ASPECTOS CULTURALES EN

LA NEGOCIACIÓN

INTRODUCCIÓN

Un importante número de investigaciones ha demostrado que la cultura influye en aspectos tales como el
proceso de toma de decisiones, la sensibilidad a los problemas éticos, el intercambio comercial, el comportamiento del
consumidor, la tasa de adopción de nuevos productos y servicios, el desarrollo de estrategias de compensación e
incentivos, las prácticas de recursos humanos, etc. Sin lugar a dudas, las diferencias que se presentan en la forma de
pensar, actuar y reaccionar frente a diversas situaciones en distintos países tiene un gran impacto sobre todas las
áreas de las ciencias sociales. Debido a esto adquiere gran importancia el hecho de poder reconocer y medir las
distancias entre las culturas.

En 1980 y posteriormente en 1991, el psicólogo social holandés Geert Hofstede realizó para IBM un estudio
de la cultura organizacional de sus filiales y sucursales en todo el mundo, en concreto 50 países y tres áreas
culturales -países árabes, África Oriental y Occidental-, con más de 117,000 entrevistados. En este estudio Hofstede
define “cultura” como la programación mental colectiva que diferencia a miembros de un grupo o categoría de
personas de los de otros. La definición de cultura propuesta por Hofstede se refiere más a fortalecer las
características personales que sean comunes y estándares en una sociedad dada. En vista que existe una gran
variedad de personalidades individuales en cualquier sociedad, aquélla que se observa con mayor frecuencia (en
términos estadísticos) ha sido usada para aproximarse a la cultura nacional. El término “cultura” en este sentido
puede ser aplicado a naciones, organizaciones, ocupaciones y profesiones, grupos religiosos, grupos étnicos, etc.

Por lo tanto, el marco propuesto por Hofstede no solo permite analizar las culturas nacionales, sino también
considerar las diferencias culturales en el seno de las organizaciones, siendo especialmente útil para entender la
concepción que tienen los individuos de una organización, los mecanismos que son apropiados para controlar y
coordinar las actividades desarrolladas dentro de ella y los roles y relaciones entre sus miembros. Entre los múltiples
factores o características que establecen diferencias significativas entre los individuos en una organización, podemos
encontrar los atributos o dimensiones culturales. Diferencias que no tienen necesariamente que corresponder con
áreas geográficas (regiones, países, continentes), razas o religiones, ya que dentro de las organizaciones pueden
coexistir múltiples grupos que sienten su propia diversidad cultural. Su relevancia en el contexto de la organización,
se estudia a través de características como el diseño organizativo, el proceso de toma de decisiones, la comunicación,
el conflicto, el desarrollo de la innovación y la relación con otros empleados.

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 LAS DIMENSIONES DE HOFSTEDE:

Hofstede define dimensión como un aspecto de una cultura que puede ser medido en relación a otras
culturas. El identificó inicialmente cuatro dimensiones culturales que definen las diferencias culturales entre países:
Distancia de Poder (PDI), Evitación de la Incertidumbre (UAI), Individualismo (IDV) y Masculinidad (MAS).
Posteriormente, agregó una quinta dimensión con el nombre de Orientación de Largo Plazo (LTO). Tales dimensiones
constituyen en la actualidad unos parámetros indispensables para cualquier estudio cultural.
Estas cinco dimensiones nos sirven para estudiar y comprender cada una de las culturas a nivel mundial, de
forma que podamos entender mejor los rasgos culturales que predominan en unas u otras zonas del mundo y de esta
forma adaptarnos. Hofstede, nos proporciona datos y puntuaciones concretas de cada una de las culturas en las cinco
dimensiones. Lo que hace que podamos tener una idea concreta de cómo es cada cultura y las diferencias que
pueden existir con la nuestra. La comunicación intercultural dependerá de nuestro grado de comprensión y aceptación
de la otra cultura, así como de conocer los rasgos culturales nuestros que pueden ser llamativos para la otra cultura.

1. Distancia de poder:
La dimensión de distancia de poder se define como el grado en el cual una sociedad acepta la distribución
desigual de poder en instituciones y organizaciones. Las culturas con mucha distancia de poder aceptan las
desigualdades de poder y estatus como algo natural. Aquellos individuos que los poseen tienden a conservarlo,
defenderlo y ostentarlo. El nivel de delegación o reparto del poder/autoridad es bajo y quienes lo tienen suelen
separarse/diferenciarse lo máximo posible de aquellos individuos que no y quienes, a su vez, ofrecerán lealtad y
obediencia. No se esperará de ellos ninguna o pocas iniciativas y suelen ser sometidos a una estrecha supervisión. El
directivo/jefe suele tener un estilo
paternalista y autoritario.
En las culturas cuya distancia de poder
es poca, perciben las desigualdades
sociales como injustas y artificiales.
Aquellos que tienen poder y autoridad
tienden a disimularlo, minimizando las
diferencias entre ellos y sus
subordinados. El poder se reparte y el
grado de delegación es elevado. Los
subordinados son recompensados por
tomar iniciativas y son poco
supervisados. El estilo de dirección
suele ser participativo y poco autoritario.
Los jefes más jóvenes suelen ser más
apreciados que los mayores.

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 En los resultados obtenidos en Guatemala en esta dimensión, puede observarse que se encuentra en los
más altos rankings de PDI - es decir, una sociedad que cree que las desigualdades entre las personas son
simplemente un hecho de la vida. Esta desigualdad es aceptada en todas las capas de la sociedad, por lo que un líder
tendrá mayor poder en comparación con su equipo. Un fenómeno similar se observa entre los líderes empresariales y
entre los más altos puestos en el gobierno. El líder suele contener una cantidad considerable de poder.

2. Individualismo frente a colectivismo:

Se refiere al grado de dependencia que los individuos tienen con respecto a la estructura social a la que
pertenecen. En las culturas muy individualistas las necesidades del individuo tienen prioridad sobre las del grupo.
Cuidarse de uno mismo y de la familia nuclear -padres e hijos-, y ser autosuficiente garantiza el bienestar del grupo.
La independencia y la autoconfianza son valoradas e incentivadas, y la libertad/privacidad personal son
irrenunciables. Como norma general, la distancia emocional y psicológica con los demás es alta. La pertenencia e
inclusión al grupo es una elección personal, y no esencial para mantener y desarrollar la propia identidad, la
supervivencia o el éxito social-profesional. Se valora la franqueza y el estilo directo: decir lo que se piensa es señal de
honradez. El asunto a tratar prevalece sobre la relación personal.
En las culturas muy colectivistas la unidad más pequeña de supervivencia es la familia (nuclear y extensa:
abuelos, hermanos, tíos, primos, sobrinos, etc.). La identidad individual es, en gran parte, derivada de la pertenencia a
un grupo -familia, clan, equipo de trabajo, etc.- y del papel o rol desarrollado en el mismo. Es la supervivencia y el
éxito del grupo lo que garantiza el bienestar individual, de modo que, al tener en consideración las necesidades y
sentimientos de los demás, uno se protege a sí mismo. La armonía y la interdependencia entre los miembros del
grupo son valoradas e incentivadas: hay que tener cuidado con lo que se dice y cómo se dice, las confrontaciones
directas deben ser
evitadas. Hay una gran
cercanía emocional y
psicológica entre los
miembros del grupo,
aunque dicha distancia es
muy grande con los
extraños.
Guatemala tiene
la puntuación individualista
más baja, es decir, que
tiene la cultura más
colectivista en el mundo. Dado que los guatemaltecos son un pueblo muy colectivista, la opinión de que el grupo es
muy importante. La comunicación es indirecta y busca mantener la armonía del grupo, se evitan conflictos abiertos. La
relación tiene una base moral y esto siempre tiene prioridad sobre el cumplimiento de la tarea. El tiempo debe ser
invertido inicialmente para establecer una relación de confianza. El nepotismo puede encontrarse con frecuencia. La
retroalimentación es indirecta, también en el entorno empresarial

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3. Masculinidad frente a feminidad:
Indica una relación opuesta entre materialismo y humanismo, no se refiere a índices de machismo. Hofstede
define esta dimensión como el grado en el cual valores como asertividad, desempeño, éxito y competición, que son
asociados con el rol masculino, prevalecen sobre valores como la calidad de vida, relaciones personales, servicio,
solidaridad, los que son asociados con el rol femenino.
La masculinidad se refiere a las sociedades en las que sus intereses se centren en el éxito material y
profesional. En las culturas fuertemente masculinas, los individuos se sienten motivados por los logros materiales y
profesionales: la ambición es recompensada. Tener éxito significa progresar y obtener mayores responsabilidades y
ganancias. La posibilidad de obtenerlas prevalece sobre la estabilidad/seguridad laboral y emocional. Si se presenta la
disyuntiva entre trabajo y relaciones, incluso de familia, la elección es el trabajo. Se vive para trabajar. Los conflictos y
desacuerdos se resuelven mediante enfrentamientos y discusiones. El directivo típicamente masculino suele
mostrarse autoafirmativo, agresivo, activo y toma sus decisiones solo y basándose en datos más que en opiniones del
grupo.
La femineidad se refiere a sociedades que se preocupan por la calidad de vida y los sentimientos. En las
culturas fuertemente femeninas, los individuos se sienten motivados por una mejor calidad de vida en todos los
ámbitos: un lugar de trabajo agradable y unas relaciones armoniosas con jefes, compañeros y subordinados son tan
incentivadoras y
satisfactorias
como la
oportunidad de
ganar más dinero
y obtener más
responsabilidad.
Disponer de
suficiente tiempo
de ocio es tan
importante como
disponer de
posibilidades de triunfo profesional. El éxito significa ser admirado y querido por el entorno. Se trabaja para vivir. Los
conflictos y desacuerdos se resuelven mediante el compromiso, el consenso y la negociación. El típico directivo
femenino es más sutil, actúa más por intuición que por información y es más dialogante.
En Guatemala prevalecen los aspectos más dóciles de la cultura, los conflictos se evitan en la vida privada y
el trabajo, en el que el consenso al final es importante. El tiempo libre es importante para los guatemaltecos, es el
momento en que toda la familia y amigos se reúnen para disfrutar de la vida. De acuerdo a los resultados de
Hofstede la sociedad guatemalteca muestra una tendencia hacia la femineidad, es característicamente amable y
servicial, buscan sentirse queridos y admirados y les preocupa la opinión de los demás, los compromisos son flexibles
y evitan los enfrentamientos.

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4. Evasión de la incertidumbre:
La evitación de la incertidumbre refleja el nivel de ansiedad ante los cambios que se hace presente en una
cultura. Refleja la tendencia a afrontar lo desconocido y lo ambiguo mediante reglas, procedimientos y jerarquías,
indica que existe un sentimiento generalizado de evasión de la incertidumbre que generan los cambios.
En las culturas con una fuerte evasión de la incertidumbre tienden a crear estrategias que les permitan de algún
modo reducir la ansiedad hacia lo desconocido. La gente busca situaciones estructuradas, conocer con precisión qué
va a ocurrir por lo que la predicción de los eventos futuros es altamente valorado. Asuntos como la estabilidad laboral
o la seguridad financiera son motivo de ansiedad. El asumir riesgos y el miedo al fracaso/ridículo son evitados en la
medida de lo posible: por lo tanto no se aventuran en nada si antes no sabe cómo funciona. El cambio es, por
definición, amenazante. Lo diferente es peligroso y lo nuevo no es necesariamente bueno o atractivo. Las tradiciones
son respetadas y consideradas una guía eficaz para las acciones presentes y futuras. Hay muchas leyes y normas
que controlan y regulan todos o la
mayoría de los aspectos sociales,
laborales, etc. Se tiende a la
burocracia y a incrementar y
sobrevalorar los sistemas de
control (contabilidad, etc.). Los
directivos suelen preocuparse de
los detalles del trabajo. Hay poca
delegación y escasa movilidad
laboral.
En las culturas con una
evitación de la incertidumbre débil
los individuos no temen asumir
riesgos ni tampoco al fracaso/ridículo. La experimentación es valorada e incentivada. El cambio es estimulante y
positivo. Lo diferente es atractivo y lo nuevo es, a menudo, considerado mejor que lo viejo. La tradición no es
apreciada, al menos no en la medida de su practicidad. Esto se refleja en una sociedad menos orientada a las reglas,
que acepta más fácilmente el cambio, más tolerante a opiniones y comportamientos alternativos, y una sociedad que
adquiere más y mayores riesgos. Las normas son escasas y sólo se establecen en caso de absoluta necesidad. Se
favorece la creatividad. Los directivos tienden a ser generalistas y a ocuparse más de cuestiones estratégicas,
dejando los detalles para otros. Hay un alto nivel de delegación. Hay una movilidad laboral elevada.
Guatemala tiene un puntaje alto en este aspecto. Esto significa que, como país están buscando mecanismos
para evitar la ambigüedad y minimizar la ansiedad. Son una cultura basada altamente en tradiciones. Las emociones
se expresan abiertamente, hay muchas reglas para todo y el conservadurismo social goza de muchos seguidores.
Esto se refleja también en la religión, que es respetada, seguida por muchos y conservadora. Las reglas no
necesariamente se siguen, sin embargo, esto depende de la opinión del grupo al que se pertenece, es decir, está
ligada a si los demás las siguen o no. En términos de trabajo esto se traduce en una planificación detallada que no
necesariamente se aplican en la práctica (es decir, muy burocráticos, esquemáticos y poco prácticos)

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5. Orientación a corto o largo plazo:
Esta dimensión describe el horizonte temporal de una sociedad, se refiere a la importancia que se da en una
cultura a la planificación de la vida a largo plazo en contraste a las preocupaciones inmediatas. Implica tener
capacidad para planificar, ser creativo e innovador y también tener la flexibilidad suficiente para adaptarse a
cambios y resolver circunstancias que requieren solución inmediata.
En las culturas orientadas a corto plazo los cambios pueden ocurrir más rápidamente, debido a que los
compromisos de largo plazo no son impedimentos del cambio. Las culturas con una orientación a corto plazo
valoran los métodos tradicionales, dedican una cantidad de tiempo considerable a desarrollar relaciones y, en
general, consideran el tiempo como una dimensión circular. Esto significa que el pasado y el presente están
interconectados, y que lo que no se puede hacer hoy, se puede hacer mañana.
Lo
contrario a
esto es la
orientación
a largo
plazo, que
considera
el tiempo
una
dimensión
lineal y
mira al
futuro en lugar de al presente o al pasado. Está orientada hacia los objetivos y valora las recompensas. Las
sociedades orientadas al largo plazo fomentan virtudes pragmáticas como el ahorro, la persistencia, y la
adaptación a circunstancias cambiantes. Prefieren invertir en el futuro y dejar a un lado la gratificación inmediata.
Indica que la sociedad valora los compromisos de largo plazo, donde la recompensa de largo plazo es esperada
como resultado del duro trabajo de hoy. Guatemala no fue evaluada en esta dimensión, sin embargo es muy
probable que si se evaluara el resultado se acerque a una orientación cortoplacista

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CONCLUSIONES:

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 Hofstede insiste en que las dimensiones culturales no son más que un marco de trabajo para ayudar a
evaluar una cultura concreta y, de este modo, orientar mejor las decisiones. Existen otros factores que deben tenerse
en cuenta, como la personalidad, el historial familiar o el patrimonio personal. Las dimensiones propuestas no
permiten predecir los comportamientos individuales, ni tienen en cuenta la personalidad de cada uno. Sin embargo, es
posible argumentar que los países que presentan valores en común pueden desarrollar mejores relaciones. Los
cambios en las distancias culturales entre países conlleva importantes consecuencias en todos los ámbitos de las
ciencias sociales; por lo tanto, asimilar estos cambios provee una importante fuente de ventaja competitiva para las
organizaciones que consideren dichos cambios. Es de esperar que en el futuro tanto investigadores como
administradores puedan contar con estudios que incorporen en su análisis un mayor número de países, de manera de
poder evaluar la evolución tanto en las dimensiones como en las distancias culturales y su potencial impacto en los
diversos ámbitos de las ciencias sociales.

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