GESTIÓN POR PROCESOS

MARIA FERNANDA TRUJILLO

REGINA BRAVO LUNA

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD

ESPECIALIZACIÓN AUDITORIA EN SALUD
SAN JUAN DE PASTO

2019
 GESTIÓN POR PROCESOS

MARIA FERNANDA TRUJILLO

REGINA BRAVO LUNA

Mag. FERNANDO ACOSTA RODRÍGUEZ

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD

ESPECIALIZACIÓN AUDITORIA EN SALUD
SAN JUAN DE PASTO

2019
 CONTENIDO

Pág.

INTRODUCCIÓN 4
1. GESTIÓN POR PROCESOS 5
1.1 COMO SE APLICA LA GESTIÓN POR PROCESOS 5
2. MODELO DE GESTIÓN DE PROCESOS 7
3. BENEFICIOS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS 8
4. VENTAJAS DE LA GESTION POR PROCESOS 9
5. CARACTERISTICAS 10
6. DIFICULTADES AL MOMENTO DE APLICAR LA GESTIÓN POR
PROCESOS 11
7. EJEMPLO DE MAPA DE PROCESOS 13
CONCLUSIONES 14
RECOMENDACIONES 15
BIBLIOGRAFÍA. 16
 INTRODUCCIÓN

“La gestión por procesos puede definirse como una forma de enfocar el trabajo,
donde se persigue el mejoramiento continuo de las actividades de una
organización mediante la identificación, selección, descripción, documentación y
mejora continua de los procesos”1. Toda actividad o secuencia de actividades que
se llevan a cabo en las diferentes unidades constituye un proceso y como tal, hay
que gestionarlo, la gestión por procesos en una institución de salud sea un
hospital, clínica, u otra institución está destinada a brindar herramientas para la
toma de decisiones eficientes. Además, se orienta a la satisfacción final de los
clientes al mismo tiempo en que genera ventajas competitivas y rentables.

“La gestión por procesos se ha aplicado a muchos campos; entre ellos, el sector
salud, en una organización, los procesos estratégicos y los de apoyo están
relacionados con las propias unidades orgánicas y, con menos frecuencia, con
proveedores ajenos”2 . Nunca se relacionan con el cliente. Sin embargo, los
procesos operativos se vinculan con determinadas unidades orgánicas y siempre
con el cliente; podemos decir entonces que los procesos se organizan en torno a
un objetivo macro que se debe alcanzar a través de una o más estrategias3. De
éstas surgen procesos que se desagregan en subprocesos, que a su vez están
constituidos por actividades y éstas por tareas.

Todo proceso tiene dos características importantes de destacar y son

particularmente relevantes para la prestación de servicios de salud: la primera
es la variabilidad que es la forma en que se repite el proceso y donde hay
ligeras variaciones en las distintas actividades realizadas, las que a su vez,
generan variaciones en los resultados del mismo y nunca son dos resultados
idénticos, la segunda es la repetitividad que es donde los procesos se crean
4
para producir un resultado e intentar repetir ese resultado una y otra vez .

Esta característica permite trabajar sobre el proceso y mejorarlo pudiendo deducir

que a más repeticiones, más experiencia y mejores resultados.

1
CABO J. Gestión Por Procesos. CEF. 2005 Nov; 29(10).
2
Ibíd. p.3.
3
Ibíd. p.3.
4
L. N. Generalización de las Gestión por Procesos. Darío Works. 2009 sept: p. 5-7.
4
 1. GESTIÓN POR PROCESOS

“Un proceso se puede definir como un conjunto de actividades lógicamente

interrelacionadas y ordenadas que actúan sobre unas entradas y que van a
generar unos resultados preestablecidos para unos usuarios identificados”5. Hay
tareas que se realizan sobre dichas entradas a las que añaden valor y se
producen unas salidas o resultados. Hay actividades con valor añadido y
actividades repetidas. Hay procesos primarios: médicos y quirúrgicos, hay
procesos de apoyo (mantenimiento) y procesos de gestión. Los elementos de un
proceso, a nivel sanitario, son los profesionales, los materiales, los equipos
utilizados, y los recursos estructurales.

1.1 COMO SE APLICA LA GESTIÓN POR PROCESOS

Compromiso de la dirección. La dirección tiene que ser consciente de la

necesidad de esta sistemática de gestión por procesos. El factor crítico en
este punto es la necesidad de formarse y capacitarse para dirigir el cambio.

Sensibilización y formación. El Equipo Directivo recibe formación relativa a

la gestión por procesos y son la herramienta de cambio para las personas que
dependen de ellos. La gestión por objetivos se basa en conseguir que todos
los empleados de la empresa se sientan comprometidos en este proceso y no
se sientan obligados.

Identificación de procesos. A partir del análisis de todas las interacciones

existentes con el personal de la organización y clientes externos se realiza un
inventario de los procesos.

Clasificación. Entre los procesos que se han identificado, hay que definir
cuáles son los procesos claves, los procesos estratégicos y los procesos de
apoyo.

5
Ibíd. p.3
5
 Relaciones entre procesos. Se debe establecer una matriz de relaciones
ente procesos. Entre los diferentes procesos se pueden compartir
instrucciones, información, recursos, equipos, etc.)6.
Mapa de procesos. Se ha de visualizar la relación entre los procesos por lo
que se emplean diagramas en bloques de todos los procesos que son
necesarios para el sistema de gestión de calidad.

Alinear la actividad a la estrategia. Los procesos clave permiten implantar

de forma sistemática nuestra política y estrategia. Para ello, se crea una matriz
de doble entrada con los objetivos estratégicos y los grupos de interés, de tal
modo que queda definida la relación que existe entre ellos.

Establecer en los procesos unos indicadores de resultados. Las

decisiones se tienen que basar en información sobre los resultados
alcanzados y las metas previstas, que permitirán analizar la capacidad de los
procesos y sistemas; así como saber el cumplimiento de las expectativas de
los grupos de interés y comparar nuestra propia organización con
el rendimiento de otras.

Realizar una experiencia piloto. Este paso constituye la prueba de fuego

para desarrollar la implantación.

Implementar el Ciclo PHVA para mantener resultados. Esta metodología se

emplea de forma inicial en el área piloto escogida. Tras haber conseguido la
dinámica de mantenimiento en ese proceso clave, se eligen otros y se amplía
el área de actuación hasta llegar a todos los procesos de la organización .

6
ANADALUCIA. La Gestión por Procesos Integrales en salud. Elsevier. 2013 Mayo; 31(9).
Recuperado de: https://www.elsevier.es/es-revista-atencion-primaria-27-articulo-la-gestion-por-
procesos-asistenciales-13048146
6
 2. MODELO DE GESTIÓN DE PROCESOS

“Los modelos de gestión por procesos son herramientas útiles que han surgido
con el fin de conducir a la gestión de calidad total y aporta las herramientas
necesarias para planificar el proceso de acuerdo con el entorno y los recursos
disponibles, normalizar la actuación y la transferencia de información entre todo el
equipo que participa garantizando eficiencia, efectividad y calidad al servicio”7.

Los modelos de gestión de procesos tienen como fin el mejorar la atención

sanitaria en calidad reduciendo la variabilidad, satisfaciendo las necesidades de
los usuarios, mejorando permanentemente y cambiando la cultura de la
organización para alcanzar los niveles más altos de calidad con los recursos
disponibles8. La finalidad del proceso es conseguir unos resultados que coincidan
con los objetivos previstos.

7
CABO. Óp. Cit., p.5
8
GUERRA M. Modelos de gestión de calidad. Scielo Analitics. 2013 feb; II(13). Recuperado de:
Diseño e Implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001:2015 en una
Universidad Colombiana
7
 3. BENEFICIOS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

1. Reducción de desperdicios. Cuando se habla de desperdicios, se menciona

todo tipo de ellos.
2. Aumento de la visibilidad y el control.
3. Reducción de costos y una mayor rentabilidad.
4. Cumplimiento y Seguridad.
5. Mejora de la comunicación.

8
 4. VENTAJAS DE LA GESTION POR PROCESOS

 “Aporta una nítida visión global de la organización y de sus relaciones

internas”9.
 Una organización gestionada por procesos tiene más flexibilidad que una
basada en jerarquías.
 Dado que los procesos son transversales y afectan a diferentes unidades
organizativas, se favorecen las interrelaciones entre las personas.
 Se establecen responsables de cada proceso. Todas las personas de la
organización conocen su rol en cada uno de los procesos y saben cómo
contribuyen a alcanzar los objetivos de la organización.
 Permite que no se trabaje de manera aislada, buscando solo el beneficio de
una parte de la organización, sino buscando el beneficio común.
 Permite una optimización del uso de los recursos y, en consecuencia, una
reducción y optimización de los costos operativos y de gestión.
 Los procesos se miden; se establecen objetivos e indicadores para cada uno
de ellos. Entre las medidas que se analizan es muy importante el grado de
satisfacción del cliente. La organización se orienta así a satisfacer las
necesidades de los clientes.
 Se promueve la mejora continua de los procesos. Se detectan ineficiencias,
debilidades organizativas y errores de manera rápida y metódica, reduciendo
los riesgos10.

9
CABO. Óp. Cit. , p.8
10
FELIPE a. A. Datum Corportaion Web site. [Online]; 2010 [cited 2019 agosto 27.
9
 5. CARACTERISTICAS

 La actividad tiene una misión o propósito claro.

 La actividad contiene entradas y salidas, se pueden identificar los clientes,
proveedores y producto final.
 La actividad debe ser susceptible de descomponerse en operaciones o tareas.
 La actividad puede ser estabilizada mediante la aplicación de la metodología
de gestión por procesos (tiempo, recursos, costes).
 Se puede asignar la responsabilidad del proceso a una persona.

10
 6. DIFICULTADES AL MOMENTO DE APLICAR LA GESTIÓN POR
PROCESOS

 Alta de dedicación y tiempo por parte del personal con conocimientos y

responsabilidad para desarrollar adecuadamente el soporte documental del
sistema.
 Falta de coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.
 Procedimientos mal explicados, formatos inadecuados para registrar la
información necesaria, etc.
 Falta de un buen sistema de medición organizativa o indicadores.
 Actitud de los evaluadores (inspectores, auditores externos, etc.) frente al
evaluado.
 Falta de homologación de metodologías.
 Actividades que no se complementan.
 Falta de implicación o compromiso por parte de la dirección.
 Falta de liderazgo.
 Falta de formación de alto nivel e integral de los Responsables de Calidad.
 Falta de asignación de un presupuesto o de recursos para la implantación del
sistema.
 Falta de recursos (tiempo, materiales, personal, información…).
 Deficiente propuesta del sistema que no va acorde a la empresa.
 Falta de organigramas y funciones asociadas claras.
 Imposibilidad de gestionar los procesos de Dirección.
 Búsqueda de rentabilidad, basado en la disminución de costos en la compañía.
 Falta de conocimiento de la importancia de tener un sistema de gestión de la
calidad y sus beneficios desde el enfoque sistémico.
 Resistencia al cambio.
 Fallo en la metodología de gestión del proceso de cambio organizacional que
implica el desarrollo e implantación de un sistema de gestión de la calidad. Se
trata de cambios de hábitos, de actitudes, redefiniciones de puestos, de
aprender y desaprender, etc.
 Desinterés, lo cual lleva a la excusa de “no tener tiempo”.
 Inadecuado sistema para medir la satisfacción de los clientes
 Resistencia de parte de la Dirección a que el personal participe activamente del
proyecto.
 Designación de un responsable sin la autoridad debida.
11
 Ausencia de proactividad del coordinador, quien debe monitorear o ayudar a
ello buscando la participación de los colaboradores.

12
7. EJEMPLO DE MAPA DE PROCESOS

Fuente: la presente investigación

13
 CONCLUSIONES

Se puede concluir que los modelos de gestión por procesos, son herramientas
útiles que han surgido con el fin de conducir a la gestión de calidad total y aportan
las herramientas necesarias para planificar el proceso de acuerdo con el entorno y
los recursos disponibles, normalizar la actuación y la transferencia de información
entre todo el equipo que participa garantizando eficiencia, efectividad y calidad al
servicio11.

Es importante trabajar en equipo con el fin de entender la integración de todos los

procesos de salud y establecer un foco común donde se tienen que concentrar
todos los esfuerzos y trabajos manteniendo la visión objetiva hacia el usuario 12.

Se puede comprender que a través de los procesos diarios realizados dentro de

una organización se genera una gran cantidad de conocimiento, este conocimiento
en muchos casos puede ser utilizado para la misma organización en algún otro
proceso relacionado.

Consideramos que se hace necesario un cambio en la visión global de las

organizaciones además de formar a los trabajadores en la importancia de la
gestión por procesos y en general, de la calidad del trabajo dentro de estas13.

11
MALLAR. La Gestión por procesos un enfoque eficiente. Research Gate. 2015 Nov; III(11).
12
Ibíd. p.18
13
ANDALUCIA. Óp. Cit., p.10
14
 RECOMENDACIONES

 Identificar los procesos reflexionando sobre las actividades que se desarrollan

en el centro y cómo estos se relacionan para obtener un resultado.

 Etiquetar los procesos seleccionados en procesos estratégicos ya que

determinan la forma de hacer las cosas por la dirección como puede ser la
planificación estratégica del centro, los procesos clave (los directamente
relacionados con la entrega del servicio como la acogida de personas usuarias
o la definición de planes de atención) y procesos de soporte (los que se
desarrollan para que la estrategia y la entrega del servicio funcionen: recursos
humanos, compras, mantenimiento, etc.).

 Elaborar el mapa de procesos identificando las interrelaciones entre los

procesos clave, estratégicos y de soporte identificados.

 Nombrar a una persona referente o propietario de cada proceso que tenga

responsabilidad directa en su ejecución y que coordine el adecuado
desempeño de sus actividades.

 Dar a conocer el mapa de procesos a los trabajadores de la institución.

15
 BIBLIOGRAFÍA.

ANADALUCIA. La Gestión por Procesos Integrales en salud. Elsevier. 2013 Mayo;

31(9). Recuperado de: https://www.elsevier.es/es-revista-atencion-primaria-27-
articulo-la-gestion-por-procesos-asistenciales-13048146

CABO J. Gestión por Procesos. CEF. 2005 Nov; 29(10).

FELIPE a. A. Datum Corportaion Web site. [Online]; 2010 [cited 2019. Agosto 27.

GUERRA M. Modelos de gestión de calidad. Scielo Analitics. 2013 feb; II(13).

Recuperado de: Diseño e Implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad
ISO 9001:2015 en una Universidad Colombiana.

L. N. Generalización de las Gestión por Procesos. Darío Works. 2009 sept: p. 5-7.

MALLAR MA. La Gestión por procesos un enfoque eficiente. Research Gate. 2015
Nov; III (11).

SERRANO F. Nivel de desempeño de la Gestión por procesos. Dyna. 2012 Nov;

79(275).

16