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A
Europea? ¿Por qué no conseguimos salir de la crisis y recuperar el crecimiento
T
económico? ¿Es mejor la solución que se está imponiendo en Estados Unidos?
Gerardo Ibáñez
En realidad existe un error de concepto básico con respecto a la causa raíz del
problema, tanto en España y en el resto de países de la Unión Europea, como
U L
La Revolución Industrial
en Estados Unidos y Japón, y que no hemos sabido apreciar hasta ahora, pues
en unas pocas generaciones nos hemos olvidado de cómo funciona el sistema
capitalista del cual vivimos:
O C
La crisis económica mundial NO ES FINANCIERA, Causa estructural de la crisis económica española y de la U.E.
es una CRISIS INDUSTRIAL... Conclusiones sobre la crisis industrial mundial: USA y Japón
Henry Ford
Foto portada: Planta de Highland Park, 1910. Ford Motor Company
La Revolución Industrial
OCULTA
Causa estructural de la crisis económica española y de la U.E.
Conclusiones sobre la crisis industrial mundial: USA y Japón
Gerardo Ibáñez
Prólogo: D. Antonio Asunción
ex Ministro del Interior
Gobierno de España
Epílogo: D. Antonio Adés
Director de Fabricación, España
Ford Motor Company
Henry Ford
© Texto: Gerardo Ibáñez
46006 VALENCIA
ISBN: 978-84-15453-91-8
distribución, comunicación pública y transformación de esta obra sin contar con la autorización
ser constitutiva de un delito contra la propiedad intelectual (arts. 270 y ss. del Código Penal)
www.obrapropia.com
Dedicado a la gente de mi país, ESPAÑA
y por extensión a todas las personas del mundo
en el que nos ha tocado vivir
“Los seres humanos ocasionalmente tropezamos con la
verdad, pero la mayoría se levanta y se marcha
rápidamente como si nada hubiese pasado.”
Winston Churchill
Henry Ford
Albert Einstein
INDICE DE CONTENIDOS
PREFACIO 1
AGRADECIMIENTOS 209
¿Cree usted que las empresas más fuertes nos contarían cómo
hacen para ganar más dinero, tener más ventas, pagar salarios
más altos, y que sus países tengan mayor poder económico y
militar en el mundo? ¿Cuál es su opinión?
Esto es precisamente lo que nos ocurre: nuestras empresas se
enfrentan a otras que conocen las “artes marciales” de la gestión
de empresas. Nosotros somos fuertes, sabemos pelear, pero
nunca nos han entrenado en ellas y, en el “ring” del mundo
globalizado en el que nos encontramos, ¡siempre nos ganan!
Este libro se dedica, simplemente, a ponerlo de manifiesto…
PREFACIO 3
Las empresas de los países más fuertes del mundo han avanzado
hacia la excelencia en la Dirección de Producción y Operaciones
como clave para la competitividad:
En España seguimos pensando que la clave de la mejora
económica es la innovación, el marketing y las finanzas…
El cambio de modelo productivo en España sólo será
efectivo a través del desarrollo del área de conocimiento
en Dirección de Producción y Operaciones, que hemos
ignorado sistemáticamente en nuestras Universidades y
Escuelas de Negocio.
Y esto es sólo el principio…
Gerardo Ibáñez, 2012
4
PRÓLOGO
D. Antonio Asunción
Ex Ministro del Interior, Gobierno de España
Antonio Asunción
10
INTRODUCCIÓN
Necesidad de reenfoque: hacia adónde mirar
“No hay más ciego que el que no quiere ver” – Refranero español
Error de enfoque 1
Todavía se sigue pensando en España que la empresa tiene
como objetivo único generar beneficio para el accionista, cuando
en realidad su único objetivo es la aportación de valor a la
sociedad, en un contexto de sostenibilidad.
Error de enfoque 2
Para que una empresa genere empleo, ha de crecer en
ventas. Seguimos pensando que, para vender más, la clave es el
marketing; sin embargo, para vender más, la clave es tener un
mejor producto.
Error de enfoque 3
Para que una empresa sea competitiva, la prioridad a
desarrollar no es la innovación: es la productividad.
Situación original:
LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES
que el libro de Ford iba mucho más allá, y que seguirlo reportaría
grandes beneficios a la economía nipona.
Este descubrimiento, junto a un cambio de enfoque
forzado por las restricciones físicas, demográficas y económicas
del país y que explicaremos más adelante, hizo que la principal
empresa japonesa de automóvil, cuyos fundadores ya habían
estado haciendo visitas a Estados Unidos a principios de siglo para
saber más del sistema de producción de Ford, comenzara a aplicar
con disciplina japonesa todos los conceptos expuestos en “Today
& Tomorrow”, y basándose en que no se pueden conseguir
resultados a costa de las personas, de otras empresas o de la
sociedad en su conjunto –implícito en el “Giri”–, empezó a liderar
el mercado japonés y a dar forma a una nueva Revolución
Industrial, objeto del próximo capítulo: el modelo de Gestión
empresarial de Toyota Motor Corporation.
Ahora bien, esto es sólo el principio; hay mucho más que contar…
CAPÍTULO 5
La Revolución Industrial OCULTA
LEAN MANUFACTURING
puede ser que esto esté ocurriendo? –se plantean–. ¿Qué están
haciendo los japoneses diferente?
Desde el entorno occidental, tanto europeo como
norteamericano, las empresas líderes de los diferentes sectores
industriales tratan de averiguar qué hacen las empresas líderes
japonesas, y comienzan a visitar sus plantas de fabricación para
intentar percibir lo diferente. Sin embargo, no obtienen respuesta
alguna: parece que la tecnología utilizada es similar, los procesos
de fabricación similares, las plantas son similares… Lo único
diferente es la calidad del producto final –muy superior–, y la
cantidad de personal que utilizan –muy inferior– para generar
mucha más producción, es decir, parecen mucho más productivas;
sin embargo, en cuanto al modelo de trabajo, parece ser el mismo
que tenía Estados Unidos: la cadena de montaje, la división del
trabajo, los métodos y tiempos, el control de calidad…
Tal es la preocupación de los americanos que el propio
Ronald Reagan, presidente de Estados Unidos los 4 primeros años
de la década de los 80, al observar que las empresas japonesas del
sector automóvil –sector líder en el país– están literalmente
“arrasando” a las americanas, desarrolla una investigación en
profundidad a través de una Comisión de Competitividad liderada
por su gobierno. Dicha comisión llega a 2 conclusiones
fundamentales en 1984:
Parece ser que las empresas norteamericanas no le prestan
suficiente atención al área de conocimiento “Dirección de
Operaciones”.
Las Escuelas de Negocio y Universidades norteamericanas
se dedican a desarrollar Estrategia, Marketing, Finanzas o
Innovación como conocimientos fundamentales para dirigir
LEAN MANUFACTURING 147
P.I.B
.
¿Cuáles son por tanto los problemas a los que se enfrenta la Unión
Europea?:
Por un lado, existe una descompensación brutal en el
conocimiento en Gestión de Empresas y en la actitud
hacia la Productividad entre los países de Europa
Central y los periféricos:
o Los países de Centro de Europa potencian la
industria como motor principal de sus
Economías, basando su desarrollo en la
Productividad a partir del desarrollo del
conocimiento en Dirección de Operaciones, tal y
como hemos mostrado en capítulos anteriores:
esto les permite sostenibilidad de sus
Economías, generación de ingresos en sus
países, y reducción del desempleo.
LA CRISIS MUNDIAL NO ES FINANCIERA 197
Henry FORD
204
EPÍLOGO
D. Antonio Adés
Director de Fabricación – España. Ford Motor Company
Antonio Adés
AGRADECIMIENTOS
Gerardo
214
PERFIL DEL AUTOR
Gerardo Ibáñez
Ingeniero Industrial, M.B.A.