LECCIÓN 1 de 6

Qué son y por qué son importantes

Descubra el rol de la creatividad en la innovación. Aprenda por qué ambas son esenciales
para su organización y para usted.

¿Qué es la innovación?

Los conceptos de innovación y creatividad constituyen en conjunto la parte vital de la

creación de valor, pero resulta difícil definirlos. Además, dada la excesiva frecuencia con la
que se utilizan estos términos, están repletos de conceptos erróneos. ¿A qué nos referimos
exactamente cuando hablamos de "innovación" y de "creatividad"?

Definición de innovación
Peter Drucker, el legendario experto en gestión, dijo en una ocasión: "Los negocios solo
tienen dos funciones: el marketing y la innovación". Denominó la innovación como "el
instrumento específico del emprendimiento, el acto que dota a los recursos de una nueva
capacidad para crear riqueza".
La innovación es: Concebir y traducir una idea o invención en un nuevo producto, servicio,
proceso o modelo de negocios que crea valor.
Sin embargo, la definición de innovación a menudo depende de a quién se le pregunte.
Algunos expertos y empresarios creen que la palabra se ha utilizado con demasiada
frecuencia y afirman que muchas personas llaman innovación a lo que en realidad es un
producto de gran calidad o una mejora de los procesos, pero nada revolucionario.
Los puristas utilizan la palabra innovación para referirse únicamente a los inventos que
suponen un gran cambio para la civilización, como la electricidad, la imprenta, los
automóviles, el teléfono e Internet.
Sin embargo, casi todos los demás reconocen que existe un amplio espectro de significados.
En su opinión, la innovación puede ser:
 Inventar un producto que no existía, como el material de embalaje que se infla
alrededor de los productos empaquetados.
 Hacer de un subproducto o producto básico subestimado uno rentable, por ejemplo,
convertir la piel sobrante de los arándanos en un aperitivo para los consumidores.
 Ampliar el alcance y la aplicación de un producto, como descubrir que una vacuna
pensada para niños también ayuda a las personas mayores.
Más que productos
Las innovaciones pueden adoptar muchas formas, incluidas las siguientes:

 Innovación de productos, como las tiras para blanquear los dientes que los
consumidores compran en una tienda y utilizan en casa para evitar costosas e
incómodas visitas al dentista.
 Innovación de servicios, como los servicios de noticias personalizados que ofrecen
una publicación en línea en la que los suscriptores reciben con la frecuencia que
ellos elijan únicamente el contenido que se adapta a sus intereses particulares.
 Innovación de procesos de negocios, como un nuevo proceso para fabricar vidrio
plano que integra, automatiza y acelera la producción, con la consiguiente
reducción de los costos y mejora de la calidad final.
 Innovación de modelos de negocio, como un servicio de reserva de automóviles a
corto plazo que cobra a los clientes en función del tiempo y millaje, y ofrece
multitud de ubicaciones donde poder recoger sus vehículos.

Niveles variables

Otra forma de clasificar las innovaciones es según su nivel de impacto. Algunas

innovaciones son incrementales y otras, radicales. Estas son tres clasificaciones comunes: *

 Las innovaciones de eficiencia fabrican el mismo producto o servicio más barato,

por ejemplo, una aplicación de software que automatiza las verificaciones de
crédito. Las empresas que se centran exclusivamente en este tipo de innovaciones
agilizan las operaciones, con lo que sacan el máximo partido a los ahorros
fundamentales y a los beneficios adicionales de las operaciones existentes. El
retorno de la inversión de dichas innovaciones se puede obtener en un plazo de solo
12 a 18 meses.
 Las innovaciones de mantenimiento convierten los buenos productos en
mejores, como ocurre con el automóvil híbrido, el desarrollo continuo de
microprocesadores aún más rápidos y la creación de dispositivos médicos de
exploración de mayor potencia y resolución. Las innovaciones de mantenimiento
representan la mayoría de innovaciones tecnológicas y modelos de negocios de la
mayor parte de los sectores. Muchas, aunque no todas, se consideran innovaciones
incrementales. Ayudan a empresas establecidas a vender más productos y obtener
más beneficios de los clientes convencionales más valorados.
 Las innovaciones disruptivas transforman los productos o servicios costosos y
complejos en unos más asequibles, sencillos y cómodos, y así atraen a los clientes
nuevos o menos exigentes. Por ejemplo, el cambio de la fotografía química a la
digital, el desarrollo de microprocesadores baratos que se utilizan en numerosos
dispositivos informáticos y la creación de escáneres de ultrasonidos portátiles que
 se pueden utilizar en espacios como las salas de emergencias. Las innovaciones
disruptivas tienen un gran potencial para estimular el nuevo crecimiento, ya que
remodelan los mercados y a menudo llegan a sustituir las tecnologías existentes, o
crean unas completamente nuevas. Se denominan disruptivas porque normalmente
se diseñan primero para un conjunto de consumidores diferente y, más adelante, se
hacen para un mercado más amplio obligando a la bajada de precios del mercado
existente.

Desencadenantes de la innovación
La innovación puede desencadenarse por una amplia variedad de desarrollos,
problemas y oportunidades, ya sean internos o externos a la organización.

 Desencadenante y Ejemplos
 Eventos inesperados
 La agitación política provoca la pérdida de una fábrica en el extranjero; en
respuesta, una empresa desarrolla un nuevo conjunto de procesos de negocio
para gestionar su cadena de suministro.
 Un competidor arribista surge inesperadamente en un importante mercado en el
que la empresa se ha propuesto crecer, por lo que esta desarrolla una línea de
productos nueva para competir exitosamente con el nuevo participante.
 Necesidades del proceso
 Hay disponible una nueva materia prima y una empresa ajusta sus procesos de
fabricación para poder utilizarla.
 El aumento de las quejas de clientes hace que una empresa reconfigure sus
procesos de cumplimiento de pedidos y de servicio posventa.
 Cambios en la estructura organizacional
 Una empresa que fabrica dispositivos de identificación por radiofrecuencia
compra otra empresa que ofrece servicios de consultoría de ingeniería. El
comprador reconfigura su modelo de negocio para justificar los ingresos de
ventas de productos y de servicio de consultoría.
 Cambios demográficos
 Una empresa de servicios financieros identifica una creciente demanda por la
planificación financiera y los seguros de cuidado a largo plazo a medida que
buena parte de la población va alcanzando la edad de jubilación, así que la
empresa desarrolla una gama de ofertas relacionadas.
 Cambios en la percepción de los consumidores
 El reconocimiento de la línea de productos de limpieza de una empresa está
aumentando entre los consumidores. Para aprovechar esta circunstancia, la
empresa lanza una nueva línea de servicio: una cadena de lavado automático
con sus conocidos productos de limpieza.
 Nuevos conocimientos y tecnologías
 Una nueva tecnología reduce a la mitad el tiempo de fabricación de un producto
que antes resultaba demasiado caro fabricar.
 Nuevas normas
 Una norma inminente prohibirá el uso de un producto químico que actualmente
se utiliza en la fabricación, así que la empresa desarrolla una alternativa antes
que sus competidores.
 Cambios a largo plazo o irreversibles en los costos de insumos
 Un aumento sustancial e imprevisto de los costos energéticos obliga a una
empresa a rediseñar sus productos para reducir su costo de fabricación y envío.

¿Por qué innovar?

Actualmente, innovar en los productos, servicios, procesos y modelos de negocio es

más importante que nunca para organizaciones de todo tipo, puesto que los
vertiginosos cambios remodelan continuamente el mundo del comercio:

 Los ciclos de vida de los productos son más cortos que nunca. Si quieren seguir
atrayendo a los clientes, las empresas deben generar nuevas ofertas más
rápidamente.
 Están surgiendo nuevos competidores en lugares inesperados. La competencia
desconocida puede aparecer en cualquier parte: en un mercado emergente al otro
lado del mundo o en un pequeño arribista a la vuelta de la esquina. Para sobrevivir,
las organizaciones deben mejorar constantemente sus procesos y modelos de
negocio.
 Las tecnologías están en continuo desarrollo. Estos avances lo están cambiando
todo: desde la forma de comprar de los consumidores hasta cómo colaboran las
organizaciones con sus socios y cómo desempeñan el trabajo los empleados. Para
sacar el máximo partido a los equipos de trabajo, a las operaciones empresariales y
a sus clientes, las organizaciones deben aprovechar los numerosos tipos de avances
tecnológicos.

Para conseguir sus objetivos y lograr y mantener una ventaja competitiva pese a los
constantes cambios, las organizaciones deben seguir innovando. Además, no pueden
permitirse el lujo de esperar de brazos cruzados a que surjan nuevas ideas; deben
fomentar un entorno propicio para la innovación cultivando la creatividad.
¿Quién incita a la innovación?
El impulso de dar un empujón a la innovación para abordar los desafíos y aprovechar
las oportunidades puede proceder de varias direcciones. En algunos casos, puede
que los altos ejecutivos de su organización pidan a todos los gerentes que identifiquen
las oportunidades para la innovación y se pongan manos a la obra. En otros, puede
que usted y los miembros de su equipo identifiquen rutinariamente estas
oportunidades durante el transcurso de su trabajo diario y propongan estrategias para
aprovechar esas oportunidades.

La innovación ya no es solo responsabilidad de quienes trabajan en investigación y

desarrollo (I+D) o en las unidades de desarrollo de productos, sino de todos los
gerentes.

¿Qué es la creatividad?

La creatividad, gestionada eficazmente, puede conducir a la innovación. Para

entender la función de la creatividad, piense lo que es y lo que no.
Muchos creen que la creatividad es una característica solamente de los artistas y los
inventores. Otros piensan erróneamente que solo se trata de un talento y que, para
que un equipo innove, simplemente hay que incorporar a algunos "creativos" y confiar
en que ofrezcan sus ideas revolucionarias.

Ninguna de estas representaciones es precisa. La experiencia demuestra que unas

visiones tan limitadas en realidad lo que hacen es restringir la innovación.

Definición de creatividad
La creatividad es:

El desarrollo y la expresión deliberados de nuevas ideas que pueden ser

útiles.
La creatividad es un proceso orientado a cumplir con las metas diseñado para
solucionar un problema en particular o para satisfacer una necesidad específica.
Cuando se cultiva y gestiona bien, puede conducir a muchas formas diferentes de
innovación, como productos y servicios nuevos y valiosos, y procesos y modelos de
negocio.

Como gerente, es responsable de cultivar y gestionar la creatividad de su grupo.

Incluso si no ha tenido la oportunidad de seleccionar personalmente a los miembros
del equipo, puede modelar su forma de interactuar e influir en su entorno de trabajo
para fomentar la creatividad. Si hace esto eficazmente, dará rienda suelta a la
capacidad de innovación del equipo.
Cinco mitos acerca de la creatividad

Componentes de la creatividad individual *

La creatividad en el individuo consta de varios componentes:

 Conocimiento especializado: se trata de un conocimiento técnico, intelectual y de
procedimientos que lleva años acumular. Las personas la adquieren analizando los
problemas y las posibilidades desde muchos ángulos diferentes, reflexionando y
buscando activamente más información sobre ellos.
 Destrezas del pensamiento creativo: estas habilidades reflejan cómo afrontamos
los problemas las personas. Nacen de la personalidad y del estilo de trabajo de cada
uno. Por ejemplo, una persona puede desmontar algo para examinar las piezas y ver
cómo simplificarlas.
 Motivación: los datos de un proyecto de investigación en el que participan más de
50.000 gerentes de 20 países diferentes revela que cuanto más inquisitivos e
imaginativos sean, más se mueven por puro reconocimiento o curiosidad científica
en lugar de por necesidades comerciales. *

Pensamiento de equipo
El proceso creativo implica dos tipos de pensamiento de equipo:

 Divergente: para comenzar el proceso creativo, lo primero que hace su equipo es

optar por el pensamiento divergente. Los miembros rompen con las formas
establecidas o convencionales de ver y hacer las cosas, y descubren conexiones
únicas entre asuntos e ideas sin aparente relación. Lo que más cuenta en esta fase
es la variedad de ideas, no su similitud o aplicación práctica.
Cuando fomenta el pensamiento divergente en su equipo, obtiene el abanico más
amplio posible de ideas, ya que promueve la creatividad individual y colectiva; el
choque de ideas muy diversas presentadas por individuos muy distintos en el
equipo.
  Convergente. Después de que un equipo haya generado gran cantidad de ideas
mediante el pensamiento divergente, los miembros avanzan al pensamiento
convergente: evalúan las ideas que generaron, determinan cuáles son realmente
nuevas y merece la pena desarrollar, y eligen las mejores a fin de encontrar la
solución óptima para abordar un problema o aprovechar una oportunidad.
Con el pensamiento convergente, ayuda a los miembros de su equipo a analizar
conjuntamente las ideas desde diferentes puntos de vista y a determinar cuáles son
más viables y valiosas. Es la creatividad del proceso en acción.

Fomentar las condiciones correctas

Fomentar las condiciones necesarias para la creatividad y la innovación en su equipo
es una de las formas más importantes de ser creativos que tienen los gerentes.
Aunque puede suponer un desafío, vale la pena el esfuerzo. Para ello, debe:

 Moldear a un equipo creativo seleccionando y gestionando a los miembros del

grupo específicamente para maximizar la creatividad.
 Establecer el entorno psicológico canalizando de forma productiva las diferencias y
hacer que asumir riesgos les resulte seguro.
 Enriquecer el entorno físico de formas que fomenten la diversión, la creatividad y la
generación de ideas.
 Proporcionar estimulación externa a su equipo exponiéndolo a eventos y personas
que estimulen su forma de pensar sobre los cambios en el terreno empresarial y las
nuevas posibilidades.
 Desencadenar las ideas ayudando a los miembros del grupo a identificar los
problemas u oportunidades que exigen la creatividad y la innovación, y
ayudándoles a generar opciones.
 Ayudar a su grupo a converger en la mejor opción para solucionar un problema o
capitalizar una oportunidad.
LECCIÓN 2 de 6

Dar forma a un equipo creativo

Tanto si está creando un equipo completamente nuevo como si trabaja con uno
existente, puede moldearlo de formas que maximicen su creatividad. Descubra cómo
los gerentes innovadores dominan esta destreza fundamental.

Valor de los equipos creativos

Un equipo creativo es:
Un grupo en el que los diversos miembros contribuyen con un pensamiento y unas
destrezas complementarios para producir algo de valor.
El trabajo creativo se alimenta de una mezcla de talentos y de atributos personales que rara
vez existen en una sola persona. Requiere la capacidad de ver los problemas con una
mirada nueva, junto con las destrezas para transformar una idea prometedora en una
innovación rentable.
Un equipo creativo ofrece unos resultados mejores de los que nadie podría conseguir
trabajando solo. Además, debido a la velocidad y al alcance del negocio actual, junto con la
intensidad de la competencia global, los equipos creativos se han convertido en fuentes
cada vez más importantes de innovación.
R E C OM E N D AC I ON E S D EL E DI T O R

Características de los equipos creativos

Un equipo creativo cuenta con una mezcla paradójica de características:
Pongamos como ejemplo la "mente de principiante" frente a la experiencia y el
conocimiento. Para hacer su mejor trabajo, su grupo necesita una experiencia y unos
conocimientos amplios sobre los problemas que intenta resolver. No obstante, al mismo
tiempo requiere unas perspectivas nuevas que no estén limitadas por la sabiduría
predominante o por las formas establecidas de hacer las cosas.
Esta "mente de principiante" representa la perspectiva de un recién llegado: alguien curioso,
alegre y dispuesto a preguntar cualquier cosa porque no es consciente de lo que no sabe.

Diversidad intelectual
Además de demostrar características paradójicas, un equipo creativo cuenta con diversidad
intelectual, la cual se manifiesta de dos formas:

 Diferentes áreas de conocimiento especializado y un extenso conocimiento de la

variedad de disciplinas que aportan los diferentes miembros del equipo; hay
personas cercanas a los clientes y otras expertas en nuevas tecnologías.
 Variedad de formas de pensar (estilos de pensamiento) personificadas en los
miembros del equipo; hay personas que consideran el panorama general y otras
que prestan atención a los detalles.
Nota: La diversidad intelectual no es sinónimo de diversidad étnica y de género. Estos dos
tipos de diversidad a menudo amplían la variedad de pensamiento de un grupo, pero no la
garantizan.

Experiencia y conocimiento especializado diversos

La creatividad en un equipo surge de la intersección de diferentes disciplinas. Los
miembros del equipo que aportan conocimiento especializado y conocimiento sobre
disciplinas diferentes aumentan la creatividad del grupo.
EJEMPLO

Una investigadora del ámbito de la genética ha reunido a los miembros del equipo de disciplinas
diferentes, incluidas la biotecnología y la química orgánica, para dedicarse a los descubrimientos
que están haciendo avanzar este campo. Cree que los científicos de un campo determinado tienden
a empaparse de la misma bibliografía y asimilar los mismos prejuicios. Los sistemas de evaluación
de pares y de concesión de subvenciones refuerzan las visiones predominantes e ignoran las ideas
creativas. Esto hace que resulte importante contratar a personas de otros campos científicos que
puedan aportar nuevas perspectivas. *
Alrededor del 60% de las innovaciones en diversos campos las realizaron personas ajenas a
su campo. Considere las siguientes, todas ellas realizadas por "extraños" en su primer año
en el campo:

 Refrescos y cervezas "light"

 Cajas registradoras electrónicas
 Zapatillas de correr
 Pañales desechables
 Entrega de paquetes de un día para otro
 Vaqueros de marca *
Estilos de pensamiento diferentes
Cuando los integrantes de un grupo tienen diferentes estilos de pensamiento, todo el equipo
gana en creatividad y hay más probabilidades de generar productos, servicios y formas de
hacer negocios más innovadores.
El estilo de pensamiento de una persona es la forma inconsciente en que entiende el mundo
e interactúa con él. Cuando se enfrenta a un problema o a una oportunidad, normalmente lo
abordará de la forma en que se sienta más cómodo. Y, aunque cada estilo tiene sus ventajas,
ninguno es mejor que los demás.
No puede obligar a las personas a adoptar un estilo de pensamiento diferente al que están
acostumbrados, pero puede mezclarlos en su grupo para que juntos conciban ideas y
soluciones que reflejen una variedad de perspectivas.
Como gerente, también es importante que reconozca su propio estilo de pensamiento.
Hacerlo le ayudará a mantener a raya sus propios prejuicios cognitivos e intelectuales y a
incluir en su equipo personas que piensan diferente a usted, lo que fomentará más aún la
diversidad del grupo.
E N C U E ST A
Indicador de Tipología de Personalidad Myers-Briggs (MBTI)
Existen muchas formas diferentes de describir cómo piensan las personas. No obstante,
para garantizar que su grupo tiene todas las características necesarias para el trabajo
creativo, es importante que aprenda a reconocer y describir los diferentes estilos de
pensamiento.
Un modelo para describir cómo diferimos en nuestros enfoques, el Indicador de Tipología
de Personalidad Myers-Briggs (MBTI), desglosa los estilos de pensamiento en cuatro
categorías, incluidas dos tendencias opuestas en cada una de ellas.

Tendencias opuestas de Myers-Briggs

Todo el mundo muestra todas las tendencias del modelo Myers-Briggs, pero lo hacen en
diferentes grados. Por ejemplo, si usted tiene una gran tendencia a ser emocional, eso no
significa que sea incapaz de aplicar el pensamiento lógico. Más bien, cuando toma
decisiones, también tiene en cuenta cómo podrían afectar a las relaciones clave.
¿Cómo describiría su propio estilo de pensamiento? Conocer el suyo le ayuda a apreciar los
demás: comienza a entender cómo las diferentes perspectivas pueden complementar o
completar la suya.
Imaginemos que es particularmente bueno en generar ideas poco comunes. Para
convertirlas en algo productivo, necesitará que los miembros de su equipo cuenten con unas
potentes capacidades analíticas. Ellos podrán evaluar si sus innovadoras ideas ayudarán a
satisfacer las necesidades de los clientes. También le harán falta personas que sepan
convertir su idea en un producto o servicio rentable.

Incorporar la diversidad intelectual en su

equipo
Para incorporar la diversidad intelectual en su equipo, debe contratar por diversidad, lograr
un equilibrio entre los tipos de personas e integrar a los miembros diversos.

Contratar por diversidad

Si su equipo carece de conocimiento especializado, conocimientos y estilos de pensamiento
diversos, busque fuera del grupo para encontrar lo que necesita.
Primero, en otras partes de su organización. ¿Hay personas con diferentes estilos de
pensamiento o experiencia que podrían formar parte temporalmente del trabajo de su
equipo? Si la respuesta es no, salga de la organización e incluso de su sector.
EJEMPLO

Los ingenieros que trabajan en una fábrica de cerámica están teniendo dificultades para sacar este
material de sus moldes. Se dan cuenta de que su problema tiene que ver con la congelación rápida,
no con la cerámica. Por ello, en vez de buscar a otros expertos en cerámica, recurren a los
especialistas en congelación rápida: los del sector alimentario.
Cuando esté en condiciones de contratar a nuevos empleados para su equipo, contrate por
creatividad. Busque:

 Personas cuyas perspectivas intelectuales complementen su propio estilo de

pensamiento y sus destrezas, así como las de los demás miembros del grupo.
 Personas capaces de trabajar más allá de las fronteras funcionales y que estén
dispuestas a ello.
 Personas inconformistas e inadaptadas exigentes, sinceras * y subversivas.
 Personas que aparentemente tengan destrezas irrelevantes.
EJEMPLO

Una empresa de diseño contrata a ingenieros que también hayan trabajado como escultores,
carpinteros, artistas del grafiti y músicos de rock. Su experiencia previa, tan diversa e inusual,
ofrece una amplia paleta de ideas de diseño de productos que se pueden probar de formas
diferentes. *
  Expertos en ámbitos no relacionados
EJEMPLO

Una empresa de sistemas eléctricos contrata a un profesor de química para desarrollar pilas,
aunque carece de experiencia en este campo. El profesor consigue asombrosos avances con la
tecnología de pilas de combustible con el potencial de sustituir la combustión interna. *
Cuando defina los criterios de contratación, no se limite a crear una simple lista de
conjuntos de destrezas. Dé especial importancia a aumentar la diversidad intelectual de su
grupo y a dar con destrezas que el grupo necesita pero que actualmente no tiene.
Más allá del departamento de Recursos Humanos de su empresa, considere los canales de
contratación no tradicionales, como por ejemplo:
 Colegas que puedan ofrecerle referencias
 Amigos fuera de su sector que puedan recomendar a personas cuyos estilos de
pensamiento y conjuntos de destrezas encajan con sus necesidades
 Becarios que hayan pasado un verano o un semestre en su empresa
Recuerde: Su objetivo es crear un grupo creativo. Por ello, evite contratar a una sola
persona con una perspectiva diferente, ya que pronto se sentirá aislada y podría marginarse.
Para que los estilos de pensamiento diversos marquen la diferencia, debe reunir a una masa
crítica de recién llegados que aporten nuevas perspectivas.

Logre un equilibrio
Cuando traiga nuevos miembros en el equipo, logre un equilibrio entre los tipos de
personas. Los grupos más creativos e innovadores cuentan con numerosos pensadores
generales más la mezcla adecuada de personas creativas, individuos detallistas y
conformistas. Los conformistas pueden apoyar a los radicales transgresores a la vez que
fortalecen la cohesión del grupo.
Equilibre los tipos de miembros del equipo *
Integrar a los miembros diversos
Asegurarse de que los nuevos miembros estén totalmente integrados en su equipo. Estas
tácticas le pueden ayudar a:
 Comentar con los miembros del grupo por qué es valioso incorporar a personas con
diferentes conocimientos, conocimientos especializados y estilos de pensamiento.
 Establecer las bases del respeto presentando al equipo a cada nuevo miembro.
Informe al equipo de la experiencia previa, las destrezas y los logros de la nueva
incorporación. Hágalo de manera que destaque el talento del nuevo miembro y
emocione a los demás, sin suscitar una envidia competitiva.
 Encajar a los recién llegados con otros miembros del equipo que puedan orientarles
y ayudarles a aclimatarse rápidamente.
 Asegurarse de que los miembros del grupo que representan los distintos
conocimientos, conocimientos especializados y estilos de pensamiento pueden
demostrar su valor al grupo aunque sea con pequeños detalles.
 Reunirse regularmente con los nuevos miembros para comentar sus experiencias
con el grupo y para ocuparse de otras dificultades.

Dar forma a un equipo creativo lleva tiempo y una cuidadosa reflexión, pero la inversión le
reportará grandes beneficios. Al final, conseguirá un grupo que pueda generar nuevas ideas.
De igual importancia es el hecho de que su equipo será capaz de traducir esas ideas en
nuevas formas de valor para los clientes y para su organización en general.
LECCIÓN 3 de 6

Establecer el entorno psicológico

Los grupos más creativos funcionan con una mentalidad totalmente diferente. Aprenda
potentes tácticas para fomentarla y aumentar el poder creativo de su empresa.

Gestionar la "abrasión creativa"

Cuando se junta a personas con diferentes estilos de pensamiento en un solo equipo, es
normal que se produzcan algunos desacuerdos y choques. En realidad, es algo bueno.
EJEMPLO

Usted dirige un equipo de desarrollo de un producto especializado en accesorios para mascotas. Se

está realizando una lluvia de ideas para diseñar un juguete masticable tan resistente que incluso
los perros con las mandíbulas más fuertes no puedan romperlo. Armen está convencido de que la
mejor manera de conseguirlo es fabricándolo con un nuevo tipo de material. Tova insiste en que la
forma del juguete importará mucho más que los materiales utilizados. Comienzan a discutir sobre
qué idea es mejor.
Usted tiene la misión de asegurarse de que esa "abrasión" es creativa. Con la abrasión
creativa, los miembros del equipo interactúan, escuchan los puntos de vista de los demás y
cuestionan sus supuestos. Ponen a prueba el pensamiento del otro. Como resultado, su
interacción conduce a unas ideas aún mejores.
Tal conflicto intelectual es beneficioso siempre y cuando no se convierta en algo personal
donde los miembros se ataquen entre sí.
EJEMPLO

Armen le dice a Tova: "Vamos, ¡no seas ridícula! ¡La forma no tiene nada que ver con la
resistencia!", a lo que Tova responde: "¡Armen, no seas tan testarudo, tienes que superar tu
obsesión con los materiales!"
Cuando las personas involucradas en un conflicto de ideas comienzan a atacarse a nivel
personal, se crearán bandos en el grupo, lo que perjudica su creatividad y productividad.
Para fomentar y gestionar la abrasión creativa en su equipo, debe establecer reglas de
funcionamiento, ayudarle a despersonalizar el conflicto y sacar a la luz el conflicto oculto.
HERRAMIENTA

Establecer reglas de funcionamiento

Para asegurarse de que la abrasión que surge en su grupo es creativa y no destructiva,
establezca reglas de interacción, por ejemplo:
 Respetar los puntos de vista de todos los miembros.
 Comprometerse a la escucha activa. Por ejemplo, no interrumpir a los demás, sino
plantear preguntas que confirmen que todo el mundo ha entendido lo que se acaba
de decir.
  Aceptar que todos los miembros tienen derecho a no estar de acuerdo con alguien
del equipo.
 Establecer el acuerdo de que los conflictos se abordarán de forma rápida y a través
de medios previamente acordados; por ejemplo, mediante un consenso o a través
de su autoridad final como mediador.
 Predicar con el ejemplo siguiendo las reglas establecidas para que los miembros del
equipo comprueben que son reales.
 Definir las consecuencias de infringir las reglas de funcionamiento.
EJEMPLO

Usted y su equipo colocan un gran tarro en la oficina. Cada vez que una persona interrumpa a
alguien cuando surja un conflicto de ideas, tendrá que meter un dólar en el "tarro de las
interrupciones". Cuando los miembros del equipo hayan demostrado que no interrumpen tan a
menudo como antes, el grupo utilizará el dinero del tarro para pagar un almuerzo a modo de
celebración. Piense en otra consecuencia que pueda aplicar a los miembros del equipo que
interrumpan y se encuentren a distancia.
D E L A C O L EC C I ÓN

Despersonalizar el conflicto
Si un conflicto en su equipo adquiere un giro personal, se considerará una abrasión
destructiva, no constructiva. Para revertir este hecho, recuerde a los miembros las reglas de
funcionamiento acordadas, como: "No interrumpir" y "Preguntar a los demás por sus
puntos de vista" y pídales que las apliquen.
EJEMPLO

Armen y Tova han estado generando ideas para diseñar un juguete masticable indestructible para
perros. Armen defiende el uso de un nuevo material y Tova insiste en que lo más importante es la
forma del juguete. Han intercambiado varios insultos velados, así que usted les recuerda las reglas.
Armen inspira profundamente y luego dice: "De acuerdo, Tova, entiendo que pensamos diferente
en este tema. ¿Puedes explicarme más a fondo cómo podría mejorar la forma la resistencia del
juguete?" Esta pregunta redirige el intercambio por un camino más productivo. La respuesta de
Tova puede hacer que a Armen se le ocurran más ideas.
He aquí algunos consejos adicionales para despersonalizar el conflicto:
 Anime a los miembros del equipo a asumir que todos darán lo mejor de sí
mismos. Diga a su grupo: "Vamos a asumir que todos intentamos hacer lo correcto
y que cada uno de nosotros puede ver cosas que los demás no. Consideremos
también que los puntos de vista conflictivos son una importante fuente de
aprendizaje". Recuérdeles la variedad de logros y habilidades que aporta cada
miembro. De esta forma, puede ayudar a reforzar el respeto mutuo.
 Dé a todas las partes del conflicto la oportunidad de hablar. Deje que todos los
involucrados en un conflicto describan los datos que apoyan sus puntos de vista,
como las observaciones o los informes que hayan leído. Anímeles a utilizar sus
propias palabras para describir lo que han visto o escuchado, y deje que expliquen
por qué decidieron hacer lo que ahora recomiendan.
  Anime a todos los miembros a tratar de entender las diferencias entre sus
puntos de vista. Aconséjeles que pidan a los demás que comenten las diversas
interpretaciones de los datos y que, a continuación, identifiquen las
interpretaciones alternativas. Considere agrupar a aquellas personas con puntos de
vista diferentes y proponer que resuelvan un problema específico juntos.
 Concilie los puntos de vista conflictivos. Teniendo en cuenta todos los datos e
interpretaciones que han salido a la luz, trabaje con su grupo para conciliar los
puntos de vista en conflicto y llegue a una línea de acción acordada.
Sacar a relucir el conflicto oculto
Sacar a relucir un conflicto oculto resulta fundamental para fomentar la abrasión creativa en
su grupo. El conflicto se convierte en oculto cuando un asunto parece ser suficientemente
tabú o polémico para que nadie en el equipo quiera hablar de él. Los conflictos ocultos
pueden perjudicar la colaboración creativa de su equipo porque desalientan el intercambio
abierto de opiniones e ideas, tan importante para la creatividad.
EJEMPLO

Usted dirige un equipo que incluye a personas de diferentes generaciones. Uno de los miembros
más jóvenes, Vincent, está preocupado por el hecho de que los mayores tengan dificultades para
pensar con originalidad. Cree que el hecho de que se sientan incómodos con los iPads, Facebook y
otras tecnologías implica que han perdido el contacto con la cultura joven.
Vincent se pregunta si pueden proporcionar ideas nuevas y evita interactuar con ellos durante las
sesiones de lluvia de ideas, lo que hace que las conversaciones sean menos animadas de lo que
serían si participara activamente. Además, a Vincent le preocupa que hablar en público de esto
ofenda a sus compañeros de equipo mayores y le haga parecer prejuicioso. Por eso, no comenta
sus inquietudes y nunca sale el tema en el grupo.
Para sacar a relucir los conflictos ocultos en su equipo, cree un ambiente que ayude a los
miembros a hablar de cuestiones difíciles:
 Deje claro que usted quiere que se hable de los temas difíciles. Diga: "Aunque
un tema pueda parecer tabú, no se va a castigar a nadie por tratarlo". Explique
que cualquiera puede señalar que un tema es difícil, no solo quienes ocupan los
puestos más altos. Y predique con el ejemplo. Por ejemplo, saque a colación un
asunto espinoso que personalmente a usted le parezca difícil hablar con el equipo o
cuente una historia de su propia experiencia profesional que tenga repercusión en
los miembros.
 Proponga otro canal para plantear problemas. Establezca una forma alternativa
de poner sobre la mesa los temas más difíciles, por ejemplo, informando a los
miembros de que pueden reunirse en privado con usted para ponerle al corriente
de sus preocupaciones sobre los asuntos difíciles. Después, usted podrá sacar estos
temas a relucir en una reunión común sin mencionar quién le ha informado de ellos.
De esta manera, protege su identidad y las relaciones.
 Fomente el humor. El humor puede ayudar a evitar que las personas se pongan a
la defensiva al mantener conversaciones de cuestiones difíciles. Invente una
expresión divertida para reconocer estos temas y anime a los miembros del equipo
a usarla para indicar que hay que tratar un asunto difícil.
EJEMPLO

Usted sugiere que su equipo utilice la frase "Hay un elefante en la sala" para informar a los demás
de que se enfrentan a un asunto complicado. En la siguiente reunión de equipo, Vincent dice: "Veo
un elefante en la sala. Se trata de qué hacer si pensamos que nuestros compañeros de equipo quizá
no tengan lo que hace falta para desempeñar el trabajo. Mi preocupación es que a los miembros
mayores del equipo les pueda resultar más difícil tener ideas nuevas, pero este tema parece un
tabú del que no se puede hablar".
 Facilite la conversación sobre cuestiones difíciles. Si alguien señala una cuestión
difícil, reconózcala inmediatamente, incluso si no está de acuerdo en que exista un
problema. Si no, los miembros del grupo no se sentirán cómodos sacando a colación
esos asuntos. Anime también a la persona que identificó el problema a concretar
sus preocupaciones y dar algunos ejemplos.
EJEMPLO

Cuando pide a Vincent que sea más específico, dice: "Durante la sesión de lluvia de ideas de la
semana pasada, varios de los miembros mayores del equipo no contribuyeron con tantas ideas
como hicimos los más jóvenes".
 Debata por qué el asunto parece ser un tabú. Analizar con los miembros del
equipo por qué el tema parece ser un tabú puede ayudarle a entender los supuestos
que se esconden detrás de su reticencia a comentarlo.
EJEMPLO

Se reúne con Vincent individualmente y le pregunta: "¿Por qué le parece que este tema es un
tabú?", a lo que responde: "Bueno, parece que si cualquiera de nosotros plantea una preocupación
como esta, heriremos los sentimientos de nuestros colegas y se nos tachará de tener prejuicios
hacia ellos".
 Identifique las posibles soluciones. Explore las sugerencias para tratar el tema
con su equipo.
EJEMPLO

Usted le dice a su equipo: "¿Cómo creen que podríamos abordar las preocupaciones sobre las
diferencias de edad en el equipo y lo que implican para nuestra colaboración?". Cada uno
comentará cosas diferentes. Uno dice: "Analicemos el tema sin tener en cuenta el factor de la edad:
si cualquiera de nosotros cree que alguien no contribuye durante una sesión de lluvia de ideas,
independientemente del motivo, acordemos que está bien expresar esa preocupación e invitar a
los miembros más callados del equipo a responder". Otra persona dice: "Repasemos los recursos
de creatividad que la gente mayor aporta, como una experiencia profesional y vital mucho más
extensa y profunda que nos puede ayudar a tener buenas ideas. Eso podría ayudar a aliviar las
preocupaciones sobre el hecho de que los miembros mayores no estén en contacto con las nuevas
herramientas y tendencias".

Fomentar el "fracaso inteligente"

Las ideas creativas no son perfectas desde que surgen. La mayoría, cuando nacen, tienen
fallos y deben perfeccionarse. Resista la tentación de criticar a los miembros del equipo por
sugerir ideas con fallos. En su lugar, fomente el "fracaso inteligente", es decir, un fracaso
del que los miembros del equipo pueden aprender.

Para ello, fomente una prueba y análisis rápido de las ideas; por ejemplo, utilice prototipos
para probar y desafiar las ideas de los demás y después use la retroalimentación para
perfeccionarlas.

Para fomentar el "fracaso inteligente" en su equipo, anime a los miembros a: *

 Adoptar una mentalidad "lo suficientemente buena" al presentar las ideas. Un
prototipo, simulación o boceto de una idea casi perfecta transmite a los demás el
mensaje de que "esta idea es tan genial que no necesita de la ayuda de nadie". En
cambio, una descripción suficientemente buena de una nueva idea invita a la
participación de los demás. No solo la mejoran, sino que se sienten comprometidos
a llevarla a cabo.
 Mostrarse abierto a las críticas. Invite a los miembros del equipo a hacerse
preguntas entre sí acerca de sus ideas y a aclarar la retroalimentación negativa
recibida sobre las ideas. Para que no se pongan a la defensiva, calme los ánimos
explicándoles que las críticas no son personales y que se hacen por el bien de la
causa. Ayude a establecer la sinceridad y la cooperación presentando una de sus
propias ideas con una declaración como: "Sé que todavía no está acabada, pero
espero que podamos moldearla. Necesito la ayuda de todos para desarrollarla".
 Llevar a cabo experimentos de bajo costo con las ideas del equipo. Haga que
los miembros del equipo encuentren formas baratas de obtener retroalimentación
sobre sus ideas y después aprovéchela para seguir perfeccionando sus ideas.
EJEMPLO

Antes de presentar una idea en la siguiente reunión del equipo, un miembro realiza algunas breves
llamadas telefónicas a sus amigos la noche previa. Les describe la idea, les pide su opinión y, a
continuación, utiliza sus comentarios para perfeccionarla. En el trabajo, también construye una
maqueta barata de su idea y se la muestra a los colegas para saber qué piensan.
 Hacer sus investigaciones antes del proceso oficial de la organización. Si usted
y su equipo se encuentran en una organización grande, puede que la empresa
disponga de un proceso formal para evaluar las nuevas ideas. Tal proceso puede
acabar con una idea inicial, ya que las que no cumplen con los criterios establecidos
a menudo no obtienen apoyo. Para evitar esta situación, anime a su grupo a utilizar
las redes informales para obtener retroalimentación sobre sus ideas.
EJEMPLO

Por ejemplo, los miembros del equipo pueden fabricar modelos o bocetos aproximados de una
nueva idea de producto y cubrir sus mesas de trabajo con ellos. Seguro que sus colegas
comentarán al pasar al lado. A medida que perfeccionen y mejoren los conceptos, obtendrán más
respaldo y ganarán confianza. Finalmente, cuando llegue el momento adecuado, ya podrán
introducir sus ideas en los canales formales de aprobación de la empresa.
  Aprender activamente de los fracasos. Establezca como procedimiento de
funcionamiento estándar el documentar las ideas y experimentos fallidos para que
el equipo pueda aprender de sus errores. Hágalo tanto si los errores tienen que ver
con el desarrollo de ideas, supuestos, pruebas e investigación o con otra parte del
proceso.

Establecer recompensas
La creatividad nace cuando las organizaciones cuentan con sistemas de recompensas que
animan a las personas a jugar con las ideas, probar nuevos enfoques e ir más allá de los
límites establecidos en los procesos de trabajo normales. Las recompensas correctas pueden
motivar a las personas para hacer todo esto, así como actualizar la energía creativa de su
grupo.
Las recompensas pueden basarse en los siguientes aspectos:
 Reconocimiento: por ejemplo, reconocer a un individuo o grupo con una placa, una
declaración pública o un premio
 Control: permitir que una persona o grupo participe en la toma de una decisión que
les afecta o proporcionar al grupo los recursos que necesitan para llevar a cabo un
proyecto
 Celebración: por ejemplo, reconocer el exitoso lanzamiento de un nuevo producto
celebrando una fiesta
 Renovación: ofrecer tiempo libre de la tarea
Otra forma de entender las recompensas es analizando de qué forma motivan. Una
recompensa puede ser:
 Intrínseca. Este tipo de recompensas apelan al deseo de la persona de
autorrealización o desafío, el interés y la implicación en el trabajo y la curiosidad o
el sentido del disfrute. Entre las actividades que mejoran la motivación intrínseca se
incluyen proponer tareas más difíciles y ofrecer libertad, recursos, estímulos y
oportunidades de trabajar con personas interesantes.
 Extrínseca. Este tipo de recompensas apelan al deseo de la persona de alcanzar un
objetivo distinto al trabajo en sí. Algunos ejemplos son ofrecer incentivos o
reconocimientos especiales por proponer una idea que se convierte en un producto
exitoso o regalar entradas para un codiciado acontecimiento deportivo o concierto
como recompensa por ser el que plantea más ideas.

La motivación intrínseca puede ayudar a estimular el pensamiento creativo. Las
recompensas extrínsecas en forma de financiación adicional pueden proporcionar a los
miembros la libertad de experimentar con ideas o asumir riesgos que de otro modo no
habrían podido permitirse. El reconocimiento especial puede dar rienda suelta a la
competitividad y producir ideas aún más creativas.

Probablemente no tiene la libertad de crear un plan de compensación para su equipo. Sin

embargo, sí puede trabajar en el sistema existente para ajustarlo mejor a la situación del
grupo.
Para aumentar la motivación, considere estas ideas:
 Pídale a un ejecutivo de alto nivel que visite al equipo para expresar su
agradecimiento por lo que sus miembros están haciendo o para reconocer su
trabajo.
 Premie la idea más descabellada que haya surgido durante una sesión de lluvia de
ideas.
 Reconozca a una persona que haya trabajado en una función o estilo con el que no
se siente especialmente cómodo.
 Conceda un premio a una colaboración excelente.
 Reparta pequeños pero visibles símbolos de reconocimiento, como placas,
camisetas, sombreros y juguetes.
Consejos para activar la motivación intrínseca

Proteger a las personas creativas

Mantenga a los miembros del equipo que son especialmente creativos alejados de los
clientes, de los críticos y de cualquier otra persona centrada únicamente en el dinero. * Una
parte de la organización de tanto peso a menudo quiere modificar las nuevas ideas para que
se adapten a modelos de negocio o criterios del éxito actuales. Proteja a las personas que
realizan el trabajo creativo de estas intromisiones en las primeras fases despejando las rutas
existentes en torno a los obstáculos.
EJEMPLO

Se aisló a un grupo creativo de una empresa de computación de hardware en las oficinas del
sótano para que así pudieran diseñar una minicomputadora mejor y más rápidamente que si
hubieran trabajado bajo la atenta mirada de los críticos.

Crear limitaciones
Aunque puede parecer contradictorio, las limitaciones a veces pueden mejorar la
creatividad, ya que obligan a las personas a encontrar soluciones más inteligentes en un
tiempo limitado. También los parámetros ayudan a enfocar sus mentes. Así pues, piense en
cómo podría aplicar las limitaciones para estimular la creatividad en su equipo.
EJEMPLO

El director de una empresa de arquitectura impone a los empleados unos reglamentos de

urbanización muy restrictivos y les desafía a diseñar ateniéndose a ellos. Para un área con una
prohibición sobre letreros de gran tamaño, proponen una serie de pequeñas señales que se
añadan a un mensaje más grande.
R E C OM E N D AC I ON E S D EL E DI T O R

Distinguir cuándo imponer controles

Las primeras etapas en las que a uno se le ocurren las nuevas ideas son, por definición,
desorganizadas e ineficaces. Por eso, cuando su equipo se encuentre en estas fases, evite
imponer controles dirigidos a alcanzar ciertos objetivos de eficiencia, como: "Rechazar
todas las ideas de productos cuyos gastos se tarde más de seis meses en cubrir".
Eso se hace después, cuando se imponen los controles enfocados en la eficiencia y se ha
confirmado que las ideas son factibles y hay que proponerlas para la comercialización.

LECCIÓN 4 de 6

Enriquecer el entorno físico

Un entorno físico correcto puede catapultar la creatividad de su equipo. Descubra algunas
sencillas pero potentes estrategias para diseñar un espacio que mejore la creatividad.

Proporcionar estímulos variados

Para fomentar la creatividad en el espacio físico donde trabaja su equipo, llene el lugar,
incluidas las salas de reuniones, de multitud de diferentes tipos de estímulos, como por
ejemplo:
 Ilustraciones
 Juguetes
 Material de lectura en temas diversos
 Papel, rotuladores y otras herramientas para dibujar y garabatear
 Juegos
 Rompecabezas
Una variedad de estímulos anima a la gente a crear nuevas conexiones y pensar de formas
nuevas, lo que aumenta su capacidad para que se le ocurran ideas creativas.
EJEMPLO

Durante la hora de comer, un ingeniero de sistemas de TI hojea un libro ilustrado sobre diseño
arquitectónico que alguien ha dejado en la sala de empleados. Una de las ilustraciones muestra un
sistema único de estructuras de soporte y de cimientos utilizado en un gran edificio. La imagen le
hace pensar en una nueva forma de diseñar una red que está desarrollando actualmente. Toma un
rotulador y un trozo de papel que hay en la mesa y comienza a esbozar su idea.

No olvide la influencia que el lugar de trabajo físico tiene en la creatividad de los empleados.

Ofrecer un estímulo exterior

La creatividad (y la innovación que surge de ella) son como un rompecabezas cuyas piezas
están esparcidas por extensos espacios físicos y virtuales. Las ideas toman forma cuando la
gente combina de formas nuevas pedazos de conocimiento existentes no relacionados. *

Para promover este proceso entre los miembros de su equipo, expóngalos a diversos
conocimientos relacionándolos con los aportes externos. Pruebe estos consejos:

 Traiga a becarios, pagados o no, y a miembros del grupo temporales, como personas
que se están tomando un periodo sabático de otras organizaciones o universidades,
para participar en la lluvia de ideas o en otras actividades con su grupo.
 Organice visitas recíprocas con grupos de otras organizaciones.
 Intercambie a los empleados con empresas asociadas.
 Traiga a oradores de otros sectores o consultores para que presenten una
perspectiva o conocimiento especializado únicos.
 Para observar buenas prácticas, organice una salida a las instalaciones de un cliente
o de la competencia, o incluso a una organización que no sea del sector.
 Reúnase con inventores independientes o emprendedores de su campo.
 Envíe a su gente a conferencias sobre temas diversos.
 Explore Internet para ver los sitios web de la competencia y para comprobar cómo
las personas de otros sectores utilizan la web para desempeñar las mismas
funciones que su equipo.
Proporcionar una estimulación externa a través de estos y otros medios puede desencadenar
ideas creativas entre los miembros de su equipo.
EJEMPLO

Usted dirige un equipo en una empresa de muebles. Organiza una salida para que el grupo visite
las instalaciones de un cliente, una empresa que fabrica velas de cera y electrónicas. Durante la
visita, Tomas, un miembro de su equipo, habla con Sonya, una representante de la organización del
cliente. Ella le dice: "¡Nuestras ventas de cera se han disparado! Es curioso que, aunque la mayoría
de las personas tienen acceso a la electricidad, parecen preferir el ambiente que aportan las velas
reales". Tomas medita sobre esto y le empiezan a surgir ideas para nuevos productos, como la
iluminación de estilo retro, que podría satisfacer el deseo de los consumidores de crear ambiente.

Fomentar las interacciones casuales

Las interacciones casuales pueden llevar a ideas creativas. Estas interacciones, a menudo,
se producen en torno a dispensadores de agua, máquinas expendedoras y otras áreas
transitadas, como cocinas, salas de empleados y espacios al aire libre.
Para alentar a los miembros de su equipo a participar en conversaciones casuales y
espontáneas:
 Coloque dispensadores de agua y máquinas expendedoras en las ubicaciones más
transitadas y donde la gente se reúna normalmente.
 Instale pizarras de rotulador, de tiza y rotafolios que cualquiera pueda utilizar en
las zonas públicas y en las salas de reuniones para que las personas puedan
documentar y jugar con las ideas cuando se les ocurran.
 Tenga al menos una pizarra electrónica en la que pueda realizar impresiones de las
ideas y dibujos documentados.
 Proporcione lugares informales y cómodos para que la gente se siente y hable, por
ejemplo, pufs en las salas de conferencias.
 Asegúrese de que se puede acceder a algunas salas de conferencia o reuniones
fácilmente sin tener que avisar previamente.
Asegúrese de que puede incluir fácilmente en las conversaciones informales a miembros
del equipo que estén trabajando de forma remota: use tecnología de videoconferencia para
incorporar a las personas que no se encuentran en su oficina. Disponga de bases de datos
electrónicas de conversaciones u opciones de debate en línea y de correo electrónico para
fomentar la comunicación continua de asuntos clave entre los miembros del equipo in situ y
remotos.
Derribar los silos de la organización
Cree oportunidades para que los miembros de su equipo interactúen con colegas que
trabajan en otras partes de la organización. Fomentará más aún el animado intercambio de
ideas y la resolución de problemas creativos.
A veces, un sencillo cambio de política aparentemente no relacionado puede ser suficiente.
EJEMPLO

Una importante cadena de televisión instauró una política antitabaco en sus oficinas. Los
fumadores de diferentes departamentos se reunieron en las zonas de fumadores designadas y
empezaron a charlar sobre asuntos de negocios. Sus conversaciones dieron como fruto nuevas
ideas. Una de ellas fue una nueva tecnología que permitiera a los telespectadores cargar las fotos
de sus celulares directamente en la pantalla del televisor. La idea se convirtió en un servicio
rentable para la empresa. *

Algunas de las mejores ideas pueden proceder de fuentes internas inesperadas.

Animar a dos tipos de "agentes de la innovación" a que interactúen con los demás también
puede ayudar a: *
 Los "exploradores de ideas" están en sintonía con los desarrollos emergentes de
todo el mundo. Utilizan información sobre estos avances a fin de generar ideas
 creativas para nuevos productos, servicios, procesos de negocio y modelos de
negocio. Desafortunadamente, los exploradores de ideas suelen carecer de fuertes
conexiones con otras personas de la organización y las oportunidades que
identifican rara vez se tienen en cuenta.
 Los "conectores de ideas" cuentan con amplias redes dentro de la organización.
También poseen los conocimientos técnicos necesarios para distribuir la
información recopilada por los exploradores de ideas. Los conectores de ideas
saben quién hace qué y son personas de referencia a las que otros consultan cuando
quieren hacer algo. Y cuando estos conectores descubren una oportunidad para la
innovación, saben quién en la organización está mejor equipado para aprovechar la
idea. Además, tienen la influencia necesaria para desarrollar rápidamente su red
con el objetivo de dar seguimiento a ideas nuevas y emocionantes.
Cuando conecta a los exploradores de ideas con los conectores de ideas, ayuda a fomentar
la creatividad no solo dentro de su equipo sino en toda la organización.
EJEMPLO

Mike, un explorador de ideas de su equipo, se ha enterado de un nuevo desarrollo en los

ultrasonidos que se utilizan en la industria aeroespacial. Le anima a hablar de la tecnología con
varios conectores de ideas que trabajan en otras partes de la organización. Helen, una de ellas,
describe la tecnología a otros dos colegas. Sabe que están intentando solucionar el problema de
cómo pegar los plásticos de uso médico sin usar los métodos tradicionales de calor o adhesivos.
Los colegas piensan en una manera de utilizar una versión modificada de la nueva tecnología para
desarrollar una solución al problema de pegar los plásticos.
E N C U E ST A

Promover la diversión
*

Los estudios han demostrado que las nuevas ideas surgen durante la diversión, lo cual se
debe a que:
 La diversión libera a las personas del requisito de seguir comportamientos
establecidos. Esto es así tanto si las personas participan en juegos de distracción
(como tomarse un respiro del trabajo para jugar a un videojuego) como si juegan a
algo relacionado con el trabajo (como garabatear bocetos del posible aspecto de un
diseño de producto).
 La diversión ayuda a incubar las ideas. Cuando los empleados se toman un
descanso para divertirse, sus mentes conscientes olvidan el problema en cuestión.
Cuando vuelven a centrarse en el trabajo, sus mentes se han despejado. Puede que
mientras jugaban hayan procesado y recombinado las ideas inconscientemente.
Cuando vuelven a enfrentarse al problema, quizá lo vean de otra forma. Y, como
están despejados, también serán capaces de tratar otros desafíos.
  La diversión derriba los límites. Un momento de diversión con los colegas ayuda
a los miembros del equipo a derribar los límites jerárquicos y a relacionarse con los
demás de manera personal. Eso les hace sentir seguros para expresar y debatir
nuevas ideas con los compañeros sin miedo a que las critiquen.
Para proporcionar tiempo y espacio para la diversión en su equipo:
 Esparza juguetes, juegos y rompecabezas por las áreas comunes del espacio.
 Anime a la gente a tomar descansos.
 Organice reuniones fuera de las instalaciones, fiestas de cumpleaños y otras
reuniones sociales que permitan a las personas divertirse.
 Anime a los miembros del equipo a utilizar los gimnasios de las instalaciones o las
salas de relajación disponibles en su organización.
 Deje que la gente pase parte de su tiempo de trabajo experimentando libremente
con nuevas ideas por las que sientan curiosidad, independientemente de su
rentabilidad o comerciabilidad potencial.
EJEMPLO

En una empresa de productos químicos, un equipo jugó con la idea de una fibra prácticamente
indestructible durante su "tiempo libre" asignado a lo largo de seis meses. Su diversión les llevó a
la creación de una de las innovaciones más rentables y exitosas de la empresa.

Posibilitar la reflexión
Algunas personas piensan que un debate animado es la mejor forma de generar nuevas
ideas. Otros afirman que el mejor pensamiento creativo se produce cuando están solos y
tranquilos. De hecho, en una encuesta realizada a los adultos que viven en los Estados
Unidos, el Reino Unido, Alemania, Francia y Japón, el 70% de los encuestados afirmó que,
para ser creativo, prefiere trabajar solo en vez de colaborar con otras personas. *
Así pues, proporcione tiempo y espacio donde sus empleados más introvertidos puedan
meditar y explorar las ideas tranquilamente por su cuenta. Esto puede significar permitirles
trabajar fuera de la oficina, en su casa o en alguna otra parte propicia para la reflexión,
donde las interrupciones sean mínimas.
EJEMPLO

Entre usted y su equipo, acuerden ciertas señales reconocidas y aceptadas para comunicar cuando
alguien quiere disponer de un tiempo sin interrupciones para reflexionar solos. Los empleados
que tienen oficinas con puertas pueden poner un cartel que diga: "No pasar: genio trabajando" y a
quienes trabajen en cubículos se les proporcionarán tabiques móviles que pueden disponer
delante de la entrada. Dado que los cubículos son, a menudo, lugares ruidosos, quienes trabajan
allí tienen permiso para irse a sitios más tranquilos donde dar rienda suelta a su pensamiento
creativo.

LECCIÓN 5 de 6
Desencadenar las ideas
Las mejores innovaciones surgen a partir de un montón de ideas novedosas e incluso
descabelladas. Descubra cómo los individuos y equipos más creativos consiguen desatar un
flujo de ideas abundante y rápido.

Entender el pensamiento convergente

frente al divergente
El pensamiento divergente es fundamental para la creatividad y la innovación, ya que le
permite a usted y a su equipo generar rápidamente una amplia variedad de opciones.

A través del pensamiento divergente, usted y su equipo pueden:

 Observar las conexiones entre los hechos o los eventos que otros no han percibido.
 Plantear preguntas que no se han planteado antes.
 Hacer preguntas desde diferentes perspectivas.
Los pensadores más divergentes aplican cinco destrezas para descubrir nuevas ideas: *

 Asociar: descubrir nuevas direcciones estableciendo conexiones entre preguntas,

problemas o ideas sin aparente relación y pertenecientes a distintos campos.
 Preguntar: plantear preguntas que desafían la sabiduría popular y el statu quo
para entender cómo son las cosas hoy, por qué son así y cómo se pueden cambiar.
Las preguntas se enmarcan de la siguiente forma: "Si hiciéramos X, ¿qué sucedería?"
o "¿Por qué hay que hacer X?" y "¿Por qué no hacer Y?"
 Observar: observar detenidamente el mundo que le rodea, incluidos los clientes,
los productos, los servicios, las tecnologías y las empresas, y obtener información
sobre nuevas maneras de hacer las cosas.
 Experimentar: probar activamente nuevas experiencias y orientar las nuevas
ideas, por ejemplo, visitando nuevos lugares, probando cosas nuevas y buscando
 nueva información. Durante el proceso se dejan de lado las creencias actuales y se
ponen a prueba las hipótesis.
 Hacer networking: buscar activamente nuevas ideas hablando con personas que
tienen experiencias previas y perspectivas muy diferentes.
El pensamiento divergente se diferencia del pensamiento convergente en que el divergente
se utiliza para aumentar sus opciones y el convergente, para seleccionar las mejores
opciones que perseguir.
HERRAMIENTA

Fomentar la lluvia de ideas

La lluvia de ideas puede estimular el pensamiento divergente. Se basa en:
 Fluidez: producir muchas ideas originales fácilmente
 Flexibilidad: proponer muchos tipos diferentes de ideas

Las técnicas correctas para llevar a cabo una lluvia de ideas se dividen en cuatro categorías
generales: visión, exploración, modificación y experimentación. Cada una de ellas depende
en diferentes momentos de distintos procesos de pensamiento, como la intuición y la
recopilación de datos. La lluvia de ideas se puede realizar en grupo o de forma individual.

Para sacar el máximo partido a las sesiones de lluvia de ideas grupales o individuales:
 Centre la sesión en definir el problema que hay que resolver o en proponer ideas
para solucionar solo un problema que se haya identificado.
 No juzgue las ideas cuando se están generando; acepte incluso las más
descabelladas. Cuantas más ideas pueda generar un equipo o persona, mayor será la
calidad de la opción final.
 Considere incluir en una sesión de lluvia de ideas a personas externas, como
clientes, proveedores o socios comerciales.
 Proporcione herramientas como rotafolios, papel y rotuladores para garabatear y
tomar notas, y una pizarra electrónica.
 Concrete cuanto pueda las ideas y hágalas tan visuales como sea posible, por
ejemplo, esbozándolas.
 No asuma que el problema en el que se centra se parece a otros anteriores.
 Resista la tentación de "enamorarse" de la primera idea atractiva que surja.
Cómo pensar más allá
Técnicas correctas para llevar a cabo una lluvia de ideas

Visión
A través de la visión usted imagina un futuro lejano e ideal y genera ideas para lograrlo.
En esta etapa, ignore las limitaciones como el dinero, el tiempo y los recursos.
Cuando intente imaginar el futuro ideal, siga lo que le produzca interés; una idea
revolucionaria a menudo surge de un lugar aparentemente irrelevante.
Siga estos pasos para imaginar un futuro ideal y generar ideas relacionadas con el problema
que intenta resolver:
1. "Lista de deseos" Imagine un futuro donde le concedieran todos sus deseos.
EJEMPLO

Trabaja en una consultoría que gestiona grandes proyectos de infraestructura de capital para
clientes como empresas de servicios públicos, aeropuertos y empresas de trenes de alta velocidad.
Usted y su equipo quieren hacer una lluvia de ideas para gestionar estos proyectos más
eficazmente para los clientes. Utilice la técnica de la "lista de deseos" e imagine un futuro en el que
incluso los proyectos de capital más grandes, complejos y caros se terminan a tiempo, dentro del
presupuesto y con el nivel de calidad deseado, incluido un desempeño perfecto en términos de
seguridad.
2. "Escenario ideal" Utilice palabras o imágenes para representar cómo sería el
futuro ideal.
EJEMPLO

Usted y su equipo juntan imágenes de complejos proyectos de infraestructura de capital: centrales

nucleares, ferrocarriles, un aeropuerto muy transitado, tendido eléctrico y gente trabajando en la
infraestructura, y hacen un collage con todas ellas.
3. "Máquina del tiempo" Suponga que puede viajar en el tiempo y avanzar 10 años.
Imagínese cómo sería la situación y haga una lluvia de ideas para conseguir que esa
situación se haga realidad.
EJEMPLO

A usted y a su equipo se les ocurren ideas para alcanzar el escenario ideal del futuro. Las ideas
incluyen ayudar a los clientes a establecer una oficina principal de gestión de proyectos de capital,
utilizar las nuevas tecnologías de gestión de proyectos y explorar sociedades y consorcios públicos
y privados para aportar a los grandes proyectos nuevas fuentes de financiación y expertos en la
materia.
Exploración
A través de esta técnica, se utilizan símbolos, analogías o metáforas para describir un
escenario ideal y cuestionar los supuestos.
EJEMPLO

Suponga que su grupo está intentando crear un servicio al cliente más innovador. Pregúntese:
 "Si el servicio al cliente fuera música, ¿qué estilo le viene a la mente al imaginar un
servicio al cliente con buenas prácticas?"
 "¿Qué sentimientos queremos que evoque en los clientes nuestro nivel ideal de
servicio?"
 "¿Qué imágenes le vienen a la mente cuando visualiza el servicio perfecto?"
Trate también de invertir los supuestos bajo los que el grupo ha estado trabajado. Así podrá
generar nuevas y fructuosas posibilidades.
EJEMPLO

Usted y su equipo han asumido siempre que lo que más les importa a los clientes es recibir su
pedido a tiempo. Invierta este supuesto: "A los clientes no les importa en absoluto si reciben sus
pedidos a tiempo". De esta forma desencadenará otras ideas sobre qué otras cosas les importan a
los clientes, como recibir el producto correcto, ponerse en contacto con una persona real que
responda a sus preguntas rápidamente y saber si, en caso de que el producto tenga algún
problema, la empresa lo arreglará o le reembolsará el dinero de inmediato. Utilizando esta técnica,
ha ampliado las posibilidades de cómo diseñar el mejor servicio al cliente.
Modificación
Con la técnica de la modificación empieza con el statu quo y busca adaptar algún aspecto
de él. Intente modificar un producto, servicio o un proceso o modelo de negocio actual
analizándolo desde la perspectiva de otra persona, por ejemplo, la de un cliente.
EJEMPLO

Trabaja para una empresa que dirige unos cines de primera categoría. Por una entrada que cuesta
dos tercios más que los cines normales, los clientes pueden disfrutar de un plato caliente que se les
sirve en sus asientos. Usted se pone en la piel de un cinéfilo y cree que lo que realmente querría es
obtener el máximo valor de una entrada con un precio tan elevado. Adoptar esta perspectiva le
ayuda a visualizar los servicios adicionales que la empresa podría proporcionar.
Por ejemplo, le encantaría que la empresa le permitiera reservar sus asientos preferidos con
antelación o que, junto con el plato caliente, se incluyera un cóctel. Estaría dispuesto a pagar aún
más si la empresa ofreciera una sesión sin menores de 18 años para no tener que aguantar el brillo
de las pantallas de sus teléfonos mientras los adolescentes se escriben con sus amigos durante la
película.
He aquí algunas ideas adicionales para la modificación: *
1. Restar. Elimine los elementos aparentemente esenciales de un producto o servicio
existente y piense en qué nueva innovación podría resultar de esa resta. Por
ejemplo, gracias a eliminar la rueda trasera de una bicicleta se inventó la bicicleta
estática; quitar el marco a un par de lentes dio lugar a la creación de las lentillas; y
prescindir del empleado de un banco en una transacción al contado llevó a la
innovación de los cajeros automáticos.
2. Sumar. Combine las tareas o funciones no relacionadas para generar nuevas ideas.
EJEMPLO

Una empresa de bolsas de viaje utilizó este enfoque para expandirse al mercado de las mochilas.
Especialmente las mochilas de los estudiantes provocan dolor de espalda y presión en el cuello
debido al peso del contenido (libros de texto pesados, portátiles, bebidas). La empresa, en lugar de
acolchar las correas como otros diseños, les dio una forma concreta para que ejercieran presión en
los puntos shiatsu de los hombros de los usuarios. El resultado era la sensación de que le
estuvieran dando un suave masaje. Cuanto más pesaba, más profunda era la sensación y más
estrés aliviaban los usuarios.
3. Multiplicar. Modificar el componente de un producto o servicio copiando una de
sus características.
EJEMPLO

Una empresa de productos de consumo desarrolló una cuchilla con dos hojas. El aparato
proporcionaba un afeitado más apurado porque las hojas realizaban diferentes funciones: la
primera levantaba y sostenía el pelo para que no se volviera a pegar a la piel y la segunda lo
cortaba. Las lentes bifocales, la cinta adhesiva de doble cara y las bombillas de tres intensidades
son otros ejemplos de innovaciones exitosas que resultaron de la multiplicación.
4. Dividir. Separe y reorganice los componentes del producto o servicio.
EJEMPLO

Una empresa farmacéutica rediseñó el programa de capacitación de ventas médicas en una de sus
unidades de negocio. Dividió el contenido del curso (anatomía, procedimientos quirúrgicos y
dispositivos médicos) en partes más pequeñas y reorganizó el contenido en torno a las
enfermedades y condiciones relevantes. De esta forma, redujo el tiempo requerido para capacitar
a los representantes de ventas. El rediseño también les permitió enfocar mejor su argumento de
ventas para las aplicaciones de cada producto e hizo mucho más fácil realizar la capacitación sobre
nuevos productos al personal de ventas existente.
5. Dependiente. Cambie los atributos de un producto en respuesta a los cambios de
otro atributo o del entorno cercano. Los ejemplos incluyen lentes fotocromáticas que
cambian con la luz y limpiaparabrisas que aceleran el ritmo cuando llueve más fuerte.

Experimentación
Mediante esta técnica, se combinan sistemáticamente los elementos de varias maneras y
después se prueban las combinaciones. Un enfoque de experimentación implica crear una
matriz.
EJEMPLO

Usted posee una empresa de lavado de coches y quiere expandirse a nuevos mercados. Piense en
todos los parámetros posibles que se podrían relacionar con su negocio, como los métodos de
lavado, elementos que lavar, el equipo utilizado y los productos en venta. Para cada parámetro,
hace una lluvia de ideas de todas las variaciones que se le ocurren, incluso de ideas que parecen
descabelladas. Decide crear la siguiente matriz para mostrar sus ideas:

La matriz le da ideas de nuevas posibilidades de negocio, como un servicio que permita a

los dueños lavar a sus perros usando cepillos y casetas, y comprar los accesorios que
necesite, como collares y juguetes.
Obtener ideas de los clientes
Los clientes pueden ser una gran fuente de ideas si escucha lo que dicen y les pide más
información sobre sus necesidades.
Escuche las quejas de los clientes
Los clientes pueden comentar los puntos débiles de los productos o servicios actuales. Sus
quejas pueden hacer que surjan ideas para mejorar una oferta o crear una totalmente nueva.
Puede reunir la retroalimentación de los clientes a partir de numerosos puntos de contacto,
como las llamadas telefónicas, los comentarios que publican en la página de Facebook de
su organización y los tuits que escriben sobre la empresa.
EJEMPLO

Usted está al frente de un equipo en una empresa que fabrica complementos de moda. Una clienta
llama para hacer un pedido. Mikhail, un miembro de su equipo, empieza a hablar con ella sobre lo
que le gusta y lo que no de los bolsos que tiene. Ella dice: "Me gusta tener diferentes bolsos para
distintas ocasiones, pero es un fastidio tener que sacar las cosas de un bolso para meterlas en otro.
Ojalá existiera una forma cómoda de cambiarlos". Su reflexión hace pensar a Mikhail en fabricar
una línea de bolsos cuya parte exterior sea intercambiable. Así, las mujeres podrían dejar sus cosas
en los mismos bolsillos interiores y solo tendrían que adjuntar de manera sencilla una cubierta
diferente para cambiar el aspecto del bolso.

Ayudar a los clientes a llevar a cabo sus trabajos

 La gente "contrata" productos y servicios para realizar sus trabajos. Si usted entiende qué
trabajos quieren desempeñar los consumidores, podrá generar ideas de ofertas nuevas o
perfeccionadas. Y, dividiendo los trabajos en pasos, podrá pensar en innovaciones
adicionales.

 Los trabajos de los clientes conducen a innovaciones

Paso del trabajo y Ejemplo de innovación

 Recursos planificados
Una empresa dedicada a ayudar a los clientes a perder peso optimiza la planificación de la comida
ofreciendo un sistema que no requiere contar las calorías.

 Reunir elementos o información

Una empresa de mudanzas proporciona kits de mudanza empaquetados previamente que
contienen la cantidad y tipos de cajas necesarias.

 Prepararse para realizar el trabajo

Un fabricante de herramientas eléctricas añade palancas ajustables a una sierra circular para
incluir los ángulos de bisel que más utilizan los techadores para cortar la madera.

 Verificar la disposición
Una empresa de software para empresas desarrolla un software de optimización de la
mercadotecnia que informa de cuál es el mejor momento para rebajar los productos de un
minorista y establece el nivel de descuento óptimo.

 Llevar a cabo el trabajo
Una empresa de productos de asistencia sanitaria crea un sistema que hace circular
automáticamente agua caliente a través de las almohadillas térmicas que se colocan en los
pacientes que se someten a una cirugía para mantener su temperatura corporal normal durante el
procedimiento.

 Dar seguimiento al trabajo

Una empresa de ropa de deporte fabrica unas zapatillas para correr con un sensor incorporado
que transmite retroalimentación sobre el tiempo, la distancia, el ritmo y las calorías quemadas en
forma de audio al iPod del usuario.

 Mejorar la ejecución
El sistema operativo de una empresa de software descarga e instala automáticamente
actualizaciones, lo que acaba con la confusión de los usuarios de computadoras.

 Terminar el trabajo
Un fabricante de materiales fabrica un vendaje que se estira y se adhiere únicamente a la herida
(no a la piel o suturas del paciente), lo que permite al personal médico proteger y retirar los
apósitos fácilmente.

Observar a los "usuarios pioneros"

Los usuarios pioneros son clientes cuyas necesidades se alejan mucho de las tendencias del
mercado. A menudo cambian los productos o servicios existentes o los utilizan de formas
inesperadas para que se adapten a sus exclusivas necesidades. Es posible que las
innovaciones que desarrollan para sí mismos en última instancia también interesen a
muchos otros usuarios. Al analizar lo que hacen los usuarios, puede obtener ideas sobre
cómo mejorar las ofertas existentes o desarrollar unas completamente nuevas. La web y el
software de código abierto son dos innovaciones creadas por "usuarios pioneros" para
resolver sus propios problemas.
Este tipo de personas están a la vanguardia de su mercado objetivo. Pregunte al personal del
servicio al cliente de su empresa o al personal de cuentas quién atiende a su cliente más
sofisticado. Ellos están en mejor posición para conocer a los usuarios pioneros e incluso
puede que les resulten familiares sus problemas y las soluciones que han ideado.

Llevar a cabo una innovación abierta

A través de la innovación abierta, las empresas buscan ideas creativas más allá de los
límites de la organización. Buscan una amplia variedad de fuentes (incluidos proveedores,
clientes, competidores, científicos y emprendedores) que se pueden encontrar en cualquier
parte del mundo.

Sin embargo, dado que esta información es confidencial, tales esfuerzos suelen exigir la
coordinación de la organización a un nivel superior. Hable de esta idea con aquellas
personas de su organización que están directa o indirectamente involucradas con la
estrategia corporativa.

Las prácticas de innovación abierta incluyen: *

  Identificar las necesidades del consumidor. Las empresas aclaran qué tipo de
ideas buscan.
EJEMPLO

Una empresa de productos de consumo identifica la necesidad de un detergente para ropa que
lave eficazmente en agua fría. Decidió buscar innovaciones que permitieran que los productos
funcionaran bien a bajas temperaturas en los sectores de química y biotecnología que se habían
enfrentado a problemas similares.
 Uso de las redes. Las organizaciones cultivan redes propias y abiertas cuyos
miembros quizá tengan ideas prometedoras.
EJEMPLO

Las redes propias de una gran organización incluyen a sus 15 proveedores principales, que
colectivamente tienen 50.000 empleados de investigación y desarrollo. La empresa crea una
plataforma segura de TI para compartir los informes de los problemas con dichos proveedores,
que no pueden acceder a las respuestas de los demás a esos informes. Las redes abiertas de la
empresa incluyen una organización que pone en contacto a los negocios interesados con las
universidades, el gobierno y los laboratorios privados, y los consultores que pueden desarrollar
soluciones a los problemas tecnológicos y científicos.
 Usar la TI para hacer crowdsourcing. * Las organizaciones configuran un sitio
web o una aplicación móvil para involucrar a la comunidad digital externa en la
generación de ideas creativas. Después, utilizan una Wiki para reunir, almacenar y
difundir las ideas en su organización.
EJEMPLO

Un municipio que tiene problemas con la infraestructura de transporte y viviendas establece un

sitio web donde los ciudadanos pueden aportar sus ideas e intervenir en las decisiones sobre el
futuro de la ciudad.
 Distribución de ideas. Las organizaciones divulgan las ideas para perfeccionar o
comercializar más allá los productos existentes a otras personas de la organización.
También pueden compartir ideas sobre el uso de soluciones tecnológicas. Piden a
las personas que comenten el potencial de las ideas.
EJEMPLO

Una empresa global registra las ideas de los productos en un catálogo en línea usando una plantilla
donde se apuntan los hechos relevantes, como las ventas actuales de los productos existentes o la
disponibilidad de patentes para una nueva tecnología. El documento va a parar a los gerentes y a
los equipos de investigación y desarrollo de todo el mundo, que sopesan el potencial de las ideas.
D E L A C O L EC C I ÓN

Invertir la innovación
Muchas innovaciones se idean para un mercado emergente. A menudo, con el objetivo de
fabricar productos más accesibles para más personas, se diseñan productos más baratos,
más sencillos o que requieran menos energía. Estos nuevos productos tienen potencial en
otros mercados para el mismo uso o para otro más especializado. Lo mismo se aplica a los
servicios, procesos de negocio e incluso modelos de negocio.
EJEMPLO

Cuando una gran superficie estadounidense se introdujo en los mercados emergentes, creó tiendas
más pequeñas y acogedoras. El motivo es que los compradores solían carecer de la liquidez
necesaria para comprar al por mayor y muchos usuarios iban en bici, en bus o a pie, por lo que no
podían cargar con muchos productos.
Después, la tienda recuperó el concepto de tienda pequeña en Estados Unidos, ya que muchos
consumidores se habían cansado de comprar en las grandes superficies. El formato de tienda
pequeña funcionó bien en los entornos urbanos más poblados, donde había poco espacio y
alquileres muy altos. Utilizando sus economías de escala para la compra y la gestión de cadenas de
suministro, el minorista se convirtió en la competencia de otros pequeños comercios.

LECCIÓN 6 de 6

Converger en la mejor opción

Usted y su equipo han trabajado mucho en la lluvia de ideas nuevas y emocionantes. Ahora
piense qué idea ofrecería más valor si la hiciera realidad.

Avanzar hacia un pensamiento

convergente
Cuando usted y su equipo hayan generado muchas ideas creativas a través del pensamiento
divergente, habrá llegado el momento de avanzar al pensamiento convergente. En este
punto, deja de destacar lo que es nuevo y empieza a enfatizar lo que es útil. Su objetivo es
enfocarse en la mejor idea.
Reducir las opciones
En el pensamiento convergente, usted y su equipo acotan el campo de las ideas. Para ello,
usted establece límites para ayudarle a identificar las ideas que van más allá de los límites.
Después, podrá descartar estas opciones.
Supongamos que el esfuerzo creativo de su equipo se centra en encontrar una idea para un
nuevo producto. Puede reducir la lista de opciones que han creado planteando algunas
preguntas básicas:
 ¿El producto tiene que ser compatible con los productos o servicios existentes de
nuestra empresa? De ser así, ¿de qué maneras?
 ¿Qué funciones y características son imprescindibles en el producto desde el punto
de vista de nuestros clientes? ¿Qué funciones y características estaría bien tener?
 ¿Qué criterios de productos vienen determinados por los valores de nuestra
empresa? Por ejemplo, ¿el producto tendrá que funcionar sin errores siempre?
¿Tendrá que cumplir ciertos estándares de seguridad o normas ambientales?
 ¿Cuáles son sus limitaciones de costos? ¿Cuáles de nuestras opciones se ajustarán a
esas restricciones?
 ¿Cuándo necesita el producto cubrir gastos desde el punto de vista financiero?
¿Cuánto margen de beneficio tendrá que generar?
 ¿Cuáles son las limitaciones de forma o tamaño del nuevo producto?
 ¿Para cuándo necesitamos lanzar el producto si queremos capitalizar la demanda
del mercado por él?
Las respuestas a estas preguntas le ayudarán a usted y a su equipo a identificar qué opción
de su lista de ideas tiene el mejor potencial para convertirse en una innovación valiosa.
Asimismo, pueden ayudarle a determinar si tiene que volver al pensamiento divergente para
generar más ideas. Si ninguna de las ideas de su lista cumple con los criterios que ha
definido para continuar la ejecución, puede que necesite otra ronda de pensamiento
divergente.
R E C OM E N D AC I ON E S D EL E DI T O R

Crear un mecanismo de filtrado

Por cada idea de producto o servicio con una promesa comercial real, hay muchas con las
que no merece la pena continuar. Y por cada idea de un nuevo proceso o modelo de
negocio, hay muchas que, sencillamente, no tienen sentido. Para filtrar las malas ideas de su
lista, necesita un mecanismo de filtrado.
Las ideas tienen una alta tasa de mortalidad

Aportar perspectivas diversas

Para evaluar su lista de ideas y desechar las menos prometedoras, haga que personas de
distintas disciplinas, funciones y puntos de vista actúen como filtros. Cuando se trata de
ideas de nuevos productos o servicios, considere usar "aceleradores de negocio", es decir,
empresas externas que ponen a prueba las ideas prometedoras para evaluar su potencial
comercial. *
Canalizar las ideas
Imagine su gran colección de ideas, fruto de las sesiones de pensamiento divergente,
avanzando a través de un embudo de ideas:
Embudo de ideas

"Early Tests of Business Potential: Stage-Gates and Quick Kills" en The Innovator's
Toolkit: 10 Practical Strategies to Help You Develop and Implement Innovation. Boston:
Harvard Business Press, 2009.
Procese sus ideas sin desarrollar y poco definidas a través del embudo. Si no cumplen con
unos criterios relativamente bajos, como unos rangos de precio amplios o unos plazos lo
suficientemente flexibles para la producción, elimínelas. A medida que el embudo se
estrecha, los criterios son cada vez más estrictos. Siga eliminando las ideas que no cumplen
los límites más rigurosos hasta que solo le queden las mejores.

Usar un sistema de etapa-puerta

 El sistema de etapa-puerta consta de una serie alternativa de fases de desarrollo y
"puertas" de evaluación que le ayudan a descartar las ideas más débiles cuanto antes y a
llevar al mercado las que en teoría son mejores con mayor rapidez. Las etapas y las puertas
se organizan en torno a los problemas de viabilidad, desarrollo y lanzamiento.
 Etapas. Son fases del proceso de desarrollo de una nueva idea, algunas de las cuales
incluyen el desarrollo de una idea en bruto, la creación de especificaciones técnicas,
el prototipado y la comercialización.
 Puertas. Son los puntos de control donde las personas con autoridad en la toma de
decisiones deciden si hay que eliminar el proyecto, devolverlo para elaborarlo más
o hacerlo avanzar a la siguiente etapa de desarrollo. Puede utilizar las puertas para
determinar si una idea sigue apoyando los objetivos estratégicos, si supera los
obstáculos técnicos y financieros o si está preparada para el prototipado.

Planificar la ejecución
La innovación es un resultado del proceso creativo de un equipo. Es la puesta en práctica de
la que el equipo considera la mejor idea de su lista de opciones posibles. A través de la
ejecución, esa gran idea de un nuevo producto o servicio se convierte en una oferta real que
se lanza al mercado o puede poner en práctica ese brillante y nuevo proceso o modelo de
negocio que imaginó.
Una vez que su equipo ha reducido su lista de ideas para quedarse con la más prometedora, llega
el momento de pensar cómo proponerla internamente y ejecutarla con éxito.