CASO DISTRIBUYAMOS
 

 
 
AUTORES  DEL  CASOi  

CASO   DE   ESTUDIO   ELABORADO   POR:   Enrique   Leiva   Infante,   Rodrigo   Mejía   Roldán.   REQUISITO  
DE   GRADO   ESPECIALIZACION   LOGÍSTICA   PROMOCIÓN   XI.   TUTOR:   Profesor   Andrés   López  
Astudillo.  CASO  DE  ESTUDIO  PROPIEDAD  UNIVERSIDAD  ICESI.  DICIEMBRE  DE  2007  

DISTRIBUYAMOS  S.A.  

“En  la  logística  está  todo  por  hacerse”  

Cuando  Pablo  llegó  a  la  compañía.  

Pablo,   un   novato   ingeniero   industrial   con   alguna   experiencia   en   inventarios   en   compañías  

incipientes  y  en  crecimiento,  decide  darle  un  viraje  a  su  vida  laboral  y  buscar  nuevos  horizontes.  
Distribuyamos  S.A.,  la  compañía  distribuidora  número  uno  del  país  que  basa  su  estrategia  en  la  
comercialización   de   cuatro   portafolios   de   productos   en   los   segmentos   de   hogar,   ferretería,  
electrónica   y   consumo   masivo,   con   un   inventario   compuesto   por   más   de   11.000   sku’s[1],   con  
sede  principal  en  la  capital  y  que  centra  todos  sus  esfuerzos  en  el  desarrollo  de  competencias  en  
profesionales   jóvenes,   con   poco   recorrido   basados   en   la   estructura   de   planes   de   carrera   al  
interior   de   la   organización,   estudia   la   hoja   de   vida   de   Pablo   y   asume   la   responsabilidad   de  
ofrecerle  una  oportunidad  en  la  administración  de  inventarios  de  la  agencia  de  San  Bernardo  del  
Viento,  en  una  decisión  tomada  por  el  Gerente  Regional  y  el  Director  de  Logística  de  la  misma.  

Pablo,  no  tan  seguro  del  paso  que  está  dando  y  temeroso  por  la  estructura  de  remuneración  en  
la   cual   tiene   derecho   a   un   salario   básico   promedio   pero   con   importantes   contraprestaciones  
extralegales   por   cumplimiento   de   indicadores   mensuales,   decide   firmar   con   Distribuyamos   y  
renunciar  a  su  cómoda  posición  en  una  empresa  que  no  le  ofrecía  nada  más  que  satisfacciones  
personales  y  que  ya  había  dejado  de  ser  retadora  e  interesante.  

La   sede   principal   era   el   primer   reto   para   Pablo,   allí   recibiría   capacitación   durante   15   días   e  
interactuaría  con  todos  los  elementos  que  componen,  tal  vez,  lo  que  es  la  operación  más  grande  
de   distribución   para   todos   los   canales   a   nivel   nacional.   Profundizar   en   el   concepto   y  
aplicabilidad   de   las   estructuras   que   componen   la   logística   de   ésta   organización;   como   son   el  
almacenamiento,  los  inventarios  y  el  transporte  era  la  misión  de  Pablo.  Conocer  a  profundidad  
los   17   procedimientos   que   enmarcan   las   operaciones   y   cada   una   de   las   etapas   del   proceso   al  
igual  que  la  estructura  del  ERP[2]  era  el  objetivo  principal  de  su  viaje.  

Una   vez   allí,   nuestro   administrador   de   inventarios   encontró   una   realidad   relativamente  
diferente.  Descubrió  que  a  pesar  de  tener  un  cronograma  de  capacitación  (VER  ANEXO  No1)  la  

 
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metodología   no   era   la   adecuada   porque   se   impartían   los   temas   en   medio   de   la   ejecución   de  

actividades  diarias,  lo  que  demandaba  más  desgaste  y  tiempo,  no  había  dedicación  ciento  por  
ciento  a  la  actividad  y  los  espacios  para  responder  dudas  eran  limitados,  se  asumía  también  que  
durante  la  marcha,  el  personal  que  se  inducía  aprendería  sobre  su  tarea,  que  solo  en  el  día  a  día  
comenzaría   a   descubrir   verdaderamente   el   alcance   de   sus   responsabilidades   y   la   forma   de  
resolver   problemas   y   tomar   decisiones,   además   los   participantes   del   proceso   no   eran  
suficientemente   buenos   para   transmitir   el   conocimiento   a   pesar   de   ser   exitosos   en   el  
cumplimiento  de  sus  indicadores.  Aun  así  Pablo  asumió  que  esa  era  la  mejor  forma  de  hacer  las  
cosas   en   ésta   organización,   además,   no   iba   a   dar   sus   primeros   pasos   haciendo   una   crítica   sobre  
la  compañía,  simplemente  consideró  que  era  parte  de  su  cultura,  así  que  continúo  en  el  proceso.  

¿Qué  pasa  en  San  Bernardo  del  Viento?  

Mientras   tanto,   la   situación   en   San   Bernardo   del   Viento   demandaba   de   manera   urgente   la  
presencia   del   administrador   del   módulo   de   inventarios,   tarea   para   la   cual   fue   contratado   Pablo.  
La  estructura  ahora  era  débil  y  limitada  debido  a  que  estaba  empezando  a  sentirse  la  falta  de  
una   política   y   un   concepto   claro   en   el   manejo   del   stock,   además,   el   director   de   logística   y   su  
equipo  primario  se  veían  enfrascados  en  la  solución  de  problemas  del  día  a  día  especialmente  
en   ésta   área   y   el   plan   estratégico   que   les   había   asegurado   los   resultados   del   pasado,   estaba  
siendo   insuficiente   en   cuanto   a   recursos   y   constitución   frente   a   los   nuevos   retos   que   había  
impuesto  la  gerencia  general.  Ya  estaba  en  curso  el  proyecto  de  ampliación  de  la  capacidad  del  
Centro  de  Distribución,  el  cual  tendría  una  duración  estimada  de  tres  meses,  con  una  inversión  
cercana   a   los   cinco   mil   millones   de   pesos,   que   aseguraría   una   capacidad   adicional   superior   al  
33%   sobre   la   actualmente   instalada,   el   objetivo   del   proyecto   era   asegurar   una   mayor  
disponibilidad   de   producto   y   tener   un   gran   centro   de   acopio   para   crossdocking[3]   de   mercancía  
importada   proveniente   del   puerto   de   Buenaventura,   además,   se   tenían   proyectos   de  
implementación   de   tecnología   en   etapa   de   estudio,   los   cuales   permitirían   controlar   los  
movimientos  y  el  almacenamiento  de  artículos  dentro  del  almacén  a  través  de  una  interfase[4]  
con   el   ERP;   igualmente,   las   ventas   de   la   agencia   estaban   creciendo   a   un   ritmo   del   35,47%  
promedio   mensual   (VER   ANEXO   No2)   y   el   volumen   de   productos   importados   en   la   agencia   a  
tasas  del  44,64%  (VER  ANEXO  No3).  Esta  situación  generó  que  todos  los  esfuerzos  del  equipo  de  
logística   se   concentraran   en   el   área   de   almacenamiento   la   cual   se   convertía   en   el   eje   del  
desarrollo   de   toda   la   capacidad   operativa   que   se   estaba   estructurando,   requería   de   un   nuevo  
diseño   de   layout[5],   de   una   nueva   definición   del   ciclo   operativo   y   de   la   identificación   de  
necesidades  de  más  recursos,  tanto  en  equipos  móviles  como  en  infraestructura.  

Aunque  se  aseguraban  los  resultados  en  ventas,  basados  en  el  cumplimiento  de  la  promesa  de  
servicio  y  los  indicadores  de  despachos  tales  como  cantidad  de  cajas  movilizadas,  cantidad  de  
clientes   atendidos,   tasa   de   productividad   vs.   las   ventas   diarias,   etc.   (VER   ANEXO   No4),   la  
situación  estaba  empezando   a   tornarse   difícil  debido   a  que  el  cumplimiento   del   cronograma   de  
inventarios[6]   no   estaba   teniendo   los   resultados   esperados;   buscaban   que   las   fechas   de  
inventario   se   cumplieran   de   acuerdo   a   lo   establecido,   se   ejecutaran   los   análisis  
correspondientes   a   los   motivos   de   faltantes   y   sobrantes   de   mercancía   y   además   se   ajustaran  

 
[  DISTRIBUCIÓN  DE  PLANTAS  ]    
2
  

contablemente,   lo   cual   aseguraría   un   incremento   en   la   productividad   debido   a   que   la  

disponibilidad   del   inventario   está   sujeta   a   la   precisión   que   existe   en   la   relación   de   inventario  
físico   vs.   Libros.   Esta   circunstancia   empezó   a   hacerse   notoria   en   los   informes   que   exigía  
auditoria   y   la   dirección   nacional   de   logística   en   cuanto   al   seguimiento   y   alcance   de   metas   e  
indicadores,   que   a   su   vez   constituían   el   soporte   para   la   liquidación   de   bonos   de   nómina  
representados  en  dinero  otorgados  al  conseguir  los  objetivos  y  cumplir  los  presupuestos.  

Las   áreas   de   auditoría   y   contraloría   decidieron   entonces   hacer   una   revisión   minuciosa   de   la  
situación  y  enviaron  dos  representantes  desde  la  sede  principal  a  San  Bernardo  del  Viento.  ¿El  
objetivo?  EVALUAR  y  LEVANTAR  EVIDENCIAS  (VER  ANEXO  No5).  Finalmente  es  la  función  para  la  
cual  están  creados  estos  entes  de  control  interno,  pero  ¿comenzaría  allí  realmente  a  mejorar?  

Una  semana  después  de  la  visita  de  los  auditores  internos  a  San  Bernardo  del  Viento,  el  director  
de  logística  de  la  agencia  recibió  la  siguiente  llamada:  

Javier   Varilla:   Hola   Carlos,   te   habla   Javier,   el   auditor   interno   de   la   compañía,   te   llamo   para  
comunicarte   los   resultados   de   la   auditoria   que   hicimos   en   días   pasados   y   conciliar   algunos  
compromisos.  

Carlos:   Claro   que   sí   sr.   Varilla,   por   favor   enuméreme   cada   punto   y   verificamos   brevemente   a  
qué  podemos  comprometernos.  

Javier   Varilla   enumera   uno   a   uno   los   puntos   de   la   auditoria   y   Carlos   se   compromete   a   dar  
solución  a  buena  parte  de  ellos;  igualmente  se  compromete  a  conseguir  los  recursos  humanos,  
técnicos,  operativos,  físicos  y  financieros  que  aseguran  el  logro  de  esos  objetivos.    

Dicho  informe  se  envió  a  la  gerencia  general  de  logística  a  la  tres  semanas  de  conciliado,  debido  
a  que  la  jefe  de  auditoría  se  encontraba  fuera  de  la  ciudad  y  es  quien  debe  dar  el  visto  bueno  
para  la  publicación  de  informes.  

Pablo  llega  a  la  realidad.  

Quince   días   después   de   su   partida,   Pablo   es   recibido   en   San   Bernardo   del   Viento,   donde   lo  
esperaban   con   ansiedad.   Está   feliz,   siente   que   es   un   negocio   retador,   aún   está   aturdido   y  
atónito   por   la   magnitud   de   la   responsabilidad   que   se   avecina,   pero   está   seguro   de   tener   la  
capacidad   para   afrontarlo,   también   hay   algo   que   lo   inquieta   y   es   ver   cómo   todos   sus  
compañeros  parecen  trabajar  a  un  ritmo  vertiginoso,  concentrados  en  la  ejecución  de  la  tarea  
así   que   prefiere   no   interpelar   a   ninguno,   los   atisba   brevemente   y   siente   que   su   lastre   por   ahora  
no   es   tan   grande   como   el   de   los   demás.   Ese   día   no   hubo   tiempo   para   los   saludos   ni   las  
bienvenidas,  una  mirada  rápida  a  la  operación  del  día  y  a  trabajar.    

¡Sí,   señor!,   a   las   10:00   a.m.   ya   tenía   la   primera   reunión   con   el   director   de   logística   de   la   agencia  
y   no   precisamente   para   evaluar   su   nuevo   conocimiento   o   determinar   si   el   entrenamiento   había  

 
3 [  POLITÉCNICO  GRANCOLOMBIANO  ]  
  

sido   adecuado   o   para   tener   el   protocolo   de   presentarlo   ante   los   proveedores   con   quienes   iba   a  
tener   permanente   contacto   desde   ese   momento;   se   le   asignaron   tres   tareas   específicas   y  
urgentes:  1)  realizar  el  reporte  de  averías  de  mercancía  para  cada  uno  de  los  proveedores  a  la  
fecha,  el  cual  no  había  podido  ser  elaborado  debido  a  que  el  equipo  primario  se  había  dedicado  
a   asuntos   urgentes   e   importantes   aplazando   la   gestión   sobre   ciertas   tareas   periódicas   y  
representativas   que   con   el   paso   del   tiempo   podrían   tornarse   críticas,   2)   realizar   los   análisis  
necesarios   y   ajustar   el   inventario   a   que   hubiere   lugar,   de   acuerdo   a   las   tomas   físicas   que   se  
ejecutaron,  3)  revisar  con  el  equipo  de  inventarios  conformado  por  cuatro  auxiliares  de  bodega,  
el  cronograma  de  inventarios  cíclicos,  diarios  y  por  categorías  de  producto  ó  familias  y  definir  la  
forma  en  que  debían  ponerse  al  día  con  el  indicador  de  lo  ejecutado  vs.  lo  planeado,  tarea  que  
anteriormente  era  asumida  por  el  jefe  de  almacenamiento  con  su  equipo.    

La   reunión   fue   densa,   no   tardó   más   de   20   minutos,   no   hubo   preámbulos   ni   instrucciones  

adicionales,  Pablo  no  pudo  preguntar  nada,  además  empezó  a  sentirse  culpable  de  algo  que  ni  
siquiera  había  ocurrido,  consideraba  que  la  compañía  había  demandado  muchos  recursos  en  la  
capacitación  (tiempo  y  dinero),  que  las  tareas  que  le  estaban  exigiendo  deberían  ser  asimiladas  
como   algo   inherente   a   su   función   y   que   el   debía   saber   el   manejo   de   acuerdo   a   sus  
conocimientos,   experiencia   y   conceptos,   por   eso   se   vició   al   momento   de   querer   preguntar   algo,  
por  el  temor  que  tiene  cualquier  novato  de  poner  en  evidencia  algunas  debilidades.  

Estructura  organizacional  de  Distribuyamos  S.A.  

La  logística  de  la  agencia  de  San  Bernardo  del  Viento  está  pasando  por  una  situación  coyuntural  
que   amenaza   su   estructura.   El   inventario,   que   es   un   tema   sensible   en   los   negocios   de  
distribución   porque   impacta   notablemente   el   P&G,   está   siendo   amenazado   por   la   falta   de  
control   que   empieza   a   manifestarse   en   actividades   como   el   acopio   y   el   despacho,   el  
almacenamiento   evidencia   situaciones   críticas   debido   a   que   no   se   halla   la   mercancía   fácilmente  
y  el  transporte,  que  en  este  caso  es  contratado  con  terceros,  es  susceptible  de  tener  personal  
medianamente   idóneo   y   confiable   además   presenta   falencias   en   la   trazabilidad,   todo   como  
resultado  de  la  acumulación  de  tareas  que  atiborran  los  escritorios  del  personal;  ya  los  informes  
de   resultados   comienzan   a   ser   incómodos   por   los   calificativos   que   auditoria   da   a   ciertos  
manejos   y   a   pesar   de   todo   éste   entorno,   el   Director   Nacional   de   Logística   guarda   cierto  
hermetismo   y   el   director   de   logística   de   la   agencia   se   cuestiona   sobre   la   posición   que   asume   su  
jefe  debido  a  que  no  recibe  retroalimentación.  Las  razones  de  la  posición  del  jefe  se  desconocen  
pero   se   advierte   falta   de   seguimiento   y   un   posible   exceso   en   la   carga   de   decisiones   que   se  
originan   desde   éste   nivel   estratégico   al   igual   que   cierto   exceso   de   confianza   en   las   decisiones  
del  nivel  táctico.  Además  el  alcance  de  las  decisiones  del  director  de  agencia  no  ha  sido  definido  
ampliamente  desde  el  comienzo  del  ejercicio  de  su  cargo  más  aún  cuando  una  de  las  directrices  
del   presente   período   es   la   de   estandarizar   los   procesos,   los   procedimientos   y   los   ciclos   de  
operación  en  cada  una  de  las  regionales.  

En   esta   estructura   jerárquica   se   puede   decir   que   no   hay   unidad   de   dirección   ni   unidad   de  
mando   (VER   ANEXO   No.   6),   debido   a   que   existen   decisiones   de   inversión   que   afectan   el   P&G   de  

 
[  DISTRIBUCIÓN  DE  PLANTAS  ]    
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la   agencia   y   por   ende   los   resultados   de   la   misma   (margen   de   contribución[7])   como   son   las  
inversiones   en   infraestructura   logística,   las   cuales   toma   el   gerente   regional;   pero   cuando   las  
decisiones  son  operativas,  se  toman  desde  la  oficina  del  director  de  logística  nacional,  ¿pueden  
imaginar  la  magnitud  de  tener  que  tomar  una  decisión  operativa  que  implique  la  asignación  de  
recursos  del  presupuesto?  Es  aquí  donde  las  habilidades  sociales  y  el  tratamiento  político  que  se  
debe   dar   a   éste   tipo   de   situaciones   son   importantes   como   competencias   gerenciales,   en  
especial   para   el   director   de   logística   de   la   agencia,   quien   es   el   que   finalmente   está   en   medio   de  
la  encrucijada.  La  administración  de  las  relaciones  es  un  tema  neurálgico  para  los  logísticos  de  
cualquier   compañía   debido   a   que   deben   administrar   su   propio   personal   operativo,   con   cierto  
nivel  educativo,  potencializar  los  talentos  de  los  integrantes  del  grupo  primario  y  por  otro  lado  
interrelacionarse   con   los   ejecutivos   de   la   organización   lo   cual   demanda   una   capacidad   de  
diferenciación  en  la  comunicación,  proporcionada  por  el  entorno,  las  situaciones  y  las  personas.  
El   tratamiento   adecuado   y   una   comunicación   efectiva   permiten   desenvolverse   en   todos   los  
ambientes   con   propiedad   lo   cual   asegura   la   construcción   de   relaciones   con   proveedores,  
compradores,  vendedores  y  colaboradores  que  generan  valor  en  la  cadena  de  abastecimiento.  

Mientras  tanto,  Pablo,  con  las  tareas  definidas  pero  aún  muy  difusas  en  su  cabeza,  comienza  a  
trabajar,  en  éste  momento  se  siente  solo  pero  tiene  confianza  en  su  experiencia  y  conocimiento,  
decide   ajustar   los   inventarios   efectuados   antes   de   su   ingreso   y   realiza   algunos   análisis   sobre   las  
referencias  con  diferencias  más  significativas  pero  nada  profundo,  no  llega  a  ninguna  conclusión,  
es  algo  todavía  enredado  y  difícil  por  la  cantidad  de  información  que  tiene  proveniente  del  ERP,  
debe   consultar   demasiados   paneles   y   recurrir   al   archivo   físico   para   tratar   de   encontrar   algún  
indicio   de   los   faltantes   ó   de   los   sobrantes   lo   cual   representa   demasiado   tiempo   por   la   densidad  
de   los   datos.   Pablo   se   siente   confundido,   no   sabe   por   donde   abordar   el   cronograma   de  
inventarios,   nunca   había   administrado   tal   número   de   referencias   y   empieza   a   acumular  
información   sobre   las   ventas   para   adoptar   una   metodología   ABC[8]   que   considera   es   la   más  
adecuada  para  iniciar  las  tomas  físicas.  

Dónde  están  y  para  dónde  van.  

La   ampliación   del   centro   de   distribución   está   casi   lista   en   un   tiempo   récord   de   60   días  
trabajando   día   y   noche,   la   estructura   es   modular   lo   cual   optimiza   los   tiempos   de   construcción   y  
permite  la  reutilización  de  algunos  elementos  hasta  un  70%,  lo  cual  también  reduce  los  costos;  
esta  es  una  práctica  importada  de  México  que  combina  módulos  de  acero  y  placas  de  concreto  
prefabricadas   que   se   pueden   mover   de   acuerdo   con   las   necesidades;   la   cubierta   posee   tejas  
aislantes   de   ruido   y   calor   que   refrescan   el   ambiente   y   se   instaló   un   sistema   contra   incendio  
superior  a  las  necesidades  de  la  bodega;  para  su  inauguración  se  ha  planeado  un  evento  nunca  
antes  organizado  en  la  agencia,  se  pretende  reunir  a  más  de  dos  mil  quinientos  compradores  en  
el  espacio  del  Centro  de  Distribución  durante  tres  días  en  los  cuales  se  ofrecerán  promociones  y  
descuentos  atractivos.  Toda  la  atención  de  la  agencia  está  puesta  ahora  en  el  evento.  El  sistema  
de   alarmas   ha   sido   desconectado   para   facilitar   la   tarea   de   ampliación   de   la   red   eléctrica   y   se   ha  
reforzado   la   vigilancia   con   tres   hombres   más   durante   las   24   horas   del   día,   la   compañía  
proveedora   del   servicio   de   CCTV   (circuito   cerrado   de   televisión)   ha   decidido   también,  

 
5 [  POLITÉCNICO  GRANCOLOMBIANO  ]  
  

aprovechando   los   ajustes   en   el   sistema,   entrar   en   mantenimiento   durante   una   semana.   Toda   la  
mano  de  obra  disponible  se  ha  puesto  al  servicio  del  evento  y,  por  consiguiente,  el  equipo  de  
inventarios   concentra   toda   su   atención   en   el   acopio   de   la   mercancía   necesaria   para   las  
exhibiciones  en  conjunto  con  el  equipo  de  almacenamiento  que  se  suma  al  esfuerzo  y  los  dos  
encargados  acuerdan  hacer  sinergia  para  garantizar  el  éxito.    

Carlos,  concentrado  en  lo  estratégico,  define  el  layout  de  acuerdo  con  la  nueva  disponibilidad  
en  metros  cuadrados  (3500  mt2)  y  en  posiciones  de  estantería  (950),  basado  en  que  los  racks  
son   selectivos   y   el   almacenamiento   es   semicaótico,   así,   estructura   un   cronograma   de  
actividades  a  seguir,  el  cual  debe  comenzar  a  cumplirse  desde  una  semana  antes  de  su  viaje  a  
Estados  Unidos  donde  conocerá  la  operación  de  una  compañía  homóloga  de  distribución  que  ha  
invertido  en  tecnología  existente  y  ha  desarrollado  también  algunos  aplicativos  hacia  su  interior.  
El  mérito  de  hacer  tal  viaje  se  debe  al  impulso  que  la  compañía  desea  hacer  a  algunas  ideas  de  
Carlos,  las  cuales  parecen  ser  bien  ponderadas  por  los  directivos.  

La  inauguración  que  desencadena  evidencias.  

Durante  el  desarrollo  del  evento  de  inauguración,  el  jefe  de  almacenamiento  se  percata  de  un  
faltante   de   inventarios   en   una   unidad   de   un   artículo   de   alto   costo,   pero   al   cual,   debido   a   su  
volumen,   no   se   le   prestó   la   suficiente   atención,   considerando   que   podía   obedecer   en   algo   al  
desorden  operativo  que  se  estaba  dando  de  acuerdo  a  los  últimos  eventos,  en  primera  instancia  
hace   caso   omiso   al   tema   y   considera   la   posibilidad   de   realizar   una   búsqueda   exhaustiva   del  
artículo   en   los   próximos   días   así   que   le   solicita   ayuda   al   administrador   de   inventarios,   quien,  
apremiado   por   querer   cumplir   con   su   tarea,   la   coloca   en   la   “papelera   de   pendientes”.   Días  
después,  cuando  Carlos  ha  iniciado  su  viaje,  es  hallado  en  el  CEDI,  un  corrugado  saqueado,  de  
un   artículo   de   poco   volumen   pero   de   gran   valor,   lo   cual   significa   que   la   situación   se   está  
empezando  a  tornar  algo  delicada,  pero  ahora  la  prioridad  es  la  reorganización  luego  del  fin  y  
desmonte  del  gran  evento  que  se  había  llevado  a  cabo.  

La  bodega  gradualmente  empieza  a  reestablecer  su  operación  aun  cuando  pasaron  dos  semanas  
para   que   todo   llegara   a   relativa   normalidad,   transcurrido   ese   tiempo   todavía   se   apreciaban  
secuelas   del   evento,   material   POP[9]   en   los   rincones,   averías   no   reportadas   y   esos   detalles  
minúsculos  que  sumados  generan  ambientes  donde  el  personal  se  despreocupa  del  orden  y  el  
aseo  que  se  necesitan  para  operar  y  que  además  propician  la  comisión  de  hechos  que  van  en  
contra   de   los   valores   mínimos   que   debe   tener   cualquier   organización   (responsabilidad,   respeto,  
honestidad  y  colaboración  son  los  que  se  encuentran  enmarcados  y  colgados  en  la  recepción  de  
Distribuyamos  S.A.).  

A  este  momento  la  compañía  está  en  manos  de  las  personas,  de  sus  decisiones  y  actuaciones,  
las  cuales  algunas  veces  van  en  detrimento  del  patrimonio  y  de  los  intereses  comunes  pero  para  
ello,   existen   mecanismos   que   pueden   parecer   excesivos   y   extenuantes   pero   que   son   necesarios  
porque   las   empresas   están   creadas   para   generar   riqueza   y   valor   inicialmente   de   los   socios   y  

 
[  DISTRIBUCIÓN  DE  PLANTAS  ]    
6
  

luego   de   las   personas   que   por   su   experiencia   y   conocimiento   son   contratadas   para   el  
cumplimiento  de  los  objetivos.  

El   jefe   de   almacenamiento   y   el   administrador   de   inventarios   se   alteran   al   ver   que   han  

comenzado   a   perder   el   control   de   la   situación   y   caen   en   cuenta   del   abandono   de   algunas  
prácticas  que  les  permitirían  detectar  fugas  de  mercancía  como  las  auditorias  a  vehículos  que  se  
realizaban  todos  los  días,  descargando  camiones  ya  facturados  y  verificando  detalladamente  su  
contenido;   se   elegían   vehículos   al   azar   ó   de   despachos   dudosos   y   también   se   realizaba  
seguimiento   y   trazabilidad[10]   en   la   logística   de   reversa   o   devoluciones,   verificando   que   las  
recogidas  de  averías  a  los  clientes  se  ejecutaran  con  el  formato  designado  y  que  se  recibieran  
las   cantidades   y   referencias   que   los   clientes   y/o   transportadores   relacionaban   en   las   facturas.  
Igualmente   se   tenía   la   presencia   de   personal   de   mesa   de   control   de   operaciones,   función  
asignada  a  dos  auxiliares  de  confianza  quienes  verifican  los  acopios  y  cargues  de  mercancía  a  los  
vehículos.  Estos  dos  últimos  ausentes  de  su  función,  debido  a  que  uno  de  ellos  había  caído  en  
incapacidad  permanente  por  un  accidente  profesional,  resultado  de  un  mal  manejo  de  cargas  y  
el  otro  porque  había  sido  utilizado  para  reforzar  el  equipo  de  acopios  como  consecuencia  de  la  
falta   de   recursos   de   personal   que   se   estaba   generando   por   la   multiplicidad   de   tareas   que   se  
llevaban  a  cabo  en  el  mismo  lapso.  

El  viaje  de  Carlos  

En   Estados   Unidos,   Carlos   inicia   su   visita   de   30   días   a   través   de   varias   compañías   con   tecnología  
de   punta,   modernos   desarrollos   de   layout   y   técnicas   vanguardistas   de   administración   de   los  
recursos.   Tiene   contacto   directo   con   sistemas   de   información   en   logística   como   WMS[11]   y  
RFID[12],   con   diseños   de   zonas   de   picking[13]   elevadas,   optimización   de   los   tiempos   de  
operación   con   la   implementación   de   bandas   transportadoras   y   lo   último   en   equipos   móviles  
para   trabajo   en   alturas   como   montacargas   trilaterales   y   para   traslado   de   mercancías   como  
estibadores  eléctricos,  adelantos  que  hicieron  que  Carlos  tuviera  aún  más  criterios  de  decisión  
para   el   desarrollo   de   soluciones   a   problemas   estructurales   no   solo   de   la   agencia   sino   también   a  
nivel  de  toda  la  compañía.  

Veinte  días  después  de  iniciado  éste  recorrido  por  las  más  importantes  compañías  de  logística  
de   Carolina   del   Sur,   Carlos   decide   ponerse   en   contacto   con   el   CEDI   a   través   de   una   video  
llamada   a   Pablo,   preocupado   por   su   proceso   de   adaptación   y   los   resultados.   Lo   primero   que  
sorprende  a  Carlos  es  la  noticia  que  recibe:  

“Jefe,   estoy   muy   preocupado   porque   hace   dos   días,   cuando   procedíamos   a   despachar   un  
traslado  de  mercancías  de  baja  rotación  para  la  sede  principal,  detectamos  un  faltante  bastante  
significativo   en   un   inventario   de   artículos   valorizados   que   se   encontraban   en   el   cuarto   para  
mercancías  que  requieren  vigilancia  especial”.  Carlos  se  siente  impotente  frente  a  éste  hecho  e  
incapaz   de   tomar   cualquier   decisión   en   la   distancia   y   exige   a   Pablo   que   inmediatamente   se  
comunique  del  hecho  al  Gerente  Regional  y  al  Director  Nacional  de  Logística  quienes  tienen  el  

 
7 [  POLITÉCNICO  GRANCOLOMBIANO  ]  
  

dominio  sobre  las  decisiones  y  deben  asumir  la  autoridad  dentro  de  la  agencia  y  el  área  tras  la  
ausencia  de  Carlos.  

Pablo,  quien  ya  conoce  el  difícil  temperamento  de  Manuel,  el  Gerente  Regional,  caracterizado  
por  ser  bastante  duro  y  franco  al  dirigirse  a  su  equipo,  temeroso,  se  acerca  a  su  oficina  al  día  
siguiente  de  la  video  llamada  de  Carlos  y  le  relata  los  nuevos  acontecimientos.  

Manuel   es   un   gerente   exitoso,   enfocado   en   los   resultados   y   con   15   años   trabajando   para   la  
compañía,   es   de   la   entera   confianza   de   la   junta   directiva   y   ha   demostrado   tener   habilidad   y  
visión  para  los  negocios  pero  para  muchos,  es  un  profesional  de  aquellos  que  predica  el  refrán:  
“el  fin  justifica  los  medios”,  que  con  esa  enseñanza  pretende  apabullar  a  su  equipo  de  trabajo  
cuando   sus   propias   decisiones   superan   los   límites   impuestos,   es   impulsivo   y   arriesgado,  
ciertamente  genera  más  temor  que  respeto  y  más  coerción  que  compromiso;  para  algunos  de  
sus   colegas   gerentes   es   un   hombre   sin   escrúpulos   capaz   de   arriesgarlo   todo   con   el   fin   de  
demostrar   su   fuerza   y   poder,   habilidoso   en   el   manejo   del   sistema   de   información   de   la  
compañía,   conocedor   profundo   de   los   procedimientos   y   lógicamente   también…   de   cómo  
obviarlos.  

Manuel  está  desconcertado,  las  pérdidas  superan  el  margen  de  rentabilidad  del  reciente  evento  
y  presiente  que  detrás  de  todo  puede  haber  algo  aún  más  grande.  Pablo  y  Diego  (administrador  
de   almacenamiento),   son   recriminados   fuertemente   y   asumen   con   sumisión   el   hecho,   sin  
embargo,   en   medio   de   todos   los   señalamientos,   sugieren   un   inventario   de   los   artículos  
valorizados  so  pena  de  encontrar  aún  más  faltantes  a  lo  cual  Manuel  en  medio  de  su  ofuscación,  
se   opone   y   decide   realizar   por   sus   propios   medios,   algunas   tomas   físicas   con   auxiliares   de  
bodega  de  su  confianza,  las  cuales  se  ejecutaron  fuera  del  procedimiento  definido  por  el  área  de  
logística  para  tal  fin.    

Pablo   y   Diego   hacen   lo   suyo,   deciden   ejecutar   algunos   inventarios,   utilizan   las   herramientas  
tecnológicas   de   toma   física   y   descargan   los   datos   en   el   computador   pero   no   hay   claridad   en  
cuanto   al   procedimiento,   su   confiabilidad   es   nula   y   el   equipo   no   identifica   claramente   la  
mercancía   (averías,   obsoletos,   devoluciones,   etc.),   además,   debido   tal   vez   a   su   falta   de  
experiencia   y   aún   más   grave,   a   la   falta   de   direccionamiento,   pierden   el   impulso   y   caen  
nuevamente  en  el  día  a  día,  los  resultados  de  los  pocos  inventarios  que  hicieron  son  desastrosos  
al  cuantificar  los  faltantes  y  prefieren  esperar  hasta  cuando  Carlos  regrese  de  su  viaje  para  dejar  
que   él   sea   quien   tome   las   decisiones   en   un   típico   comportamiento   de   avestruz   “ocultando   su  
cabeza   en   la   tierra”[14].   No   debería   ser   una   justificación,   pero   Diego   quien   debería   guiar  
finalmente   a   Pablo   debido   a   que   conoce   a   profundidad   los   procesos   y   tiene   más   recorrido   en   la  
organización,   empieza   a   hacer   señalamientos   sobre   la   gestión   de   inventarios,   sin   reconocer   la  
responsabilidad  que  tiene.  La  ejecución  de  la  tarea  no  tiene  ninguna  metodología  y  es  arbitraria,  
carece  de  estructura  y  concepto,  los  datos  no  son  fieles  pero  dan  algunos  “visos”  de  la  situación  
real.   Pablo,   de   alguna   forma   también   cree   que   puede   justificar   lo   ocurrido   desde   su   situación  
personal   y   su   entorno.   Entonces   cada   uno   empieza   a   polarizarse   y   a   defender   su   territorio,   la  

 
[  DISTRIBUCIÓN  DE  PLANTAS  ]    
8
  

sinergia   del   trabajo   en   equipo   empezó   a   perderse   y   empezaron   a   notarse   permanentes   roces  
entre  colaboradores  que  impactaron  fuertemente  en  el  clima  laboral  del  centro  de  distribución.  

Manuel   recuerda   que   durante   el   evento   se   detectó   el   faltante   de   alguna   mercancía   y   decide  
iniciar   su   búsqueda   por   allí,   solicita   a   los   auxiliares   realizar   inventarios   a   esas   referencias   y  
encuentra   faltantes   también,   estresado   por   el   resultado,   decide   llamar   a   Palomari   (Director  
Nacional  de  Logística)  para  comentarle  sobre  los  hechos  y  para  sorpresa  de  Manuel  es  él  quien  
lo  entera  de  la  situación.    

No  fue  la  mejor  bienvenida  

Palomari,   inicialmente   muestra   preocupación,   pero   siente   que   es   una   responsabilidad   de  

agencia,  que  la  sede  principal  cuenta  con  un  director  de  logística  en  cada  una  de  las  bases  de  
operaciones  para  que  tome  cartas  en  el  asunto  y  decida  qué  se  debe  hacer.  Aun  así,  pasan  10  
días  y  decide  visitar  San  Bernardo  del  Viento  con  el  fin  de  verificar  la  situación.  Tal  vez  lo  que  
prepara  es  información  para  encontrar  un  “chivo  expiatorio”  en  toda  ésta  cadena  de  errores  y  
no  se  enfoca  en  una  solución  contundente  para  amilanar  las  acciones  que  se  estaban  llevando  a  
cabo   y   que   permiten   la   fuga   de   mercancías   por   un   medio   aún   indeterminado.   Esa   es   una  
posición  algo  común  entre  los  gerentes  que  se  enfocan  en  las  personas  y  los  hechos  buscando  
culpables  mas  no  en  los  resultados.  

En   San   Bernardo   del   Viento   es   recibido   Carlos,   en   medio   de   la   incertidumbre   por   todos   los  
hechos  acaecidos  durante  su  ausencia,  matizados  por  la  ansiedad  que  tiene  todo  el  equipo  de  
logística   de   la   agencia   por   conocer   los   resultados   de   la   visita   a   Estados   Unidos.   Carlos   llega  
sigiloso,  en  éste  momento  está  desconfiando  de  todos  los  colaboradores,  Manuel  lo  mantiene  al  
margen   de   la   situación   porque   está   seguro   de   que   él   es   quien   con   su   astucia   y   bagaje   puede  
superarlo  pero  ambos  son  consientes  que  no  es  fácil,  que  todos  están  jugando  en  el  filo  de  la  
navaja.   La   credibilidad   y   la   confianza   de   la   compañía   sobre   el   personal   administrativo   de   la  
agencia   están   deterioradas   y   es   un   factor   generador   de   tensión   para   cada   uno   de   los  
involucrados  en  las  decisiones.  

Manuel   utilizó   una   medida   drástica   de   choque,   cancelándole   el   contrato   a   dos   auxiliares   por  
presunción  de  participación  en  usurpación  de  los  bienes  de  la  compañía;  pero  sin  pruebas  y  sin  
testimonios   de   testigos   no   hubo   más   remedio   que   indemnizarlos.   También   se   había   iniciado  
hace  una  semana  el  uso  del  polígrafo  a  todos  y  cada  uno  de  los  auxiliares  de  bodega,  situación  
que  no  es  cómoda  para  ninguno  incluyendo  al  jefe  de  almacenamiento  porque  es  un  hombre  de  
grandes  calidades  humanas  y  profesionales  así  que  le  afecta  estar  en  entredicho  tanto  él  como  
su  gestión  y  aparte  de  ello  la  de  su  equipo,  ante  las  directivas.    

El   gerente   consideró   que   la   expulsión   de   los   auxiliares   coaccionaría   al   personal   y   por   esa   vía  
encontraría  los  culpables  si  los  había  pero  finalmente  a  pesar  de  la  presión  ejercida  ninguno  dio  
declaraciones  claras  y  todo  se  redujo  a  que  en  la  prueba  poligráfica  se  hallaran  cuatro  presuntos  
culpables.  Se  declara  la  presunción  del  hecho  debido  a  que  la  prueba  no  es  válida  jurídicamente  
por  lo  cual  no  sirve  para  incriminar  a  los  acusados.  

 
9 [  POLITÉCNICO  GRANCOLOMBIANO  ]  
  

Ante  este  nuevo  panorama,  la  orden  de  la  vicepresidencia  administrativa  y  financiera  es  cambiar  
gradualmente   y   en   un   período   no   superior   a   un   mes   al   100%   del   personal   operativo,   la  
instrucción  es  contundente  e  inamovible.  

Manuel,  con  ese  olfato  que  lo  caracteriza  y  su  incisivo,  ácido  e  insistente  estilo  gerencial  que  lo  
caracteriza  quiere  llegar  al  fondo  de  la  verdad  y  entra  a  revisar  detalladamente  los  movimientos  
de   inventario   de   la   mercancía   de   valor   más   representativo,   para   ésta   tarea   se   apoya   en   Carlos   y  
pasan   5   días   analizando,   validando   documentos   y   ejecutores.   Al   revisar,   intuyen   que   los  
implicados   son   hábiles,   conocedores   profundos   de   la   estructura   y   sus   debilidades,   que   tienen  
una   lógica   aún   incomprensible   que   les   facilitó   las   cosas   y   consideran   que   todo   pudo   estar  
“orquestado”   por   alguien   que   sabía   muy   bien   lo   que   estaba   haciendo,   ese   autor   intelectual,  
desconocido   hasta   ahora,   podía   controlar   en   la   distancia   los   movimientos   del   personal   y   el  
inventario,  con  sutileza,  tenía  el  poder  suficiente  para  enmascarar  sus  acciones  turbias.    

Es  importante  recalcar  la  desconfianza  que  se  respira  en  el  ambiente  con  ésta  situación,  tanto  
así   que   Palomari   empezó   a   ser   blanco   de   toda   serie   de   críticas   debido   a   algunas   decisiones  
tomadas   durante   la   ausencia   de   Carlos:   por   ejemplo,   consintió   el   que   no   se   ejecutaran  
inventarios,   estuvo   al   margen   del   evento   llevado   a   cabo   el   cual   era   un   factor   de   riesgo   debido   a  
que   nunca   se   había   realizado   en   la   compañía,   permitió   que   jefes   de   área   tomaran   decisiones  
que  no  eran  de  su  nivel  de  responsabilidad,  estuvo  ausente  cuando  era  necesaria  su  presencia  y  
permaneció   al   margen   inclusive   de   las   decisiones   que   Manuel   tomó   discrecionalmente   e  
inmiscuyéndose   en   el   área   de   logística,   que   de   acuerdo   a   la   estructura   y   organigrama   (VER  
ANEXO  No7),  no  era  de  su  competencia.  

El   vicepresidente   administrativo   pide   un   informe   para   tener   claridad   sobre   los   hechos   ocurridos  
porque   el   tema   a   llegado   a   oídos   de   los   socios   y   se   ejerce   una   fuerte   presión   sobre   Palomari  
quien  recibe  un  e-­‐mail  de  Calvaccio  (vicepresidente  administrativo)  citándolo  a  su  oficina.  

“Hola   Palomari,   nos   vemos   mañana   en   mi   oficina   a   primera   hora   para   que   definamos   la  
ejecución   del   informe   de   lo   que   pasó   en   la   agencia   de   San   Bernardo   del   Viento   y   le   demos  
tranquilidad  a  los  socios  con  un  plan  de  acción  claro”.  

Palomari   llega   cumplidamente   a   la   cita   y   en   medio   de   la   tensión   hay   un   saludo   frío   y   sin  
manifestaciones  de  afecto,  como  siempre  había  sido  la  relación  de  ellos,  se  preguntaban  por  la  
familia,  todo  dentro  de  un  clima  de  aprecio  y  respeto  mutuo.  Calvaccio  pide  tomar  asiento  y  le  
indica  a  Palomari  que  está  sintiendo  en  sus  entrañas  que  hay  algo  en  las  decisiones  de  logística  
que   no   lo   tienen   tranquilo,   interpela   varias   veces   a   Palomari   sobre   su   responsabilidad   y  
prácticamente  lo  señala  como  uno  de  los  culpables.  Palomari,  reconocido  por  su  genio  volátil  y  
explosivo   responde   con   vehemencia:   “pues   sr.   Calvaccio   si   considera   que   mi   trabajo   es  
deficiente  y  tiene  mi  imagen  en  entredicho  tome  de  una  vez  por  todas  una  decisión  porque  no  
voy  a  permitir  que  me  maltrate  y  pisotee  de  esa  forma”.  Calvaccio  reacciona  airadamente  y  lo  
interpela:  “pues  Palomari,  lo  mejor  es  que  se  vaya  porque  yo  tampoco  voy  a  tolerar  más  este  
tipo   de   reacciones,”   Calvaccio   levanta   el   teléfono   y   le   indica   a   Recursos   Humanos   que   se   ha  

 
[  DISTRIBUCIÓN  DE  PLANTAS  ]    
10
  

decidido   no   contar   más   con   Palomari   pero   no   hace   precisión   sobre   la   forma,   Palomari   se  
ausenta  del  recinto  cerrando  fuertemente  la  oficina  de  Calvaccio.  Al  siguiente  día,  un  poco  más  
calmados,   Palomari   le   extiende   la   carta   de   renuncia   a   Calvaccio,   quien   la   recibe   sin   musitar  
palabra  ni  manifestar  ninguna  expresión  en  su  rostro,  estrechan  la  mano  y  Palomari  entrega  su  
cargo  en  cinco  días  a  un  encargado  designado  por  Calvaccio.  

Carlos  esta  un  tanto  sorprendido  por  los  últimos  hechos,  aun  cuando  el  hermetismo  es  total,  los  
rumores  sobre  la  desvinculación  de  Palomari  se  expanden  rápidamente.  Carlos  decide  llamar  a  
Calvaccio  porque  quiere  dejar  muy  en  claro  cual  es  su  situación  y  posición  frente  a  lo  ocurrido:  

“Don   Calvaccio,   quiero   que   conozca   mi   posición   y   opinión   sobre   todo   lo   ocurrido   en   San  
Bernardo  del  Viento,  creo  que  aún  no  conoce  algunos  detalles”  

Calvaccio:  “Carlos,  ¿es  confidencial  o  cree  que  podemos  hablarlo  abiertamente  en  la  oficina?”.  

Carlos.  “Es  confidencial,  quisiera  que  primero  me  escuchara  para  que  tenga  claro  lo  que  pienso  
sobre  todo  esto”.  

Calvaccio:   “Esta   bien,   mañana   viajaré   a   San   Bernardo   del   Viento   y   nos   encontraremos   en   el  
aeropuerto”.  

Carlos   ha   logrado   su   cometido,   tener   una   entrevista   personal   con   Calvaccio.   De   inmediato  
prepara  un  informe  gerencial  detallado  donde  explica  cronológicamente  lo  ocurrido  y  lo  envía  al  
e-­‐mail  de  Calvaccio  como  un  “abrebocas”  de  lo  que  sería  su  entrevista.  

Al  día  siguiente  Carlos  se  encuentra  con  Calvaccio  en  el  aeropuerto,  pero  la  entrevista  es  corta,  
Calvaccio  es  frío  y  cierra  todo  en  tres  frases:  

“Carlos  creo  que  se  han  cometido  demasiados  errores,  ya  he  visto  tu  informe  y  en  realidad  no  sé  
cuál  era  la  decisión  que  debía  tomar,  si  echarte  a  ti  o  a  Palomari,  creo  que  ya  la  logística  de  sta  
compañía  está  demasiado  deteriorada  administrativamente  con  todos  estos  eventos,  la  última  
oportunidad   que   tienes   es   presentar   el   informe   que   me   enviaste   y   una   estrategia   logística   de  
mejoramiento  que  asegure  que  estas  cosas  no  volverán  a  ocurrir”,  y  allí  terminó  la  conversación.  

A  la  semana  siguiente,  Carlos  recibe  un  e-­‐ticket  en  su  correo,  para  tomar  el  primer  vuelo  a  la  
capital   donde   se   encuentra   la   agencia   central,   así   que   prepara   todos   los   documentos   y   su  
intervención.   Carlos   ya   en   la   agencia   central   comienza   su   intervención   así.   “señores,   aunque  
comprendo   las   dudas   y   falta   de   confianza   generada   por   nuestro   sistema   logístico,   nuestros  
problemas  son  de  fundamento  y  por  tal  motivo  los  cambios  deben  ser  radicales”.  

Calvaccio:   Carlos,   no   nos   puedes   decir   ahora   que   siempre   hemos   trabajado   mal,   las   personas  
que  diseñaron  nuestro  sistema  logístico  son  expertos  en  la  materia.”  

 
11 [  POLITÉCNICO  GRANCOLOMBIANO  ]  
  

Carlos:   “los   sistemas   logísticos   evolucionan,   al   igual   que   los   controles,   los   equipos;   la  
infraestructura  de  hace  5  años  no  es  útil  ahora  y  nuestra  creciente  expansión  no  fue  planificada  
con  una  trazabilidad  adecuada  para  el  estado  actual  de  la  operación.”  

Calvaccio.  Bueno,  entonces  qué  se  propone,  necesitamos  resultados  inmediatos.  

Carlos:  Las  primeras  acciones  serán  estrategias  blandas[15],  inicialmente  una  redistribución  de  
funciones,   un   programa   de   capacitación   en   procedimientos   y   una   asignación   de   roles  
diferenciales   y   definidos.   Todos   los   procedimientos   se   deben   revisar   minuciosamente,   se  
adecuarán   a   las   condiciones   actuales   y   se   difundirán   ampliamente   garantizando   su  
cumplimiento.  El  personal  debe  contar  con  una  metodología  de  trabajo  precisa  que  represente  
mayor  seguridad  y  menos  vulnerabilidad.  

Calvaccio.  Y  si  esa  es  la  solución,  ¿por  qué  no  se  hizo  antes?  

Carlos:  Nuestros  métodos  y  personal  eran  idóneos  para  la  situación  de  hace  dos  años,  pero  el  
crecimiento  en  volumen  sumado  a  la  complejidad  que  ahora  tiene  el  negocio  y  las  variaciones  
en   las   condiciones   del   mercado   hicieron   colapsar   la   estructura   por   falta   de   preparación  
tecnológica.   Una   vez   la   estrategia   blanda   tenga   control   sobre   la   situación   actual   y   se   haya  
convertido   en   un   hábito,   estaremos   preparados   para   dar   el   salto   a   la   inversión   en   nuevas  
tecnologías  que  tuve  la  oportunidad  de  ver  en  mi  viaje  a  Estados  Unidos  como  RFID  y  WMS.  (Ver  
anexo).  

Calvaccio:  ¿Y  en  verdad  cree  que  esa  es  la  mejor  alternativa?  

PIES  DE  PÁGINA:  –  EXPLICACIÓN  

[1]   Sku:   El   SKU   proviene   del   acrónimo   de   Stock   Keeping   Unit.   Es   un   identificador   usado   en   el  
Comercio   con   el   objeto   de   permitir   el   seguimiento   sistemático   de   los   productos   y   servicios  
ofrecidos  a  los  clientes.  La  pronunciación  puede  ser  tanto  en  español  “ese-­‐ka-­‐u”/”eskú”  como  
en   inglés   “es-­‐key-­‐iú”.   Cada   SKU   se   asocia   con   un   objeto,   producto,   marca,   servicio,   cargos,  
etc.[2]  ERP:  Los  sistemas  de  planificación  de  recursos  de  la  empresa  (en  inglés  ERP,  enterprise  
resource  planning)  son  sistemas  de  gestión  de  información  que  integran  y  automatizan  muchas  
de   las   prácticas   de   negocio   asociadas   con   los   aspectos   operativos   o   productivos   de   una  
empresa.[3]   Crossdocking:   se   denomina   a   la   práctica   de   descargar   una   mercancía   desde   un  
tráiler  o  contenedor  de  gran  capacidad,  o  tren  entrante  para  cargarla  en  camiones  de  reparto  de  
menor   volumen   y   capacidad   o   tren   saliente.   El   objetivo   es   cambiar   el   medio   de   transporte,  
transitar  materiales  con  diferentes  destinos  o  consolidar  mercancías  provenientes  de  diferentes  
orígenes.  En  sentido  estricto,  el  cross-­‐docking  se  hace  sin  ningún  tipo  de  almacenaje  intermedio.  
Este   sistema   es   utilizado   principalmente   por   grandes   distribuidores,   Carrefour,   Grupo   Eroski,  
entre  otros.  Su  intención  es  acordar  con  los  proveedores  un  reparto  diario  para  reducir  costes  
de  recepción,  almacenaje  y  preparación.  Para  este  sistema,  se  están  implantando  últimamente  
maquinas  clasificadoras,  que  por  medio  de  cintas  transportadoras,  y  un  sistema  de  clasificación,  
son   capaces   de   distribuir   automáticamente   la   mercancía   por   bocas   de   salida   marcando   el   ritmo  

 
[  DISTRIBUCIÓN  DE  PLANTAS  ]    
12
  

al   operario,   con   el   fin   de   abaratar   costes.[4]   Interfaz.   Conexión   e   interacción   entre   hardware,  
software  y  el  usuario.  El  diseño  y  construcción  de  interfaces  constituye  una  parte  principal  del  
trabajo   de   los   ingenieros,   programadores   y   consultores.   Los   usuarios   “conversan”   con   el  
software.  El  software  “conversa”  con  el  hardware  y  otro  software.  El  hardware  “conversa”  con  
otro   hardware.   Todo   este   “diálogo”   no   es   más   que   el   uso   de   interfaces.   Las   interfaces   deben  
diseñarse,   desarrollarse,   probarse   y   rediseñarse;   y   con   cada   encarnación   nace   una   nueva  
especificación   que   puede   convertirse   en   un   estándar   más,   de   hecho   o   regulado.[5]   Layout:  
Cuando  se  usa  el  término  Layout  en  planta,  se  alude  a  veces  la  disposición  física  ya  existente,  
otras   veces   a   una   distribución   proyectada   frecuentemente   al   área   de   estudio   ó   al   trabajo   de  
realizar   una   distribución   en   planta.[6]   Ajuste   anual   de   los   inventarios.   Los   contribuyentes   no  
obligados   a   determinar   el   costo   de   enajenación   de   los   activos   movibles   por   el   sistema   de  
inventarios  permanentes,  determinarán  el  costo  de  venta  y  el  inventario  final  del  respectivo  año,  
ajustando  por  el  PAAG  el  inventario  poseído  el  último  día  del  año  inmediatamente  anterior  al  
gravable,  registrando  el  ajuste  como  mayor  valor  del  inventario  y  como  contrapartida  un  crédito  
en   la   cuenta   de   corrección   monetaria   fiscal.   .   Estatuto   Tributario,   Decreto   416   de   2003,   Artículo  
3.Para  tal  efecto  se  deberá  ejecutar  por  lo  menos  un  inventario  total  dentro  del  año  anterior  al  
gravable  ya  sea  cíclico  ó  diario.[7]  Se  llama  “contribución  marginal”  o  “margen  de  contribución”  
a  la  diferencia  entre  el  Precio  de  Venta  y  el  Costo  Variable  Unitario.[8]  Los  Sistemas  de  Costos  
por   Actividades,   conocidos   por   la   denominación   anglosajona   como   “Activity   Based   Costing”  
(ABC)  se  presentan  como  una  herramienta  útil  de  análisis  del  costo  y  seguimiento  de  actividades,  
factores  relevantes  para  el  desarrollo  y  resultado  final  de  la  gestión  empresarial[9]  La  publicidad  
POP,  o  mejor  dicho,  el  material  POP  (Point  Of  Purchase)  se  refiere  a  todos  los  objetos  que  sirven  
para  apoyar  la  publicidad  de  algún  producto  o  empresa,  se  usa  para  hacer  llegar  la  publicidad  al  
cliente,   en   forma   de   objetos   que   utilice,   como   bolígrafos,   agendas,   gorras,   franelas,   reglas,  
etc.[10]   El   término   trazabilidad   es   definido   por   el   Comité   de   Seguridad   Alimentaria   de   AECOC  
así:  “Se  entiende  como  trazabilidad  aquellos  procedimientos  preestablecidos  y  autosuficientes  
que   permiten   conocer   el   histórico,   la   ubicación   y   la   trayectoria   de   un   producto   o   lote   de  
productos   a   lo   largo   de   la   cadena   de   suministros   en   un   momento   dado,   a   través   de   unas  
herramientas   determinadas.”[11]   Warehouse   Management   System   (WMS)   integra   software,  
hardware   y   equipos   periféricos   para   administrar   en   tiempo   real   los   inventarios,   espacio,  
equipamiento   y   actividades   en   almacenes   y   centros   de   distribución,   con   el   objeto   de   maximizar  
la   eficiencia   de   movilizar   los   productos   al   mercado.   Además   se   ocupa   de   monitorear   el  
desempeño  de  los  procesos  de  recepción,  almacenaje,  picking  y  despacho.  Los  WMS  surgieron  
en   la   década   de   los   setenta   para   permitir   el   rastreo   en   tiempo   real   de   los   materiales   y   la  
administración  de  los  recursos  en  almacenes  convencionales.  Hoy  en  día  muchos  WMS  también  
brindan   soporte   al   servicio   de   almacenamiento   mecanizado   mediante   interfaces   a   equipos  
automatizados  de  manipuleo  de  materiales.[12]  RFID  (siglas  de  Radio  Frequency  IDentification,  
en  español  Identificación  por  radiofrecuencia)  es  un  sistema  de  almacenamiento  y  recuperación  
de   datos   remoto   que   usa   dispositivos   denominados   etiquetas,   transponedores   o   tags   RFID.   El  
propósito  fundamental  de  la  tecnología  RFID  es  transmitir  la  identidad  de  un  objeto  (similar  a  un  
número  de  serie  único)  mediante  ondas  de  radio.  Las  tecnologías  RFID  se  agrupan  dentro  de  las  
denominadas   Auto   ID   (Automatic   Identification,   o   Identificación   Automática).Una   etiqueta   RFID  

 
13 [  POLITÉCNICO  GRANCOLOMBIANO  ]  
  

es  un  dispositivo  pequeño,  similar  a  una  pegatina,  que  puede  ser  adherida  o  incorporada  a  un  
producto,  animal  o  persona.  Contienen  antenas  para  permitirles  recibir  y  responder  a  peticiones  
por   radiofrecuencia   desde   un   emisor-­‐receptor   RFID.   Las   etiquetas   pasivas   no   necesitan  
alimentación  eléctrica  interna,  mientras  que  las  activas  sí  lo  requieren.  Una  de  las  ventajas  del  
uso   de   radiofrecuencia   (en   lugar,   por   ejemplo,   de   infrarrojos)   es   que   no   se   requiere   visión  
directa   entre   emisor   y   receptor.[13]   Zona   de   picking:   es   donde   se   encuentran   los   productos  
preparados   para   su   recogida   individual   para   preparar   los   pedidos.   Zona   de   packing:   donde   se  
preparan  los  pedidos  embalando  los  pro-­‐ductos  

[14]   El   avestruz   oculta   su   cabeza   entre   la   tierra   como   mecanismo   natural   de   defensa,  
considerando   que   el   abstraerse   del   medio   y   al   no   reconocer   el   entorno,   las   situaciones   de  
peligro  se  desaparecerán  

[15]   Las   estrategias   blandas   se   basan   en   los   procesos   y   procedimientos   (tecnologías   blandas),  
con   el   fin   de   reducir   costos,   aumentar   la   productividad,   mejorar   la   calidad,   la   eficiencia   y   la  
efectividad.  Cuando  se  necesita  transferencia  de  tecnologías  es  necesario  recordar  las  llamadas  
“4   Aes”   de   la   transferencia   tecnológica:   Acceso,   Asimilación,   Adaptación   y   Aplicación   de   la  
tecnología.  

 
                                                                                                               
i  Archivo  original  e  información  adicional  disponible  en:  http://www.icesi.edu.co/blogs/casodistribuyamos/  

 
[  DISTRIBUCIÓN  DE  PLANTAS  ]    
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