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Carlos Artieda.
chartieda@gmail.com
RESUMEN
La competencia feroz en los mercados especialmente con productos posicionados de bajo precio,
las políticas de controles de precios por parte del estado, las políticas tributarias y arancelarias, la
globalización de los mercados, los avances tecnológicos y de las comunicaciones hacen cada vez
más compleja la gestión de las pequeñas y medianas empresas. Por lo que se hace necesario un
estudio sobre la aplicación de los sistemas de costos como herramientas estratégicas en la gestión
empresarial.
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Análisis de los sistemas de costos como herramientas estratégicas de gestión en las
pequeñas y medianas empresas (PYMES)
ABSTRACT
Fierce competition in the markets especially positioned low priced products, price control
policies by the state , tax and tariff policies , globalization of markets , technological advances
and communications become more and more complex management of small and médium sized
enterprises. So a study on the implementation of cost systems as strategic tools in business
management is necessary.
The direction of the small and médium sized enterprises have to solve their problems
by implementing continuous improvement processes in the value chain and implementing
strategies to compete in markets with cost systems that allow transfer the value added to
consumers , maximizing their returns. Therefore the mission of business will be to implement
and promote the development of systems and tools that systematize costs continuous
improvement, using a systems framework and a language of cost efficiencies.
The study is exploratory and descriptive bibliographic research with the art of
documentary analysis in primary and secondary sources was applied. Of it is revealed that small
and médium sized enterprises have serious difficulties in the implementation of modern costing
systems as sources of competitive advantage , especially in sectors of the economy that are
controlled by the state costs, prices and profit margins , and the effects of externalities in the
markets.
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INTRODUCCIÓN
El presente estudio analiza el estado del arte en la aplicación de las herramientas estratégicas
de los sistemas de costos dando énfasis en un enfoque gerencial con la finalidad que las PYMES
generen valor agregado en el proceso de gestión.
Según, Chacón Galia (2006), los sistemas de costos alimentan a los sistemas de control de
gestión con una información oportuna, pertinente y comparable a fin de que se traduzcan en
estrategias diseñadas para hacer frente al nuevo contexto de los negocios en resultados
empresariales.
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pequeñas y medianas empresas (PYMES)
El análisis permite una revisión crítica del aporte de los diferentes sistemas de costos y
estrategias competitivas en el corto, mediano y largo plazo al proceso de gestión de las PYMES.
El presente artículo sobre el estudio de los sistemas de costos como herramienta estratégica
en las decisiones de las pequeñas y medianas empresas, es un aporte original como factor
innovador para un nuevo posicionamiento de gestión en este campo.
A fin de determinar que los sistemas de costos son un aporte a la gestión de las pequeñas y
medianas empresas, se aplica un análisis concreto de los datos empíricos disponibles entre el
2010 y 2014, a fin de demostrar que los resultados de la gestión de las PYMES y la justificación
de la relevancia y validez de los materiales primarios utilizados a través de estudios sectoriales,
datos empresariales y una encuesta realizada a este tipo de empresas en diversos sectores de la
economía.
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nuevos ingresos,
amenaza de sustitutos,
poder negociador de los compradores,
poder negociador de los proveedores, y,
la rivalidad entre los actuales competidores.
La competencia en un sector industrial opera en forma continua para hacer bajar la tasa ROI
hacia la tasa competitiva del rendimiento mínimo (mercado libre). Por lo tanto los inversionistas
no toleran los rendimientos por debajo de esta tasa mínima de rendimiento, debido a la
alternativa de invertir en otros sectores. Además las empresas que ganan por debajo del
rendimiento mínimo van a la quiebra.
Hansen y Mowen (2007), la gestión estratégica de costos emplea el uso de datos de costos
para desarrollar e identificar estrategias superiores que produzcan una ventaja competitiva
sostenible. Dichas ventajas consisten en la creación de un mejor valor para el cliente, con base a
un costo más bajo o igual en comparación a los que ofrece la competencia.
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1) cadena de valor,
2) posicionamiento estratégico y,
3) causales de costos,
1) Cadena de valor.
Por muchos años las organizaciones han manejado un sin fin de actividades que sin duda le
han agregado valor a los productos o servicios ofrecidos; sin embargo a pesar de estas, existen
otras que se desarrollan en las diferentes áreas funcionales de la organización, y que no siempre
agregan valor a los productos; por el contrario, son consideradas actividades sin valor añadido
que como tal, deben reducirse al máximo o en el mejor de los casos eliminarlas por completo.
Las actividades de valor, forman parte de la cadena de valor de las organizaciones, la cual se
integra a un sistema mayor denominado sistema de valor, que incluye la cadena de valor de los
agentes externos con los cuales interactúa la organización para lograr sus objetivos estratégicos
(proveedores y distribuidores).
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componentes, hasta que el producto terminado se entrega finalmente en las manos del
consumidor.
2) Posicionamiento estratégico
a) liderazgo en costos,
b) diferenciación, y
c) enfoque.
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Las dos primeras consideran una perspectiva amplia, mientras que la de enfoque maneja una
visión limitada del panorama competitivo de la empresa o sector en el cual se desenvuelve con
una demanda inelástica.
3) Causales de Costos
Las organizaciones tienen dentro de su cadena de valor infinidad de causales de costos que
dependerán de las actividades de valor que realice; Shank y Govindarajan (1995), en el campo de
gerencia estratégica de costos, se acepta el hecho que los costos son causados o impulsados por
muchos factores, los cuales se interrelacionan en forma compleja.
Entender el comportamiento de los costos, implica analizar la reciprocidad entre las causas y
las actividades que los generan. En la contabilidad gerencial, el costo es básicamente función de
una sola causa: el volumen de producción. Los conceptos de costos relacionados con el volumen
de producción han penetrado el pensamiento de las teorías tradicionales de costos, sin embargo,
en la GEC, el volumen de producción se considera que capta muy poco de la riqueza que genera
el comportamiento de los costos (Shank y Govindarajan, 1995).
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Los causantes de costos (cost driver), serán entonces cualquiera de las mediciones de una
salida que ocasione costos, es decir que provoque el uso de recursos costosos (Horngren,
Sundem y Stratton, (2006), para Hansen y Mowen (2007), constituyen las bases de asignación
empleadas para fijar costos a determinados productos o servicios, son conocidos también como
inductores de costos, impulsores de costos, generadores de costos, conductores de costos.
Hansen y Mowen (2007), Shank y Govindarajan (1995) y Porter (2000), determinan que son
estructurales, de ejecución o procedimiento.
d) Tecnología: son los métodos tecnológicos empleados en cada etapa de la cadena de valor
de la empresa, y
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Horngren, Sundem y Stratton (2007), enmarcan las causales de costos en cada una de las
funciones de la cadena de valor de la empresa, mientras que Hansen y Mowen (2007), las
operacionaliza a nivel de cada una de las actividades cotidianas creadoras de valor.
Este modelo tiene los siguientes componentes tanto desde el punto de vista de la
producción como de operación y comercialización de los productos:
c) Márgenes de Rentabilidad
Horngren, Foster & Rajan (2012), señalan que las compañías del sector manufacturero
compran materiales y componentes y los convierten en productos terminados. Las compañías
del sector comercial compran y luego venden bienes tangibles sin cambiar su forma básica.
Mientras que las compañías del sector servicios ofrecen productos intangibles.
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estructura se debe añadir el efecto de las ventas a fin de analizar la rentabilidad a través de
márgenes de contribución cuyos niveles dependerá de la industria en que se desarrolla la
PYME.
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Bajo este sistema de costos Horngren, Foster & Rajan (2012), señalan los procedimientos
que deben seguir las empresas:
I. Fijación del precio de venta objetivo del producto en el contexto de las necesidades del
mercado y de la estrategia de la competencia: se deben determinar las necesidades no
satisfecha de los actuales o potenciales clientes, teniendo en cuenta la evolución de la
competencia en este terreno, y estudiar el importe que el mercado está dispuesto a pagar,
considerando la mayor cantidad de variables posibles relacionadas con la situación
económica en general, el mercado en particular y el producto y sus bienes competitivos o
sustitutivos en forma específica. Toda esta información se debería obtener básicamente de
investigaciones de mercado. El proceso de cálculo del costo partiendo del mercado empieza
por la identificación del precio de venta objetivo. Este precio debe reflejar el valor percibido
del producto a los ojos del cliente, la funcionalidad relativa anticipada y el precio de ventas
de los competidores, así como los objetivos estratégicos de la empresa para el producto.
Los directivos, al fijar el precio objetivo del mercado, también han de conocer los precios
de los productos que compiten con los propios. Si los productos de la competencia tienen una
mayor funcionalidad y calidad, el precio de venta objetivo tendrá que ser más bajo que el de
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los competidores. Si la funcionalidad y la calidad son mayores, los precios de venta pueden
ser iguales que los precios de los competidores (con lo que se incrementa la cuota de
mercado) o superiores (con lo que se incrementan los beneficios).
II. Determinación del margen de beneficio deseado o “Target profit”: La empresa debe
definir el beneficio que considera satisfactorio por la venta de un determinado bien o servicio
y esta decisión debe hallarse inserta en la planificación estratégica de la organización.
III. Cálculo del costo objetivo que debe ser alcanzado: el costo objetivo surge como
diferencia entre el precio de venta esperado (punto I) y el margen de beneficio deseado
(punto II).
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Con respecto al costo actual o corriente, es el costo que se erogaría para obtener un
determinado producto dentro del contexto productivo y tecnológico vigente en la empresa.
En esta etapa, se trata de establecer dicho valor mediante la estimación de costos calculados
de acuerdo con las técnicas conocidas. Dentro de este esquema es necesario mencionar que
se pueden presentar dos alternativas:
Que se trate de un producto existente o uno nuevo pero que guarde similitud con los
procesos actualmente ejecutados y que por lo tanto no requiere de nuevos equipos o
renovación tecnológica alguna.
Que se trata del desarrollo de productos innovadores y complejos en los cuales el
grado de incertidumbre en cuanto a los métodos de elaboración es considerable.
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(por ejemplo valor total de los materiales, costos de conversión en planta, costos de
comercialización, costos de diseño, etc.).
Las empresas aplican los sistemas: target costing y target Prices para los procesos
productivos conjuntamente con los sistemas de ingeniería inversa.
4) Costo Plus
Cuevas F. (2002), tradicionalmente los gerentes han usado un enfoque basado en el costo
para fijar los precios de largo plazo. La impresión general para establecer un precio de venta
basado en el costo es añadir un margen de utilidad al costo.
En esta forma, el costo más el margen de utilidad es la base del precio propuesto. El
tamaño del margen depende del objetivo deseado sobre la utilidad operativa. Los precios
objetivos pueden basarse en una serie de diferentes márgenes, que a su vez dependen de
diferentes costos.
Kaplan y Cooper (2003), la metodología del costo basado en actividades – CBA, se define
como un mapa económico de los costos y la rentabilidad de la organización con base a las
actividades, cuyo objetivo fundamental de acuerdo con Horngren, Datar y Foster (2007), es la
identificación de actividades individuales como objetos fundamentales de costo.
Por esta razón, las empresas deben reconocer la importancia de implementar en una
organización esta metodología, ya que permite determinar el costo de los productos y servicios
con una mayor exactitud; la finalidad es perfeccionar el sistema de costos de las empresa, para lo
cual debe cumplir una serie de pasos: (Hansen y Mowen, 2003):
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d. Identificar los objetos de costo y especificar la cantidad que consume cada actividad
mediante los objetos de costos específicos.
METODOS
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información sobre precios, costos y márgenes de rentabilidad que fueron analizados a fin de
poder emitir conclusiones.
RESULTADOS
El estudio realizado cumple con los objetivos propuestos sobre el análisis a las pequeñas
y medianas empresas y la aplicación de los sistemas de costeo como herramientas de gestión
para el control de los procesos de producción/importación, logística y comercialización de los
productos en los mercados objetivos.
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empresas no tienen planes estratégicos de mediano y largo plazo, no han implementado sistemas
de procesos y cumplen con las normas y procedimientos tributarios y fiscales como señala el
marco legal.
Existen pequeñas y medianas empresas que importan los productos, ponen un margen y
lo comercializan, sin haber realizado un análisis estratégico del sector donde va a desarrollar sus
negocios, carecen de estudios de mercado, se orientan por sus intuiciones, percepciones o
implementan estrategias de copiar negocios para entrar en la competencia.
Las pequeñas y medianas empresas que tienen procesos de producción, están tienen
serias dificultades en conseguir materias primas e insumos, las mismas que tienen un alto origen
en los mercados extranjeros existiendo altas barreras de entrada impuestas por los proveedores o
la gran industria.
Además las pequeñas y medianas empresas están sometidas a externalidades por los
efectos de las políticas arancelarias, tributarias y fiscales. Por lo tanto la generación de flujos de
efectivo en mercados totalmente competitivos en donde se desarrollan estas empresas tiene un
alto riesgo e incertidumbre para obtenerlo, a esto se suma los altos costos de capital con que
deben financiar los procesos de importación, producción y comercialización de productos.
Desde el punto de vista estratégico y tomando como referencia la cadena de valor, las
empresas pronostican y determinan el valor agregado de sus procesos considerando los costos de
una manera rudimentaria, por lo que la determinación de costos, la fijación de precios y la
preparación de los estados financieros lo hacen tomando como referencia la cantidad, los valores
históricos de materias primas e insumos en forma global, por lo que no disponen de información
relevante para la toma de decisiones.
Los costos de mano de obra son relevantes, de los cuales juegan papel preponderante los
costos de mano directa y mano de obra indirecta, siendo por lo tanto su cálculo de manejo de
tiempos productivos y tiempos muertos por líneas de producción y de complejidad de vital
importancia en la determinación de los costos directos. Por lo tanto las empresas a fin de
determinar sus eficiencias de cotos deben conocer la información de tiempos por cada proceso
productivo, por producto, concentración y forma de presentación. Del estudio se determina que
no se tiene claro la aplicación de los sistemas de costos directos o variables hacia los procesos de
fijación de precios y más aún si son controlados por el estado.
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de fabricación por carecer de sistemas de información gerencial, que permitan cruzar las
fronteras de la estrategia competitiva, el posicionamiento estratégico y alcanzar la competitividad
y lo más importante medir si generan o no valor agregado para los inversionistas.
Hoy en día la responsabilidad social de las empresas tratan los costos desde la óptica del
control del medio ambiente. Para el efecto varias pequeñas y medianas empresas están dando
énfasis al tratamiento de los desechos sólidos, gaseosos y líquidos contaminantes especialmente
de empresa que manejan productos químicos, y desechos altamente peligrosos. Al respecto los
sistemas contables no registran en forma apropiada los conceptos y costos en que se incurren
bajo esta clasificación, estos se los registra en forma global. De igual forma el reparto de los
costos hacia las áreas de producción, comercialización y administración se las hace en forma
general y en función del volumen como medida de asignación.
Las pequeñas y medianas empresas aplican los sistemas tradicionales de costos para
cumplir con el marco legal vigente y establecer estados financieros que serán declarados al fisco,
es decir es una contabilidad fiscalista, así como para la presentación al entorno social
empresarial: instituciones financieras y bancarias, fisco, proveedores, socios y empleados. Pero
este tipo de información no es para fines de tomar decisiones estratégicas porque se desconocen
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los costos dentro de la cadena de valor, se desconoce el valor agregado generado para crear
valor, se desconocen las eficiencias de costos dentro de la estructura de los procesos productivos,
no permite a la empresa hacer benchmarking, no pueden aplicar just in time (justo a tiempo) a los
procesos de control de inventarios, por lo que únicamente la aplicación de nuevos sistemas de
costos como: Direct Cost, Target Cost & Target Price, Costo Plus y/o Activity Based Costing.
CONCLUSIONES
Es indudable que las pequeñas y medianas empresas generan empleo, pero se diluye su
rentabilidad en el tiempo al desconocer sistemas de costos que les permitan tomar decisiones
sobre eficiencias en los costos, determinar procesos y actividades que generen valor agregado
para los consumidores, determinar causa y efecto en los costos dentro de la cadena de valor.
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Las pequeñas y medianas empresas aplican sistemas de costos totales o full costing,
desconociendo los costos de las distintas unidades de producción, no permite a la empresa hacer
benchmarking, y aplicar just in time (justo a tiempo) a los procesos de control de inventarios.
La fijación de precios en este tipo de empresas se la hace en forma general, tomando los
datos de la contabilidad que dispone. De igual forma para las empresas que están controlados sus
costos, la determinación de precios se hace en función de lo que dictaminan los entes de control.
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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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Govindarajan, V. & Shank, J. (1995). Gerencia Estratégica de Costos. Colombia: Edit. Norma.
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pequeñas y medianas empresas (PYMES)
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