Introducción.

Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestión organizacionales que se utilizan en la

dirección y desarrollo del sistema y procesos de la misma. Todo modelo es una

representación de una realidad que refleja, por lo que en Gerencia, como en otras ciencias,

los modelos determinaran una pauta, una base de sustento que a la larga permite el desarrollo

orientado de la empresa u organización en general que lo utiliza. No obstante, ningún modelo

por sí mismo basta para direccionar la empresa, por lo que su aplicación creativa es el secreto

del éxito. Así, existen modelos clásicos, modelos contemporáneos y sobre todo clásicos que

mantienen su vigencia, además que algunos surge temporalmente y cuyos contenidos son

meramente comerciales. Los modelos gerenciales se originan en las diferentes escuelas de

pensamiento administrativo tanto clásicas como de última generación. Las escuelas de

administración no necesariamente constituyen modelos de gerencia así como tampoco los

modelos de Management (palabra inglesa para gerencia o administración que asume como

sinónimos), se convierten en escuelas de pensamiento. Preferimos resolver este posible

dilema, afirmando que los modelos gerenciales hacen parte de las estrategias que las

empresas adoptan con el propósito de promover, mantener o impulsar su efectividad de

gestión.
1. Modelos Tradicionales Del Sistema Gerenciales.

1.1 Sistema Gerencial De Taylor.

Frederick Winslow Taylor nació en 1856 y murió en el año 1915. Fue un ingeniero
mecánico y economista estadounidense, promotor de la organización científica del
trabajo y es considerado el padre de la Administración Científica. En 1878 efectuó sus
primeras observaciones sobre la industria del trabajo en la industria del acero. (Lourdes
garcete, 2013)

Principios de la administración científica de Taylor.

Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por
los cuatro principios siguientes:
1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del
operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados
en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la
planeación del método.
2. Principio de la preparación/planeación: seleccionar científicamente a los
trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir
más y mejor, de acuerdo con el método planeado.
3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo está siendo
ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.
4. Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

1.2 Sistema Gerencial De Fayol, (Estambul 1841 a París 1945).

El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la división
del trabajo, la aplicación de un proceso administrativo y la formulación de los criterios
técnicos que deben orientar la función administrativa. Para Fayol, la función
administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social: mientras que las otras
funciones inciden sobre la materia prima y las máquinas, la función administrativa sólo
obra sobre el personal de la empresa. Fayol resumió el resultado de sus investigaciones
en una serie de principios que toda empresa debía aplicar: la división del trabajo, la
disciplina, la autoridad, la unidad y jerarquía del mando, la centralización, la justa
remuneración, la estabilidad del personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el interés
general, etc.
1. Fayol dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos:

1.2.1.1 Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la

empresa.

1.2.1.2 Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio.

1.2.1.3 Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.

1.2.1.4 Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los

bienes de las personas.

1.2.1.5 Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y
estadísticas.

1.2.1.6 Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco

funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la
empresa, siempre encima de ellas.

2 Análisis comparativo entre Taylor y Fayol.

 Los dos enfocan sus estudios sobre la misma problemática pero con puntos de vista
diferentes.
 Taylor realiza sus estudios desde el nivel obrero hasta la gerencia y Fayol los hace
en sentido contrario.
 Taylor realiza sus estudios en base a tiempos y movimientos y selección del
personal, Fayol presta más atención a las tareas administrativas.
 Taylor es práctico, Fayol es teórico.
 Los estudios de Taylor tuvieron aplicación inmediata, los de Fayol tardaron mucho
en reconocerlos.
1.3 Gerencia Participativa.
La gerencia participativa es el proceso por el cual se involucra a los trabajadores en la
toma de decisiones que correspondían exclusivamente a los jefes. Con ello se pretende
que la experiencia y la creatividad de los trabajadores encuentre cauces para
manifestarse y mejorar la gestión. Este involucramiento no es sólo de las “manos”, sino
que de la mente, siempre que se cumpla con la condición de que la participación debe
ser en la toma de decisiones importantes. La autoridad no se pierde: se comparte y trae
consigo responsabilidad de los que ahora tienen una parte de la autoridad. (William P.
Anthony, 1978).

2. Modelos de Gerencias Modernos.

2.1. Teoría Z:
La Teoría Z encierra un mundo de enriquecimiento auténtico, una interiorización tan cierta
como profunda en el análisis de las grandes cuestiones de la empresa, la persona y su
familia. Esto implica incorporar los valores de la empresa a los retos y valores personales y
familiares. Es un compromiso de ser partícipe del éxito y las dificultades de la empresa, por
cuanto lo importante es la sobrevivencia de la empresa para asegurar la personal y familiar.
Ésta fue la gran inspiración de modelo japonés en sus labores. Para esa época el modelo de
gestión en Japón era muy diferente al de sus competidores occidentales.
La teoría Z sugiere que “los individuos no desligan su condición de seres humanos a la de
empleados y que la humanización de las condiciones de trabajo aumenta la productividad
de la empresa y a la vez la autoestima de los empleados” (Ouchi, 1981).
“La confianza es una de las claves unificadoras de la gerencia participativa que elimina muchos
prejuicios y destruye las fronteras ficticias entre las personas, yo y tú; tú y él; nosotros y ellos”.
Valero-Hernández (p.28)

De acuerdo con Amorós (p.96) la gerencia participativa es el proceso en el que las

decisiones se toman de manera conjunta entre subordinados y superiores inmediatos. Se
promueve en muchos casos porque se cree que optimiza el clima de la organización,
posiblemente dañado por diversos factores, así como la baja productividad de la misma.
Además apunta que:

No obstante, para que la gerencia participativa funcione debe haber un periodo de tiempo
adecuado para participar, los temas deben ser importantes para los subordinados, así como
también es necesario que los empleados posean la suficiente capacidad para participar y
además la cultura organizacional debe apoyar esta participación.

2.2 Gerencia por Objetivos

Es un método práctico a través del cual se construye la efectividad de una organización,
dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y
estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos, gerentes y
supervisores de cada unidad operativa de dicha organización.

Según Joao Lodi (p.8) la Gerencia por objetivos tiende a exigir mucho de cada uno y
que las personas deben ser preparadas para recibir el método y poder aplicarlo
con criterio. De lo contrario, podrán venir diversos males.

Cuanto más alta es la jerarquía de un empleado y más variadas y sutiles sus funciones, más
difícil resulta identificar bien objetivos que representen más de una fracción de su trabajo; a
este respecto, ofrecen dificultades especiales la creatividad de su labor y la negligencia al
determinar previamente las metas y trabajos.

"Los términos básicos en la Gerencia por objetivos son la Misión, Objetivos, Metas y Planes."
Vernon R. Wiehe (p.9)

La misión es el destino final y el fin de la acción, la cual una organización anhela lograr. La
misión es generalmente la situación en grandes términos, por la cual la dirección general de
la organización debe esforzarse para llevarlo a cabo. La misión describe el propósito de la
organización, la razón para ella existir.

Los objetivos son los resultados anhelados llevados a cabo en orden, que permanecen en
una organización viable; los cuales son el cumplimiento de su misión. El objetivo puede ser
visto como un lineamiento futuro o como un perfeccionamiento de la misión de la
organización.

Las metas de un programa de la Gerencia por objetivos son el resultado final a ser llevado a
cabo dentro de un período de tiempo. El período de tiempo será variables acorde con la
naturaleza de la meta.

2.3 Gerencia Estratégica

La Gerencia Estratégica es una herramienta para administrar y ordenar los cambios, donde
se definen los objetivos de la organización y se establecen estrategias para lograrlos y se
reconoce la participación basada en el liderazgo de los ejecutivos de la empresa para tomar
las decisiones que correspondan a las demandas del ambiente inmediato y futuro.

2.3.1 Modelo de Russel Ackoff.

En el modelo de Russel Ackoff se resalta la necesidad de comprender la naturaleza de los

cambios en forma global y no parcial, para lo cual se debe desarrollar una mejor visión del
mundo en concordancia con los nuevos métodos de la época. Ackoff aborda la necesidad de
la planeación al expresar que cuando no se planea no se puede evitar que nos alcance la
planeación de los otros, por ello el lema planear o ser planeado.
2.3.1 Modelo de Fred R. David
Fred David describe su modelo como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de
decisiones en una organización, se organiza información cuantitativa y cualitativa para
tomar decisiones efectivas en circunstancia de incertidumbre, a través de tres etapas:
Formulación, ejecución y evaluación de estrategias.

2.4 Calidad Total

La calidad total es una alusión a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad
óptima en la totalidad de las áreas, es un concepto que explica como ofrecer el mayor grado
de satisfacción a un cliente por medio de un bien o servicio, para lograr la calidad total se
debe mejorar continuamente en la totalidad del bien o servicio, consiguiendo con ello un
bien o servicio de calidad total, medido por la satisfacción total del cliente. (Anderson
forero, 2008).

2.5 mejoramiento continuo

El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la
calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo
del tiempo. La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se
puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización, a
través de este se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece
la organización
Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la calidad total
requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la
perfección nunca se logra pero siempre se busca.

3. Tendencias Actuales.
3.1 Reingeniería
Un proceso se define como un conjunto de tareas, actividades o acciones interrelacionadas
entre sí que, a partir de una o varias entradas de información, materiales o de salidas de
otros procesos, dan lugar a una o varias salidas también de materiales (productos) o
información con un valor añadido.

Hay tres elementos importantes en un proceso:

 Valor agregado: Aquellas que transforman los datos e insumos para crear
información y productos o servicios para el cliente.
 Traspaso (flujo): Aquellas en las que se entrega de manera interdepartamental o
externa la información y productos.
 Control: Aquellas que permiten que las actividades de traspaso se lleven a cabo de
acuerdo a especificaciones previas de calidad, tiempo y costo establecido.
3.2 Empowerment
Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su
gente, aumentar la confianza responsabilidad, autoridad y compromiso para servir mejor
al cliente.

Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar

poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de
su propio trabajo (Johnson, 2002).

Características de equipos con empowerment:

 Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas

 Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso
de información.
 El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
 Son comprometidos flexibles y creativos.
 Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
 Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza.
 Tienen una actitud positiva y son entusiasta.

3.3 Benchmarketing
es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores
más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. Esta definición
presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, ya que benchmarking
no sólo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y
constante. Otro aspecto es el de la medición, ya que esta está implicada en el proceso de
benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas
para poder compararlos. También se puede ver en esta definición es que se puede aplicar
benchmarking a todos las facetas del negocio. Y finalmente la definición implica que el
benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de negocios dentro de
las empresas que son reconocidas como las mejores o como los líderes de la industria.
3.4 Outsourcing
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones
administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel mundial.

 Aumentar la capacidad de la compañía para desarrollar ciertas actividades en las

cuales no está especializada, permitiendo delegar dicho desarrollo en organizaciones
especializadas.
 Reducir la inversión para adquirir activos que pueden convertirse en un lastre para
la organización.
 Reducir los tiempos y costes de implantación de nuevos desarrollo.

Se dice que existe un proceso de tercerización cuando una determinada actividad deja de
ser desarrollada por los trabajadores de una empresa y es transferida para otra empresa.
(Stolovich (p.3))
expertoGestioPolis. (05 de Noviembre de 2000). GestioPolis. Recuperado el 20 de Febrero de2018, de ¿Qué es
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http://teoriasadministrativasg4n-1024483036.blogspot.com.co/2012/03/teoria-de-taylor-y-fayol.html