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CASO: << TESOROS DEL MUNDO, INC. >>

Personajes:

Sr. John Jacobs, socio y gerente general

Sr. Francisco Farol, contador

Sr. Víctor Valero, gerente de ventas

Sr. Carlos Corales, gerente de compras

Sra. Ofelia Orantes, jefa de la oficina

Narrador

Hace dos meses se dio la penúltima reunión para cerrar la compra de <<Artesanías

Nacionales>>, compra que solo era de conocimiento por la junta directiva de socios de

<<Tesoros del Mundo Inc.>>, el comprador. Posterior a esta reunión John Jacobs ya tenía la

certeza de que la compra sería positiva y que este hecho tan importante impactaría en el sector,

sobre todo en el alza del valor monetario de la acción que tendría <<Artesanías Nacionales>>

en la bolsa de valores luego de que se difunda la noticia de su compra.

John Jacobs era consciente de la cantidad de dinero que podría ganar si compraba acciones

de <<Artesanías Nacionales>> antes de que se cierre la compra. Es por ello que decidió no solo

adquirir acciones en la bolsa de valores de <<Artesanías Nacionales>>, sino que también le

comentó a sus familiares y amigos cercanos sobre el plan que tenía <<Tesoros del Mundo

Inc.>>, animándolos a que también compren acciones.

Un mes después se difunde la noticia de que la empresa transnacional <<Tesoros del Mundo

Inc.>>, con sede en los Estados Unidos, compró <<Artesanías Nacionales>>, una empresa local

dedicada a la compra y venta de artículos de artesanía producidos en el país. Hasta el momento

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John Jacobs no ha tenido problemas con la compra de acciones que ha realizado, más bien fue

todo lo contrario, ya que fue enviado desde los Estados Unidos para ocupar el cargo de gerente

general. Para conocer mejor la realidad de la empresa y con miras a su futura expansión a

mercados en el extranjero, el señor Jacobs ha pedido informes de las siguientes personas:

- Sr. Francisco Farol, contador;

- Sr. Víctor Valero, gerente de ventas;
- Sr. Carlos Corales, gerente de compras;
- Y la Sra. Ofelia Orantes, jefa de la oficina.
La semana pasada estas cuatro personas le entregaron sus respectivos informes. Después de

leerlos, el Sr. Jacobs ha enviado copias de los informes a cada persona para que lo lea. Los han

citado a una reunión en su oficina el viernes por la tarde. Llegada la hora señalada, el Sr. Jacobs

toma la palabra.

John Jacobs (gerente general)

<<Muy buenas tardes a todos. Para poder compenetrarnos mejor como equipo, creo que es

conveniente que todos sepan lo que hacen los demás. Debe haber transparencia entre todos

nosotros. Por eso, quisiera pedir algunas aclaraciones de puntos mencionados en sus informes.

Comencemos por los datos contables. Sr. Farol: según su informe preparado la semana pasada,

hay cuentas por cobrar por un monto que es significativo. Resulta que la cuenta más grande es

de “Recuerdos, S.A.”. Según he podido averiguar, esta tienda es propiedad de un primo del

dueño anterior. En los estados financieros que nos presentaron antes de la compra de la empresa,

dicha tienda no figuraba en la lista de cuentas por cobrar. Según tengo entendido, usted mismo

elaboró estos estados financieros. ¿Me podría explicar por qué recién aparece el nombre de

“¿Recuerdos, S. A.”?>>.

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Francisco Farol (contador)

<<Cómo no. Cuando el dueño anterior me pidió preparar un balance general, con miras a la

posible venta de la empresa, me parecía prudente incluir este monto dentro de cuentas por

cobrar varios. En mi informe, la suma de cuentas por cobrar varios más el monto que nos debe

“Recuerdos S. A.” es muy similar a lo que aparece en el balance general del que usted me habla

como cuentas por cobrar varios. Así que toda la información ya estaba incluida en el balance

general del que usted habla>>.

John Jacobs (gerente general)

<<Veo que el monto que nos debe “Recuerdos, S. A.” es la mitad del total de cuentas por

cobrar. ¿Esa tienda está más o menos al día con nosotros o está arrastrando un saldo

significativo desde hace algún tiempo?>>.

Francisco Farol (contador)

<<Bueno, en realidad siempre ha habido una política especial con relación a ese cliente. Por

lo general les damos a todos treinta días para pagarnos. Después de los treinta días, comenzamos

a cobrarles interés sobre el saldo pendiente. Pero en el caso de “Recuerdos, S. A.” les damos

un plazo de seis meses. Además, por concepto de interés les cobramos la mitad de lo que se

cobra a los demás>>.

Víctor Valero (gerente de ventas)

<<A estas alturas, sería muy difícil cambiar esta política. No se olvide usted de que, por el

cambio de dueño, bien podrían buscar a otros proveedores. Son uno de nuestros mejores

clientes>>.

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John Jacobs (gerente general)

<<Nos hubiera gustado saber todo eso antes de comprar la empresa. Eso cambia en forma

significativa nuestro juicio acerca de la situación en que se encuentra. Bueno, pasemos a otro

tema, Sr. Valero: usted menciona en su informe que con cierta frecuencia hay quejas de nuestros

clientes nacionales por la demora en la entrega de sus pedidos. ¿Cómo se está manejando esta

situación?>>.

Víctor Valero (gerente de ventas)

<<Bueno, estamos enfrentando este problema de dos maneras. En primer lugar, sigo

pidiendo mayor colaboración por parte del Sr. Corales. No nos da información exacta acerca

del tiempo necesario para conseguir ciertos tipos de artesanías por las cuales hay mucha

demanda. Por ejemplo, hace dos semanas “Recuerdos, S. A.” me pidió un lote grande de

llaveros. El Sr. Corales me dijo que haría todo lo posible por conseguirlos dentro de una semana.

Bueno, pasó una semana y solo me entregó la mitad de lo que le había pedido. Yo no puedo

trabajar tranquilo con gente que me miente. Además…>>.

Carlos Corales (gerente de compras)

<<Yo no le he mentido. Hice todo lo posible pero no había llaveros suficientes por ninguna

parte. Y hablando de mentiras, el mes pasado usted me dijo, Sr. Valero, que necesitaba

doscientas carteras. Bueno, con mucho esfuerzo las conseguí. Luego usted se quejó porque en

realidad solo necesitaba cien y no sabía qué hacer con las sobrantes>>.

Víctor Valero (gerente de ventas)

<<!Hombre! Le pedí doscientas porque usted nunca cumple con las cantidades pedidas. Si

le pido quinientos, usted solo encuentra 250. Si no me doy margen, no puedo cumplir con

nuestros clientes>>.

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John Jacobs (gerente general)

<<Por favor, señores. Basta de recriminaciones mutuas. Tenemos que trabajar en armonía.

De lo contrario, no será posible cumplir con los nuevos clientes en el extranjero. No se olviden

de que, para ellos, una promesa de entrega es una promesa firme.>>.

Víctor Valero (gerente de ventas)

<<Bueno, la otra manera en que estamos enfrentando estas situaciones tiene que ver con la

manera de manejar las quejas que recibimos por teléfono cuando pasa la fecha de entrega.

Felizmente la recepcionista que recibe esas llamadas es muy hábil.>>.

Sra. Ofelia Orantes (jefa de la oficina)

<<Así es. Yo misma la entrené. Ella sabe lo que debe decir a un cliente cuando pregunta

acerca de la fecha de salida de su pedido. Le dice que ella misma se va a preocupar del asunto

y que debe haber una respuesta mañana. Si el cliente llama el día siguiente, le dice que pronto

saldrá su pedido. Al escuchar esto, nuestros clientes entienden que ha habido algún retraso y

que dentro de unos días saldrá su pedido. Al comienzo, a ella no le gustaba contestar así, pero

cuando le expliqué que se trataba de una necesaria política de bombero y que era una orden, se

tranquilizó>>.

John Jacobs (gerente general)

<< ¿La recepcionista llama a ventas para informarse acerca de la fecha de salida? >>.

Sra. Ofelia Orantes (jefa de la oficina)

<<No hace falta. Ya sabemos cómo son las cosas. También nuestros clientes lo saben.

Siempre se ha trabajado así, de modo que todo el mundo sabe cómo leer entre líneas lo que está

pasando>>.

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Víctor Valero (gerente de ventas)

<<Así es. La prueba está en el hecho de que, al recibir esta respuesta, nuestros clientes dejan

de llamarnos durante más o menos una semana. Por lo general, para ese entonces ya está listo

su pedido>>.

John Jacobs (gerente general)

<< ¿Qué pasa si un pedido no está listo para ese entonces y el cliente pide conversar con

usted, Sr Valero, como gerente de ventas? >>.

Víctor Valero (gerente de ventas)

<<La recepcionista sabe cómo manejar estos casos. Le he dicho que nunca estoy para ese

tipo de llamadas. Entonces, ella le dice al cliente que no estoy. Después, me avisa que el cliente

ha llamado… Comprendo su extrañeza, Sr. Jacobs. Pero aquí tenemos maneras de entendernos

que son culturalmente diferentes>>.

John Jacobs (gerente general)

<< ¿Culturalmente diferentes? Miren ustedes, vamos a poner las cosas claras. Mentiras son

mentiras. No importa la cultura en que las dicen. Puede ser que sus clientes nacionales hayan

aceptado ese modo de proceder, pero, como ustedes verán, nuestros nuevos clientes en los

Estados Unidos jamás van a aceptar trabajar con unos mentirosos. >>.

Carlos Corales (gerente de compras)

<<No somos mentirosos, Sr. Jacobs. Como bien dice el Sr. Valero, se trata de diferencias

culturales. Nuestros proveedores hacen lo mismo con nosotros. Cuando negociamos el precio

de objetos de artesanía que pensamos comprar, jamás les decimos al comienzo cuál es nuestra

oferta definitiva. Hay que negociar con paciencia. A modo de ejemplo, si nosotros ofrecemos

pagar setenta, es probable que ellos pidan cien. Por experiencia, sabemos que en un negocio

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así, el precio final que ellos están dispuestos a aceptar sería más o menos ochenta y cinco. Fíjese

usted. Si nosotros dijéramos literalmente la verdad al comienzo de un regateo, ellos creerían

que en realidad estaríamos dispuestos a pagar más. Sabemos que siempre van a pedir más que

nuestra primera oferta. En nuestra cultura, para poder entendernos bien, hace falta decir alguna

que otra mentirita blanca. Todo el mundo lo hace. Es así como nos entendemos>>.

John Jacobs (gerente general)

<< ¿Mentiritas blancas? Si hay mentiritas blancas, ¡supongo que también habrá mentiras

pardas y negras! Ya les he dicho: mentiras son mentiras. Es política de “Tesoros del Mundo,

Inc.” Siempre decir la verdad ¿Me entienden? >>.

Narrador

Las cuatro personas dijeron que entendían lo que el Sr. Jacobs había dicho. Pero, en el fondo,

siguen convencidos de que el problema es que el Sr. Jacobs no entiende que en diferentes

culturas hay que comunicarse de diferentes maneras.