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PROFESOR GUÍA:
OMAR CERDA INOSTROZA
MIEMBROS DE LA COMISIÓN:
JUAN DYVINETZ PINTO
JORGE MONTECINOS ALVARADO
SANTIAGO DE CHILE
ABRIL 2008
RESUMEN DE LA MEMORIA
PARA OPTAR AL TÍTULO DE
INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL
POR: SEBASTIÁN GÁLVEZ S.
FECHA: 31/03/2008
PROF. GUÍA: Sr. OMAR CERDA
El presente corresponde al Informe Final del Trabajo de Título “Diseño de un Sistema de Control de
Gestión como apoyo a la conservación de redes viales realizada por el Ministerio de Obras
Públicas”.
El CADI es la entidad pública responsable de la conservación de las redes viales. Esta conservación
es realizada con maquinarias y operarios propios de Vialidad. En el caso de la conservación de
redes viales realizada por privados los Contratos Globales constituyen el ejemplo más emblemático.
La justificación para la realización del Trabajo surge a partir del interés del Nivel Central del CADI,
de contar con un análisis y desarrollo de conclusiones bajo una óptica de la ingeniería civil industrial,
que permitan la eventual implementación de medidas que mejoren la gestión del Subdepartamento.
La solución propuesta para hacerse cargo de la necesidad del Nivel Central de contar con este
análisis fue el Diseño de un Sistema de Control de Gestión. En el caso de este Trabajo, este
Sistema fue desarrollado siguiendo la metodología del Balanced Scorecard (Cuadro de Mando
Integral), propuesta por Kaplan y Norton en 1992.
En la primera parte del Trabajo, se presentan antecedentes generales del CADI y de las redes
viales. Posteriormente se realiza un diagnóstico, en el cual comienza a definirse la problemática a la
cual se ve enfrentada la modalidad. Luego se plantea el enfoque estratégico, en el cual se presentan
la Misión y Visión del CADI. Se realiza un Análisis FODA, que incorpora elementos presentes en el
diagnóstico así como la opinión de personal administrativo de la Administración Directa, para
finalmente elaborar una propuesta de estrategia para la organización.
La Fase Final del Trabajo consiste en la elaboración del Cuadro de Mando Integral para el CADI, en
el que se plantean 8 Objetivos Estratégicos, 14 Objetivos Específicos y 27 Indicadores de Control de
Gestión. Se establecen metas para los Indicadores así como las responsabilidades asociadas al
control de los mismos. Finalmente se propone un Plan de Acción basado en “Frentes de Acción”, a
modo de alinear los requerimientos necesarios para una posterior implementación del Sistema.
i
4. TEMAS ESTRATÉGICOS ................................................................................. 35
4.1 Misión y Visión de la Administración Directa................................................ 35
4.2 Análisis FODA.............................................................................................. 36
4.2.1 Fortalezas .............................................................................................. 36
4.2.2 Debilidades ............................................................................................ 37
4.2.3 Oportunidades ....................................................................................... 37
4.2.4 Amenazas.............................................................................................. 38
4.3 Formulación de una estrategia para el CADI ............................................... 38
6. CONCLUSIONES .............................................................................................. 74
7. BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................. 77
ANEXOS................................................................................................................ 78
Anexo 1: Organigrama Ministerio de Obras Públicas ................................................... 78
Anexo 2: Organigrama Dirección de Vialidad ............................................................... 79
Anexo 3: Organigrama Subdirección de Mantenimiento............................................... 80
Anexo 4: Listado de Operaciones realizadas por Administración Directa (año 2006) ... 81
Anexo 5: Marco Normativo ........................................................................................... 85
Anexo 6: Plan de Mejoramiento.................................................................................... 92
ii
1. CONTEXTO GENERAL DEL TRABAJO DE TÍTULO
1.1 Introducción
La motivación para este Trabajo surge a razón del interés del Subdepartamento de
Conservación por Administración Directa (CADI), el cual es la entidad fiscal1 a cargo de realizar
las labores de conservación de redes viales en Chile, de contar con un análisis y desarrollo de
conclusiones bajo una óptica de la ingeniería civil industrial, que permitan la eventual
implementación de medidas que mejoren la gestión del Subdepartamento.
El CADI forma parte de la Dirección de Vialidad, la cual a su vez forma parte del Ministerio de
Obras Públicas (MOP).2
El Estado de Chile, a través del Ministerio de Obras Públicas, debe velar por la transitabilidad a
lo largo del medio nacional. Para este efecto, deben construirse vías que permitan la
conectividad entre las distintas zonas del territorio, que den respuesta a las necesidades de
transporte de la población entre las distintas localidades. Así como es necesaria la constante
incorporación de nueva infraestructura, también es necesaria una adecuada manutención y
conservación de las vías existentes, dado su natural deterioro debido al uso, o bien según
eventualidades climáticas o de otro tipo.
• Conservación
• Maquinarias
• Pesaje
• Seguridad Vial
1
Existen otras modalidades de conservación de redes viales que son financiadas por privados, siendo el caso más representativo el
de los Contratos Globales de Conservación.
2
Los organigramas del Ministerio de Obras Públicas, la Dirección de Vialidad y la Subdirección de Mantenimiento, se encuentran
disponibles en los Anexos 1, 2 y 3.
3
La estructura organizacional a la cual pertenece el CADI se encuentra disponible en los Anexos 1, 2 y 3.
1
El Departamento de Conservación, de acuerdo a Decreto Supremo Nº79, es el encargado de
planificar, organizar, coordinar y controlar la conservación del patrimonio vial en uso.
Antiguamente correspondía al Estado realizar el total de esta conservación, a través de la
modalidad denominada Conservación por Administración Directa, pero hace algunos años se
permitió la incorporación del sector privado, mediante la creación de los Contratos Globales de
Conservación. Mediante este tipo de contratos, el Estado otorga una cierta cantidad de recursos,
y le corresponde a los privados realizar las labores de conservación pertinentes, obteniendo
utilidades en función de la eficiencia de los métodos empleados. Existen además los Contratos
Tradicionales, similares a los Contratos Globales pero en los cuales la relación contractual se
da directamente entre los privados y las Direcciones Regionales de Vialidad. Por otra parte el
Programa de Caminos Básicos, consiste en un esfuerzo por reforzar la calidad de ciertas vías
rurales (originalmente el mejoramiento de 5.000 Km. de la superficie de rodadura de caminos de
bajo tránsito). Se asocian a este Departamento además la mantención y medición de
parámetros de ciertos túneles. Se tiene entonces que este Departamento cuenta con los
siguientes Subdepartamentos:
La función del CADI a nivel central consiste básicamente en definir los procedimientos que
deben emplear las Jefaturas Provinciales de Conservación para llevar a cabo las labores de
conservación. Actualmente la directriz principal que define la forma en que estas operaciones
deben ser realizadas se conoce como “Metodología SAM”. La sigla SAM corresponde a
2
“Sistema de Administración de Mantenimiento”, y desde que fue implementada es una
metodología que lleva aproximadamente 20 años en funcionamiento. De manera reciente, hace
aproximadamente 5 años, la Metodología SAM cuenta con el apoyo de una plataforma
computacional desarrollada en formato Access. Actualmente cuando se menciona el término
“SAM”, esto se refiere al sistema computacional que respalda la metodología, más que a la
metodología en sí.
Tanto la metodología como el sistema computacional cuentan con el mismo documento oficial,
el “Instructivo SAM”. El propósito de este instructivo es facilitar a las provincias y regiones el uso
de los sistemas (SAM Provincial y SAM Regional, respectivamente). Descrito en términos
simples facilita la ejecución de los siguientes pasos:
Además de facilitar el ingreso de datos a los respectivos sistemas, el Instructivo SAM describe
los pasos que forman parte de la Metodología SAM, es decir:
• Planificación
• Programación
• Ejecución
• Control y Validación
Probablemente este último aspecto es al que más tiempo dedica actualmente el nivel central del
CADI, mediante la realización de reuniones con las Oficinas Provinciales, presentaciones en
Powerpoint, e intercambio de experiencias con el personal ligado a la conservación de redes
viales, ya sea a nivel administrativo o a nivel de operarios visitando las faenas.
3
• Reperfilado: Uso de una motoniveladora para devolver a la calzada su geometría inicial,
mediante el uso de una cuchilla adherida a la maquinaria. Se aplica sobre caminos de
grava.
• Recebo: Acción de adicionar material a la calzada de modo que esta recupere su estado
inicial. Esto debido a que si bien la operación de reperfilado provee la geometría que el
camino poseía inicialmente, se produce pérdida de material, el cual es recuperado
mediante la operación de recebo.
• Saneamiento: Consiste en la limpieza y manutención de las vías de evacuación de
aguas lluvias que se encuentran adyacentes a los caminos.
• Señales: Manutención de señales; seguridad vial.
• Puentes: Reparación y reconstrucción de puentes.
• Bacheo: Reparar baches. Se aplica sobre calzadas pavimentadas.
Resulta relevante mencionar como parte de esta descripción que algunos sectores han
considerado la posibilidad de que la Administración Directa cese de realizar labores de
conservación de Redes Viales, transformándose en una entidad netamente reguladora o
fiscalizadora del trabajo que se realizara bajo la modalidad de Contratos Globales4. Al consultar
sobre estas temáticas, la respuesta fue que la problemática que surge en este caso no atañe
directamente al Departamento de Conservación, del cual la Administración Directa depende
directamente, sino al Departamento de Maquinarias. Se encontraría con una situación en la que
el Estado es dueño de una gran cantidad de equipos, sin poder darles uso, así como un
Departamento completo, con recursos comprometidos, sin objetivos claros ni concretos.
Como ya se ha mencionado, existe interés por parte del Subdepartamento CADI de que se
realice un trabajo de ingeniería civil industrial que contemple al menos lo siguiente:
Por otra parte, el Ministerio de Obras Públicas desea que se estudien aspectos relativos a la
gestión de 2 de las modalidades de conservación recién descritas: Administración Directa y
Contratos Globales. Para estos efectos, la Dirección de Vialidad solicitó servicios de consultoría
para 2 estudios (uno para cada modalidad). Estos estudios tienen como objetivo principal definir,
estructurar y aplicar un Plan de Mejoramiento de gestión para cada modalidad.
En el caso del presente Trabajo de Titulación, se pretende hacerse cargo del interés tanto del
CADI como del MOP en que se desarrollen estas actividades. Por otra parte, se ha señalado
que para cada una de las etapas de la Metodología SAM se han detectado importantes
oportunidades de mejoramiento. El siguiente esquema ilustra la Metodología SAM y las
correspondientes etapas:
4
Los Contratos Globales de conservación, como ya se ha mencionado, corresponden a una modalidad en la que un privado se
adjudica la responsabilidad de conservar un conjunto dado de caminos, a cambio de recibir un pago por parte del Estado.
5
“Labor en conjunto” se refiere a que ambas modalidades persiguen el mismo fin, siendo indiferente para el usuario si la
conservación es realizada mediante una modalidad u otra.
4
Fig 1.3-1 Metodología SAM
Fuente: Instructivo SAM
El problema entonces está dado por la necesidad del Subdepartamento CADI de contar con un
diagnóstico de la situación actual. Se espera que al realizar este diagnóstico y al proponer
medidas de mejoramiento se puedan lograr en parte los siguientes objetivos esenciales:
De manera lógica, en ambos casos el cumplimiento de estos objetivos no puede estar asociado
a pérdidas de calidad de los trabajos.
6
El “costo unitario” se refiere al costo de realizar 1 unidad de operación de conservación. Esta unidad depende de la operación, por
ejemplo, en el caso de reperfilado, se refiere al costo de realizar 1 kilómetro de reperfilado. En el caso de otras operaciones el
resultado puede medirse con otras unidades (ej: metros cúbicos).
5
1.4 Objetivos
Objetivo General
Objetivos Específicos
La Norma UNE 66174 de Noviembre de 2003 en su apartado 3.8 define el concepto de “Cuadro
de Mando” de la siguiente forma:
Cuadro de Mando: Herramienta de gestión que facilita la toma de decisiones y que recoge un
conjunto coherente de indicadores que proporciona a la alta dirección y a las funciones
responsables, una visión comprensible del negocio o de su área de responsabilidad.7
El concepto de Cuadro de Mando Integral proviene de una adaptación del Tableau de Bord
francés, tablero para medir indicadores de gestión pero en el que la definición de éstos estaba
basada exclusivamente en el criterio y experiencia de los gerentes. Kaplan y Norton llevaron el
concepto de Cuadro de Mando al siguiente paso, al incorporar la estrategia de las
organizaciones e idear un mecanismo para alinear dicha estrategia con los indicadores
anteriormente mencionados.8
De acuerdo a Kaplan y Norton, “El Cuadro de Mando Integral (CMI) proporciona a los directivos
el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. Hoy en
día, las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que
tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para
alcanzarlos. El CMI traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto
de medidas de actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión
y medición estratégica. El CMI sigue poniendo énfasis en la consecución de objetivos
financieros, pero también incluye los inductores de actuación de esos objetivos financieros. El
cuadro de mando mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas:
7
http://www.webandmacros.com/Cuadro_mando_integral.htm
8
“Implementación de un Balanced Scorecard para la Empresa Maam Company S.A.” Tesis Ingeniería Civil Industrial. María Ángeles
Díaz Olalde.
6
las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la formación y crecimiento. El CMI permite
que las empresas puedan seguir la pista de los resultados financieros, al mismo tiempo que
observan los progresos en la formación de aptitudes y la adquisición de los bienes intangibles
que necesitan para un crecimiento futuro”9. Por consiguiente, se puede decir que el CMI es una
herramienta que permite traducir la visión de una organización, expresada a través de su
estrategia, en términos y objetivos específicos, los cuales debieran ser medibles. A diferencia
de otro tipo de metodologías, que centran sus resultados solamente en aspectos financieros, el
CMI le otorga importancia a las actividades que crean valor.
El esquema mostrado en la página siguiente ilustra los pasos que habitualmente se siguen
durante el desarrollo de un CMI.
9
KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P. El Cuadro de Mando Integral.
7
1.5.2 Las Cuatro Perspectivas
Financiera: Los indicadores financieros resultan valiosos para resumir las consecuencias
económicas, fácilmente mensurables, de acciones que ya se han realizado. Los objetivos
financieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, por los
ingresos de explotación, los rendimientos del capital empleado, o más recientemente por el
valor agregado económico (EVA).
Cliente: En esta perspectiva, los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado,
en los que competirá la unidad de negocio, y las medidas de actuación de la unidad de negocio
en esos segmentos seleccionados. Los indicadores fundamentales incluyen la satisfacción del
cliente, la retención de clientes, la adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la
cuota de mercado en los segmentos seleccionados. Asimismo, se deben considerar indicadores
del valor añadido que la empresa aporta a los clientes de segmentos específicos.
Proceso Interno: En esta perspectiva, los ejecutivos identifican los procesos críticos internos en
los que la organización debe ser excelente. Estos procesos bien pueden ser los ya existentes o
bien, procesos totalmente nuevos. Además se pretende que esta perspectiva incorpore no sólo
procesos tradicionales que generalmente forman parte de lo que se denomina la “onda corta” de
la creación de valor (es decir, trabajar en función de productos y servicios ya existentes), sino lo
que se denomina “onda larga”, es decir un mecanismo de innovación, en el que una
organización sea capaz de crear productos y servicios completamente nuevos, que satisfagan
las necesidades emergentes de los clientes actuales y futuros.
Formación y Crecimiento: Los objetivos financieros, de clientes y de procesos internos del CMI
revelarán grandes vacíos entre las capacidades existentes de las personas, los sistemas y los
procedimientos, que constituyen las tres fuentes de la formación y crecimiento. Para llenar estos
vacíos, se tendrá que invertir en la capacitación de empleados, potenciar los sistemas y
tecnologías de información, y coordinar los procedimientos y rutinas de la organización. Son
éstos en consecuencia los objetivos que se encuentran articulados a esta perspectiva del CMI.
• Finanzas: ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas, para tener, para tener
éxito financiero?
• Clientes: ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra
visión?
• Procesos Internos: ¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a
nuestros accionistas y clientes?
10
KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P. El Cuadro de Mando Integral.
8
Fig 1.5.2-1 Esquema Ilustrativo Cuatro Perspectivas CMI
Fuente: http://www.faesp.br/web_2005/rafi/art_ramon.aspx
Una vez establecido el marco estratégico inicial, es posible pasar a la siguiente etapa. Esta se
inicia con la declaración de objetivos estratégicos asociados a cada perspectiva. Posteriormente
se establecen las relaciones causales entre los distintos objetivos. Una forma de visualizar esto
es a través de una pirámide. Los activos intangibles de una organización forman la base de la
misma, expresada a través de las perspectivas de Procesos Internos y Formación y Crecimiento.
Luego los objetivos que se determinen para cierto nivel de dicha pirámide resultarán como
consecuencia de los niveles inferiores, o dicho de otra forma, el cumplimiento de un objetivo
estratégico en específico dependerá del grado de cumplimiento de los objetivos estratégicos (en
los niveles inferiores) con los cuales éste se encuentra relacionado.
9
Fig 1.5.3-2 Ejemplo de Mapa Estratégico
Fuente: http://www.degerencia.com/
El último paso del CMI consiste en la generación de indicadores de gestión (Key Performance
Indicators, KPI). Algunos ejemplos de éstos fueron mencionados en la reseña de las Cuatro
Perspectivas, pero está claro que un indicador por sí solo no resulta muy útil. Para cada
indicador (o medida) se debe establecer una meta asociada, así como una frecuencia de
medición del cumplimiento de dicha meta.11
Pero el enfoque de las 3M va un paso más allá, e incorpora el concepto de medios, es decir,
proyectos o acciones concretas que tengan como efecto el facilitar la consecución y el logro de
las metas establecidas.12
11
La Construcción del Scorecard. El Mercurio, Santiago, Chile
12
La Construcción del Scorecard. El Mercurio, Santiago, Chile
10
importancia, siendo reemplazado por la perspectiva del cliente.13 Se tiene entonces que esta
perspectiva es la que encabeza el mapa estratégico, lo cual se ilustra en el siguiente esquema:
En el ámbito del diseño de sistemas de control de gestión, existen otras metodologías en uso.
Sin embargo, los Cuadros de Mando Integrales se han posicionado como la preferencia en la
mayoría de los casos.
Estos enfoques, al igual que el BSC, se basan sobre el concepto de establecer buenos
Indicadores a partir de una estrategia dada. En el caso de los CR, en vez de establecerse en
torno a perspectivas, los Indicadores se establecen en torno a “Unidades de Gestión”. Ejemplos
de estas unidades son:
• Centros de Gastos
• Centros de Ingresos
• Centros de Utilidades
• Centros de Inversión
13
“Balanced Scorecard Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies”, Paul Niven
14
http://www.hospitalregional.cl/centros.htm
11
En el caso de los FCE, también conocidos como “Critical Success Factors” (CSE), se trata de
definir objetivos asociados a áreas claves de una organización. La forma de definir dichos
objetivos es en base a elementos que en caso de no estar presentes, pueden conllevar como
consecuencia el fracaso total de dicha organización.15
Si bien las metodologías recién expuestas son aplicables a todos los casos, se ha considerado
que el éxito del Balanced Scorecard como una herramienta aplicada a organizaciones sin fines
de lucro avala su uso para el propósito de la realización de este Trabajo.
1.6 Metodología
La metodología a emplear en este Trabajo tiene como componente esencial un enfoque tipo
Balanced Scorecard (BSC), el cual ha sido descrito en el subcapítulo previo de este informe.
Además del BSC, se basa en segundo lugar en la Metodología SAM existente. Esto quiere decir
que el foco para establecer un diagnóstico y eventuales medidas de mejoramiento estará
asociado a las etapas que forman parte de esta metodología.
15
http://www.rapidbi.com/created/criticalsuccessfactors.html
12
La descripción de cada una de estas etapas se presenta a continuación:
Fase Inicial:
Fase Estratégica:
o Comunidad y usuarios
o Finanzas
o Procesos
o Innovación y aprendizaje
Los Objetivos definidos deberán apuntar a dar respuesta a las distintas problemáticas
detectadas en la fase de Diagnóstico.
• Formulación del Mapa Estratégico: Mediante este Mapa se presentarán las relaciones
causales entre los distintos Objetivos Estratégicos, es decir, qué Objetivos
necesariamente deben cumplirse de manera previa a la realización de los Objetivos
planteados en la siguiente perspectiva del Balanced Scorecard.
13
• Establecimiento de Metas y Mecanismos de Implementación: La etapa final consistirá en,
una vez obtenidos los Indicadores, proponer metas asociados a los mismos, de modo
que el cumplimiento de dichas metas constituya un patrón que permita establecer el
grado de cumplimiento de los Objetivos planteados. Finalmente se establecerán
recomendaciones que permitirán la implementación de estos indicadores, mediante un
mecanismo de asociación de responsabilidades al seguimiento de los mismos.
1.7 Alcances
Al momento de finalizar este trabajo se espera contar con los resultados siguientes:
14
2. ANTECEDENTES GENERALES DE LAS REDES VIALES Y DE LA
CONSERVACIÓN POR ADMINISTRACION DIRECTA
En el capítulo previo de este informe se ha planteado el contexto general dentro del cual se
desarrollará el Trabajo de Título. El propósito de este capítulo es entregar un conjunto de
antecedentes y datos que grafiquen la realidad de la modalidad de la conservación, y que sirva
como base para el desarrollo de los capítulos siguientes.
La Red Vial Nacional consta de un total de 80.695 Km, de los cuales 17.205 Km corresponden a
red pavimentada, 5.700 Km a redes con solución básica (capa de protección o granular
estabilizado), y 57.790 Km a redes no pavimentadas (caminos de ripio y tierra). Del total, 2.200
Km corresponden a la Red Concesionada. En consecuencia existen aprox. 78.000 Km a los
cuales corresponde al Estado de Chile a través de la Dirección de Vialidad, realizar las
operaciones de conservación pertinentes. Esta conservación puede realizarse a través de
Contratos de Conservación (ej: Contratos Globales) o bien bajo la modalidad de Administración
Directa. Cualquiera sea la modalidad, estas conservaciones están regidas técnicamente por el
Volumen 7 del Manual de Carreteras, y legalmente por el Reglamento de Contratos para Obras
Públicas.
15
Cuadro 2.1.1-1 Km de Red Vial por región, según tipo de carpeta
Fuente: Red Vial Nacional 2006, Departamento de Gestión Vial, Dirección de Vialidad
Cuadro 2.1.1-2 Km de Red Vial para las distintas modalidades, año 2005
Fuente: Memoria 2005 del Subdepartamento de Conservación por Administración Directa
16
2.1.2 Operaciones de Conservación
El gasto total en conservación para el 2006 fue de $168.903 millones. De éstos, $23.236
millones correspondieron a gastos realizados por Administración Directa, lo cual representa
13,87% del gasto total en conservación y un 8,07% del presupuesto anual con que cuenta la
Dirección de Vialidad. Se observa que durante los últimos 10 años, el gasto total de la
modalidad AD se ha incrementado en un 27,52%. Esto queda reflejado en el siguiente cuadro,
que muestra la evolución del gasto anual en conservación desde 1997 a la fecha para las
distintas modalidades.17
16
En el Anexo 4 del presente Informe se encuentra un listado de todas las operaciones realizadas por AD durante 2006 con sus
respectivos códigos.
17
Informe de Gestión 2006 Departamento de Conservación.
17
Tipo de Inversión 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
AD 18.221 17.684 18.765 18.852 20.497 20.142 20.323 25.203 21.662 23.236
CG 35.129 39.572 38.771 41.544 35.745 35.511 45.087 43.281 39.666 51.636
Otros contratos 41.329 36.176 28.244 31.726 19.126 9.847 51.981 83.816 54.182 59.689
Otras
18
modalidades 35.573 34.210 27.335 23.018 37.341 26.555 22.997 16.208 21.265 34.342
Total 130.252 127.642 113.115 115.140 112.709 92.055 140.388 168.508 136.775 168.903
Total DV 388.271 386.769 316.964 280.384 283.305 290.490 308.231 295.571 291.275 288.027
%AD cr Total 13,99% 13,85% 16,59% 16,37% 18,19% 21,88% 14,48% 14,96% 15,84% 13,76%
%AD cr Total DV 4,69% 4,57% 5,92% 6,72% 7,23% 6,93% 6,59% 8,53% 7,44% 8,07%
Cuadro 2.1.3-1 Evolución del Gasto en Conservación, periodo 1997-2006
(millones de $ de 2006)
Fuente: Elaboración propia, en base a Informe de Gestión 2006 del Departamento de Conservación
Se observa que las operaciones en la categoría 7.306 absorben casi un 50% de los recursos.
Esto se debe a que dentro de esta categoría hallamos las 2 operaciones más habituales
realizadas por AD, que son el recebo de carpetas granulares y el reperfilado. En consecuencia,
una primera arista sobre como mejorar la gestión de la modalidad podría abordarse como un
análisis de la forma en que pudiese incrementarse la productividad y eficiencia de estos 2 tipos
de operaciones.
18
Dentro de las otras modalidades, se encuentran los Fondos ISAR (Fondo de Inversión Sectorial de Asignación Regional), los
Fondos FNDR (Fondo Nacional de Desarrollo Regional), las Defensas Fluviales y las Emergencias.
19
El Sistema SAM emplea estimaciones de costos que se aproximan de buena forma a las cantidades reales. Es por esto la razón
de que la cifra no concuerda con los MM$23.236 obtenidos del Informe de Gestión 2006 del Departamento de Conservación.
18
2.1.5 Red Vial Atendida
El siguiente cuadro grafica la forma en que la Administración Directa ha sido capaz de hacerse
cargo de esta demanda de conservación desde 1997 a la fecha.
Modalidad 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Adm. Directa (AD). Km. 19.857 19.100 18.052 17.430 18.344 16.386 19.275 17.400 20.041 21.077
Contratos Globales. Km. (CG) 16.495 22.734 23.990 27.791 25.531 24.964 25.642 29.229 28.887 30.679
Contratos Tradicionales Km. (CT) 4.739 3.663 4.254 4.426 4.914 1.959 5.863 7.118 5.628 6.090
Reposiciones Km. (Rep) 466 385 544 203 62 148 180 230 266 145
Total Programas (TP) Km. 41.557 45.882 46.840 49.850 48.851 43.457 50.960 53.977 54.822 57.991
Kms no atendidos 36.513 32.188 31.230 28.220 29.219 34.613 27.110 24.093 23.248 20.079
AD / TP 47,78% 41,63% 38,54% 34,96% 37,55% 37,71% 37,82% 32,24% 36,56% 36,35%
TP / Total Red Nacional (TRN) 53,20% 58,80% 60,00% 63,90% 62,60% 55,70% 65,30% 69,10% 70,20% 74,30%
TRN - (CG + CT + Rep) 56.370 51.288 49.282 45.650 47.563 50.999 46.385 41.493 43.289 41.156
AD / TRN - (CG + CT + Rep) 35,23% 37,24% 36,63% 38,18% 38,57% 32,13% 41,55% 41,93% 46,30% 51,21%
Cuadro 2.1.5-1 Evolución de Kms Atendidos por Modalidad
Fuente: Elaboración propia, en base a Informe de Gestión 2006 del Departamento de Conservación
En el cuadro se observa que la extensión de la red vial nacional atendida por AD en el período
es en promedio del orden de 19.000 km., exceptuando el año 2002 en que la extensión de la
red conservada disminuyó en todos los programas. En los años 2005 y 2006 la red conservada
por AD se remonta por sobre los 20.000 km. La mayor cobertura de conservación por AD con
respecto al total de los programas de conservación (AD/TP) se presenta al comienzo del
periodo considerado con un 48%, para mantenerse en el lapso 1999 – 2006 en un promedio del
36%. La última fila del cuadro presenta un indicador de la medida en la que AD se ha hecho
cargo de la demanda de conservación que está directamente bajo su responsabilidad, es decir,
el porcentaje total de red atendida excluida aquella conservación realizada mediante Contratos
Globales, Tradicionales y Reposiciones. Se observa que si bien en los últimos 9 años se ha
logrado incrementar este indicador de un 35,23% a un 51,21% para el año 2006, esto se debe
en gran parte al incremento en la cantidad de Km atendidos mediante Contratos Globales, los
cuales se han incrementado en un 85,99% durante el periodo de tiempo considerado, a
diferencia del 6,14% que se han incrementado los Km atendidos mediante AD durante el mismo
lapso. Finalmente resulta rescatable el hecho de la cantidad de Kms no atendidos muestre un
comportamiento decreciente (con la excepción de 2002), lo cual es prueba de que la
incorporación de privados ha tenido un efecto positivo, al menos en lo que se refiere a la
19
cantidad de Kms atendidos. No obstante, de acuerdo a las entrevistas y conversaciones
sostenidas con el personal del Nivel Central de AD, la calidad de estos trabajos sería inferior a
aquellos realizados por AD (esto, dado el incentivo perverso de realizar atenciones mínimas a
modo de reducir costos, incluso por debajo del mínimo aceptable, para de esa forma obtener
una mayor utilidad).
El Sistema SAM forma la base del trabajo que realiza el CADI. Funciona desde hace unos 20
años, siendo llevado a una plataforma digital en formato Access de manera reciente (hace unos
4 años aprox.). Este Sistema está diseñado para que sea empleado por las Oficinas
Provinciales de Conservación, de manera que sean ellas mismas quienes ingresen los datos al
Sistema, para su posterior análisis en el Nivel Central. Junto con el Sistema SAM, se encuentra
implementada la Metodología SAM, la cual se encuentra ampliamente descrita en el documento
denominado “Instructivo SAM”. Los pasos de esta Metodología, como ya se ha mencionado (Fig
2.1), son los siguientes:
• Planificación
• Programación
• Ejecución
• Control y Validación
2.2.1 Planificación
La Planificación de las operaciones a realizar es efectuada por las Oficinas Provinciales. Son
ellas las que determinan en qué forma deben distribuirse los recursos que le son asignados.
Esta planificación es realizada en función del conocimiento de las necesidades históricas de las
redes de la provincia, así como tomando en consideración el Inventario de la Red Vial. Cada
provincia como parte de su proceso de planificación debe estimar la Cantidad de Obra
Disponible. Las variables que intervienen en esta estimación se presentan en el siguiente
esquema:
20
Fig 2.2.1-1 Obtención de la Cantidad de Obra Disponible
Fuente: Instructivo SAM
Una vez obtenido este dato, se deben tomar en cuenta las externalidades que pueden afectar la
programación (ej: clima), antes de establecer las Metas Provinciales de Conservación. Estas
metas de dividen en Metas Específicas y Metas Generales. Las primeras se refieren a metas
asociadas a la cantidad de una determinada operación de conservación que debe realizarse
para un camino específico. Las segundas se refieren a la cantidad total de recursos a invertir en
una determinada operación (es decir, dada una operación, la suma de las Metas Específicas),
las cuales una vez obtenidas deben formalizarse a través del procedimiento denominado
“Protocolo de Acuerdo” (en este caso, un acuerdo entre la Oficina Provincial y la Oficina
Regional).
En consecuencia, se tiene que sin perder de vista la planificación durante todo el proceso para
dirigir los esfuerzos hacia el logro del objetivo planteado, al incorporar la Capacidad de
Producción y las posibles externalidades, se tienen condiciones para generar las metas, tal y
como se muestra en el esquema siguiente:
21
2.2.2 Programación
La programación de las operaciones debe ser realizada cada mes por el Jefe Provincial de
Conservación, previo a la ejecución de las operaciones.
Para tal efecto, el programa computacional SAM Provincial utiliza un diagrama Gantt, y
adicionalmente se complementa con la programación de asignación de los recursos de
combustible para la maquinaria y el viático para el personal. La metodología de programación
consta de 4 etapas:
La 3ra de estas etapas se refiere al uso de información histórica para validar estimaciones
obtenidas en la etapa previa. Dicha información se encuentra incorporada al Sistema SAM.
El principal propósito de la 4ta etapa de este proceso es evitar la ocurrencia de tiempos muertos
entre las distintas actividades, básicamente centrado en optimizar el uso de la maquinaria con la
que cuenta la Provincia.
2.2.3 Ejecución
Una de las funciones principales de Encargado Provincial del SAM es revisar que la información
proporcionada por los Partes Diarios concuerde con la Planificación y Programación. En caso
de detectarse discrepancias, existe un procedimiento (aplicable según el nivel de importancia de
la discrepancia), consistente en una notificación a el(los) responsable(s) de la misma, y una
posterior entrevista. Una vez realizada esta entrevista, se procede a redactar un Informe de
Hallazgos que de cuenta de las razones por las cuales se produjo el error.
22
2.3 Factores componentes del gasto en las operaciones de conservación
Los antecedentes contenidos en este subcapítulo guardan relación con los componentes del
gasto en las operaciones de conservación. El gasto para una operación dada, de acuerdo a la
información obtenida de la tabla de Costos del Sistema SAM, está compuesto de los siguientes
elementos:
• Mano de Obra
• Maquinarias
• Materiales
• Combustible
La Mano de Obra que emplea el CADI al realizar las operaciones de conservación está dada
básicamente por 2 tipos de personal. En primer lugar el personal administrativo, quienes son
encargados de los procesos de planificación y programación de las operaciones, y en segundo
lugar los operarios, quienes están a cargo de la ejecución de las mismas. El personal
administrativo realiza sus labores la mayor parte del tiempo en la Oficina Provincial de Vialidad
respectiva, realizando en ocasiones visitas e inspecciones a las faenas.
Una de las principales diferencias entre estas modalidades está dada por el viático que percibe
el operador. En el primer caso no recibe viático. En el segundo caso percibe un 30% del total de
viático y en el tercer caso corresponde otorgar un viático de 100%.
A continuación se presentan una serie de cuadros que dan cuenta de la realidad nacional a
nivel de operarios, en términos de distribución regional, rangos de edad y escalafón al cual
pertenecen. En algunos casos la información fue proporcionada por la Subdirección de
Mantenimiento de Vialidad y se encuentra actualizada al mes de septiembre de 2007. En otros,
corresponde a información proveniente del Departamento de Personal de la Dirección de
Vialidad actualizada a diciembre de 2006.
23
REGION %
CUADRILLA TOTAL
TOTAL
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 RM NC20
APOYO 9 9 0,82%
BACHEO 20 6 5 12 43 3,93%
EMERGENCIA 4 4 0,37%
PUENTES 25 24 30 25 7 111 10,15%
RECEBO 23 26 33 38 26 31 26 28 57 21 25 15 349 31,90%
RECICLADO 4 4 0,37%
REPERFILADO 13 8 5 12 15 9 24 30 30 32 17 16 12 223 20,38%
RIBERAS 13 13 1,19%
SANEAMIENTO 6 34 13 6 38 42 24 2 15 35 215 19,65%
SEÑALES 11 15 13 12 18 16 5 4 10 104 9,51%
SEÑALES/SANEAM 14 5 19 1,74%
TOTAL 87 49 43 50 64 61 98 136 158 138 52 60 72 26 1094
GRADO
FUNCION TOTAL
12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
CAPATAZ 1 1 2
OPERADOR MAQUINARIA PESADA 1 2 1 10 11 34 49 97 322 527
OPERARIO CUAD. BACHEO ASF. 1 2 2 5
OPERARIO CUAD. CONSERV. PTES 1 1
OPERARIO CUAD. CONSERV. SENAL 4 4
OPERARIO CUAD. SANEAMIENTO 1 1
OPERARIO DE CUADRILLA 1 1 1 4 1 21 18 23 321 391
TOTAL 2 3 2 14 12 55 68 122 651 931
% 0,2 0,3 0,2 1,5 1,3 5,9 7,3 13,1 69,9
20
Nivel Central
24
EDADES (RANGO)
FUNCIÓN TOTAL
< 24 25-34 35-44 45-54 55-64 65-74 75-84
CAPATAZ 2 2
OPERADOR MAQUINARIA PESADA 1 59 170 113 119 63 2 527
OPERARIO CUAD. BACHEO ASF. 1 2 2 5
OPERARIO CUAD. CONSERV. PTES 1 1
OPERARIO CUAD. CONSERV. SENAL 1 2 1 4
OPERARIO CUAD. SANEAMIENTO 1 1
OPERARIO DE CUADRILLA 7 54 97 82 98 52 1 391
TOTAL 8 115 270 196 222 117 3 931
% TOTAL 0,90% 12,40% 29,00% 21,10% 23,80% 12,60% 0,30%
2.3.2 Maquinarias
La función básica del nivel central de este Departamento es similar a la del nivel central del
CADI, consolidando la información proveniente de regiones. Las maquinarias propiamente tales
no dependen del nivel central, sino de las respectivas Direcciones Regionales de Vialidad.21
Esto quiere decir que son las Direcciones Regionales las que poseen potestad sobre la forma
en que el CADI u otra instancia de la Dirección de Vialidad hacen uso sobre ellas.
Existen cargos asociados del Departamento de Maquinarias tanto a nivel de Dirección Regional
como a nivel de Oficina Provincial. Este personal administrativo es el encargado de administrar
las maquinarias, asegurando que éstas se encuentren disponibles para el uso por parte del
resto de la Dirección de Vialidad. Principalmente es el CADI quien hace uso de ellas, durante la
ejecución de las labores de conservación de obras viales.22
21
Existen excepciones, como lo son el caso de 16 bulldozer distribuidos a lo largo de todo el territorio nacional que son
administrados por el nivel central del Departamento de Maquinarias directamente.
22
Las funciones tanto del Departamento de Conservación como del Departamento de Maquinarias, establecidas por ley, se
encuentran disponibles en el Anexo 5, Marco Normativo.
25
REGIÓN
MAQUINARIA TOTAL MAQ
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 RM NC
BULLDOZER 2 1 1 1 4 1 3 5 6 8 3 4 1 40
BULLDOZER NEUMATICO 2 2
BULLDOZER ORUGA 14 14
CARGADOR FRONTAL 4 3 4 3 4 3 3 5 5 8 4 4 3 53
MOTONIVELADORA 9 9 11 14 13 17 27 27 29 33 15 14 10 228
RETROCARGADOR 1 1 1 1 2 1 2 6 2 4 3 2 1 27
RODILLO 1 2 1 2 3 4 1 4 1 5 1 4 29
RODILLO AUTOPROPULSADO 2 3 5 3 2 3 2 6 3 4 1 3 7 44
SEMIREMOLQUE 1 2 2 2 1 1 1 2 2 5 2 2 9 32
MINICARGADOR 2 1 1 1 1 6
RETROEXCARGADOR 3 3
EXCAVADORA 1 1 1 2 1 2 8
RETROEXCAVADORA 1 1 5 1 8
RODILLO H/C 2 2
RODILLO SOBRE NEUMATICOS 1 1 2
BARREDORA 1 1 1 3
CAMION DEFLECT. 1 1
CAMION DEMARCADOR 1 1 2
CAMION SALERO 2 2 1 2 2 9
CARRO ALJIBE 3 3
DISTRIBUIDORA GRAVILLA 1 1
GRUA 1 2 3
GRUA HIDRAULICA AUTOPRO- 1 1
GRUA HORQUILLA 1 1
PINTABANDA 1 1 2 1 2 7
PINTABANDA MANUAL 1 1
PLANTA MEZCLADORA 1 1
REMOLQUE ALJIBE 1 1
TRACTOR AGRICOLA 1 1 5 6 13
BARRENIEVE 1 2 1 4
CAMION B. NIEVE 1 1 1 3
SNOWCAR PARA LA NIEVE 1 1
CAMION DILUIDOR DE ASFALTO 2 1 1 4
CAMION REPARADOR DE PAVIMENTO 1 1
GRAVILLADORA ASFALTO 1 1
MAQUINA RECICLADORA DE ASFALTO 1 1
REPARADORA DE ASFALTO 1 1 2 1 2 7
SELLADOR JUNTURA PAVIMENTO 1 1 2
TOTAL REGIÓN 24 25 29 31 46 33 43 58 66 82 32 35 35 30 569
De estos 569 equipos, los 16 bulldozer que dependen del nivel central y un total de 97 de las
228 motoniveladoras se encuentran actualmente equipados con GPS. Estos equipos han
permitido facilitar la labor de fiscalización de la realización de obras de conservación,
principalmente del reperfilado. La administración y control del sistema GPS en las maquinarias
está a cargo de la empresa externa “Marine Imaging System S.A.”, que cobra $ 80.000 por
máquina-mes y lleva el control de la ubicación de ellas, la hora de encendido y apagado (que
activa el GPS), los tiempos en ralentí (encendido sin movimiento), los tiempos de marcha sin
trabajo y el tiempo de trabajo efectivo (en función de la velocidad de desplazamiento de la
máquina).
Dado lo presentado en estos cuadros es posible inferir que la dotación actual existente del
parque de maquinarias es sub-óptima. No obstante lo anterior, la política actual de la Dirección
de Vialidad, de acuerdo a lo expresado por el Jefe del Departamento de Maquinarias, no es
incrementar la cantidad de equipos, sino sólo reemplazar aquellos equipos dados de baja (dado
que han cumplido su vida útil) con equipos nuevos. De esta forma se deduce que, a menos que
se produzca un cambio en esta política por parte de la DV, el parque de maquinarias debiera
tender a mantenerse constante.
En el caso de la conservación de redes viales, los materiales empleados poseen un gran grado
de heterogeneidad. Esto dada la gran cantidad de operaciones existentes. No obstante existen
operaciones que no requieren de material alguno, como lo es la operación de reperfilado, que
sólo requiere de una motoniveladora y de un operario a cargo de la faena. La operación de
recebo en tanto, hace uso extenso de material, el cual es preparado en plantas procesadoras
para adecuarlo al tipo de carpeta granular en específico en la cual se realizará el trabajo.
23
El portal Chilecompra inició sus actividades el 24 de Octubre de 2004. El marco legal que rige los procedimientos de compras se
encuentra establecido en la Ley Nº 19.886 de Bases sobre Contratos Administrativos de Suministro y Prestación de Servicios.
27
en los cuales el material es extraído y procesado directamente, mediante el uso de maquinarias
tipo bulldozer. De esta forma se obtienen “áridos”, que son empleados como insumo para
algunas operaciones, principalmente recebo de carpetas granulares.
En el caso del combustible existe un proceso de licitación anual, en el que la empresa que se
adjudica el contrato debe dar cuenta de todas las necesidades de combustible, ya sea en forma
de petróleo diesel o gasolina de 93 y 97 octanos, no sólo del Departamento de Conservación,
sino de todo el Ministerio de Obras Públicas. Existe un documento formal elaborado por el
Departamento de Maquinarias denominado “Manual Básico de Procedimientos para Control de
Combustibles”. El objetivo de dicho manual es el establecer procedimientos mínimos para la
gestión del suministro y control del uso de combustibles, en la Dirección de Vialidad.
Este manual establece las formas en que es posible realizarse el suministro, y establece
funciones para el cargo de Administrador de Combustible, ya sea a Nivel Central, Regional o
Provincial.
Tanto en el caso de materiales como de combustible, sólo se cuenta con datos obtenidos del
Sistema SAM (últimos 3 años) que indican el gasto correspondiente a cada operación de
conservación desglosado según región y provincia. En el cuadro 2.1.4-1 se presenta el gasto
correspondiente a 2006.
No se cuenta a la fecha con información del detalle de gasto en materiales que realiza la
modalidad, pero esto no se considera un factor determinante en relación al propósito final de
este Trabajo, el cual es proponer medidas que mejoren la gestión del CADI. En relación a la
gestión de combustibles, y en opinión del personal asociado tanto a conservación como a
maquinarias, las medidas que se implementan actualmente como mecanismos de control han
dado los resultados esperados. Antiguamente eran frecuentes los robos debido a la ausencia de
estos mecanismos, pero dadas las medidas presentes la tasa de robos ha disminuido
ostensiblemente, considerándose en la actualidad despreciables las pérdidas por este
concepto.
28
3. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
Factores:
• Mano de obra
• Materiales
• Maquinarias
Tanto para los factores como para los pasos de la Metodología se realiza un diagnóstico y
análisis crítico, los cuales se presentan a continuación.
La base para establecer un primer diagnóstico está dada por los antecedentes presentados en
el capítulo previo. En particular, a partir de los cuadros presentados en el subcapítulo 2.1.3, es
posible establecer lo siguiente:
2) Un 13% se encuentra por sobre los 65 años, y un 24% se encuentra entre 55 y 64 años, por
lo que es posible estimar que aproximadamente un 15% de los operarios estaría en condiciones
de emplear la nueva Ley de Incentivo al Retiro para los empleados del Sector Público, la cual
otorga bonos especiales a quienes se acojan a este beneficio. En las visitas a las Oficinas
Provinciales se ha señalado que existe un número no menor de operarios claves que podrían
retirarse anticipadamente, sin la posibilidad de que sean reemplazados de manera oportuna, o
que el conocimiento adquirido tras años de experiencia sea transmitido de manera oportuna a
las nuevas generaciones.
29
• Falta de flexibilidad en la aplicación de sanciones: Esto se traduce en operarios
irresponsables que incurren en faltas graves, como por ejemplo no presentarse al inicio
de la jornada laboral a la hora indicada. Si el operario pertenece a una cuadrilla que
inicia su jornada desde un centro operativo, esto retrasa el trabajo del resto de sus
compañeros. No obstante, como la hora de regreso es controlada por los mismos
miembros de la cuadrilla, aun cuando hubiesen comenzado las labores de manera tardía,
van a estar de regreso en el centro operativo al momento que termina la jornada (17:30
hrs.). La única forma de aplicar sanciones a este tipo de comportamientos es mediante
un sumario administrativo, lo cual tiende a evitarse debido a lo engorroso del proceso y
debido a la intención de mantener buenas relaciones entre personal administrativo y
operarios, como una manera de evitar la generación de nuevos actos indisciplinarios.
3.1.2 Maquinarias
• Ambos Departamentos quisieran contar con una mayor cantidad de equipos, pero
resulta imposible justificar las inversiones requeridas debido a la baja utilización de los
equipos existentes. Por nombrar un ejemplo, el Departamento de Maquinarias ha
estimado que para que la inversión en una motoniveladora se considere rentable, se le
debe dar un uso de 1500 horas al año, sin embargo, la tasa de utilización promedio
actual para este tipo de equipos es del orden de 1200 horas al año, considerándose
responsabilidad del Departamento de Conservación estas bajas tasas de utilización.
24
Si bien se ha expresado esto por parte de las Oficinas Provinciales, se debe tener cuenta que corresponden a apreciaciones
subjetivas, por lo que requieren de un mecanismo formal que las valide.
30
3.2 Pasos Metodología SAM
3.2.1 Planificación
Una vez auscultados los elementos viales, se obtiene una nota asociada a un tramo de camino,
mediante la siguiente fórmula:
Nota Camino = 0,45 * Nota Calzada + 0,25 * Nota Seguridad Vial + 0,3 * Nota Saneamiento
25
La Dirección de Vialidad emplea el término “inventario” para referirse al catastro del estado de las redes viales en un momento
dado.
26
En este caso, el término “auscultación” se refiere a constatar el estado de los elementos viales de manera presencial.
31
• No existe ningún formalismo asociado al proceso de auscultación en sí. Si bien existe un
documento formal que apoya la generación del Inventario de Conservación, la forma en
que este se realiza actualmente no es un procedimiento estándar o común para todas
las provincias. Esto debido a que la responsabilidad en definitiva recae en cualquier
miembro del personal administrativo de la respectiva Oficina Provincial, con la
consecuencia de que existe disparidad de criterio al momento de realizar auscultaciones,
dadas las diferencias de formación profesional entre los actores que participan de este
proceso, u otro tipo de factores.
• La calificación obtenida por un camino constituye un indicador del estado general del
camino en sí, pero al tratarse de una calificación, no da cuenta de las necesidades que
están asociadas a esa nota. Es decir, si un tramo de camino obtiene una nota 1 en
saneamiento, no se cuenta con el dato concreto de la causante de esa calificación, lo
cual conlleva como consecuencia que la Planificación se basa en el criterio y/o
experiencia del personal administrativo de la Oficina Provincial, en función de las
necesidades históricas de dicho tramo de camino ya sea en términos de saneamiento,
calzada o seguridad vial.
32
3.2.2 Programación
Los problemas detectados en esta fase de la Metodología SAM guardan relación directa con el
hecho de que es el Departamento de Maquinarias el encargado de realizar la gestión de los
equipos empleados en las faenas. Deficiencias en los procedimientos de gestión de este
Departamento implican que se programa una actividad, pero luego dicha actividad resulta
inviable de realizarse debido a los equipos que se encuentran en reparaciones un tiempo mayor
al presupuestado, o bien se encuentran imposibilitados de emplearse debido a falta de stock de
repuestos específicos.
3.2.3 Ejecución
Los problemas asociados a esta fase guardan relación con el desempeño de los operarios de
las faenas de conservación.
Por otra parte, probablemente el problema más grave asociado a esta fase tiene que ver con el
uso del documento Parte Diario.
El Parte Diario es el documento oficial que permite establecer un registro de las operaciones de
conservación realizadas durante una jornada laboral. Lo que se registra en dichos documentos
es lo que posteriormente se ingresa al Sistema SAM. El responsable de llenar el formulario
correspondiente al Parte Diario es el capataz de la respectiva cuadrilla. Este capataz es
operario al igual que el resto de los miembros de dicha unidad de trabajo, aunque en general
suele poseer un mayor grado de experiencia que los demás.
33
3.2.4 Control y Validación
La última fase de la Metodología SAM guarda relación con la realización de una revisión de los
datos ingresados al Sistema SAM, de modo de comprobar su veracidad. Si bien esto es
realizado habitualmente por el Coordinador del SAM a Nivel Provincial, la revisión sólo consiste
en verificar que la información concuerde con los rangos históricos de realización de la
respectiva faena, basado en la experiencia personal de dicho Coordinador (es decir, que no
existan datos fuera de rango).
Sin embargo, existe un procedimiento formal que sirve como mecanismo de control, y que si
bien es realizado de buena forma cuando se trata de otras modalidades de conservación vial,
en el caso de la Administración Directa carece de un grado de formalismo que pueda
considerarse deseable. Este procedimiento es la recepción de obras de conservación.
La recepción de obras es el proceso mediante el cual se realiza una inspección (similar al caso
de la confección del Inventario de Conservación) que determine la extensión y el nivel de la
calidad de las operaciones de conservación realizadas. Actualmente, si bien algunas provincias
han desarrollado sus propias metodologías al respecto, existe a la fecha la ausencia de un
documento formal, emanado del Nivel Central, que respalde la forma en que la recepción de
obras debe realizarse.
34
4. TEMAS ESTRATÉGICOS
Para el propósito de este Trabajo, se emplearán la Misión y Visión definidas como parte del
estudio de consultoría “Diagnóstico de gestión para la Conservación de Caminos por
Administración Directa”, en el cual el alumno formó parte del equipo consultor. La forma de
definir éstas fue mediante el siguiente procedimiento:
1) Reunión inicial del equipo de consultoría, en el que se debatieron ideas sobre qué
elementos debieran incorporarse a estas definiciones, en función de los antecedentes
disponibles y las inquietudes planteadas hasta ese momento por el personal del Nivel
Central de Administración Directa.
2) Declaración formal de la Misión y Visión de la Administración Directa, que
posteriormente sirviese como base, tanto para el trabajo de consultoría como para el
presente Trabajo de Título.
3) Consulta al personal administrativo de Nivel Central de la Administración Directa, el cual
se mostró conforme con las definiciones establecidas.
Se puede observar que esta misión está compuesta por varias partes, las cuales podemos
denominar los “anhelos” de la Administración Directa. Estas son:
27
Al ser la Misión y Visión desarrolladas y propuestas para el estudio mencionado por parte del equipo consultor, evidentemente no
se encuentran interiorizadas por parte de la organización aún.
35
La Visión en tanto consiste en una declaración que representa el anhelo futuro de una
organización para un determinado plazo. En el caso de la Administración Directa, se ha
propuesto la siguiente visión, para un plazo de 2 años:
4.2.1 Fortalezas
28
El concepto de “calidad de servicio” suele ser subjetivo, no se encuentra definido de manera formal. En el ámbito de las redes
viales, puede referirse por ejemplo a las condiciones técnicas del camino, al diseño del mismo, o bien a las posibilidades de
conectividad que ofrece, entre otras. En el ámbito de este Trabajo, “calidad de servicio” se referirá exclusivamente a satisfacer las
expectativas de los usuarios, básicamente en términos de que el camino se encuentre plenamente transitable y en buenas
condiciones.
36
sigan siendo realizados a través de esta modalidad. La Administración Directa es la
primera en responder en casos de cortes de caminos, incluso en ocasiones debiendo
responsabilizarse de las emergencias que han ocurrido en caminos cubiertos por los
Contratos Globales.
4.2.2 Debilidades
4.2.3 Oportunidades
37
• Incremento de cantidad de maquinarias equipadas con GPS: Actualmente, una parte del
parque de motoniveladoras y la totalidad de los bulldozer de Vialidad cuentan con
equipos GPS. Dotar a una mayor cantidad de vehículos con estos equipos (ej:
camiones) provee una excelente oportunidad de desarrollo logístico en la medida que
vaya de la mano con el desarrollo de un centro de operaciones.
4.2.4 Amenazas
En función de la Misión y Visión, y del Análisis FODA recién expuesto, es posible formular una
hipótesis sobre cuál debiera ser la estrategia que debiera adoptar el CADI.
La definición de esta estrategia conforma la base que permite asociar el análisis realizado con
los Objetivos Estratégicos y Específicos que serán explicitados en el siguiente capítulo.
38
Como punto de partida, podemos señalar que a partir de la Misión y Visión surgen 2
componentes esenciales:
2) Usuarios: Los usuarios corresponden a quienes hacen uso de las redes viales. Se ha
expresado el anhelo de satisfacer a los usuarios, colocándolos como el centro de la
nueva estrategia. Esta estrategia tendrá como uno de sus propósitos que la percepción
que tengan los usuarios de la labor realizada por Estado en materia de conservación vial
sea cada vez más sólida y competente.
En el caso de los usuarios, sólo es posible mencionar que por el momento estos se ven
beneficiados por algunas de las fortalezas de la Administración Directa, en particular por la
experiencia de los operarios, lo cual se traduce en una buena calidad de las obras.
Los Objetivos Estratégicos que se presentarán en el siguiente capítulo deben dar cuenta al
menos de todas las debilidades expuestas, así como de la mayoría de las amenazas
detectadas. De manera previa a la formalización de dichos Objetivos, resulta relevante entonces
realizar una formulación de la estrategia propuesta para la Administración Directa. La estrategia
que se propone para el CADI queda entonces expresada de la siguiente forma:
De acuerdo a esta estrategia, queda claro que la primera perspectiva del Cuadro de Mando
Integral, Comunidad y Usuarios, resultará uno los focos esenciales del Trabajo. Se espera
entonces contar con medidas que permitan medir la percepción que tienen los usuarios de las
operaciones realizadas por la Administración Directa. Del mismo modo, la perspectiva de
Procesos debiera considerarse igualmente importante, puesto que en la transformación de la
forma en que se llevan a cabo los procedimientos radica la clave sobre cómo es posible lograr
un incremento en la productividad. Mediante los Objetivos planteados para la perspectiva
Financiera será posible cuantificar estos incrementos. Finalmente, como parte de la perspectiva
de Innovación y Aprendizaje, será posible establecer Objetivos que apunten a un mejoramiento
de las Tecnologías de Información y proceso de renovación de mano de obra del CADI, lo cual
debiera también apoyar, de manera indirecta, un incremento en la productividad de las obras
realizadas.
39
5. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA EL CADI
Tal como se ha mencionado en los capítulos previos, la teoría del Cuadro de Mando Integral
establece que a modo de generar una estrategia para una organización dada, es posible seguir
los siguientes pasos:
El cumplimiento de este objetivo resulta como consecuencia final del cumplimiento de todos los
Objetivos Estratégicos planteados en este capítulo. Además representa el propósito esencial del
CADI, dado que al tratarse de un servicio ofrecido por el Estado, resulta de vital importancia la
percepción de la ciudadanía, por un tema de imagen gubernamental. Asegurar calidad de
servicio implica que los esfuerzos de conservación se focalicen priorizando aquellas actividades
que resulten en un mayor aumento del bienestar de la comunidad, por lo que dicha priorización
debe revisarse continuamente dado que las necesidades y en consecuencia la demanda de
conectividad vial para una provincia dada cambian constantemente.
La calidad de servicio percibida se refiere a la sensación del usuario de las vías al transitar por
ellas. La única forma de obtener esta información es mediante encuestas de percepción de
calidad de conservación de caminos realizadas directamente a los usuarios.
40
Objetivo 1.2: Aumentar cobertura
Se debe incentivar el que tanto el personal administrativo como los operarios hagan un uso
eficiente de los recursos con los que disponen. La forma de lograr esto es mediante la gestación
de un proyecto de ley que establezca incentivos especiales para la Administración Directa, en
función del grado de cumplimiento de metas de conservación.30 El mecanismo sobre el cual
podrían generarse eventualmente estos incentivos se presenta en el capítulo siguiente.
Este objetivo está asociado a mecanismos concretos de control, algunos de los cuales son
empleados actualmente por la Administración Directa en su gestión. Se deben establecer
indicadores adicionales que permitan controlar el resultado que pudiesen tener los incentivos
propuestos como parte del Objetivo Específico 2.1
29
Del mismo modo, la cobertura de las otras modalidades corresponde a la red sobre la cual ellas realizan faenas.
30
En el ámbito de la gestión pública, no resulta una tarea simple otorgar bonos o regalías, por tratarse de situaciones en las que
podría considerarse que existe falta de transparencia. A modo de ejemplo, en el caso del cumplimiento de metas institucionales
PMG (Programa de Mejoramiento de la Gestión), las cantidades que reciben los funcionarios (que se expresan como un porcentaje
de sus remuneraciones) se hallan establecidas de acuerdo a lo dictado en la Ley 19.553
41
Objetivo 3: Medir y controlar gasto
La base para estudiar los procesos del CADI está dada por la actual Metodología SAM. En
esencia cada paso de esta Metodología constituye un proceso. Buenos procesos conllevan que
se facilite el Objetivo 2, Incrementar la Productividad y Eficiencia, por lo que los Objetivos
Estratégicos asociados a esta perspectiva resultan pasos intermedios sin los cuales el realizar
todo lo descrito en las perspectivas ya mencionadas resultaría sumamente complicado.
Como parte del diagnóstico también se ha mencionado que las autoridades constituyen un
obstáculo para un adecuado proceso de planificación, puesto que es común que se produzcan
requerimientos de realización de trabajos específicos, no contemplados en la planificación
original, que generan problemas esencialmente asociados al traslado de los recursos
necesarios para hacerse cargo del requerimiento.
42
operacionales, ubicados en lo que son las antiguas Inspectorías de Conservación. Algunos de
estos centros operacionales funcionarían con operarios de residencia en la respectiva localidad,
en tanto que otros centros funcionarían simplemente como bodega de almacenaje de
maquinaria, debiendo los operarios ser trasladados desde su lugar de residencia al respectivo
centro al comenzar la jornada laboral.
La ejecución de las obras de conservación, una vez que se tiene el equipamiento adecuado y
los materiales, depende en gran medida de la capacidad y experiencia de los operarios
encargados de realizar las faenas. No obstante lo anterior, se producen ciertos problemas. En
particular, y como se ha mencionado en el diagnóstico, debido a la falta de control existente, no
existe certeza de que las operaciones ingresadas al Sistema SAM mediante el documento Parte
Diario sean realizadas de manera íntegra. El siguiente objetivo específico apunta a resolver este
problema:
43
Objetivo 6.1: Formalizar el proceso de recepción de obras
La recepción de obras es un proceso realizado por algunas de las provincias, en las que
intervienen diversos criterios para evaluar la calidad de los trabajos al momento de la recepción.
Actualmente el documento Parte Diario es el único registro de las operaciones realizadas.
Resulta fundamental generar un procedimiento formal de recepción de obras, mediante un
proceso de inspección, independiente del proceso de generación de Inventario de Conservación
empleado para la planificación de obras de conservación. Esta inspección debe realizarse en 2
ocasiones. No basta que esta inspección se realice de manera posterior a la realización de la
faena. Debe además realizarse una inspección inmediatamente antes de la realización de la
misma, de modo que el cambio sea algo posible de observarse.
Actualmente la Administración Directa depende fuertemente de la gestión dada por el uso del
Sistema SAM. Este Sistema como ya se ha mencionado funciona como un conjunto de
entidades separadas. Existen otros sistemas, como lo son el Sistema de Administración de
Financiamiento del MOP (SAFI), desarrollado en Oracle, y el PROMAQ, empleado por el
Departamento de Maquinarias. Según personal de la Unidad de Sistemas de la Dirección de
Vialidad, la intención de dicha Unidad es que eventualmente todos estos sistemas
(específicamente el SAM y el PROMAQ) migren a la plataforma institucional Oracle del MOP.
Sin embargo, en el desarrollo de este Trabajo se considera que resulta más relevante realizar
primero lo planteado en los siguientes Objetivos Específicos:
Objetivo 7.1: Integración del Sistema SAM mediante una plataforma en línea
Este objetivo tiene como propósito que la información proveniente de las provincias esté
disponible en línea tanto a nivel regional como a nivel central. La integración del Sistema SAM a
una plataforma en línea, con acceso vía Internet permitiría, por ejemplo, controlar el progreso de
las metas de conservación sin tener que esperar que ésta información llegase en forma
desfasada al mes siguiente, así como tener una visión global de las actividades de
conservación que estuviesen siendo ejecutadas en un momento dado. Permitiría tanto al nivel
central como regional adoptar una actitud más proactiva en lugar de reactiva frente a los
diversos quiebres que se producen en la gestión diaria de conservación vial. Por ejemplo,
problemas con el Departamento de Maquinarias, entre otros.
44
Objetivo 7.2: Creación de un Sistema de Generación y Actualización de Inventario de
Conservación
Uno de los principales problemas que enfrenta la gestión de la Administración Directa hoy en
día es la deficiente metodología de generación de Inventario de Conservación. Deficiente ya
que es informal, y ya que en la actualidad no se cuenta con un sistema que cumpla el propósito
de informar el estado de la vialidad en Chile. La creación de un Sistema de Generación y
Actualización de Inventario de Conservación permitiría no tan sólo a la Administración Directa,
sino a todas las modalidades de conservación existentes contar con información en línea sobre
el historial de un determinado tramo de camino, en términos de intervenciones, ya sea en la
forma de reparaciones, inversiones o mejoramientos realizados sobre dicho tramo o bien las
operaciones de conservación realizadas sobre el mismo.
El desarrollo de recursos humanos resulta ser un Objetivo Estratégico clave dentro de las
medidas propuestas, por el simple hecho de que sin el personal adecuadamente capacitado,
resultara difícil llevar a cabo de buena forma la fase de ejecución de las labores de
conservación vial. Esto resulta específicamente grave dado el escenario actual en el que
algunos operarios claves se encuentran en condiciones de retirarse, sin que se obtenga un
adecuado reemplazo. Es por esto que se propone el siguiente Objetivo Específico:
Uno de los problemas detectados en la Administración Directa tiene que ver con la duplicidad
de funciones que algunos funcionarios deben asumir. En particular el Jefe Provincial suele
perder tiempo realizando recepciones de Contratos Globales, no pudiendo avocarse
enteramente a las labores de AD propiamente tales. En ocasiones la secretaría es la encargada
de la Oficina de Partes, o bien de realizar el Inventario de Conservación. Este tipo de
situaciones anómalas se solucionan con un incremento de personal administrativo, el cual
naturalmente debe ser justificado, debiendo determinarse en primer lugar la carga de trabajo o
responsabilidades asociadas a una función dada
45
5.2 Mapa Estratégico
46
5.3 Indicadores de Control de Gestión
Los Indicadores de Control de Gestión o KPI (Key Performance Indicators) permiten establecer
medidas del grado de cumplimiento de la estrategia propuesta. La forma de plantear estos
Indicadores será establecer al menos 1 de ellos para cada Objetivo Específico propuesto.
Para medir la calidad de servicio percibida, es necesario contar con un formato que permita
obtener información directamente de los usuarios de las redes viales. El formato comúnmente
empleado para estos fines en los Cuadros de Mando Integrales, ya sea para percibir
satisfacción de clientes, en el caso de organizaciones con fines de lucro, o bien en este caso,
para medir el grado de satisfacción de los usuarios al transitar por las redes viales, consiste en
una encuesta.
El problema está dado entonces por diseñar dicha encuesta. Para esto resulta necesario seguir
los siguientes pasos:
1) Establecer una lista de atributos que sean potencialmente relevantes para los usuarios
en términos de calidad de servicio. Para obtener estos atributos se considera suficiente
el juicio experto del personal administrativo del CADI
2) Una vez definidos los atributos, se debe determinar cuáles de éstos resultan relevantes
para los usuarios. La forma de obtener esta información es, nuevamente, consultar
directamente a estos últimos, mediante el empleo de una pre-encuesta.
3) Finalmente, dado que se cuenta con la información de los atributos relevantes para
medir la calidad de servicio percibida por los usuarios, se procede al diseño de la
encuesta definitiva.
Los atributos relevantes para usuarios pueden estar asociados a ponderaciones que determinen
el grado de importancia que ellos le asignan. De esta forma, el grado de satisfacción medido en
la encuesta también se encontrará asociado a estas ponderaciones. En consecuencia, para el
cumplimiento de una meta específica no bastará que se satisfagan una mayor cantidad de
atributos, sino que será la suma ponderada de distintos factores lo que determine el grado de
cumplimiento.
Se puede mencionar, a modo de comentario, que en la opinión del personal del Nivel Central de
la Administración Directa, los usuarios otorgan importancia a las condiciones de un camino
dado en el siguiente orden:
47
El orden de preferencia de los usuarios resulta congruente con el hecho de que las operaciones
a las cuales generalmente se les otorgan una mayor importancia, reperfilado y recebo, son
aquellas que determinan la calidad del camino, en términos de la cantidad de baches presentes.
Sin embargo, dado que la apreciación que se puede tener sobre preferencias de usuarios
puede caer en subjetividades, resulta conveniente establecer un mecanismo formal que permita
establecer apropiadamente cuáles son estas preferencias.
NE NA
ISU = ∑∑ N ij ·Pj
i =1 j =1
Dado que la Demanda de AD cambia cada año en función del aumento o disminución de
cobertura del resto de las modalidades, resulta necesario incorporar este efecto al plantear el
Indicador.
CobDt
ACKM D = −1
CobDt −1
31
Ver fórmula “Demanda de AD”, sub-capítulo 2.1.5
32
El concepto de “periodo” empleado extensivamente en la descripción de los Indicadores propuestos hace alusión al año en curso.
De esta forma “periodo actual” se refiere al año actual, en tanto que “periodo anterior” se refiere al año inmediatamente anterior.
48
Aumento de cobertura para red que se incorpora a Demanda de AD en el periodo actual
CobI t
ACKM I =
KM I
La generación del proyecto de ley no es posible de medir con un indicador. Lo que sí es posible
es definir el estándar de calidad deseable para cada tramo de camino correspondiente a la
Demanda de AD.
Aic = Variable binaria que determina si corresponde asociar un estándar de calidad a una
operación c dado un tramo de camino i.
Ni Nc
Sea ETOTAL = ∑∑ A
i =1 c =1
ic
Ni Nc
∑∑ E
i =1 c =1
ic
EDef =
ETOTAL
El propósito de este indicador será entonces determinar en qué medida se han establecido los
estándares de calidad para los tramos de camino en una provincia dada.
49
Objetivo 2.2: Medir y controlar la productividad
Este Objetivo se relaciona estrechamente con el Objetivo Específico anterior, dado que no
resulta útil definir estándares de calidad si no se establecen mecanismos que permitan controlar
la productividad de las faenas del CADI.
Ric ,t
Var _ RCic = −1
Ric ,t −1
Por otra parte, en el actual esquema empleado por la Administración Directa existen los
Indicadores de cumplimiento de Protocolos de Acuerdo. Se propone establecer un mecanismo
similar pero asociado a cada cuadrilla de la provincia, en lugar del Indicador recién mencionado,
el cual está asociado al conjunto de todas las cuadrillas.
Sea entonces:
Ric ,t
CM ic =
M ict
Nuevamente, se debe determinar con criterio a cuáles operaciones este Indicador es aplicable.
33
En el caso que la operación no se hubiese realizado por parte de la cuadrilla en el periodo anterior, la comparación se realizará
con el periodo inmediatamente anterior. Si se tratase de la primera vez que la cuadrilla realiza la operación, no corresponde aplicar
este Indicador.
50
En el caso de las operaciones de reperfilado, es posible definir Indicadores adicionales. Esto,
dado la simpleza de la operación, en la que sólo interviene 1 operario controlando una
motoniveladora. Se propone entonces establecer Indicadores para controlar el rendimiento de
cada motoniveladora perteneciente a la provincia.
Sean entonces:
Luego se define:
Mkit
KmH i ,t =
Mhit
KmH i ,t
Var _ KmH = −1
KmH i ,t −1
Sean entonces:
49
∑ GU
p =1
cp
Sean además:
51
Se establece entonces el siguiente Indicador:
GU cp
Var _ GU cp = −1
PGU c ·Fcp
Consideremos en primer lugar que no basta en todos los tramos de camino generar inventario 1
vez al año. Existen tramos que puedan requerir que este proceso de realice una mayor cantidad
de veces. Sea n el número definido como la máxima cantidad de veces que se requiere realizar
Inventario para ciertos tramos de camino en una provincia dada (ej: si existen tramos que
requieren que se realice el proceso 4 veces al año, pero no existe ningún tramo que requiera
que se realice 5 veces al año, luego n = 4).
INVjTOTAL = Nj · j = Número total resultado de sumar todas las veces que es necesario realizar
Inventario para tramos de camino que requieren j pasadas (ej: si N3 = 20, esto implica que
INV3TOTAL = 20 · 3 = 60)
INVj = Cantidad de veces que se ha realizado el proceso de Inventario sobre tramos de camino
de la provincia que requieren j pasadas, durante el periodo actual.
Se definen entonces los siguientes Indicadores:
en donde d es la cantidad de días corridos en el periodo actual (ej: fecha actual 1 de marzo
implica d = 31 + 28 + 1 = 60)
52
Objetivo 4.2: Formalizar el proceso de interacción con autoridades
Sean entonces:
Se observa que
FR = FPR + FA + FO
Efectividad de la planificación
FPR
EP =
FP
FA
IAP =
FR
53
Además es posible de medir la efectividad de las instancias de diálogo. Sean:
RAP
EIA =
RA
El propósito de generar centros operativos es reducir el tiempo ocioso producido por el traslado
de operarios y equipos a los lugares de las faenas, dado que dicho tiempo habitualmente forma
parte de la jornada laboral.
• Midiendo las distancias que recorren los operarios y los equipos de manera diaria
• Midiendo el tiempo ocioso producto del traslado a las faenas
Otro factor interesante de considerar en este caso es el viático. Si bien como parte de las
propuestas de este trabajo se propone eliminar el viático y reemplazarlo por un incentivo
asociado a productividad, mientras eso no ocurra resulta interesante incorporarlo a los
indicadores.
Sean entonces:
De acuerdo a esto, se pueden establecer los costos asociados a las 3 formas distintas de
realizar faenas:
D·Pcomb
1) C0 = , corresponde al costo de trasladar personal cada día desde el centro operativo
Rmaq
3) C100 = N c ·V100 , corresponde al costo diario de permitir que los operarios pernocten por su
propia cuenta asignando un 100% de viático
54
Corresponderá por consiguiente, determinar qué modalidad se empleará usando un criterio de
ahorro de recursos:
ΣTtras = Sumatoria de los tiempos empleados en traslados desde centros operativos a las faenas,
y en los traslados de vuelta a los centros operativos
ΣTtrab = Sumatoria de los tiempos empleados en las faenas
EfCO =
∑T tras
∑T trab
Nit = Número de veces en los últimos 12 meses que Administración Directa se ha hecho cargo
de situaciones ineficientes de otras modalidades.
Nit-1 = Número de veces entre 24 y 12 meses atrás que Administración Directa se ha hecho
cargo de situaciones ineficientes de otras modalidades.
Nit
Var _ InefOM =
Nit −1
34
Si bien la Administración Directa suele hacerse responsable de falencias de otras modalidades, esto no suele ocurrir en el sentido
inverso. La razón es que, por definición, le corresponde a la empresa adjudicadora del Contrato Global actuar solamente en los
tramos de camino establecidos en el respectivo Contrato.
55
Objetivo 5.1: Formalizar el proceso de coordinación con el Departamento de Maquinarias
La formalización del proceso de coordinación con Maquinarias tiene como propósito que la tasa
de fallas en equipos y la consiguiente pérdida de flexibilidad en programación, se vean
reducidas.
Sean entonces:
NFFM
Tasa _ FM =
NFP
La recepción de obras constituye una pieza fundamental dentro del esquema de medidas
propuesto, ya que al recepcionar obras es posible constatar no sólo si los trabajos fueron
efectivamente ejecutados, sino además controlar si los estándares de calidad definidos han sido
satisfechos de manera satisfactoria.
Sean entonces:
FR1
Frecep1 =
FR
FR 2
Frecep 2 =
FR
56
5.3.4 Perspectiva Innovación y Aprendizaje
Objetivo 7.1: Integración del Sistema SAM mediante una plataforma en línea
Este objetivo presenta dificultades en su medición, dado que para su cumplimiento se requiere
de trabajo de la Unidad de Sistemas de la Dirección de Vialidad. En entrevistas con personal de
esta Unidad se mencionó que existe la intención de realizar ese trabajo, como parte de la
integración de todos los sistemas tanto del Departamento de Conservación como de
Maquinarias a una plataforma única, en Oracle.
El propósito de la declaración de este Objetivo Específico es que el CADI asuma un rol
proactivo en función de que se priorice la integración del Sistema SAM en una sola plataforma,
de manera previa a la integración del SAM con las otras plataformas (ej: PROMAQ).
Sean entonces:
SAMcap = Cantidad de provincias que han sido capacitadas en el uso de la nueva plataforma
en línea
SAMaprob = Cantidad de provincias que han aprobado un test de uso de la nueva plataforma
en línea
SAMcap
Tcap =
49
SAMaprob
Taprob =
49
Este objetivo, al igual que el anterior, plantea dificultades en cuanto a cómo medir de manera
adecuada su cumplimiento. Esto dado en gran parte por el hecho de que en la fase de
implementación de este nuevo Sistema debe intervenir necesariamente apoyo externo, ya sea
la Unidad de Sistemas de la Dirección de Vialidad o bien apoyo informático de otro tipo.
57
No obstante lo anterior, no existen limitaciones para que el Nivel Central del CADI realice
labores en lo que respecta al diseño del nuevo Sistema, determinando los requerimientos y
necesidades al cual éste debe dar respuesta de manera satisfactoria. Este proceso de diseño
puede incorporar elementos que van desde la experiencia personal del CADI en términos de
qué tipo de requerimientos deben satisfacerse, hasta la asimilación o adquisición de algún
Sistema empleado en el extranjero de probada experiencia y éxito en su aplicación.
El Nivel Central del CADI se encuentra actualmente generando una nueva metodología para el
proceso de Inventario. Parte de esta nueva metodología es lo que se ha implementado como
parte de los Planes de Mejoramiento35. Se espera que al plantear este Objetivo Específico,
estos esfuerzos se encaucen hacia la creación de un Sistema de Inventario completo, que es el
siguiente paso una vez planteada la metodología36 de Inventario que se empleará.
El propósito de este reporte será entonces establecer el grado de avance del diseño de la
nueva metodología de Inventario de Conservación, sobre la cual, una vez finalizada, se creará
el nuevo Sistema de Generación y Actualización del Inventario de Conservación.
El cumplimiento de este Objetivo Específico constituye una de las bases del Sistema de Gestión
propuesto, ya que evidentemente sin personal adecuadamente capacitado resultaría difícil
concebir el logro de metas de productividad más ambiciosas que las existentes actualmente.
El personal nuevo que pasa a formar parte de la dotación estable de operarios del CADI debe
necesariamente ser capacitado. Es posible definir un Indicador para medir este Objetivo. Sean
entonces:
Nopncap
Tcopn =
Nopn
35
Ver Anexo 6 “Plan de Mejoramiento”
36
En este caso, el término “metodología”, se refiere a qué tipo de enfoque se empleará para la realización del Inventario. Ejemplos
de enfoques son: 1) Basado en calificaciones que obtienen los tramos de caminos en distintos ítems (saneamiento, seguridad vial,
etc.) 2) Basado en la detección de necesidades.
58
Como una forma de dar sustento a lo anterior, se considera que como parte de este Objetivo las
siguientes tareas son necesarias de realizarse:
Nc
∑ CTD
c =1
c
CTDef =
Nc
Una vez establecida la metodología que permita medir las competencias técnicas asociadas a
las distintas labores, puede entonces determinarse en qué medida los operarios las satisfacen.
Sean entonces las siguientes variables:
Nop = Cantidad de operarios del CADI a los cuales corresponde aplicar una metodología de
evaluación de competencias técnicas
CTSi = Variable binaria que establece si el operario i ha satisfecho los requerimientos
establecidos (competencias técnicas) asociados a sus funciones, al momento de realizársele la
respectiva evaluación
Nop
∑ CTS
i =1
i
CTSatif =
Nop
Con respecto a las políticas de reemplazo oportunas, debe establecerse un catastro formal de
operarios que pueden estar próximos a retirarse, de manera de anticipar y solicitar los
reemplazos correspondientes con la debida anticipación.
Dadas las nuevas facilidades que poseen los operarios (retiro anticipado), la mejor forma de
obtener la información sobre variaciones en la cantidad de operarios de planta disponibles, es
mediante consulta directa.
59
Sean entonces las siguientes variables:
Intención de retiro
Nopd
IR =
Nopr
Nct
CTdet =
Nad
60
5.4 Metas para Indicadores y Recomendaciones para Implementación
Una vez establecidos los atributos que serán considerados, se espera contar con una meta
inicial del 50% respecto del máximo posible. Esto es, 50% respecto del valor que se obtendría
en el caso de que todos los atributos fuesen calificados con la nota máxima en todas las
encuestas.
En función del grado de éxito obtenido, se espera incrementar la meta para el siguiente periodo
de la siguiente forma:
Y así sucesivamente, en función del porcentaje de cumplimiento obtenido. En caso de que para
alguno de los periodos la meta no se cumpliese, se mantendrá vigente la meta correspondiente
al periodo previo.
Dado que se trata de red que solía ser atendida por otras modalidades, no resultará aceptable
que la Administración Directa no se haga cargo de la conservación de estas redes, por lo que la
meta siempre será de un 100%.
61
5.4.2 Perspectiva Financiera
El propósito de este Indicador es establecer en qué medida se han definido los estándares de
calidad para los tramos de camino asociados a la Administración Directa, como un paso previo
a la gestación de un proyecto de ley que asocie incentivos al grado de productividad de las
faenas del CADI. Las metas deberán entonces estar acordes al plazo estimado para que este
proyecto de ley sea cursado. Se considerará que 5 años son suficientes para este propósito, por
lo que se establecerá un incremento anual de un 20% en la meta para el Indicador EDef
asociado a cada provincia:
La responsabilidad de llevar el control del grado de cumplimiento de este Indicador será del
Nivel Central, en base a la información proporcionada por las Oficinas Provinciales.
La meta asociada a este Indicador será simplemente Var_RCic>0, es decir, que exista un
incremento en el rendimiento de la cuadrilla con respecto al periodo anterior. Esto, dado que las
distintas cuadrillas (saneamiento, reperfilado, etc.) realizan labores de disímil naturaleza, por lo
que resultaría inapropiado asignar un valor de meta específico común para todas, ya que para
algunas cuadrillas resultaría más fácil cumplir con dicha meta, debido a la naturaleza del trabajo
que realizan.
De manera similar a los Protocolos de Acuerdo, la meta anual, de manera lógica, debiera ser
un 100% de cumplimiento.
En caso de no cumplirse la meta planteada deberá emitirse un Informe que de cuenta de las
razones del incumplimiento. Dicho Informe deberá establecer si corresponde asignar un valor
de meta menor al ya establecido.
62
Kilómetros reperfilados por hora
Al establecer una meta para este Indicador se conjugan 2 factores. Por un lado existe la
intención de que las motoniveladoras año a año incrementen su productividad como conjunto.
Por otra parte es sabido que cualquier maquinaria, cualquiera sea su naturaleza, disminuye su
rendimiento en función de sus horas o años de uso.
Las metas se establecerán entonces en función de los años de uso de la maquinaria, del modo
siguiente:
Lo anterior quiere decir que para una maquinaria entre 5 y 10 años de uso, la disminución
medida como variación porcentual con respecto al periodo anterior, no debe ser mayor a un 5%.
En el caso de una antigüedad de 10 años o más, no debe ser mayor que un 10%.
La responsabilidad del control de este Indicador será de la Oficina Provincial respectiva, con
apoyo del Departamento de Maquinarias.
La meta para todos los casos deberá ser 0, es decir, que no exista variación en el gasto unitario.
En caso de producirse una variación porcentual mayor a un 5%, deberá emitirse un Informe por
parte de la Oficina Provincial respectiva, explicando las razones del hecho. Como consecuencia
de estos reportes, los gastos unitarios o factores de corrección previamente establecidos
podrán sufrir modificaciones, las cuales entrarán en efecto durante el periodo siguiente.
La responsabilidad del control de este Indicador estará a cargo del Nivel Central, con apoyo de
datos obtenidos de los Sistemas SAM y SAFI.
63
5.4.3 Perspectiva Procesos
De todas formas, se espera que el cumplimiento al final del periodo sea de un 100% (es decir,
InvR1 = InvR2 = …= InvRn = 1).
Dado lo anterior, de manera lógica la responsabilidad del control de este Indicador estará a
cargo de las Oficinas Provinciales.
Efectividad de la planificación
Se considerará una meta inicial de un 60% de cumplimiento, lo cual resulta consecuente con las
declaraciones del personal administrativo del CADI en relación a las dificultades para planificar.
El objetivo de establecer este Indicador es incrementar la efectividad del proceso de
planificación año tras año, por lo que en caso de cumplirse la meta, deberá ésta naturalmente
incrementarse. De manera similar al Índice de Satisfacción Usuaria, la forma de incrementar
debiera ser la siguiente:
Y así sucesivamente. Es muy probable que nunca se logre un 100% de cumplimiento, dado
principalmente a factores climáticos, los cuales si bien tienden a seguir cierto patrón, son
impredecibles y varían cada año. Se espera entonces que esta meta converja progresivamente
a un valor determinado por la naturaleza del clima en la respectiva provincia.
Dado lo anterior, la responsabilidad del control de este Indicador será de la Oficina Provincial
respectiva.
La meta inicial para este Indicador será de un 15%, que corresponderá al máximo valor
permitido para la influencia de las autoridades. En caso de cumplirse, deberá reducirse el valor
de la meta correspondiente al periodo siguiente en un punto porcentual por debajo del valor
obtenido en el periodo actual. Idealmente las autoridades no debieran solicitar operaciones de
conservación de manera improvisada, pudiendo solicitarlas con la debida anticipación de
manera que éstas se incorporen al proceso de planificación formal de la provincia. En este caso,
la meta para el Indicador debiera converger a 0%.
64
Efectividad interacción con autoridades
De manera inversa al Indicador anterior, la meta inicial para este Indicador será de un 85%.
Análogamente, en caso de cumplirse deberá incrementarse el valor de la meta correspondiente
al periodo siguiente en un punto porcentual por encima del valor obtenido en el periodo actual.
Idealmente todas las operaciones que solicitasen las autoridades debieran estar incorporadas
en el proceso formal de planificación realizado por la provincia, por lo que se esperará que la
meta asociada a este Indicador converja a un 100%.
Al igual que en el caso anterior, la responsabilidad del control de este Indicador será de la
Oficina Provincial respectiva.
El propósito de este Indicador es establecer una comparación entre los tiempos empleados en
el traslado de los operarios y aquellos empleados en la faena.
Dado que establecer centros operativos consiste en una decisión estratégica con efectos en el
largo plazo, no resultaría adecuado definir nuevas metas en función del cumplimiento de este
Indicador. En el caso de que no se cumpliese, corresponderá tomar una decisión estratégica
respecto de la localización de un nuevo centro operativo para la provincia.
Este Indicador pretende medir si es que existen variaciones en la ocurrencia de que el CADI se
haga cargo de la conservación que es responsabilidad de otras modalidades, entre el periodo
anterior y el periodo actual. Como meta, es posible plantear simplemente que la cantidad de
ocurrencias en el periodo actual sea menor que en el periodo anterior, es decir:
Var_InefOM < 1
65
Tasa de incumplimiento de faenas por fallas de maquinarias
Como meta inicial, se espera que la tasa de fallas sea menor a un 10%. En caso de cumplirse la
meta, la nueva meta se establecerá como un punto porcentual por debajo del valor obtenido (ej:
Tasa de fallas = 8,3% => Nueva meta: 8%).
La responsabilidad del control de este Indicador será de la Oficina Provincial respectiva, con
apoyo del Departamento de Maquinarias.
Dado que se trata de una labor que actualmente no suele realizarse, la inspección de manera
previa a la realización de una faena de conservación tendrá como primera meta un 50% de
cumplimiento. En caso de cumplirse esta meta, se espera que esta se incremente, de la
siguiente forma:
Y así sucesivamente, en función del porcentaje de cumplimiento obtenido. En caso de que para
alguno de los periodos la meta no se cumpliese, se mantendrá vigente la meta correspondiente
al periodo previo.
Se considera que la recepción de obras una vez finalizada la faena claramente posee una
mayor importancia que la inspección de manera previa a la realización de las mismas. Es por
esto que el nivel de exigencia debiera ser mayor. Se considerará una meta inicial de un 80% de
cumplimiento. En caso de cumplirse esta meta, se espera que esta se incremente, de la
siguiente forma:
Y así sucesivamente, en función del porcentaje de cumplimiento obtenido. En caso de que para
alguno de los periodos la meta no se cumpliese, se mantendrá vigente la meta correspondiente
al periodo previo.
Dado que la medición de este Indicador depende de la creación de una plataforma en línea
inexistente en la actualidad, no tiene sentido asignar metas antes de que esta plataforma se
implemente.
No obstante, una vez desarrollada esta plataforma, se espera contar con un cumplimiento de un
100%, a contar de 1 año desde el momento de puesta en marcha del Sistema.
66
La responsabilidad del control de este Indicador, una vez desarrollada la plataforma SAM en
línea, estará a cargo del Nivel Central del CADI.
De manera análoga al Indicador anterior, la medición de este Indicador estará condicionada por
la puesta en marcha del Sistema SAM en línea. Una vez que se implemente esta nueva
plataforma, se espera obtener un 100% de cumplimiento, con plazo máximo de 6 meses
corridos desde la última capacitación realizada.
La responsabilidad del control de este Indicador, una vez desarrollada la plataforma SAM en
línea, estará a cargo del Nivel Central del CADI.
El desarrollo de un catastro de competencias técnicas constituye una tarea compleja, dado que
su realización debe ser rigurosa. Se deben conjugar tanto conocimiento profesional a nivel
teórico, como técnico, dado por la experiencia de los operarios. Se recomiendan los siguientes
pasos:
La responsabilidad del control de este Indicador, dada la naturaleza del procedimiento recién
descrito, estará a cargo del Nivel Central del CADI.
67
Competencias técnicas satisfechas
Sólo una vez establecidas las competencias técnicas corresponderá medir en qué grado los
operarios de la Administración Directa las satisfacen. La forma de comprobar si los operarios
poseen las competencias técnicas requeridas será mediante una evaluación presencial, a cargo
de un miembro debidamente capacitado y competente, perteneciente al personal administrativo
de la respectiva provincia.
Como meta para el primer periodo en que esta medición se realice, se propone un 85% de
cumplimiento. En caso de satisfacerse se aumentará a un 90%, luego a un 95% y finalmente a
un 100%. Dependiendo de los niveles de cumplimiento obtenidos es probable que alguna de
estas cotas sean no sean tomadas en cuenta (por ejemplo, un cumplimiento de un 92% en el
primer periodo implicaría una meta de un 95% para el periodo siguiente).
La responsabilidad del control de este Indicador, dada la naturaleza del procedimiento recién
descrito, estará a cargo de las Oficinas Provinciales, quienes deberán enviar la información a
Nivel Central para la obtención del valor definitivo.
Intención de retiro
La responsabilidad del control de este Indicador estará a cargo de las Oficinas Provinciales,
quienes deberán enviar la información resultante a Nivel Central para que este coordine con el
Departamento de Personal de Vialidad la contratación de nuevo personal de manera oportuna.
La responsabilidad del control de este Indicador estará a cargo del Nivel Central, dada la
información proporcionada por las Oficinas Provinciales.
68
RESUMEN CUADRO DE MANDO INTEGRAL PROPUESTO
69
Objetivo Objetivo Responsabilidad Implementación
Perspectiva Indicadores propuestos Metas
Estratégico Específico asociada inmediata
Formalizar proceso
Indicadores de grado de cumplimiento
de generación del
del proceso de Inventario de OP No 100%
Inventario de
Conservación
Conservación
60% inicial,
Efectividad de la planificación OP Sí incrementándose en el
Formalizar el tiempo
proceso de Influencia de autoridades en 15% inicial, decreciendo en
interacción con OP Sí
planificación el tiempo
autoridades 85% inicial,
Optimizar
planificación Efectividad interacción con autoridades OP Sí incrementándose en el
tiempo
Minimización de costo asociado a No corresponde asignar
OP Sí
Generar centros faena metas
operativos Efectividad de implementación de
OP No EfCO < 0,25
Procesos Centros Operativos
Desarrollar política
de coordinación
Variación de situaciones ineficientes
con otras OP Sí Var_InefOM < 1
otras modalidades
modalidades de
conservación
Formalizar el
proceso de
Optimizar Tasa de incumplimiento de faenas por 10% inicial, decreciendo en
coordinación con el OP Sí
programación fallas de maquinarias el tiempo
Departamento de
Maquinarias
50% inicial,
Faenas con inspección previa OP Sí incrementándose en el
Optimizar y Formalizar el
tiempo
controlar ejecución proceso de
de obras recepción de obras 80% inicial,
Faenas con recepción de obras OP Sí incrementándose en el
tiempo
70
Objetivo Objetivo Responsabilidad Implementación
Perspectiva Indicadores propuestos Metas
Estratégico Específico asociada inmediata
Integración del 100% tras implementación
Tasa de capacitación SAM en línea NC No
Sistema SAM de sistema
mediante una 100% tras implementación
plataforma en línea Tasa de aprobación SAM en línea NC No
de sistema
Integrar sistemas Creación de un
Sistema de
Elaboración de Informe Semestral de
Generación y No corresponde asignar
avance de nueva metodología de NC No
Actualización de metas
Inventario
Inventario de
Conservación
71
5.5 Elaboración de un Plan de Acción para el CADI
Como un paso final en el desarrollo de este Trabajo, corresponde ahora presentar un Plan de
Acción que permita establecer la forma en que se deben implementar las medidas necesarias
propuestas en los subcapítulos previos.
Una manera de afrontar este Plan de Acción es considerando un enfoque que permita agrupar
ciertas actividades, agrupándolas bajo una responsabilidad común. Estas agrupaciones serán
denominadas “Frentes de Acción”, y su propósito es simplificar el proceso de implementación
del Sistema como un todo.
3) Inventario de Conservación: Será éste el encargado de las medidas que tienen que ver
con Inventario. La principal medida corresponde al diseño de una nueva metodología
para la realización del proceso de Inventario de Conservación. Como ya se ha
mencionado, el CADI ya se encuentra desarrollando una nueva metodología de
Inventario como parte de su Plan de Mejoramiento. Como parte de la nueva metodología,
se espera que se incorpore como variable la cantidad de veces que es necesario realizar
el proceso de Inventario de Conservación para un determinado tramo de camino dado.
72
5) Logístico: La principal labor de este Frente será la generación de nuevos centros
logísticos. Para cumplir con este propósito deberá realizar un trabajo en conjunto con el
Departamento de Maquinarias. Este Frente debiera ser priorizado, ya que, como se ha
mencionado, una correcta asignación y distribución de maquinaria puede reducir los
costos asociados al traslado.
Los Frentes recién mencionados se configuran como una forma de acelerar el proceso de
implementación del Sistema de Control de Gestión. Adicionalmente, existen Indicadores que
pueden ser implementados de manera inmediata, sin la necesidad de ejecución de alguna de
estas tareas. De éstos, los principales son los encargados de realizar mediciones de la
productividad, ya que la medición de la misma se enmarca dentro de uno de los focos
estratégicos planteados previamente.
En el caso de las acciones a realizar por parte del Frente Legislativo, se debe tener en cuenta
que es muy probable que los operarios de la Administración Directa recurran a la ANEF37, a fin
de defender las actuales condiciones laborales. Dado esto, a fin de evitar roces y conflictos, se
sugiere incorporar activamente tanto a la ANEF como a los sindicatos de operarios en la
discusión y elaboración de las iniciativas que permitan generar incentivos basados en
productividad. El mecanismo definitivo deberá asegurar que en promedio los operarios sigan
percibiendo beneficios similares a los de la situación actual, como una forma de lograr un
consenso entre las partes.
Cada Frente tendrá un responsable a cargo de coordinar la ejecución de las tareas asociadas al
mismo. Será responsabilidad de esta persona emitir un Informe Semestral de Avance, el cual
será reportado al Nivel Central del CADI. En definitiva será este último el encargado de
coordinar el grado de avance de todas las iniciativas propuestas como parte de este Trabajo, y
en particular, de coordinar la forma en que las medidas, particularmente el control de los
Indicadores, son transmitidas a las Oficinas Provinciales.
37
Agrupación Nacional de Empleados Fiscales
73
6. CONCLUSIONES
Como una primera conclusión, se puede constatar que se ha cumplido con todos los resultados
esperados:
Como parte del presente trabajo, se han caracterizado los problemas a los cuales se ve
enfrentada esta modalidad. A continuación se presenta una reseña de las distintas
problemáticas a las cuales se ha hecho mención en el presente texto:
1) Al formar parte del Sector Público, la Administración Directa posee poca flexibilidad
principalmente en lo que se refiere a 2 aspectos:
74
4) Distintas autoridades, principalmente los alcaldes, suelen realizar requerimientos de
realización de operaciones de conservación específicas que naturalmente no forman
parte de la planificación hecha por la Oficina Provincial.
Como una forma de hacerse cargo de estas problemáticas, se ha logrado desarrollar con éxito
la Metodología propuesta: el Balanced Scorecard. El resultado es un Sistema de Control de
Gestión que asigna igual importancia a todas las perspectivas que componen el BSC.
75
Dado el grado de complejidad de algunas de las tareas mencionadas, corresponderá en
consecuencia al Nivel Central del CADI determinar cual es el grado de aplicabilidad del Sistema
de Control de Gestión propuesto. Esto principalmente debido a que es de conocimiento público
que las organizaciones estatales poseen una enorme inercia al cambio. No obstante, se
considera al menos que las medidas propuestas, en caso de no poder aplicarse directamente,
servirán como un patrón de referencia para futuras innovaciones realizadas por la
Administración Directa.
76
7. BIBLIOGRAFÍA
NIVEN, Paul R. Balanced Scorecard Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies.
Wiley. 2003. 320p.
RYBERTT Arens, Jessica Viviana. Diseño y Propuesta de Aplicación del Cuadro de Mando
Integral en el Instituto de Investigaciones Agropecuarias (INIA), como Sistema de Apoyo a la
Dirección y el Control Gerencial. Tesis (Ingeniería Civil Industrial). Santiago, Chile. Universidad
de Chile, 2002. 75 h.
77
ANEXOS
Fuente: http://www.moptt.cl/mop_organigrama.htm
78
Anexo 2: Organigrama Dirección de Vialidad
Fuente: http://www.vialidad.cl/informaciones/organigrama.htm
79
Anexo 3: Organigrama Subdirección de Mantenimiento
SUBDIRECCION DE MANTENIMIENTO
Subdirector
de Mantenimiento
Mario Anguita Medel
Unidad Adm.
y Control de Gestión
Héctor Martínez León
Subdepto. de Subdepto. de
Caminos Básicos Transportes Especiales
Subdepto. de
Túneles
80
Anexo 4: Listado de Operaciones realizadas por Administración Directa (año 2006)
7.303 DRENAJE
7.303.1a Limpieza de Fosos, Contrafosos y Canales, no Revestidos
7.303.1b Limpieza de Fosos, Contrafosos y Canales, Revestidos
7.303.1c Limpieza Mecanizada de Fosos, Contrafosos y Canales, No Revestidos
7.303.2a Limpieza de Alcantarillas y Sifones de hasta 1 m de altura
7.303.2b Limpieza de Alcantarillas y Sifones de más de 1 m de altura
7.303.3a Limpieza de Cunetas Revestidas
7.303.3b Limpieza de Soleras
7.303.3c Limpieza de Descargas de Subdrenes
7.303.3d Limpieza de Bajadas de Aguas
7.303.4a Reemplazo de Drenes de Pavimento
7.303.4b Colocación de Drenes de Pavimento
7.303.5a Sellado de Juntas y Grietas en Cunetas
7.303.5b Sellado de Juntas y Grietas en Fosos y Contrafosos
7.303.6 Reconstrucción de Cunetas Revestidas
7.303.7a Reconstrucción de Embudos para Conducir las Aguas
7.303.7b Reconstrucción de Bajadas de Aguas
7.303.8a Reemplazo de Soleras Tipo A
7.303.8b Reemplazo de Soleras Tipo B
7.303.8c Reemplazo de Soleras Tipo C
7.303.8d Colocación de Soleras
7.303.9 Reconstrucción de Cunetas no Revestidas
7.303.10a Rectificación y Limpieza de Cauce
7.303.10b Peraltamiento de Ribera
7.303.10c Conservación de Obras Fluviales
7.303.11 Defensas Tipo Pata de Cabra
7.303.12 Vertederos para el Control de Cárcavas
81
7.303.13a Alcantarillas de Tubos de Metal Corrugado
7.303.13b Alcantarillas de Tubos de Hormigón Simple
7.303.13c Alcantarillas de Tubos de Hormigón de Base Plana
7.303.13d Alcantarilla de Madera
7.303.13e Alcantarilla de PVC
7.303.14a Hormigón Simple, Grado H-20
7.303.14b Hormigón Simple, Grado H-30
7.303.14c Hormigón Armado, Grado H-30
7.303.15a Revestimiento con Mampostería de Piedra
7.303.15b Muros de Mampostería de Piedra
7.303.16a Gaviones para Defensa de Riberas
7.303.16b Enrocados de Protección
7.303.17a Reconstrucción de Fosos y Contrafosos
7.303.17b Construcción de Fosos y Contrafosos en Terreno de Cualquier Naturaleza
7.303.17c Construcción de Fosos y Contrafosos en Roca
7.303.18 Conservación de Alcantarillas
82
7.305.4b Reparación de Espesor Parcial para Puesta en Servicio Acelerada
7.305.6 Instalación de Drenes de Pavimento
7.305.8 Nivelación de bermas granulares en caminos con carpeta de hormigón
7.305.9a Nivelación de Bermas en Pavimentos de Hormigón Revestidas con un Tratamiento
Superficial Simple
7.305.9b Nivelación de Bermas en Pavimentos de Hormigón Revestidas con un Tratamiento
Superficial Doble
7.305.9c Nivelación de Bermas en Pavimentos de Hormigón Pavimentadas con Mezcla Asfáltica
en Caliente
7.305.9d Nivelación de Bermas en Pavimentos de Hormigón Pavimentadas con Mezcla Asfáltica
en Frío
7.305.10 Reemplazo de Losas por Mezclas Asfálticas
7.305.11 Bacheo Superficial Asfáltico en Frío en Pavimentos de Hormigón
7.305.12 Reposición de Losas de Hormigón
7.305.13a Reperfilado Simple de Bermas en Caminos con Pavimentos de Hormigón
7.305.13b Reperfilado Simple con Riego de Bermas en Caminos con Pavimentos de Hormigón
7.305.13c Reperfilado con Compactación de Bermas en Caminos con Pavimentos de Hormigón
83
7.307.14b Reparación de Balsas de Madera
7.307.15 Conservación y Reparación de Puentes de Hormigón y/o Estructuras Metálicas
7.307.15a Rep. de Infraestructura de Puentes de Horm.y/o Est. Metal.
7.307.15b Conservación de Ptes. Hormigón y/o Estr. Metálicas
7.307.16 Montaje de Puentes Modulares de Emergencia
84
Anexo 5: Marco Normativo
El detalle del contenido relevante de cada uno de estos antecedentes, en el marco de este
Trabajo de Título, se presenta a continuación:
85
En relación a los Departamentos que dependen de la Subdirección de Mantenimiento, en
particular del Departamentos de Conservación y del Departamento de Maquinarias, se indican
las siguientes funciones principales:
Departamento de Conservación
Departamento de Maquinarias
86
• Coordinar con la Subdirección de Presupuesto y Finanzas, las materias de personal que
incide en el ejercicio presupuestario.
87
• Velar por los estados, necesidades y la inspección de las redes viales de la región.
• Ejecutar la compra de suministros para la conservación y reparación de los caminos,
puentes y túneles, de acuerdo a informes de cada Jefe Provincial y en función de los
presupuestos asignados a este ítem.
• Proponer a la Autoridad Regional los caminos públicos de la red vial regional y puentes,
que debieran ser reparados y/o mantenidos por administración directa.
• Ejecutar por administración directa las labores de conservación de la red y la reparación
o reposición de puentes de su competencia, de acuerdo a las directrices establecidas
por la coordinación entre el Nivel Central y la Dirección Regional.
• Ejecutar las obras del programa de caminos básicos realizados bajo la modalidad de
administración directa.
2) DFL 850 del MOP promulgado en septiembre de 1997, que fija el texto refundido,
coordinado y sistematizado de la Ley 15.840 orgánica del Ministerio de Obras Publicas.
88
• Sección 7.301 Faja Vial
• Sección 7.302 Movimiento de Tierras
• Sección 7.303 Drenaje
• Sección 7.304 Pavimentos Asfálticos
• Sección 7.305 Pavimentos de Hormigón
• Sección 7.306 Caminos de Grava y Suelos Naturales
• Sección 7.307 Puentes y Estructuras
• Sección 7.308 Seguridad Vial
• Sección 7.309 Control de la Nieve
• Sección 7.310 Otras Operaciones
Cada una de estas secciones tiene un conjunto de partidas que dan cuenta de todas las
operaciones de conservación de los diferentes elementos viales, indicando si corresponde a
una operación rutinaria o periódica, así como la unidad en que se mide cada partida.
El Instructivo del Sistema de Administración del Mantenimiento (SAM), fue aprobado por el
Resuelvo DV N°184, de fecha 24 de enero del 2005, y está diseñado como un Manual cuyo
propósito es que las Provincias y Regiones hagan correcto uso de la herramienta del SAM. Se
compone principalmente de lo siguiente:
6) Decreto con Fuerza de Ley Nº 262 de 1977, modificado en 2003, que norma la
asignación de viáticos en el sector público
Artículo 1°
“Los trabajadores del sector público que en su carácter de tales y por razones de servicio deban
ausentarse del lugar de su desempeño habitual, dentro del territorio de la República, tendrán
derecho a percibir un subsidio, que se denominará viático, para los gastos de alojamiento y
alimentación en que incurrieren, el que no será considerado sueldo para ningún efecto legal”.
89
Artículo 4°
“El monto diario del viático para la autoridad del grado A, creado por el artículo 3° de la ley N°
18.675, corresponderá al 16% del sueldo base 1992 mensual del grado A de la Escala Unica de
Sueldos; Para las autoridades de los grados B y C, creados por el mismo artículo 3°,
corresponderá el 15% del sueldo base mensual del grado A de la Escala Unica de Sueldos;
Para los funcionarios de los grados 1A a 4° de dicha escala, corresponderá el 12% del sueldo
base mensual del grado 1A; para los grados 5° a 10° corresponderá el 10% del sueldo base
mensual del grado 5°; para los de grado 11° a 21°, corresponderá el 16% del sueldo base
mensual del grado 14°, y para los de grado 22° a 31°, corresponderá al 26% del sueldo base
mensual del grado 25°.
Artículo 5°
“Si el trabajador no tuviere que pernoctar fuera del lugar de su desempeño habitual, si recibiese
alojamiento por cuenta del servicio, institución o empresa empleadora o pernoctare en trenes,
buques o aeronaves, sólo tendrá derecho a percibir el 40% del viático que le corresponda”.
Artículo 6°
“Si el trabajador, por la naturaleza de sus funciones, debe vivir en campamentos fijos, alejados
de las ciudades, debidamente calificados por el Jefe Superior del servicio, institución o empresa
empleadora, tendrá derecho a percibir por este concepto un "viático de campamento",
equivalente a un 30% del viático completo que le habría correspondido si se le aplicara el que
establece el artículo 4° de este texto. El personal a que se refiere el inciso anterior que debe
cumplir un cometido adicional, percibirá el viático que le correspondiere de acuerdo a las
normas generales de este cuerpo reglamentario y dejará de percibir el viático de campamento”.
Artículo 9°
“El viático se calculará sobre la base del sueldo asignado al grado que corresponda, aun
cuando el interesado no cumpla jornada completa”.
El cuadro siguiente indica los viáticos por grado del escalafón vigentes durante 2007.
Actualmente ocurre que el viático se transforma en un incentivo para el trabajo, en lugar de que
dicho incentivo esté asociado a metas de productividad. Existen metas de desempeño colectivo
y metas institucionales (PMG), pero que no están asociadas al rendimiento de un trabajador en
específico.
No obstante, se realizan constantemente esfuerzos para minimizar el gasto por este concepto.
El método más comúnmente empleado es el de hacerse valer del Artículo 6º del DFL Nº 262, y
proveer a los operarios de un “campamento”, con lo cual se logra otorgar viáticos
correspondientes al 30%. Estos campamentos están compuestos principalmente por los
90
llamados “carromatos”, que son facilidades móviles muy básicas equipadas con camas, cocina
y a veces, baño. Con esto se evita que el operario busque un lugar donde pernoctar con el
consiguiente pago de viático de 100%.
91
Anexo 6: Plan de Mejoramiento
La esencia de estos planes piloto es la concentración de los recursos disponibles por las
regiones en un subconjunto de la Red Prioritaria de las provincias respectivas, generando una
conservación “integral” de las mismas. La idea es año a año ir variando este subconjunto, de
modo que dentro de un lapso de 3 ó 4 años todas las necesidades de conservación de dicha
provincia sean resueltas integralmente.
El siguiente esquema muestra la estructura organizacional que forma parte de este Plan.
Objetivos Generales
92
Directa, además de actualizar y revisar la información del inventario del patrimonio vial
de la provincia.
Objetivos Específicos
El nuevo enfoque genera notas entre 1 y 5 (con 2 decimales) para un tramo de camino en
términos de los siguientes aspectos:
• Calzada
• Saneamiento
• Seguridad Vial
• Camino
Luego a partir de estas calificaciones, se obtiene un Indicador de Estado de Red para dicho
tramo, el cual debiera tomarse como base para futuras planificaciones y programaciones de las
actividades de conservación a realizar.
93
La forma de obtención de los coeficientes (calzada, saneamiento, etc.) es mediante un
procedimiento matemático, desarrollado en Access, en función de las necesidades detectadas
al momento de realizarse el Inventario de Conservación.
Como parte del Plan de Mejoramiento se han propuesto un total de 7 indicadores, 2 de los
cuales corresponden a los ya tradicionales en uso desde el momento en que se realizó la
distinción entre Redes Prioritaria y Complementaria, a los cuales se suman 5 indicadores
nuevos. El detalle de estos indicadores se presenta a continuación:
2. Estado de la Red
IE = ∑ (Nci x Li)
∑ Li
94
3. Cumplimiento de Programa por Camino y Operación
CP = EP
TP
EP = Total acumulado de obra ejecutada según el programa anual de obras por camino (red
prioritaria)
P = TP NP = TNP
TE TE
CG = TE
MA
KRe = KRi
KRP
95
7. Eficiencia en el uso de la Maquinaria
96