TALENTO HUMANO

DAYHANA ALEXANDRA ORTIZ MONTAÑA

INSTITUTO COLOMBIANO DE APRENDIZAJE INCAP

TÉCNICO LABORAL EN AUXILIAR ADMINISTRATIVO
BOGOTÁ D.C.
2017
 TALENTO HUMANO

DAYHANA ALEXANDRA ORTIZ MONTAÑA

Trabajó presentado como requisito en el curso de

Documentación Comercial Interna

Directora
MARY LUZ HOYOS
Coordinadora de Proyecto

INSTITUTO COLOMBIANO DE APRENDIZAJE INCAP

TECNICO LABORAL EN AUXILIAR ADMINISTRATIVO
BOGOTÁ D.C.
2017
 Nota de aceptación

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Firma del presidente del jurado

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Firma del jurado

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Firma del jurado

Bogotá D.C., 21 de octubre de 2017

 A Dios por la oportunidad de llevar a cabo este proyecto
y darme lo necesario para poder realizar uno de mis sueños.
A mi familia por acompañarme y apoyarme durante este tiempo que han
durado mis estudios siempre con amor y la mejor actitud, colaboración y guía
para dar lo mejor de mí. A mi Madre y mis hermanos por creer en mí, en los
logros que he podido realizar siempre esperando los mejores resultados.
 AGRADECIMIENTOS

La autora expresa agradecimientos a:

Mi madre Faride Montaña, por haberme acompañado y guiado a lo largo de mi

estudio, por ser mi fortaleza en los momentos de debilidad y por brindarme una
vida llena de aprendizaje, experiencia y sobre todo felicidad

Le doy gracias a mis hermanos Alex y Sebastián, por ser parte importante de
mi vida y representar la unidad familiar, tenerlos y saber que siempre puedo
contar con ellos me llenan de seguridad y confianza para realizar cada
proyecto que me propongo

Le agradezco la confianza, apoyo y dedicación de tiempo a Mary Luz Hoyos,

Formadora por haber compartido con migo sus conocimientos y sobre todo su
amistad.
 CONTENIDO

Pág.

INTRODUCCIÓN 15

1. ORIGÉN DEL TALENTO HUMANO 16

1.1 TALENTO HUMANO 17
1.2 HISTORIA DEL CAPITAL HUMANO 18
1.3 CAPITAL HUMANO 19
1.4 CAPITAL HUMANO Y LA RELACIÓN CON LAS
ORGANIZACIONES 20

2. RECURSO HUMANO 22
2.1 DEFINICIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE TALENTO HUMANO 23
2.2 DEFINICIÓN DE RECURSOS Y TALENTO HUMANO 23
2.2.1 Recursos materiales 23
2.2.3 Recursos técnicos 23
2.2.4 Talento Humano 23
2.3 DIRECCIÓN DEL TALENTO HUMANO 23
2.4 IMPORTANCIA DEL TALENTO HUMANO 23
2.5 ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO 25
2.6 FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO 26
2.7 PROCESO ADMINISTRATIVO 27
2.7.1 Planeación 28
2.7.2 Organización 28
2.7.3 Integración 28
2.7.4 Dirección 28
2.7.5 Control 29

3. MODELO ORGANIZACIONAL DEL TALENTO HUMANO 30

3.1 DESCRIPCIÓN DE CARGOS 30
3.2 ANÁLISIS DE CARGOS 30
3.3 COMPETENCIAS LABORALES 32
3.3.1 Competencias básicas 32
3.3.1.1 Habilidades básicas 32
3.3.1.2 Aptitudes analíticas 32
3.3.1.3 Cualidades personales 33
3.3.2 Competencias transversales 33
3.3.2.1 Gestión de recursos 33
3.3.2.2 Relaciones interpersonales 33
3.3.2.3 Gestión de información 33
3.3.2.4 Comprensión sistémica 33
3.3.2.5 Dominio tecnológico 33
3.4 GESTIÓN DE PERSONAL 33
3.5 REGISTRO Y CONTROL DE LA INFORMACIÓN 34
3.6 TIPOS DE FORMATOS 35
3.6.1 Solicitud de empleo 35
3.6.2 Folder personal 35
3.6.3 Control de asistencia 35
3.6.4 Control de nómina y pagos 35
3.6.5 Formatos de novedades de nómina 35

4. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 36
4.1 OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 37
4.2 MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 37
4.2.1 Método de escala gráfica 37
4.2.2 Métodos de evaluación por resultados 38
4.2.3 Método de incidentes críticos 38
4.2.4 Método de elección forzada 38
4.2.5 Método de investigación de campo 38
4.2.6 Método de autoevaluación 39
4.2.7 Método de Feedback 360 o evaluación 360 39
4.2.8 La entrevista como método de evaluación de desempeño 39

5. ORGANIGRAMA 40
5.1 TIPOS DE ORGANIGRAMAS 40
5.1.1 Organigrama vertical 40
5.1.2 Organigrama horizontal 40
5.1.3 Organigrama escalar 40
5.1.4 Organigrama circular 40
5.1.5 Organigrama mixto 41
5.2 INDICADORES DE GESTIÓN 41
5.2.1 KPI (key performance indicators) 41
5.2.2 Objetivos de la aplicación de indicadores 42
5.2.3 Metodología para establecer indicadores de gestión 42
5.3 CLIMA CULTURAL Y BIENESTAR ORGANIZACIONAL SALUD
OCUPACIONAL 44
5.4 CLIMA ORGANIZACIONAL 44
5.4.1 Ambiente físico 44
5.4.2 Características estructurales 45
5.4.3 Ambiente social 45
5.5 CULTURA ORGANIZACIONAL 45
5.6 BIENEASTAR LABORAL 46

6. LA ENTREVISTA 47
6.1 OBJETIVOS DE LA ENTREVISTA. 47
6.2 PLANEACIÓN DE LA ENTREVISTA. 47
6.3 REALIZACIÓN DE LA ENTREVISTA. 47
6.4 TIPOS DE ENTREVISTA 48
6.4.1 Entrevista informativa 48
6.4.2 Entrevista Psicológica 48
6.4.3 Entrevista individual 48
6.4.4 Entrevista de Panel 48
6.4.5 La entrevista de grupo 49
6.4.6 La entrevista estructurada o preparada 49
6.4.7 Entrevista no estructurada o libre 50
6.4.8 Entrevista mixta o semiestructurada 50
6.4.9 Entrevista de tensión o de provocación de tensión
6.4.10 Entrevistas de trabajo por Skype 51
6.4.11 Entrevista de evaluación 52
6.4.12 Entrevista de desvinculación 52
6.5 PARTES DE LA ENTREVISTA 52
6.5.1 Introducción 52
6.5.2 Formación 52
6.5.3 Experiencia profesional 52
6.5.4 Evaluación de conocimientos 53
6.5.5 Motivación 53
6.5.6 Antecedentes personales y familiares 53
6.5.7 Autovaloración y conclusiones 53
6.5.8 Cierre 54
6.6 ETAPAS DE LA ENTREVISTA 54
6.6.1 Inicio de la entrevista 54
6.6.2 Desarrollo de la entrevista 54
6.6.3 Preguntas del entrevistado 55
6.6.4 Cierre de la entrevista 55

7. CONTRATO DE TRABAJO 56
7.1 ELEMENTOS ESENCIALES DE UN CONTRATO DE TRABAJO 56
7.2 CLASES DE CONTRATO LABORAL 57
7.2.1 Contrato de trabajo a término fijo 57
7.2.2 Contrato de trabajo a término indefinido 57
7.2.3 Por el tiempo que dure la realización de una obra o labor
Determinada 57
7.2.4 Para ejecutar un trabajo ocasional, accidental o transitorio 58
7.3 DIFERENCIAS ENTRE UN CONTRATO LABORAL Y CONTRATO
POR PRESTACIÓN DE SERVICIOS 59
7.4 SALARIO Y PRESTACIONES SOCIALES 60
7.4.1 Salario 60
7.4.2 Prestaciones sociales 60
7.4.3 Cesantías 61
7.4.4 Dotación 61
7.5 COMPOSICIÓN DE NÓMINA 62

8. CONCLUSIONES 63

BIBLIOGRAFÍA 64

CIBERGRAFÍA 65

ANEXOS 67
 LISTA DE ANEXOS

Pág.

Anexo A. Infografía de talento humano 66

 LISTA DE CUADROS

Pág.

Cuadro 1. Pasos de la entrevista 47

Cuadro 2. Diferencias de contrato laboral y por prestación de servicios 59
 LISTA DE FIGURAS

Pág.

Fugura1. Talento Humano 18

Figura 2. Capital Humano 21

Figura 3. Recurso Humano 22

Figura 4. Administración de Talento Humano 26

Figura 5. Proceso administrativo 27

Figura 6. Análisis de Talento Humano 32

Figura 7. Competencias Laborales 33

Figura 8. Contrato de trabajo 56

Figura 9. Modalidades de Contrato 58

 LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla 1. Diferencias funciones directivas y operativas. 27

 GLOSARIO

COMPETENCIAS: es la capacidad de una empresa en satisfacer las

necesidades del mercado, ofreciendo un producto o servicio de calidad, que lo
hace diferente a otras organizaciones.

COMPETITIVIDAD: conjunto de conocimientos y comportamientos que

forman la base de todos los procesos modernos de recursos humanos.

CONOCIMIENTO: el Conocimiento es, por una parte, el estado de quien

conoce o sabe algo, y por otro lado, los contenidos sabidos o conocidos.

El conocimiento es una capacidad humana y no una propiedad de un objeto

como pueda ser un libro.

Su transmisión implica un proceso intelectual de enseñanza y aprendizaje. Son

un conjunto de conceptos que debe poseer el funcionario como resultado de
sus estudios, experiencias e interacciones con la realidad y que determinan
sus reacciones y actuaciones laborales.

GESTIÓN: es coordinar todos los recursos disponibles para conseguir

determinados objetivos, implica amplias y fuertes interacciones
fundamentalmente entre el entorno, las estructuras, el proceso y los productos
que se deseen obtener.

HABILIDADES: es una capacidad desarrollada por medio de un conjunto de

Procedimientos que pueden ser analizados en forma consciente, lo que
permitirá autoevaluar el desempeño cognitivo con el fin de introducir las
modificaciones pertinentes.

PRODUCTIVIDAD: la capacidad de producir más satisfactores (sean bienes o

servicios) con menos recursos.

RECURSO HUMANO: es la función que se ocupa de seleccionar, contratar,

formar, emplear y retener a los colaboradores de la organización
 INTRODUCCION

En la actualidad se han generado cambios en el área de talento humano ya

que la evolución de los conceptos y el valor que se le da al factor humano en
las compañías ha mejorado notablemente.

Es por ello, que realizar la mejor captación del talento humano representa uno
de los cambios más representativos en cuanto al departamento de Recursos
Humanos, estos cambios se aseguran de tener un modelo de gestión de mayor
complejidad para dar valor agregado a las organizaciones.

Cuando se utiliza el término Recurso Humano se está catalogando a la

persona como un instrumento, sin tomar en consideración que éste es el
capital principal, el cual posee habilidades y características que le dan vida,
movimiento y acción a toda organización, por lo cual en la actualidad se utiliza
el termino de talento humano.

Todas las personas tienen capacidades y aptitudes diferentes, por lo tanto es

necesario realizar un proceso de selección en donde se identifiquen y se
pueda valorar las tareas que determinada persona puede desempeñar de
acuerdo a los resultados de los procesos de selección de personal; esto con
el fin de que el recurso más importante de una empresa sea de satisfacción y
preste los mejores servicios teniendo en cuenta las labores que puede
desempeñar un individuo.

Todos estos procesos se realizan con un fin estratégico, la administración por

procesos el cual brinde beneficio y desarrollo integral para la empresa.

La gestión por competencias laborales profundiza el capital humano puesto

que ayuda a elevar un grado de excelencia de cada uno de las integrantes de
una organización, teniendo en cuenta la evolución de las empresas y el
compromiso con el capital humano y la visión de la misma.
 1. ORIGEN DEL TALENTO HUMANO

La gestión del talento humano ha tenido polémica para la fuerza laboral de las
organizaciones. Pero a medida que va evolucionando la mentalidad del
hombre dentro de una empresa, gracias a la inclusión de nuevas teorías y
disciplinas en el estudio de la administración, hoy se reconoce la importancia
que poseen las personas en las organizaciones; es allí en donde da origen al
potencial que representa el recurso humano en las empresas, ya que
representan un factor determinante de la gestión estratégica, el área de
recursos humanos ha cambiado mediante su evolución y ha pasado por
dificultades que se afrontaron y en consecuencia se tocara el origen de la
administración y la evolución de la misma.

No basta sólo con echar una mirada al pasado, se necesita una intensa e
incisiva visión retrospectiva para tratar de explicar en unas líneas cómo ha sido
el génesis y la evolución del pensamiento administrativo que llevó a las
personas de simples piezas sin valor a convertirse en el verdadero sentido de
toda organización. Tal vez las líneas que siguen no abarquen todo lo que
significa escudriñar el pasado y dibujar el génesis de lo que hoy se comprende,
pero sin duda servirá de base para futuras investigaciones.

Los primeros indicios conocidos de la administración se dieron en sumeria

donde aparecen primeros escritos hechos por sacerdotes para contabilizar los
tributos ya que no confiaban en su memoria, luego salto a babilonia y después
a china que fue un gran conjunto, tan vasto que se puede deducirse sin duda
requirió de una gran perfección en sus aspectos administrativos, y fue ahí
donde con la esclavitud se empieza a notar el talento humano y famoso
manutención, pues antes se amarraba un gran grupo de persona con
intercambios importantes para ellos además de seguridad, fueron cambiando
muchas cosas pero el talento humano no mucho, aparecían muevas formas
de administrar técnicas y principios pero aún seguían explotando a las
personas en ese entonces muchos pedían la igualdad y querían la valorización
por méritos, ero muchos se desmotivaban ya que en ese tiempo ese tipos de
personas era neutralizadas con la pena de muerte, llegaría la era industrial y
aunque ya las personas no eran consideradas como esclavos sino como
trabajadores las cosas no iban a cambiar mucho, las personas era sometidas
al trabajo forzoso sin pensar en su bienestar hablamos principalmente de su
salud muchos como mínimo terminaban trastornados y hasta muertos, seguiría
evolucionando administración y fueron pensado un pocos en las personas, y
nace la teoría de las relaciones humanos donde gracias al psicólogo Elton
Mayo y a sus estudios se demostró que las personas trabajan mejor cuando
están bien física y mentalmente donde se empezó a notar la alta producción
que mostro esta teoría, y viajando a la actualidad se ha ido controlando y
mejorando el talento humano hasta el punto de que el trabajador trabaje por
gusto y no por obligación, pues, de forma breve vimos con era utilizado el
talento humano y en lo que llega a influir en una empresa.

con la llegada de la era industrial de manera formal, pues ya en Asia existían

expresiones similares antes de declararse como tal en Europa y Estados
Unidos, la empresa como medio de enriquecimiento y poder dejó a un lado,
aunque no del todo, las guerras y las conquistas que ocupaban el primer lugar
para tal fin. Otro tipo de batalla habría de librarse en el mundo y esta no tenía
bajas humanas en el sentido tradicional. El principio era el mismo, intercambio
de trabajo por manutención y una vida digna o al menos cercana a ese
concepto. Es obvio, no todos vivían los infortunios de las tempranas
expresiones de “administración del personal”, siempre se contó con individuos
hábiles e inteligentes que hicieron la diferencia

En la actualidad la participación activa de los trabajadores es de vital

importancia, esto rompiendo los paradigmas para lograr un aprendizaje
participativo, por lo tanto todo el recurso humano de las organizaciones
puedan acceder al conocimientos. Tiempo atrás solo tenía acceso la gente de
buena posición económica, esto ha cambiado por los adelantos tecnológicos
y ha permitido que nosotros estemos debido a la globalización en un mundo
competitivo.

1.1 TALENTO HUMANO

Para dar una definición de talento humano debemos tener en cuenta varios
conceptos relacionados como competencias, capital humano, habilidades,
destrezas, etc. En esencia, se considerará como referente una definición
común que pretende resumir tal diversidad. Por ende la definición pretenderá
abarcar todas las áreas que pueda contener el concepto.

Las personas constituyen el elemento básico del éxito empresarial. La

estrategia constituye el plan general o enfoque global que la organización
adopta para asegurarse de que las personas puedan cumplir la misión
organizacional de manera adecuada.

Por lo tanto, la definición de Talento Humano se entenderá como la capacidad

de la persona que entiende y comprende de manera inteligente la forma de
resolver problemas en determinada ocupación, asumiendo sus habilidades,
destrezas, experiencias y aptitudes propias de las personas talentosas. Sin
embargo, no entenderemos sólo el esfuerzo o la actividad humana, sino
también otros factores o elementos que movilizan al ser humano, tales como:
competencias (habilidad, conocimientos y actitudes) experiencias, motivación,
intereses, vocación, aptitudes, potencialidades, salud, etc.
Como fácilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el
funcionamiento de cualquier organización; si el elemento humano está
dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organización marchará; en caso
contrario, se detendrá. De aquí a que toda organización debe prestar
primordial atención a su personal, (talento humano).

En la práctica, la administración se efectúa a través del proceso administrativo:

planear, ejecutar y controlar.

Figura 1 Talento Humano

Fuente www.Google.com

1.2 HISTORIA DEL CAPITAL HUMANO

Este término fue esbozado a mediados del siglo pasado a partir del
estudio sociológico realizado por Theodore Schultz y Gary Becker. De
acuerdo con el trabajo de estos autores y otros estudios posteriores, gran parte
del crecimiento económico de las sociedades occidentales podía
explicarse si se introducía una variable llamada capital humano,
correlacionada con el nivel de formación especializada que tenían los agentes
económicos o individuos de una sociedad. Ante el interrogante de por qué
estos individuos estaban mejor formados que o t r o s r e s p o n d i e r o n q u e
se debía a las diversas innovaciones tecnológicas que se
habían llevado a cabo, pues para estos autores la automatización producida
por estas innovaciones tecnológicas en la producción industrial provocarían un
aumento de los puestos de trabajo intelectuales en detrimento de los
puramente físicos, considerados como los de mayor riesgo para el trabajador.
1.3 CAPITAL HUMANO

El capital humano es un concepto que remite a la productividad de los

trabajadores en función de su formación y experiencia de trabajo.

El mismo busca dar cuenta de distintas ventajas en términos de generación de

valor considerando al aporte humano que se realiza en un mercado
determinado. Por extensión, muchas veces se utiliza el término “capital
humano” para dar cuenta de los recursos humanos que tiene una empresa, de
sus competencias conjugadas que derivan en una mejora general en la
producción. De alguna manera puede decirse que el concepto de capital
humano remite al viejo concepto del trabajo como factor productivo, poniendo
esta vez el énfasis en la formación de ese factor productivo.

Las empresas que no prestan la suficiente atención a su capital humano

pueden tener muchas desventajas por no capacitarlos antes de realizar sus
actividades lo cual representaría disminuciones en la calidad del producto por
no hacer las cosas bien desde el principio y a la primera, y corregirlos
posteriormente significaría costos extras para la empresa al igual con los
descuentos por la calidad inferior, desperdicios y el pago a los clientes por la
mala calidad.

Por lo que debemos identificar entonces la necesidad de implementar

esquemas eficientes para el manejo de la información y aplicarla para el
reclutamiento, selección, evaluación y contratación de su personal y así
encontrar a la persona ideal para el puesto ideal, utilizando evaluaciones
psicométricas para analizar el potencial y las aptitudes que poseen las
personas para desempeñarse en un determinado puesto, pruebas que nos
permitan evaluar sus aspectos intelectuales, personales, físicos, así como sus
destrezas y habilidades.

Una buena administración del capital humano impulsa el rendimiento operativo

generando valor en toda la empresa y la ayuda a:

 Hacer más eficientes los sistemas y procesos de recursos humanos para

reducir costos.
 Mejorar la productividad.
 Alinear al personal con metas y objetivos para impulsar el rendimiento del
negocio.
 Asegurar la posición de la empresa dentro del mercado.

La fuerza del trabajo humano forma parte del capital de una empresa ya que
pertenece al conjunto de bienes utilizados en la producción, así como las
instalaciones, el equipo, la maquinaria, las materias primas y los insumos la
mano de obra forma parte del proceso productivo.
El trabajo es una actividad razonada y voluntaria de los hombres mediante el
cual el capital humano puede producir bienes y servicios para satisfacer
necesidades, así como establecer relaciones entre sí, con la naturaleza, con
las máquinas y con los medios de producción.

El capital humano puede realizar trabajos manuales o intelectuales y puede

aplicarse en muchas áreas de trabajo como la agricultura , la industria o los
servicios.

La fuerza del trabajo o la capacidad de trabajar que posee el capital humano

es el conjunto de cualidades físicas e intelectuales que el hombre posee y que
aplica en la producción de satisfactores de las necesidades.

1.4 CAPITAL HUMANO Y LA RELACIÓN CON LAS ORGANIZACIONES

El capital humano es definido como la mano de obra dentro de una empresa y

es el recurso más importante y básico ya que son los que desarrollan el trabajo
de la productividad de bienes o servicios con la finalidad de satisfacer
necesidades y venderlos en el mercado para obtener una utilidad.

Este capital es importante pues los medios materiales sólo se convierten en

un producto terminado cuando pasan por el proceso de producción realizado
por la fuerza de trabajo de los obreros.

El capital humano nace ante la necesidad de las empresas de contar con una
herramienta de alta tecnología, que dé soporte en la producción ya que una
máquina por muy avanzada que esté no puede manejarse sola y se necesita
de los trabajadores para ponerla a funcionar.

La empresa es una entidad económica donde se combinan dinámicamente

factores que son necesarios para el proceso de producción, entre estos
factores esenciales está el capital, el capital humano, el trabajo y la dirección
empresarial.

La relación laboral de la empresa con el capital humano es en el proceso del

trabajo de los obreros en la producción.

Los gerentes, directivos o administradores deben basarse para la toma de

decisiones en el trabajo que desempeñan sus trabajadores y así saber elegir
el curso de acción que más le convenga a la empresa.

El capital humano puede realizar trabajos manuales o intelectuales y puede

aplicarse en muchas áreas de trabajo como la agricultura, la industria o los
servicios.
Figura 2 Capital Humano

Fuente: www.Google.com
 2. RECURSO HUMANO

Figura 3 Recurso Humano

Se denomina recursos humanos a
las personas con las que una
organización (con o sin fines de
lucro, y de cualquier tipo de
asociación) cuenta para
desarrollar y ejecutar de manera
correcta las acciones, actividades,
labores y tareas que deben
realizarse y que han sido
solicitadas a dichas personas.
Fuente: www.Google.com

Debido a la importancia que los recursos humanos tienen para una empresa o
espacio laboral, hoy en día se acostumbra destinar un sector directamente
especializado en la organización de tales recursos. Este sector cuenta con el
mismo nombre y por lo general se compone de varios agentes capacitados
que tienen entre sus principales funciones la selección de trabajadores, la
ubicación de los mismos en las distintas áreas de la empresa, el
mantenimiento de buenos y apropiados lazos de comunicación entre las
diferentes áreas, el establecimiento de pautas de trabajo, la conducción y
desarrollo de equipos de trabajo y la planificación de tácticas y actividades
específicas para cada sector. Además, el sector de recursos humanos también
puede tener injerencia en el establecimiento de las políticas salariales. Muchas
veces, también tiene que hacerse cargo del despido de empleados que no
cuadren con las políticas empresariales, así como también con el
establecimiento de las correspondientes indemnizaciones laborales.

2.1 DEFINICIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE TALENTO HUMANO

Para ubicar el papel de la Administración del Talento Humano es necesario

empezar a recordar algunos conceptos. Así pues, precisa traer a la memoria
el concepto de administración general. Aunque existen múltiples definiciones,
más o menos concordantes, para que el propósito de este ensayo diremos que
es:

“La disciplina que persigue la satisfacción de objetivos organizacionales

contando para ello una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado”.

Como fácilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el

funcionamiento de cualquier organización; si el elemento humano está
dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organización marchará; en caso
contrario, se detendrá. De aquí a que toda organización debe prestar
primordial atención a su personal, (talento humano).

En la práctica, la administración se efectúa a través del proceso administrativo:

planear, ejecutar y controlar.

2.2 DEFINICIÓN DE RECURSOS Y TALENTO HUMANO

La organización, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos,

estos son elementos que, administrados correctamente, le permitirán o le
facilitarán alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de recursos:

2.2.1 Recursos materiales: Aquí quedan comprendidos el dinero, las

instalaciones físicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.

2.2.2 Recursos técnicos: Bajo este rubro se listan los sistemas,

procedimientos, organigramas, instructivos, etc.

2.2.3 Talento Humano: no solo el esfuerzo o la actividad humana quedan

comprendidos en este grupo, sino también otros factores que dan diversas
modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivación,
intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades,
salud, etc.

2.3 DIRECCIÓN DEL TALENTO HUMANO

Es objetivo de las direcciones orientar y dirigir en forma inmediata en el ámbito

de la competencia a ellas asignada, el conjunto de labores y actividades que
demande el ejercicio de sus funciones, responder, en su respectivo nivel, por
los resultados de la gestión misional o administrativa, según el caso; por la
conducción institucional; por la orientación de las políticas y su formulación;
por el apoyo inmediato de naturaleza técnica que demande cada contraloría
delegada, gerencia nacional o los directivos de otras áreas.

2.4 IMPORTANCIA DEL TALENTO HUMANO

La importancia de la gestión del talento humano debe estar orientada, a

producir satisfacción en la gente, al empoderamiento desde el manejo de las
herramientas más usuales hasta la composición de trabajadores cibernéticos,
personas que se desenvuelvan en los aspectos del mundo digital que lo rodea;
de esta manera se harán personas competitivas en el mundo globalizado.

El talento humano de la actualidad deben convertirse en personas preparadas

para asumir los cambios organizacionales que las economías globales le
exigen, porque sólo así se puede mantener competitivo; es pues, sin lugar a
dudas el gran reto importante de la administración del talento humano.

Los cambios organizacionales, obligatorios desde el punto de vista de la

estrategia de negocio, importante para permanecer en el mercado, generan
pautas de desafío organizacional de manera que los procesos de gestión del
talento humano no se pueden ver como el simple hecho de administrar a las
persona, sino a administrar con la gente, y es a ella a la que se le ve como
agente activo, que desarrolla acciones competitivas, que son sus habilidades
y destrezas las que en su momento marca pautas de éxito, y proactivo desde
su inteligencia, su creatividad, su talento y el desarrollo de sus competencias.
Una fuerza laboral implementada como una estrategia pude hacer que los
planes de negocio sean una realidad. Se ha dicho que el desarrollo de la
estrategia significa trabajo duro, pero la puesta en marcha de la estrategia es
aún más difícil. Lo que debe preguntarse la alta gerencia, entonces: ¿Qué se
debe hacer para que la gente haga lo que la organización requiere?

Desde la anterior pregunta se desglosa que las empresas necesitan ver a su

gente como aliados, como socios, como colaboradores y no solamente como
recursos, puesto que los recursos se utilizan, se agotan y además producen
costos.

Se requiere a la postre tener una nueva visión en la forma de argumentar la

gestión de la gente, para la gente y por la gente, es decir la gestión de
personal; esto conlleva a abordar un concepto de reconocimiento de la
interacción efectuada por las personas en su entorno y el entorno de las
empresas.

La interacción de las personas en el entorno tiende a efectuar cambios, cada

uno tiene su manera de identificar, construir y usar sus capacidades; crea
valores y sentidos de pertenencia con respecto de las diferentes actividades
que lleva a cabo. De acuerdo a las necesidades de la gente, el entorno se
transforma; igual ocurre con las empresas, debe transformarse de acuerdo a
los cambios que ocurren en la dinámica del mercado.

Si las personas satisfacen sus necesidades, se sienten plenos y encuentran

sentido a lo que hacen, de manera que se conectan con su trabajo en los
niveles emocionales, sociales e intelectuales, no está por demás decir que de
acuerdo al rol ejercido en sus labores, algunas veces también en el aspecto
físico.

Este marco de referencia que apunta a la estrategia indica que así como la
organización realiza su planeación, la gente de igual manera planea
significativamente el resultado de su gestión dentro de ella. Por tal razón, se
necesita establecer un direccionamiento efectivo que conduzca a la
implementación de satisfactores que enriquezcan el diario vivir de los
trabajadores, ya que la gente quiere de su trabajo la oportunidad de hacerlo
bien, con confianza, con respeto y con cierto grado de autonomía, por ello
espera interacciones satisfactorias con sus compañeros, un tratamiento justo,
además de la oportunidad de llevar una vida razonable de la cual se sientan
orgullosos de sus logros y siempre con la perspectiva de aprender.

Las empresas por su parte, desde hace algún tiempo, han venido reduciendo
sus estructuras, de grandes e inmensas empresas, complejas, jerarquizadas,
pasaron a ser dinámicas en su estructura, el ejemplo japonés, ha estado
presente en los finales del siglo, donde empresas más pequeñas generan más
empleo, innovan más y se encuentran al tanto de los avances tecnológicos.

Permanecer en el mercado, es la premisa, y para ello se debe ser competitivo

y para esto se cuenta con un recurso humano que ejerza liderazgo y éste ha
sido asumido desde la perspectiva de la asociatividad, de la conformación de
clústeres, que posibilitan la competencia en el libre mercado.

2.5 ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO

Consiste en la planeación, organización, desarrollo, coordinación y control de

las técnicas capaces de promover el desempeño eficiente de los
colaboradores, que facilite el logro de los objetivos individuales relacionados
directa o indirectamente con el trabajo, generando actitudes positivas y
favorables en pro de la calidad de vida organizacional.

La administración de talento humano se compone de una serie de decisiones

acerca de la relación de los empleados que influye en la eficacia de éstos y de
las organizaciones. En la actualidad los empleados tienen expectativas
diferentes acerca del trabajo que desean desempeñar. Algunos empleados
desean colaborar en la dirección de sus puestos de trabajo, y quieren participar
en las ganancias financieras obtenidas por su organización. Otros cuentan con
tan pocas habilidades de mercado que los empresarios deben rediseñar los
puestos de trabajo y ofrecer una amplia formación antes de contratar. Así
mismo, están cambiando los índices de población y la fuerza laboral.

En la administración de talento humano se tienen en cuenta la planeación,

organización, desarrollo y coordinación; todo esto para lograr los objetivos
institucionales y control de técnicas capaces de promover el desempeño
eficiente del personal.
 Figura 4 Administracion del Talento Humano

Fuente: www.google.com

2.6 FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO

 Proponer las políticas, planes y programas para la utilización y el control

adecuado de los aspectos de personal en coordinación con la Dirección de
Carrera Administrativa y la Oficina Jurídica.
 Orientar la organización del sistema de atención a los riesgos profesionales
y la salud ocupacional de conformidad con las disposiciones legales y las
técnicas aconsejables.
 Dirigir en forma inmediata la actualización y conservación de registros del
personal que labora en la Contraloría General de la República.
 Atender los requerimientos de las diferentes autoridades sobre aspectos
de personal en coordinación con la Dirección de Carrera Administrativa y
la Oficina Jurídica.
 Orientar la organización del sistema de atención a los riesgos profesionales
y la salud ocupacional de conformidad con las disposiciones legales y las
técnicas aconsejables.
 Proyectar las resoluciones relacionadas con las novedades de personal.
 Coordinar el diligenciamiento de la posesión de los empleados de la
Contraloría General de la República.
 Implantar y mantener un sistema de información veraz, confiable y
oportuna sobre las estadísticas y situaciones administrativas del personal.
 Realizar, en coordinación con las distintas dependencias, los perfiles
ocupacionales exigidos para los cargos de carrera administrativa y para los
demás empleos y el análisis de puestos y cargas de trabajo.
 Diseñar y aplicar los programas de inducción y re inducción de quienes se
vinculen a la Contraloría General de la República.

 Diseñar y hacerles seguimiento, en coordinación con las dependencias

competentes, a los programas de entrenamiento en el cargo de los
funcionarios de la Contraloría General de la República con ocasión de su
ingreso, promoción y traslado.
 Las demás que le asigne la ley.

Tabla 1. Comparativo de Funciones

FUNCIONES FUNCIONES
DIRECTIVAS OPERATIVAS
Posee un director que
Reclutamiento ,
desempeña las
selección, inducción,
funciones de
integración, capacitación,
planeación,
desarrollo administrativo
organización, dirección
de sueldos y salarios de
y control
relaciones laborales

2.7 PROCESO ADMINISTRATIVO

La aplicación del proceso administrativo en el área de talento humano esta

implementado en el siguiente ciclo:

Figura 5 Proceso Administrativo

Fuente: www.Google.com

2.7.1 Planeación: prepararse para satisfacer situaciones que puedan afectar

las operaciones de la institución. Los planes preparan el escenario para la
acción y logros importantes como la filosofía de programa personal,
diagnostico organizacional para saber la situación en la que me encuentro
falencias para determinar amenazas, oportunidades, falencias, y fortalezas.
Tenemos clara la misión y visión del departamento para donde vamos con la
labor que hacemos; los objetivos y metas fijadas, presupuestos con que cuento
para el departamento de talento humano, los procedimientos el paso a paso
como lo voy a hacer, las normas que cuentan con el reglamento que se debe
cumplir bajo las directrices que se puede o no hacer y previsión de la fuerza
laboral para la empresa.

2.7.2 Organización: construir, decidir y agrupar tareas en unidades manejables

para determinar responsabilidades y autoridades de cada una de las unidades
de la estructura organizacional.

 Estructura organizacional (organigramas)

 División de trabajo (delegar funciones)
 Análisis ocupacional (salud y seguridad industrial)
 Administración de salarios (tablas salariales)

2.7.3 Integración: buscar, seleccionar, contratar, adiestrar y desarrollar los

recursos humanos que necesita la organización.

 Reclutamiento
 Selección
 Entrenamiento (inducción)
 Desarrollo del personal (capacitación y plan carrera)

2.7.4 Dirección: verifica y supervisa que las actividades planeadas se lleven a

cabo, por lo cual se debe mantener una adecuada comunicación con el
personal.

La dirección incluye motivar y aconsejar a los colaboradores con el propósito

de obtener su contribución.

 Gestión por competencias (ser, saber hacer, hacerlo bien, valores)

 Liderazgo
 Comunicación (canales abiertos, lideres, talento humano, gerencia)
 Motivación (motivar a mis colaboradores con incentivos)
 Clima organizacional (ambiente laboral, respeto)
 Cultura organizacional (costumbres)
 Bienestar laboral (que mis colaboradores estén bien, beneficios)
 Resolución de conflictos (solución de conflictos)

2.7.5 Control: evaluar y medir el rendimiento para determinar hasta que punto
se están logrando los objetivos, monitorear el progreso y realizar los cambios
necesarios.
 Evaluación de desempeño
 Indicadores de gestión (parámetros)
 Disciplina laboral
 Manejo de reclamos y quejas
 3. MODELO ORGANIZACIONAL DEL TALENTO HUMANO

Tradicionalmente, los órganos de ARH se estructuraban dentro del esquema

de departamentalización funcional que predominaba en las empresas. La
estructura funcional privilegia la especialización de cada órgano y la
cooperación interdepartamental, pero produce consecuencias indeseables
como el predominio de objetos parciales, pero produce consecuencias
indeseables como el predominio de objetos parciales (los objetivos
departamentales se vuelven más importantes que los objetivos generales y
organizacionales), cada división reúne profesionales especializados en sus
funciones específicas.

A hora se hace énfasis en juntar y no en separar. El foco no está ya en las

tareas, sino en los procesos, no en los medios, sino en los fines y resultados,
no en cargos individuales, separados y aislados, sino en el trabajo conjunto
realizado en equipos autónomos y multidisciplinarios. Influencias ambientales
externas: Leyes y reglamentos, sindicatos, condiciones económicas,
competitividad, condiciones sociales y culturales. Influencias ambiéntales
internas: Misión organizacional, Visión, objetivos y estrategias, cultura
organizacional, naturaleza de las tareas, estilo de liderazgo.

 Departamento funcional: poder de toma de decisiones

 Departamento de Staff: brinda asesorías está al lado no en línea
 Departamento a nivel intermedio: no tiene capacidad de decisiones

3.1 DESCRIPCIÓN DE CARGOS

Proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman

un cargo y que lo diferencia de los demás cargos que existen en la empresa.

 Tarea: actividades que ejecuta el ocupante del cargo.

 Atribución: es una tarea un poco más sofisticada por ejemplo: firmar
cheques.
 Función: Conjunto de tareas o atribuciones.
 Enumeración detallada de funciones (que hace)
 Periodicidad de la ejecución (cuando la hace)
 Métodos aplicados (como lo hace)
 Objetivos del cargo (porque lo hace)

3.2 ANALISIS DE CARGOS

Procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los

puestos y los tipos de personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos
del puesto que más tarde se utilizaran para desarrollar las descripciones de
los puestos y las especificaciones de los mismos. Es el proceso para
determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran un puesto dado.
Evalúa la complejidad del cargo, parte por parte y permite conocer con algún
grado de certeza las características que una persona debe cumplir para
desarrollarlo normalmente. Responde a una necesidad de la empresa para
organizar eficazmente los trabajo de esta, conociendo con precisión lo que
cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para hacerlo bien. Es
importante resaltar que esta función tiene como meta el análisis de cada
puesto de trabajo y no de las personas que los desempeñan. Este análisis
debe incluir:

 Requisitos intelectuales.
 Requisitos físicos.
 Responsabilidades implícitas.
 condiciones de trabajo.

La función básica que define El Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo

es proporcionarnos el conocimiento real y actualizado de las distintas
posiciones que configuran la estructura organizacional, de sus actividades,
objetivos y resultados que cada puesto debe entregar al conjunto de la
organización.

Es una metodología de una importancia crítica e imprescindible para

desarrollar una adecuada gestión integral de los Recursos Humanos en las
organizaciones.

Esta metodología nos ha de permitir:

Especificar y reflejar documentalmente la misión, contenido, proyección y

relaciones funcionales de cada puesto de trabajo de la organización.
Definir el nivel de responsabilidad de cada uno de los puestos, de su
coordinación con puestos de otras áreas y de sus relaciones operativas tanto
internas del departamento como interdepartamentales.

Determinar los niveles de exigencia que demanda el puesto en cuanto a

conocimientos, competencias, experiencia, habilidades y hábitos que sus
ocupantes necesitan para alcanzar adecuadamente los resultados esperados.
De tal manera que nos permita la identificación y definición de los diferentes
factores que configuran el perfil competencial que ha de reunir el ocupante del
puesto.
Como se puede ver, se trata de una metodología de la que se ha de derivar
toda la cimentación para desarrollar una gestión integrada de los RR.HH. y
tiene una incidencia crítica en la aplicación y configuración de la totalidad de
las distintas herramientas de gestión para el manejo y desarrollo de recursos.
 Figura 6. Análisis de Talento Humano

Fuente www.Google.com

3.3 COMPETENCIAS LABORALES

Un concepto generalmente aceptado la define como una capacidad efectiva

para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada.
La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución de un
trabajo; es una capacidad real y demostrada.

Una buena categorización de la competencia, que permite aproximarse mejor

a las definiciones, es la que diferencia tres enfoques. El primero concibe la
competencia como la capacidad de ejecutar las tareas; el segundo la
concentra en atributos personales (actitudes, capacidades) y el tercero,
denominado "holístico", incluye a los dos anteriores. Las competencias
laborales se dividen en:

3.3.1 Competencias básicas. A continuación, daremos a conocer las diferentes

competencias.

3.3.1.1 Habilidades básicas. lectura, redacción, aritmética y matemáticas,

expresión y capacidad de escuchar.

3.3.1.2 Aptitudes analíticas: pensar creativamente, tomar decisiones,

solucionar problemas, procesar y organizar elementos visuales y otro tipo de
información, saber aprender y razonar.
3.3.1.3 Cualidades personales: responsabilidad, autoestima, sociabilidad,
gestión personal, integridad y honestidad.

3.3.2 Competencias transversales

3.3.2.1 Gestión de recursos: Tiempo, dinero, materiales y distribución,

personal.

3.3.2.2 Relaciones interpersonales: Trabajo en equipo, enseñar a otros,

servicio a clientes, desplegar liderazgo, negociar y trabajar con personas
diversas.

3.3.2.3 Gestión de información: Buscar y evaluar información, organizar y

mantener sistemas de información, interpretar y comunicar, usar
computadores.

3.3.2.4 Comprensión sistémica: Comprender interrelaciones complejas,

entender sistemas, monitorear y corregir desempeño, mejorar o diseñar
sistemas.

3.3.2.5 Dominio tecnológico: Seleccionar tecnologías, aplicar tecnologías en

la tarea, dar mantenimiento y reparar equipos.

Figura 7. Competencias Laborales

Fuente www.Google.com

Fuente: www.google.com
3.4 GESTION DE PERSONAL

El Departamento de RRHH debe impulsar una cultura de empresa orientada a

las personas, fomentando que los responsables de equipos sean autónomos
en la identificación de necesidades de formación, evaluación del desempeño,
fomento del liderazgo, del desarrollo, etcétera, de los profesionales que
dirigen. Cuando en el resto de la organización no se hace visible esta fortaleza
es cuando parece que las funciones del Departamento de RRHH son
puramente administrativas y lo más importante de las organizaciones pasa a
ser el personal, en vez de las personas.

3.5 REGISTRO Y CONTROL DE LA INFORMACION

El registro y control de personal constituye una fuente importante de consulta

sobre datos personales del colaborador, asistencia e inasistencia, puntualidad,
vacaciones, licencias, permisos, ascensos y promociones entre otros, por tal
motivo tiene que ser actualizada permanentemente.

Su finalidad de esta técnica, es servir de fuente de información necesaria para

determinar la situación actual del colaborador, y para la toma de decisiones en
cuanto a:

 Promoción o Ascensos
 Conceder Becas
 Otorgar Derechos
 Compensación por Tiempo de Servicios
 Movimientos de Rotación, o Reubicación

La información registrada puede clasificarse como:

Datos individuales relativos a:

 Nombre y dirección de cada colaborador y su código o número de

identificación laboral.
 Edad, fecha de nacimiento, etc.
 Titulo o grado académico. Especialidad obtenida.
 Empleo: características de los puestos desempeñados, indicando fechas y
motivos de cambio.
 Evaluaciones de méritos
 Ascensos
 Puntualidad
 Capacitación y Formación: datos académicos del colegio, instituto o
Universidad.
 Sueldos o Salarios: Fecha de incrementos.
 Aptitudes e intereses especiales.
 Datos colectivos (Cifras Totales)
 Solicitudes de empleos
 Asistencias
 Movimientos de personal
 Sueldos y salarios: semanal, mensual, anual
 Atención médica
 Número de horas extraordinarias laboradas
 Contratos de Personal
 Listado de Colaboradores: Hombres, mujeres, estables, eventuales
 Bienestar de Personal: Participación de empleados en actos deportivos

3.6 TIPOS DE FORMATOS

Existen formatos específicos para el registro y control de la información en los

cuales tenemos:

3.6.1 Solicitud de empleo: es el documento por medio del cual un aspirante se

postula a un puesto de trabajo en una empresa. Como tal, puede presentarse
en dos formas: como un formulario de postulación estándar suministrado por
el departamento de recursos humanos de la empresa, o como una carta de
postulación.

3.6.2 Folder personal: permite archivar toda información perteneciente al

colaborador desde la hoja de vida hasta memorandos, asuntos disciplinarios o
controles de asistencia, para mayor control se hace una lista de chequeo de
los documentos que deben estar archivados en la carpeta según el perfil.

3.6.3 Control de asistencia: Los controles de asistencia laboral son sistemas

De control de accesos que permiten llevar un registro de las entradas y salidas
de los empleados en una empresa. La supervisión de la asistencia te permite
comprobar la puntualidad y asistencia de los trabajadores a su puesto Con un
control de asistencia laboral la empresa puede monitorizar su
productividad empresarial para saber si cumplirá sus objetivos, y en caso
contrario analizar y mejorar para conseguirlo.

3.6.4 Control de nómina y pagos: mediante este formato se puede llevar el

registro de la actividad de los colaboradores como horas extras, dominicales
y demás valores que se le deben realizar en el momento del pago de nómina
ya sea mensual o quincenal.

3.6.5 Formatos de novedades de nómina: este es un formato en donde se

registra las novedades eventuales del colaborador tales como control de
permisos, control de horas extras e incapacidades.
 4. EVALUACION DE DESEMPEÑO

La evaluación del desempeño es un instrumento que se utiliza para comprobar

el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos a nivel individual. Este
sistema permite una medición sistemática, objetiva e integral de la conducta
profesional y el rendimiento o el logro de resultados (lo que las personas son,
hacen y logran).
Es útil para determinar la existencia de problemas en cuanto se refiere a la
integración de un empleado en la organización. Identifica los tipos de
insuficiencias y problemas del personal evaluado, sus fortalezas,
posibilidades, capacidades y los caracteriza.
Es importante resaltar que se trata de un proceso sistemático y periódico, se
establece de antemano lo que se va a evaluar y de qué manera se va a realizar
y se limita a un periodo de tiempo, que normalmente es anual o semestral. Al
sistematizar la evaluación se establecen unas normas estándar para todos los
evaluadores de forma que disminuye el riesgo de que la evaluación esté
influida por los prejuicios y las percepciones personales de éstos.

En esta evaluación se tiene en cuenta:

 Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento)

 Contribución del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.
 Potencial de desarrollo.
 conocimiento del trabajo
 calidad del trabajo
 relaciones con las personas
 estabilidad emotiva
 capacidad de síntesis
 capacidad analítica

La Evaluación de Desempeño debe generar un ambiente en el que el

empleado experimente ayuda para mejorar su desempeño al ejecutar un
proceso y obtener un mejor resultado. No debe convertirse en una herramienta
para calificarlo si el resultado es malo.

Es importante hacer uso de medidores, (costo, calidad y oportunidad), puesto

que si no los hay no será fácil cuantificar el desempeño. Si no los tiene, tendrá
entonces que corregir y no prevenir, obteniendo resultados ineficientes.
Lograr que la evaluación deje de ser un evento difícil y tedioso no es fácil, pero
tampoco imposible. La clave para lograrlo es planear adecuadamente e
involucrar con la información y formación adecuada a todos los participantes
4.1 OBJETIVOS DE LA EVALUACION DE DESEMPEÑO

 Informar a los trabajadores sobre cómo están haciendo su trabajo y lo que

se espera de ellos.
 Reconocer los méritos y resultados positivos obtenidos.
 Corregir las desviaciones y los posibles errores tanto de comportamiento
como de resultados, respecto a los objetivos previamente establecidos.
 Permitir al evaluado conocer y contrastar su proyección al futuro
permitiéndole ver con claridad la trayectoria de su carrera.
 Detectar y poner de manifiesto las fortalezas y debilidades de los
trabajadores.
 Adecuar más eficazmente a la persona con el puesto de trabajo.
 Conocer las pretensiones y demandas de los trabajadores.
 Descubrir las carencias y necesidades de formación que los trabajadores
pueden presentar para realizar correctamente su trabajo.
 Mejorar las relaciones interpersonales entre el directivo y el personal a su
cargo.
 Servir de referencia para incrementos salariales, entre otros.

4.2 MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Para la evaluación de desempeño se han creado varios métodos con el fin de

identificar las cualidades y debilidades de cada uno de los colaboradores, a
continuación mencionaremos los métodos que en la actualidad están
realizando las organizaciones.

4.2.1 Método de escala gráfica: se trata de un método que evalúa el

desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente
definidos y graduados. Este método utiliza un formulario de doble entrada en
el cual las líneas horizontales representan los factores de evaluación del
desempeño, en tanto que las columnas (sentido vertical) representan el grado
de variación de tales factores.

Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las

cualidades que se intenta evaluar. Cada factor se define con una descripción
sumaria simple y objetiva, para evitar distorsiones.

El método de evaluación del desempeño por escalas gráficas puede

implementarse mediante varios procesos de clasificación, de los cuales los
más conocidos son:

 Escala de graficas continúa

 Escala de graficas semicontinuas
 Escala de graficas discontinuas
4.2.2 Métodos de evaluación por resultados: método muy ligado a los
programas de administración por objetivos. Se basa en la comparación
periódica entre los resultados asignados o esperados para cada empleado, y
los resultados efectivamente alcanzados. Las conclusiones pueden identificar
los puntos fuertes y débiles del funcionario, así como las medidas para el
próximo período. Es un método muy práctico3.6.1 Método de Evaluación por
Resultados.

La fijación de metas como técnica unida a la evaluación del desempeño es

básicamente un mecanismo para informar a los empleados sobre el progreso
alcanzado frente a las metas fijadas; tal retroalimentación personal o
impersonal absoluta o comparativa, puede incrementar la productividad.

4.2.3 Método de incidentes críticos: es un método sencillo de evaluación del

desempeño, creando y desarrollado por los especialistas de las fuerzas
armadas estadounidenses durante la Segunda Guerra Mundial.

Se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen ciertas

características extremas capaces de conducir a resultados positivos o
negativos.

En consecuencia, el método no se preocupa por las características normales.

Se trata de una técnica en que el supervisor inmediato observa y registra los
hechos excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos con
respecto al desempeño de sus subordinados.

4.2.4 Método de elección forzada: el método de elección forzada es un método

de evaluación del desempeño desarrollado por un equipo de técnicos
estadounidenses durante la Segunda Guerra Mundial para la escogencia de
los oficiales de las fuerzas armadas de su país que debían ser promovidos.

El ejército deseaba lograr un sistema de evaluación que neutralizara los

efectos de halo, el subjetivismo y el proteccionismo propios del método de
escala gráfica, posibilitó resultados bastante satisfactorios, y después varias
empresas lo adoptaron e implantaron.

4.2.5 Método de investigación de campo: desarrollado con base a entrevistas

de un especialista en evaluación de desempeño con el superior inmediato,
mediante el cual se verifica y evalúa el desempeño de sus subordinados.

Mediante este método, la evaluación del desempeño la efectúa al superior

(jefe), pero con asesoría de un especialista (staff) en evaluación del
desempeño. El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a
los jefes sobre el desempeño de sus respectivos subordinados. Aunque la
evaluación sea responsabilidad de línea de cada jefe, hay un énfasis en la
función de staff en asesorar de manera más completa a cada jefe.

4.2.6 Método de autoevaluación: La autoevaluación es un método que consiste

en valorar uno mismo la propia capacidad que se dispone para tal o cual tarea
o actividad, así como también la calidad del trabajo que se lleva a cabo.

De la autoevaluación normalmente hacen uso, ya sea, un individuo, una

organización, una institución o entidad, ya que se trata de una herramienta
muy práctica a la hora de conocer los avances y las desviaciones respecto de
los objetivos, programas, planes, entre otros y muy especialmente de las
cuales dependen las mejoras de la funcionalidad de un proceso o sistema. En
el caso de una empresa, la autoevaluación consistirá en la revisión detallada
y periódica por parte del responsable de imprimirle mejoras al funcionamiento
de la empresa.

4.2.7 Método de Feedback 360 o evaluación 360: es una evaluación sobre los
comportamientos y habilidades de una persona en su ámbito personal o
profesional en la que participa su entorno y la persona evaluada respecto a un
conjunto de habilidades. A través de este análisis, se genera un informe que
muestra gráfica y textualmente el eco que deja la conducta de una persona en
los que le rodean. Y, en el entorno profesional, la forma en la que influye en el
rendimiento de la organización. Así, se permite focalizar la atención en el
potencial de cada persona y completar la formación en las habilidades
necesarias para mejorar el rendimiento profesional y el bienestar personal.

4.2.8 La entrevista como método de evaluación de desempeño: en esta

evaluación se puede decir que es de gran importancia ya que nos permite
analizar la evaluación de un trabajador y encontrar áreas de mejora. Esta
entrevista debe proveer elementos o pautas para mejorar el desempeño del
colaborador.

En los casos donde es manejada correctamente, la entrevista para evaluación

del desempeño mejora la comunicación entre jefes y empleados permitiendo
encontrar un momento de reflexión y de oportunidad de expresión.
 5. ORGANIGRAMA

Un organigrama es un esquema de la organización de una empresa, entidad

o de una actividad. El término también se utiliza para nombrar a la
representación gráfica de las operaciones que se realizan en el marco de un
proceso industrial o informático.

Todas las organizaciones necesitan una estructura que les permita ser la base
y el pilar para el alcance de los objetivos. La ubicación del área de Recursos
Humanos se ha venido transformando gracias a la importancia que se ha dado
al talento y tanto que se ha convertido en una parte fundamental de la
estructura jerárquica de una empresa.

5.1 TIPOS DE ORGANIGRAMAS

Pueden mencionarse cinco tipos de organigrama. Los organigramas generales

son aquellos que ofrecen una visión simplificada de la organización, ya que
sólo exhiben la información más importante. Los organigramas analíticos, en
cambio, muestran datos más detallados y son más específicos. Por último, los
organigramas suplementarios son un complemento de los analíticos.

No obstante, aunque esta es una clasificación generalizada de los tipos de

organigramas existentes en base a lo que son las funciones que se realizan
en cada área, no podemos pasar por alto tampoco el hecho de que existe otra
tipología que gira en torno a lo que es la estructura de aquellos.

Partiendo de esta premisa nos encontramos con los siguientes tipos:

5.1.1 Organigrama vertical: en su caso, las citadas jerarquías se presentan

en forma de pirámide, es decir, arriba estará la autoridad más importante y
abajo el trabajador con menos poder de decisión.

5.1.2 Organigrama horizontal: se caracteriza por el hecho de que en él lo que

son las jerarquías se muestran de izquierda a derecha.

5.1.3 Organigrama escalar: la principal seña de identidad que identifica a esta

clase de organigrama es que la autoridad se asocia a las sangrías de tal
manera que mientras más sangría tenga una persona dentro de aquel menor
poder tendrá dentro de la compañía.

5.1.4 Organigrama circular: El centro del mismo es la autoridad más importante

dentro de la entidad o compañía y partiendo de él se van formando los círculos
que van representando al resto de miembros de aquella en base a su poder y
cargo.
5.1.5 Organigrama mixto: Este tipo se caracteriza por ser una mezcla de los
dos primeros tipos citados.

5.2 INDICADORES DE GESTION

Se conoce como indicador de gestión a aquel dato que refleja cuáles fueron
las consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el marco de una
organización. La idea es que estos indicadores sienten las bases para
acciones a tomar en el presente y en el futuro.

Un indicador es algo que sirve para indicar o que indica (es decir, que muestra
algo con señales o indicios). El indicador puede ser físico (como una señal de
tráfico) o abstracto (como una estadística).
Gestión, por otra parte, es la acción y efecto de gestionar o administrar. Estos
procedimientos buscan concretar diligencias para alcanzar un objetivo o lograr
algo.

Es importante que los indicadores de gestión reflejen datos veraces y fiables,

ya que el análisis de la situación, de otra manera, no será correcto. Por otra
parte, si los indicadores son ambiguos, la interpretación será complicada.

5.2.1 KPI (key performance indicators): son las siglas de Key Performance
Indicators, o sea, indicadores clave del desempeño. Los KPIs son métricas
que se utilizan para cuantificar los resultados de una determinada acción o
estrategia en función de unos objetivos predeterminados, indicadores que nos
permiten medir el éxito de nuestras acciones; estos deben ser medibles,
alcanzables, relevantes y disponibles a tiempo.

Algunos indicadores de talento humano son:

 capacitación
 accidentalidad laboral
 rotación de personal
 ausentismos
 Control de desempeño
 Integración de la empresa
 Desarrollo del factor humano
 Productividad de la mano de obra
 Importancia de los salarios
 Indicadores ventas-trabajador

Para los indicadores siempre la variable es tiempo, mes, año, días, etc. Estos
KPI se miden en una constante con el tiempo, siendo posible compararse de
mes en mes y de año en año.
5.2.2 Objetivos de la aplicación de indicadores: evaluar los logros, medir el
progreso o detectar fallos o desviaciones son algunos de los objetivos de los
indicadores de gestión logística. Su aplicación parte de la estrategia, se nutre
de la visión y misión empresariales, para integrarse en el corazón de los
procesos operativos, de donde extraen todo el valor que ayudará a la
organización a aprovechar oportunidades y luchar contra las posibles
amenazas que puedan surgir.

Los objetivos de la aplicación de indicadores de gestión en las organizaciones

están direccionados para:

 Aumentar la competitividad de la empresa.

 Minimizar errores.
 Aumentar los niveles de calidad.
 Disminuir el gasto.
 Incrementar la productividad.
 Mejorar el rendimiento
 Medir el cumplimiento de metas
 Establecer estándares de medición
 Hacer correcciones en la gestión del personal
 Buscar la mejor continua del personal
 Medir el nivel de servicio
 Realizar el diagnostico de las situaciones
 Comunicar e informar sobre la situación de los objetivos
 Motivar los equipos responsables del cumplimiento de los objetivos
 Generar información útil para mejorar el proceso de toma de decisiones,
el Proceso de diseño e implementación o evaluación de un plan
 Monitorear el cumplimiento de acuerdos y compromisos
 Efectuar seguimiento a los diferentes planes programas o proyectos que
permitan tomar los correctivos oportunos.
 Mejora la eficiencia y eficacia del proceso en general

5.2.3 Metodología para establecer indicadores de gestión: Toda propuesta de

trabajo requiere del establecimiento de una metodología que ayude a
sistematizar el trabajo y que aporte los puntos clave para desarrollar con éxito
los objetivos que se persiguen. Por este motivo, en este apartado analizamos
la metodología necesaria para la construcción eficaz de una batería de
indicadores. Asimismo, el procedimiento debe alcanzar el máximo consenso
entre todos los miembros de la organización y la terminología utilizada debe
ser comprensible y aceptada por dicho conjunto. Es otras palabras, la
información que del sistema se derive no puede presentar ninguna confusión
que lleve a interpretaciones equívocas entre los distintos niveles organizativos.
Con esto se pretende que la organización describa sus actividades principales,
de tal forma que, con la ayuda, a ser posible, de una plantilla con el fin de
tenerlas inventariadas con la descripción del resultado que se pretende
obtener mediante su ejecución.

¿Qué se hace?
A continuación debe realizarse la selección de aquellas actividades que se
consideren prioritarias. Para ello se trata de establecer una relación valorada
(por ejemplo, de 0 a 10) según el criterio que se establezca, que permita
priorizar todas las actividades. En esta reflexión puede incluirse una columna
en la que conste el porcentaje de tiempo dedicado por el personal de la
organización en cada actividad, dado que resulta recomendable centrarse en
las tareas que consuman la mayor parte del esfuerzo de la plantilla.

¿Qué se desea medir?

Una vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los
destinatarios de la información, ya que los indicadores diferirán
sustancialmente en función de quién los ha de utilizar.

¿Quién utilizará la información?

En esta fase de la reflexión debe precisarse la periodicidad con la que se desea
obtener la información. Dependiendo del tipo de actividad y del destinatario de
la información, los indicadores habrán de tener una u otra frecuencia temporal
en cuanto a su presentación.

¿Cada cuánto tiempo?

¿Con qué o quién se compara?
Finalmente, deben establecerse referentes respecto a su estructura, proceso
o resultado, que pueden ser tanto internos a la organización, como externos a
la misma y que servirán para efectuar comparaciones.

En el proceso de formulación de los indicadores se identifican asimismo los

factores-clave del éxito, que son las capacidades controlables por la
organización en las que ésta debe sobresalir para alcanzar los objetivos:
capacidad de conseguir satisfacción de los usuarios, la capacidad para
producir servicios de calidad, la capacidad para realizar entregas rápidas y
fiables, y la capacidad para aprender.

A su vez, cabe remarcar que los indicadores se estructuran, en general, en

torno a las cuatro perspectivas clave de una organización pública: perspectiva
de los usuarios, perspectiva de los resultados económico-financieros,
perspectiva de los procesos internos y perspectiva de los empleados.
5.3 CLIMA CULTURAL Y BIENESTAR ORGANIZACIONAL SALUD
OCUPACIONAL

El clima y la cultura organizacional constituyen dos componentes de esencial

importancia para la elevación de la productividad laboral. El clima
organizacional es un componente esencial del proceso de socialización del
conocimiento y la cultura. La socialización de la cultura y del conocimiento en
una organización es una premisa fundamental de su éxito en tiempos donde
la colaboración es fuente de ventajas competitivas.

Una organización laboral puede verse como un micro-ambiente, un

subconjunto abierto limitado en el espacio y el tiempo, compuesto por
individuos, puestos y áreas de trabajo, sus actividades y una variedad de
elementos, tanto del medio físico o natural como de carácter cultural. El
ambiente laboral está constituido entonces por tres determinantes:

 El general: Compuesto por los aspectos económicos, sociales, legales y

tecnológicos, que influyen a largo plazo en el quehacer de los directivos, la
organización y sus estrategias.
 El operativo: Que comprende el cliente, el trabajo y los proveedores que
ejercen su influencia más o menos concreta e inmediata en la dirección.

 El interno: Que abarca el total de las fuerzas que actúan dentro de la

organización y que posee implicaciones específicas para su dirección y
desempeño. A diferencia de los componentes general y operativo, que
actúan desde fuera de la organización, este se origina en su interior.

5.4 CLIMA ORGANIZACIONAL

Definir el concepto de clima organizacional implica tratar un grupo de

componentes y determinantes que, en su conjunto, ofrecen una visión global
de la organización. Como noción multidimensional comprende el medio interno
de la organización. Los componentes y determinantes que se consideran con
frecuencia son:

5.4.1 Ambiente físico: comprende el espacio físico, las instalaciones, los

equipos instalados, el color de las paredes, la temperatura, el nivel de
contaminación, entre otros.

5.4.2 Características estructurales: como el tamaño de la organización, su

estructura formal, el estilo de dirección, etcétera.
5.4.3 Ambiente social: que abarca aspectos como el compañerismo, los
conflictos entre personas o entre departamentos, la comunicación y otros.
Características personales: como las aptitudes y las actitudes, las
motivaciones, las expectativas, etcétera.

Comportamiento organizacional: compuesto por aspectos como la

productividad, el ausentismo, la rotación, la satisfacción laboral, el nivel de
tensión, entre otros.

La totalidad de estos componentes y determinantes configuran el clima de una

organización, que es el producto de la percepción de estos por sus miembros.
El clima organizacional, por tanto, es el resultado de la interacción entre las
características de las personas y de las organizaciones.

Los factores y estructuras del sistema organizacional producen un clima

determinado en dependencia de la percepción de estos por parte de sus
miembros. El clima resultante induce a los individuos a tomar determinados
comportamientos. Estos inciden en la actividad de la organización y, por tanto,
en su sentido de pertenencia, la calidad de los servicios que prestan, así como
en su efectividad, eficiencia, eficacia, impacto social y en el desempeño
general de la organización.

5.5 CULTURA ORGANIZACIONAL

El clima organizacional ejerce una significativa influencia en la cultura de la

organización. Esta comprende el patrón general de conductas, creencias y
valores compartidos por los miembros de una organización. Los miembros de
la organización determinan en gran parte su cultura y, en este sentido, el clima
organizacional ejerce una influencia directa, porque las percepciones de los
individuos determinan sustancialmente las creencias, mitos, conductas y
valores que conforman la cultura de la organización. La cultura en general
abarca un sistema de significados compartidos por una gran parte de los
miembros de una organización que los distinguen de otras. Entre sus
elementos se encuentra:

 Identidad de los miembros

 Énfasis de grupo
 Perfil de la decisión
 Integración
 Control
 Tolerancia al riesgo
 Criterios de recompensa
 Tolerancia al conflicto
 Perfil de los fines o medios
 Enfoque de la organización

La cultura puede facilitar o dificultar la solución de los problemas relacionados

con la adaptación al entorno y la integración interna. Se entiende por
integración interna, la forma de organización que adopta una institución,
empresa u otra entidad para lograr una efectividad en su quehacer y un
bienestar sostenidos con vista a garantizar una adaptación externa adecuada.
Ambos conceptos, aunque interdependientes, son diferentes.

La adaptación externa comprende un conjunto de elementos que deben

compartir y suscribir el total de los miembros de la organización porque son
indispensables para enfrentarse con éxito al entorno. Entre ellas se
encuentran: la planificación estratégica, la misión, los objetivos, los medios, los
criterios de medida y las estrategias de corrección que se aplican cuando los
objetivos no se cumplen entre otros.

La integración interna involucra aspectos vinculados con la forma de relación

interna entre los miembros de una organización, entre ellos: el lenguaje y sus
categorías conceptuales, los límites grupales y los criterios para la inclusión y
la exclusión de individuos, las formas de obtener y ejercer el poder y jerarquía,
así como el sistema y las vías para recompensar y castigar actitudes,
comportamientos, acciones, etcétera.

5.6 BIENEASTAR LABORAL

Actualmente, la productividad de los trabajadores está ligada a las

compensaciones e incentivos que ofrece la organización, lo cual genera
espacios de crecimiento en todos los aspectos y, a su vez, redunda en
mejores resultados

Esta tendencia está enmarcada en el plan de bienestar laboral que cada

empresa estipula desde el área de recursos humanos, donde se establecen
puntos clave para contribuir con jornadas recreativas, deportivas y culturales
que no generan mayor costo, pero sí estimulan en el empleado sentido de
pertenencia y gusto por su tarea diaria.

Los planes de bienestar laboral están alineados a interpretar lo que esperan

los colaboradores de la organización como un compromiso por promover el
valor que tienen para la empresa
 6. LA ENTREVISTA

Una entrevista de selección es una conversación entre dos partes

encaminadas a establecer mutuo conocimiento y a intercambiar información
para llegar a una conclusión final. La entrevista tiene un valor insustituible
dentro del proceso de selección, porque permite un contacto humano
inmediato y personal entre el candidato y la organización.

6.1 OBJETIVOS DE LA ENTREVISTA.

El objetivo de la entrevista de selección es comprobar si el candidato posee

los requisitos necesarios para desempeñar satisfactoriamente las tareas que
involucra el cargo al cual aspira, a través de la obtención de datos no
deducibles de otras fuentes, ni susceptibles de mediación con otros
instrumentos. También es útil para suministrar al candidato los datos
pertinentes de la organización y del cargo al cual aspira, para que pueda
valorar con pleno conocimiento de causa si le conviene o no su vinculación.

6.2 PLANEACIÓN DE LA ENTREVISTA.

Como proceso de comunicación y como herramienta técnica, implica el

conocimiento y preparación de una serie de aspectos para poder cumplir sus
propósitos. Estos aspectos se relacionan con objetivos, manejo que se le dará
y evaluación que se producirá como resultado.

También involucra una serie de aspectos logísticos que deben ser previstos y
tales como lugar donde se realizará la entrevista, hora, duración estimada,
perfil del cargo en cuestión, guía para la entrevista e información general
integrada por la solicitud del empleo y documentos complementarios.

6.3 REALIZACIÓN DE LA ENTREVISTA.

Una vez planeada la entrevista se pasa a la acción, o sea la interacción con la

persona entrevistada, para cumplir con los propósitos trazados. En esta etapa
el objetivo es lograr una buena comunicación, establecer un clima adecuado y
poder realizar todo lo previsto en la fase de planeación. En este punto resulta
de gran utilidad los siguientes lineamientos:

Cuadro 1. Pasos de la entrevista

PASO PROPÓSITO RECOMENDACIÓN

ENTRADA Reducir tensión y crear clima Iniciar con tema neutral
DESARROLLO Estrategia: hacer hablar Siga las técnicas
CIERRE Terminar proceso Compile y evalúe
Factores fundamentales en la entrevista

 Comunicación: Auto concepto, escuchar, claridad de expresión,

expresión de emociones y auto revelación.
 Valores: Principios y creencias, necesidades básicas.
 Cualidades del entrevistador: Flexibilidad, perseverancia, honestidad,
tacto y discreción, vocación, dominio, habilidad, autocontrol.
 Lenguaje no verbal: factores físicos y psicológicos, lenguaje corporal.
 Programación neurolingüística. Verbal, visual, auditiva, emotivo.

6.4 TIPOS DE ENTREVISTA

La entrevista de trabajo más habitual se suele llevar a cabo entre el solicitante,

la persona que busca empleo, y un representante de la empresa que ofrece el
empleo, mediante una sucesión de preguntas y respuestas. Es lo que se
conoce como entrevista individual. No obstante, no es el único tipo que se
practica.

Cada vez más, la empresas apuestan por otro tipos de reuniones que les
ayuden a conocer más y mejor las capacidades de los aspirantes. Existen dos
tipos de entrevistas de práctica individual.

6.4.1 Entrevista informativa: en esta tipo de entrevista se pretende conocer la

opinión de determinado tema.

6.4.2 Entrevista Psicológica: se pretende conocer la personalidad o el

ambiente que rodea al colaborador.
Según el número de participantes podemos clasificar los tipos de entrevista
que se practican en la actualidad en las organizaciones.

6.4.3 Entrevista individual: La entrevista de trabajo individual es la más habitual

de todas. Se lleva a cabo entre la persona que busca el empleo y un
representante de la empresa que ofrece el puesto, normalmente un miembro
del departamento de recursos humanos.

No existe un patrón ni un modelo a seguir. El orden y los temas que se aborden

dependen únicamente de la voluntad del entrevistador. Sin embargo, el
carácter confidencial de este tipo de entrevista permite alcanzar una
profundidad mayor en las cuestiones.

6.4.4 Entrevista de Panel: Este tipo de entrevista de trabajo es bastante similar

a la entrevista individual. Sin embargo, en este caso intervienen varios
entrevistadores, en lugar de sólo uno. Normalmente forman parte del
departamento de Recursos Humanos de la empresa.

No existe un orden preestablecido ni unas temáticas determinadas, éstas

dependen íntegramente de los entrevistadores. Se puede alcanzar una gran
profundidad en el diálogo, siempre que se supere la más que probable
intimidación inicial que supone enfrentarse a varios entrevistadores a la vez.

6.4.5 La entrevista de grupo: es, como su propio nombre indica, aquella en la

que participan un grupo de personas, en lugar de una sola. Es muy similar a
la entrevista de panel, aunque en este caso el aspirante es entrevistado
sucesivamente por diferentes personas que pertenecen a distintas áreas y, por
lo tanto deberás conocer algunas de las preguntas en una entrevista de trabajo
en grupo. En este tipo de entrevista es bastante frecuente que haya un
psicólogo de empresa.

Cada entrevistador evaluará al candidato según sus propios criterios y, una

vez concluidas las entrevistas, se unificarán criterios y se tomará una decisión
en común sobre la idoneidad del candidato.

A la hora de preparar la entrevista de grupo, tienes que saber cómo afrontar la

entrevista de trabajo grupal en inglés ya que cada vez es más frecuente hacer
las entrevistas en el idioma anglosajón.

Según el procedimiento de la entrevista podemos distinguir:

6.4.6 La entrevista estructurada o preparada: es la más estática y rígida de

todas, ya que se basa en una serie de preguntas predeterminadas e
invariables que deben responder todos los aspirantes a un determinado
puesto.

Esto facilita enormemente la unificación de criterios y la valoración del

candidato, pero no permite que el entrevistador ahonde en las cuestiones más
interesantes. Es recomendable para aquellas empresas que necesitan cubrir
muchos puestos de trabajo y no pueden invertir demasiado tiempo en el
proceso de selección.

La extensión es variable, depende del criterio de la empresa. Puede reducirse

a unas meras cuestiones básicas (las más significativas) o ser bastante
extensa, planteando cuestiones sobre toda la historia laboral del candidato.

En todo caso, es conveniente hacer siempre una pequeña preparación previa

sobre los temas que se van a plantear. En muchos casos, también se preparan
previamente todas las preguntas detalladas incluidas en cada área. Esto
permite al entrevistador concentrarse solamente en la respuesta, a la vez que
ayuda a mitigar el nerviosismo del candidato sobre las notas tomadas por el
entrevistador, puesto que se da cuenta de que la naturaleza formal de las
preguntas requiere que la información sea registrada, y permite que el
entrevistador, al hacer preguntas personales, parezca estar siguiendo una
norma establecida en lugar de actuar sobre la base de su propia curiosidad.

Sin embargo, dependiendo del caso, la entrevista estructurada no es

recomendable ya que con este tipo de entrevista, tanto el entrevistador como
el aspirante pueden tener la sensación de estar inmersos en un proceso
mecánico que en muchos casos es contraproducente.

6.4.7 Entrevista no estructurada o libre: es aquella en la que se trabaja con

preguntas abiertas, sin un orden preestablecido, adquiriendo características
de conversación. Esta técnica consiste en realizar preguntas de acuerdo a las
respuestas que vayan surgiendo durante la entrevista.

Así, a diferencia de la entrevista estructurada, en este tipo de reunión el

entrevistador solo tiene una idea aproximada de lo que se va a preguntar y va
improvisando las cuestiones dependiendo del tipo y las características de las
respuestas. Además, el énfasis se pone más en el análisis de las impresiones
que en el de los hechos.

El principal inconveniente de este tipo de entrevista de trabajo es que, al no

tener un listado de temas y cuestiones, se puede pasar por alto áreas de
aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante, obviando preguntas
importantes del tema a tratar. Cuando esto ocurre la empresa no resulta
beneficiada, porque se pierde información que puede ser de interés. Además,
no hay posibilidad de revisar la exactitud de las conclusiones del entrevistador.
Con todo, este tipo es, sin duda, el que más gusta a los entrevistadores, a
causa de la libertad que le deja.

6.4.8 Entrevista mixta o semiestructurada: es aquella en la que, como su

propio nombre indica, el entrevistador despliega una estrategia mixta,
alternando preguntas estructuradas y con preguntas espontáneas.

Esto forma es más completa ya que, mientras que la parte preparada permite
comparar entre los diferentes candidatos, la parte libre permite profundizar en
las características específicas del candidato. Por ello, permite una mayor
libertad y flexibilidad en la obtención de información. Antes de acudir a la
prueba es aconsejable preparar las preguntas en una entrevista de trabajo
mixta para saber con qué te puedes encontrar.
6.4.9 Entrevista de tensión o de provocación de tensión: es aquella en la que
se emplean modos y actitudes que tienen como objetivo provocar tensión en
el candidato.
Se utiliza fundamentalmente en las entrevistas para cubrir aquellos puestos
que deben desempeñarse en condiciones de gran tensión. En estos casos, el
entrevistador necesita saber cómo reacciona el solicitante al elemento presión.
Personas con poco control emocional suelen perder el control por lo que se
pueden detectar los engaños preguntando minuciosamente al candidato.

Hay diferentes métodos de inducir situaciones de tensión. Las más habituales

son:

 Criticar las opiniones del aspirante acerca de algunos temas

 Interrumpir al entrevistado
 Guardar silencio durante un largo periodo de tiempo después de que el
candidato haya acabado de hablar

Otras veces no es sólo el entrevistador el que puede generar una situación

tensa. En ocasiones son los propios candidatos los que no son fáciles de
entrevistar, ya que son ellos los que intentan conducir y dirigir la entrevista, ya
sean o no conscientes de ello.

Sin embargo, este método debe aplicarse con extremo cuidado. No se debe
usar con candidatos que, en una situación tensa, hayan mostrado signos de
desequilibrio emocional.

Normalmente, no se debe usar al comienzo de la entrevista porque este

proceder imposibilita la comparación entre el comportamiento normal del
candidato y el que se produce bajo tensión. Tampoco debe usarse al final de
la entrevista porque es recomendable dar al candidato la oportunidad de
recobrarse de la tensión antes de su terminación.

No existe ningún método que a priori genere tensión en todos los candidatos.
Uno puede dejar frío y relajado a un tipo de persona, mientras que usando otro
se le puede causar una respuesta emocional.

6.4.10 Entrevistas de trabajo por Skype: son una práctica habitual en muchas
empresas hoy en día, principalmente cuando el candidato y la empresa que
oferta el puesto de trabajo no se encuentran en el mismo país, o incluso en la
misma ciudad. Ahora muchas empresas optan por esta herramienta a la hora
de realizar la selección de personal.
6.4.11 Entrevista de evaluación: es el análisis después de la evaluación de
desempeño entre el colaborador y el supervisor para comentar las acciones
correctivas.

6.4.12 Entrevista de desvinculación: se realizan a todas las personas de la

organización, tiene como objeto conocer la opinión del colaborador quien al
irse puede hablar abiertamente.
6.5 PARTES DE LA ENTREVISTA

Presentación: es el momento de la recepción y de hacer una breve

introducción antes de empezar la entrevista

Desarrollo de la entrevista: independientemente del tipo de entrevista utilizado,

se repasarán unas áreas determinadas, incidiendo más en unas u otras en
función de las características del puesto de trabajo. El desarrollo más habitual
es el siguiente:

6.5.1 Introducción: planteamiento general, distensión del entrevistado.

Presentación: establecer una relación favorable (la primera impresión).

6.5.2 Formación: repaso sistemático de estudios reglados y no reglados

realizados:

 Datos objetivos: fechas, duración, contenido

 Asignaturas o materias más y menos preferidas
 Resultados académicos
 Proyectos de estudios futuros
 Grado de satisfacción en la formación realizada

6.5.3 Experiencia profesional: repaso sistemático de todas las experiencias

laborales:

 Tareas, funciones y cargos

 Condiciones de trabajo
 Motivos de cambio de trabajo
 Satisfacción laboral
 Aprendizaje laboral
 Relaciones personales con compañeros y jefes
 Deseos de promoción

6.5.4 Evaluación de conocimientos: en caso de que se hayan adquirido

conocimientos profesionales por vías diferentes de la experiencia laboral o de
la formación básica, se repasarán siempre que sean significativos para el lugar
de trabajo (idiomas, informática, etc.)

6.5.5 Motivación: esta área es muy importante y se valora para prever

resultados en el trabajo. A veces una buena motivación puede sustituir otras
deficiencias (intelectuales, de formación, experiencia.). Es posible que la
motivación se evalúe a lo largo de la entrevista con preguntas directas e
indirectas, y no se le dedique un tiempo concreto. De cualquier forma el
entrevistador/a centrará la atención en los siguientes aspectos:

 Actividades extra laborales

 Intereses y aficiones personales
 Objetivos o metas profesionales
 Áreas de motivación preferentes
 Valores ocupacionales: seguridad económica, estabilidad laboral,
relaciones interpersonales, realización personal, éxito, responsabilidad
 Disponibilidad horaria, obligaciones familiares
 Actitud e interés por el puesto de trabajo concreto, deseo de promoción,
 Aspiraciones económicas.

6.5.6 Antecedentes personales y familiares: En función de las exigencias del

puesto de trabajo y del estilo del entrevistador se repasarán con más o menos
profundidad los aspectos siguientes:

 Estructura familiar: convivencia, profesión y nivel económico de los padres

y hermanos/as, ambiente familiar, educación recibida, independencia
económica.
 Situación social actual: casado, independizado, datos de la pareja, hijos

6.5.7 Autovaloración y conclusiones: generalmente al finalizar la entrevista se

pide al/la candidato/a que haga una reflexión sobre sus puntos fuertes y puntos
débiles. El objetivo es establecer el grado de conocimiento sobre si mismo/a,
detectar el nivel de sinceridad y otros aspectos como:

 Actitud vital (optimismo, pesimismo)

 Seguridad y confianza en sus posibilidades
 Auto concepto (valoración global sobre un/a mismo/a, grado de
satisfacción personal)

6.5.8 Cierre: este es el momento que el candidato puede exponer sus dudas
sobre el trabajo que se ofrece al entrevistador o que le aclare algún punto no
entendido.

6.6 ETAPAS DE LA ENTREVISTA

Las distintas entrevistas laborales se componen de tres grandes bloques: el

inicio de la entrevista, en el que será clave la primera impresión; el desarrollo
de la entrevista, compuesto por las preguntas del entrevistador y las consultas
del candidato; y, por último, el cierre de la entrevista.
6.6.1 Inicio de la entrevista: la primera impresión: apenas unos segundos
bastan en una entrevista laboral para que el entrevistador se forme una
impresión del postulante. Esto, que podría parecer muy presuntuoso, no lo es
tanto. A todos nos ocurre que después de conversar con una persona por
primera vez nos resulta simpática, o no tanto. La actitud, las palabras que
utiliza, los gestos, la pronunciación y el lenguaje corporal, entre otros, todo
influye en este primer contacto.

Se trata de un proceso inconsciente. Es más, uno ni siquiera se percata de

que este se está llevando a cabo, ya que forma parte del instinto de
supervivencia y determina cuál debería de ser nuestra actitud ante la persona
que tenemos enfrente.

6.6.2 Desarrollo de la entrevista: Una vez finalizada la fase de presentación,

en la que el entrevistador se forma una primera impresión del candidato, se
pasa al núcleo de la entrevista, donde tienen lugar las preguntas de ambos.
Esta parte es cuando el postulante debe explicar su experiencia profesional,
cuáles son sus habilidades y destacar sus fortalezas, entre otros. Es decir,
precisar al entrevistador la experiencia adquirida y que lo convierten en el
candidato idóneo para el puesto, sin asumir que el entrevistador conoce o
domina todos los temas que se están tratando.

Este último punto es sumamente importante. Suele ocurrir que los candidatos
omiten muchas cosas pensando que el entrevistador ya sabe de lo que están
hablando y, lamentablemente, no es así siempre. Por ello, es mejor que sobren
explicaciones a que el entrevistador se quede con la idea de que el postulante
no domina algunos de los temas que menciona.

A las preguntas del entrevistador, el candidato no debe responder únicamente

con un “sí” o un “no”. Es conveniente dar detalles y así demostrar los
conocimientos en relación a un determinado tema. Además, si el postulante
contesta únicamente con monosílabos, podría parecer que su vocabulario es
insuficiente, que tiene falta de fluidez verbal e incluso un grado de inmadurez.
6.6.3 Preguntas del entrevistado: generalmente, el entrevistador da la opción
para que el postulante haga preguntas sobre el proceso, la empresa, el puesto,
entre otros. En esta situación, el candidato siempre debe hacer consultas y
mostrar inquietud. Es una forma de demostrar interés en el proceso y en la
oferta laboral, y las preguntas deben estar relacionadas con la oportunidad
laboral, la empresa y lo que se espera de la persona a la que se seleccione
para el cargo. En esta primera instancia, nunca hay que consultar por los
horarios de entrada o de salida, los beneficios, bonos y/o vacaciones, a no ser
que el propio entrevistador mencione estos temas.
6.6.4 Cierre de la entrevista: al llegar al final de la entrevista, el entrevistador
ya tiene una opinión sobre el candidato, y el postulante también tiene una idea
sobre si la oportunidad laboral le resulta o no interesante y atractiva. Si hay
interés por seguir en el proceso, se recomienda que el candidato pregunte por
los próximos pasos: cómo sigue el proceso, cuáles son las próximas etapas
y/o cómo continuará el contacto.

Como despedida, es muy importante que el postulante agradezca el tiempo

dedicado y la oportunidad para presentarse.

Como conclusión, es importante recordar que el objetivo de una entrevista

laboral es que el candidato pueda darse a conocer, demuestre cómo su perfil
puede encajar en el puesto al que está postulando, explique su experiencia y
destaque el aporte que podría ser para la compañía en cuestión.

Por ello, la preparación es primordial. Es relevante repasar los mensajes que

se quieren transmitir y, al mismo tiempo, conocer la empresa a la que se está
postulando, para identificar los aspectos que podrían determinar cómo nuestro
perfil puede encajar en la oferta.
 7. CONTRATO DE TRABAJO

Figura 8. Contrato de trabajo

Fuente: www.Google.com

Contrato de trabajo es aquél por el cual una persona natural se obliga a prestar
un servicio personal a otra persona natural o jurídica, bajo la continuada
dependencia o subordinación de la segunda y mediante remuneración.
Quien presta el servicio se denomina trabajador, quien lo recibe y remunera,
patrono, y la remuneración, cualquiera que sea su forma, salario.

7.1 ELEMENTOS ESENCIALES DE UN CONTRATO DE TRABAJO

Para que haya contrato de trabajo se requiere que concurran estos tres
elementos esenciales:

 La actividad personal del trabajador, es decir, realizada por sí mismo

 La continuada subordinación o dependencia del trabajador respecto del
empleador, que faculta a éste para exigirle el cumplimiento de órdenes, en
cualquier momento, en cuanto al modo, tiempo o cantidad de trabajo, e
imponerle reglamentos, la cual debe mantenerse por todo el tiempo de
duración del contrato. Todo ello sin que afecte el honor, la dignidad y los
derechos mínimos del trabajador en concordancia con los tratados o
convenios internacionales que sobre derechos humanos relativos a la
materia obliguen al país.
 un salario como retribución del servicio
Una vez reunidos los tres elementos de que trata este artículo, se entiende
que existe contrato de trabajo y no deja de serlo por razón del nombre que se
le dé ni de otras condiciones o modalidades que se le agreguen.

7.2 CLASES DE CONTRATO LABORAL

El contrato de trabajo o contrato laboral, tiene varias modalidades de acuerdo

el tiempo de duración del mismo.

Por la forma: puede ser verbal o escrito, las dos modalidades tienen las
mismas garantías, deberes y derechos.

7.2.1 Contrato de trabajo a término fijo: debe constar siempre por escrito y su
duración no puede ser superior a tres (3) años, pero es renovable
indefinidamente.

Si antes de la fecha de vencimiento del término estipulado, ninguna de las

partes avisare por escrito a la otra su determinación de no prorrogar el
contrato, con una antelación no inferior a treinta (30) días, éste se entenderá
renovado por un período igual al inicialmente pactado, y así sucesivamente.

No obstante, si el término fijo es inferior a un (1) año, únicamente podrá

prorrogarse sucesivamente el contrato hasta por tres (3) períodos iguales o
inferiores, al cabo de los cuales el término de renovación no podrá ser inferior
a un (1) año, y así sucesivamente.

En los contratos a término fijo inferior a un año, los trabajadores tendrán

derecho al pago de vacaciones y prima de servicios en proporción al tiempo
laborado cualquiera que éste sea. (Art. 46 C.S.T). Este tipo de contrato debe
ser por escrito.

7.2.2 Contrato de trabajo a término indefinido: cuando en él no se pactó un

tiempo de duración, cuando no se pactó una fecha de terminación, es decir,
no se definió en el contrato cuándo se terminaría, por tanto, no es posible
determinar la fecha de terminación.

Según el artículo 45 del código sustantivo del trabajo, la duración de un

contrato de trabajo se puede pactar por un tiempo determinado, por la duración
de la obra o labor, por la ejecución de un trabajo transitorio u ocasional, o por
término indefinido.

7.2.3 Por el tiempo que dure la realización de una obra o labor determinada:
Este tipo de contrato se da cuando un empleador contrata a un trabajador
para desarrollar una actividad determinada. En este caso, la duración del
contrato no puede establecerse pues no se tiene conocimiento de la fecha en
la cual se terminará la ejecución de la labor; sin embargo, esta característica
no lo convierte en un contrato indefinido, pues terminará una vez se cumpla
con la labor o actividad que le dio origen al contrato. De acuerdo con lo anterior,
el contrato si tiene una momento de terminación establecido, pero no se
conoce la fecha exacta de dicha terminación. En términos generales, este
contrato no acepta prorrogas puesto que lo que le dio origen es la ejecución
de una labor específica y una vez finalizada la misma no hay causa para que
el contrato subsista. Es importante que este contrato se haga de forma escrita
y que en él se especifique labor por la cual se contrató al empleado.

7.2.4 Para ejecutar un trabajo ocasional, accidental o transitorio: Este contrato

surge cuando por un evento extraordinario, el empleador se ve en la obligación
de suplir una necesidad momentánea que se presenta fuera del curso normal
de las actividades desarrolladas por la empresa. De acuerdo a esto, la labor a
desempeñar por el trabajador estará sujeta a las exigencias y necesidades
transitorias del empleador, lo que justifica su brevedad.

Figura 9. Modalidades de contrato

Fuente: www.Google.com

7.3 DIFERENCIAS ENTRE UN CONTRATO LABORAL Y CONTRATO POR

PRESTACIÓN DE SERVICIOS
La subordinación como elemento del contrato laboral, es tal vez la
característica más importante del mismo; la que establece una diferencia
notable con el contrato por prestación de servicios, en donde el contratista
goza de una independencia y una autonomía en la ejecución de su labor.

Cuadro 2. Diferencias de contrato laboral y por prestación de servicios

CONTRATO POR PRESTACIÓN DE
CONTRATO LABORAL
SERVICIOS
Se pacta para la ejecución de una labor
El trabajador deberá prestar personalmente el específica, que la persona desarrollará
servicio, en beneficio del empleador; es decir, de acuerdo a su experiencia, capacidad
la actividad a realizar la ejecutará el mismo. y formación de una materia en
particular.
Existe una continua subordinación del
El contratista tendrá independencia
trabajador con respecto al empleador. En este
orden, el empleador tiene la facultad de sobre la forma en la cual desarrollará la
impartir órdenes al trabajador, de acuerdo a labor para la cual fue contratado.
las necesidades y conveniencias de la Además, será autónomo en cuanto al
organización. Sin embargo, es importante criterio técnico y científico que utilizará
tener en cuenta que dichas órdenes no deben para la ejecución de la labor que dio
atentar bajo ninguna circunstancia con la
origen al contrato.
dignidad, el honor y los derechos del
trabajador.

El empleador deberá retribuir al trabajador

Su forma de remuneración será por
mediante una remuneración, que para efectos
honorarios.
del contrato se denominada salario.

Debido a la relación laboral existente, el Debido a que no existe ninguna relación

trabajador tiene derecho al pago de laboral, no se genera el pago de
prestaciones sociales. prestaciones sociales.

El contrato laboral se podrá establecer de

acuerdo a su duración, a término fijo o a
término indefinido. En el caso de los contratos
establecido a término fijo, será posible la
prórroga del mismo cuando las partes así lo
acuerden.
La afiliación al sistema de seguridad social, la social, la deberá hacer directamente el
deberá hacer el empleador.
El contrato por prestación de servicios
es temporal, debido a que su duración
estará acorde al tiempo estipulado para
la realización de la labor por parte del
contratista. Por esta razón, el tiempo de
contrato es limitado.
La afiliación al sistema de seguridad
contratista, como trabajador
independiente.

Se puede establecer un periodo de prueba,

No hay lugar a periodo de prueba.
dependiendo de la duración del contrato.
7.4 SALARIO Y PRESTACIONES SOCIALES

Estos son un derecho de los colaboradores de las organizaciones de acuerdo

al tipo de contrato que se tenga en común acuerdo.

7.4.1 Salario: Se denomina salario al dinero que una persona recibe como
consecuencia de realizar un determinado servicio, dinero que se concede de
forma regular cada cierto período de tiempo. El salario recibe su nombre
debido a una práctica de entregar sal a cambio de una determinada actividad
en el pasado, circunstancia que se comprende si se considera que la sal era
un elemento escaso y necesario, circunstancia que elevaba su precio. El
salario de un trabajador generalmente está relacionado con su productividad,
aunque por supuesto esta relación es en muchas ocasiones digna de ser
puesta en duda.

7.4.2 Prestaciones sociales: son los dineros adicionales al Salario que el

empleador debe reconocer al trabajador vinculado mediante Contrato de
trabajo por sus servicios prestados. Es el reconociendo a su aporte en la
generación de ingresos y utilidad en la empresa o unidad económica.
Prima de servicios: Toda empresa debe pagar a cada empleado un salario
mensual, del cual, quince días se deben pagar, por tardar el último día del mes
de junio y los restantes quince días en los primeros 20 días del mes de
diciembre.

Según el artículo 307 del código sustantivo del trabajo, la prima de servicios
no es salario ni se debe computar como salario en ningún caso, tratamiento
que se le da a las demás prestaciones sociales.
En el caso que el empleado opere con un Contrato de trabajo a término fijo, la
prima de servicios se calculara en proporción al tiempo laborado, cualquiera
que este sea.

La base para el cálculo de la prima de servicios es el Salario básico más Auxilio

de transporte, horas extras comisiones y cualquier otro pago considerado
salario.

En cuanto al auxilio de transporte, este no es factor salarial, pero por mandato

expreso del el artículo 7º de la ley 1ª de 1.963, este se considera incorporado
al salario para todos los efectos de liquidación de prestaciones sociales. Es de
tener presente que este tratamiento del auxilio de transporte es solo para las
prestaciones sociales, mas no para los aportes parafiscales ni de seguridad
social (pensión, salud A.R.P.).

7.4.3 Cesantías: El trabajador tiene derecho a que se le pague un Salario

mensual por cada año de trabajo o proporcionalmente a la fracción de año
trabajado. Para liquidar el auxilio de cesantía se toma como base el último
salario mensual devengado por el trabajador, siempre que no haya tenido
variación en los tres (3) últimos meses. En el caso contrario y en el de los
salarios variables, se tomará como base el promedio de lo devengado en el
último año de servicios o en todo el tiempo servido si fuere menor de un año.
En este caso también se tiene en cuenta el auxilio de transporte como base
para el caculo de las cesantías. La liquidación de las cesantías se hará el
último día de cada año o al finalizar el contrato.

Respecto a los empleados del servicio doméstico, la base para las cesantías
será la totalidad del salario, incluido el salario es especie, que es típico en
estos trabajadores.

El auxilio de cesantías debe ser consignado por el empleador antes del 15 de

febrero del siguiente año en una cuenta individual de cada trabajador en el
fondo que el empleado elija. De no consignarse oportunamente las cesantías,
el empleador deberá pagar un día de salario por cada día de retraso en la
consignación o pago de las cesantías.

Como ya se dijo, el auxilio de cesantías se liquida el finalizar el año, caso en

el cual se consigna en un fondo, o a la terminación del contrato. Sin embargo,
es posible hacer liquidaciones parciales de las cesantías siempre y cuando
estas sean utilizadas para la construcción o mejoramiento de vivienda.

El empleador debe pagar por concepto de intereses sobre las cesantías un

12% anual, o proporcionalmente al tiempo trabajado. Empleadores no
obligados al pago del auxilio de cesantías, toda empresa está obligada al pago
del auxilio de cesantías e excepción de la industria familiar, a los trabajadores
temporales o transitorios y a los artesanos siempre que no ocupen más de 5
personas ajenas o extrañas a su familia y trabajen es su propio
establecimiento.

7.4.4 Dotación: Todo empleado que ocupe más de 1 trabajador permanente

debe suministrar al empleado como dotación, cada cuatro meses un par de
zapatos y un vestido. Esta obligación es para con los empleados que
devenguen un sueldo de hasta dos salarios mínimos, y tendrán derecho los
trabajadores que a la fecha de la entrega de la dotación lleven laborando en la
empresa como mínimo 3 meses. Las fechas de entrega de la dotación serán
el 30 de abril, el 31 de agosto y el 20 de noviembre de cada año.

Está prohibido que el empleador compense en dinero el valor correspondiente

a la dotación, aunque es costumbre entre los empleadores, especialmente en
oficinas y almacenes en los que no se requiere uniforme, entregar el dinero al
empleado con el fin que este adquiera por su cuenta y a su gusto las prendas
que ha de utilizar en su lugar de trabajo.
7.5 COMPOSICION DE NOMINA

La nómina está conformada por tres partes a saber. El devengado, las

deducciones y las apropiaciones. El devengado, es el valor total de ingresos
que obtiene un empleado en el mes o en la quincena. Este valor está
compuesto por el salario básico, horas extras, recargos diurnos y nocturnos,
dominicales, festivos, comisiones, auxilio de transporte, etc.

Las deducciones son los valores que se le descuenta de la nómina al

trabajador. Entre estos valor se tienen los aportes a salud y pensión que el
corresponden al empleado. Las libranzas, los embargos judiciales, fondo de
solidaridad pensional cuando fuere el caso, la retención en la fuente si hubiere
lugar a ello, y cualquier otro descuento autorizado por el empleado.

Debemos tener claridad en el sentido que la empresa no puede descontar del

sueldo del empleado valores que no estén autorizados por el mismo trabajar,
por ley o autoridad judicial competente. Es común que algunas empresas,
cuando un trabajador le resulta un faltante, se lo descuenta al trabajador “por
la derecha” de sueldo, algo que la ley de forma enfática prohíbe si no se tiene
la autorización del empleado.

El resultado de restar las deducciones al total devengado, es lo que

conocemos como el neto a pagar, que es lo que efectivamente recibe el
trabajador. Las apropiaciones, son los valores que la empresa deba pagar,
como es la salud y pensión en el porcentaje que el corresponde, riesgos
profesionales, los aportes parafiscales (Sena, Cajas de compensación y el
Instituto de bienestar familiar), las prestaciones sociales (Prima de servicios,
cesantías, intereses sobre cesantías, dotación, vacaciones).

Se llama apropiaciones porque a diferencia del devengado que debe pagarse

al finalizar el mes, las apropiaciones se pagan en los primeros días del
siguiente mes o un año después dependiendo del concepto, por lo que se
deben apropiar (provisionar) para poder contar con los recursos suficientes a
la hora de tener que pagar esos valores.

Toda nómina está conformada por estas tres partes, pero no en todas las
nóminas se deben pagar todos los conceptos mencionados aquí, puesto que
algunos dependen de los monto del ingreso del empelado como es el caso del
fondo de solidaridad pensional y la retención en la fuente, o los créditos por
libranza que no todos los empleados lo tienen.
 8. CONCLUSIONES

El objetivo de realizar un proceso de selección de personal, está basado en

obtener la información de las competencias de cada uno de los colaboradores
en las organizaciones.

El proceso de selección de personal se enfoca en el desempeño de cargos y

funciones laborales con el fin de mejorar la productividad.

Las competencias nos sirven para evaluar conocimientos, capacidades y

trabajo en equipo.

No todas las organizaciones desarrollan un modelo de gestión por

competencias a pesar de que se ha comprobado que es un proceso de mejora
en la productividad.

Las organizaciones están realizando procesos de selección de tal manera que

se ubique al personal en el área y cargo en donde val a desempeñarse
aportando todo el potencial de conocimientos y comprometiéndose con sus
funciones.

La mejora continua en los procesos de selección de personal basados en

estudios que ayudan a las empresas a tener calidad en su personal y
brindando capacitación y preparación para sus funciones dentro de la
organización se realiza con el fin de tener mayor productividad.
 BIBLIOGRAFIA

INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS. Normas colombianas

para la presentación de trabajos. Quinta actualización. Bogotá D.C.: Icontec.
2002. 126 p.
 CIBERGRAFÍA

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CAPITAL HUMANO
http://www.monografias.com/trabajos15/capital-humano/capital-
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http://definicion.mx/recursos-humanos/

DEFINICIONES DE RECURSOS HUMANOS

http://www.definicionabc.com/economia/recursos-humanos.php

CONTRATO DE TRABAJO
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http://gerenciadeltalentohumano-grecia.blogspot.com.co/2010/11/definicion-
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http://www.contraloriagen.gov.co/ Dirección de Gestión de Talento Humano

CONCEPTOS DE TALENTO HUMANO

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SELECCIÓN DE PERSONAL
http://empresa-de-exito.com/recursos-humanos/seleccion-personal/analisis-
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EVALUACION DE DESEMPEÑO
http://www.eoi.es/blogs/madeon/2013/03/11/evaluacion-del-desempeno-
laboral/

OBJETIVOS DE LA EVALUACION DE DESEMPEÑO

http://www.gestiopolis.com/definicion-y-objetivos-de-la-evaluacion-del-
desempeno/
DEFINICION DE ORGANIGRAMA
http://definicion.de/organigrama/#ixzz4Pcy5Lq00

ENTREVISTA DE TRABAJO
http://www.entrevistadetrabajo.org/entrevista-tension.html
 ANEXOS

Anexo A. Infografía de talento humano

Fuente: http://www.google.com.co