“AÑO DE LA LUCHA CONTRA LA

CORRUPCION E IMPUNIDAD”
CURSO: MEJOR CONTINUA
CARRERA: ADMINISTRACION INDUSTRIAL
DOCENTE: ADALBERTO PIERRE SIFUENTES SANTOS
INTEGRANTES:
1. YALITZA TELLO CCALA
2. CINTHIA BACILIO BACA
3. ELIZABETH QUINTANA ARONI

AÑO: 2019
MEJORA CONTINUA EN PRODUCCION.
o REDUCCION DEL LEAD TIME.
o REDICCION DE TIEMPO DE CICLO.

Mejora continua en producción: es el conjunto de acciones dirigidas

a obtener la mayor calidad posible de los productos, servicios y
procesos de una empresa. Esto se traduce en reducción de costes y
tiempo, dos factores básicos en cualquier estrategia de mejora
continua que persiga el crecimiento de una organización.

CÓMO REDUCIR EL LEAD TIME.

Una vez descompuesto el Lead Time en los sub-tiempos de los que
está formado podremos averiguar cómo reducirlo o, mejor dicho,
de dónde podemos recortar tiempo a este Lead Time.
Para ello y aprovechando que ya tenemos los diferentes sub-tiempos
descompuestos del apartado anterior iremos indicando la
susceptibilidad de recortar dichos tiempos intermedios.
Como hemos dicho al principio, algunos de ellos se escaparán a
nuestras responsabilidades y podremos hacer poco, pero otros
tiempos sí que dependerán de nuestra acción o inacción para su
reducción.
¿Qué es el Lead Time?
Lead time es el tiempo que transcurre desde que se inicia un proceso
de producción hasta que se completa, incluyendo normalmente el
tiempo requerido para entregar ese producto al cliente.
El Lead Time íntimamente relacionado con la obra en curso y con
otros indicadores como plazo de entrega, stocks… por lo que la
reducción del Lead Time es objetivo importante en la reducción de
costos o la aplicación del lean manufacturing o lean production. El
camino para reducirlo consiste en la reducción de los lead time de los
subprocesos de fabricación.

En el siguiente esquema, cada día se está procesando una pieza sola,

con un tiempo de producción Lead Time desde pedido a entrega de 48
horas.
En siguiente esquema, cada día se están procesando dos piezas
simultáneamente, pero el tiempo de producción Lead Time de cada
una de ellas se eleva a 96 horas por cada pieza desde el pedido hasta
la entrega.
Herramientas para reducir el Lead Time.

Cuando reducimos el tiempo de espera (Lead Time) no sólo estamos

reduciendo las variaciones existentes en el proceso de fabricación,
sino que estamos permitiendo que se produzcan reducciones de
inventario directamente en el proceso. Aplicando algunas herramientas
reducimos la exposición a los factores internos del proceso de
fabricación, además de factores relacionados con el deterioro,
obsolescencia, etc. Asimismo, nos sirve para reducir las variaciones
existentes directamente en proceso de planificación en sí mismo.

El proceso de planificación es una enorme fuente de variación en su

mejor forma. Cualquiera que haya tratado de manejar una planta de
producción con un MRPII (Manufacturing Resource Planning II) o
cualquiera de los otros modelos de planificación podrá constatar este
hecho. No es práctico, además de especialmente lento y enredado. El
taller está funcionando a una velocidad que los procesos de
planificación típicos no son capaces de alcanzar, incluso en las
mejores circunstancias. Por lo general, el ciclo de planificación tiene
una actualización semanal, pero el taller está cambiando cada hora o
incluso mucho más rápido. No es muy diferente si el proceso de
planificación se actualiza diariamente, ya que todavía no es lo
suficientemente rápido como para ser capaz de gestionar la planta de
producción.

Además, cuanto más lejos dispongas el horizonte de cálculo en tus

procesos de planificación, mayor es el Lead Time planificado y más
incierto es el plan calculado. Esta incertidumbre no es más que una
variación con otro nombre. Generalmente, cuando planificamos y con
el objetivo de «curarnos en salud», solemos aumentar nuestras
estimaciones y añadir un poco «sólo para asegurarnos de» o «por si
acaso». Ahora resulta que nosotros aumentamos nuestras
estimaciones «por si acaso» y por ejemplo nuestros proveedores para
cubrir sus propios problemas, también alargan más sus estimaciones,
por lo que vamos agregando capas de inventario a lo largo de la
cadena de planificación. Si, además, ponemos el factor tiempo a
trabajar, estos aumentos en las estimaciones se amplifican, por lo que
cuanto más lejos va nuestro horizonte de cálculo menos precisa es la
planificación y más se amplifica el inventario. Esto sucede a lo largo de
la cadena de suministro y es una fuente importante de variabilidad.

Yo entiendo que los programas de planificación como MRPII siguen

siendo necesarios para hacer planes a largo plazo y la gestión de las
materias primas al menos en una parte. Pero creo también que el
MRPII puede ser un generador de variaciones grande, cuando se
utiliza para desencadenar o arrancar la producción en cualquier punto
de la planta.

Algunas de las técnicas que podríamos utilizar para reducir los

plazos de entrega, reducir el tiempo de espera y mejorar el flujo:

i) Reducción del tiempo de producción que es una combinación

de:

• La eliminación de pasos innecesarios en el proceso.

• La reducción de defectos de fabricación. Eliminar retrabajos y piezas
defectuosas.
• Modificación de las condiciones actuales para que los pasos de
procesamiento que se encuentran actualmente en funcionamiento y
que tenemos marcados como necesarios, pero que no aporten valor a
la operación, puedan ser eliminados.

ii)Reducir el tiempo de espera de la pieza.

El Tiempo de espera de la pieza se reduce equilibrando, por lo que el

flujo ha de estar sincronizado con el Takt Time.

iii) Reducir el tiempo de espera del lote.

El tiempo de espera del lote es el tiempo que una pieza que está
dentro de un lote, está esperando para ser procesada o fabricada.
Para reducir los tiempos de espera no tenemos más remedio que
reducir los tamaños de lote y nivelar y equilibrar los modelos que
fabricamos. El objetivo es hacer que los tamaños de lotes tiendan a
una sola pieza. Cuando el tiempo de espera se reduce, el tiempo de
espera de la primera pieza también se reduce. Esto a menudo es
pasado por alto y no es valorado, pero es muy importante ya que
siempre puede haber problemas de calidad, producción, etc, y
justamente cuanto antes se descubran estos temas o estas
variaciones, más rápidamente podremos intentar que queden
resueltos. El Lead Time de la primera pieza es a menudo la clave para
ser más sensible a los problemas de calidad.

iv) La reducción de las demoras del proceso.

Los retardos o demoras del proceso es todo aquel tiempo de un lote

completo que está en espera de ser procesado. A menudo se le llama
tiempo en cola. Existe todo un sistema para la gestión de colas. Para
eliminar esto, debemos nivelar las cantidades de producción y
capacidad de procesamiento con el objetivo de sincronizar el flujo en
toda la planta. Las causas más comunes de estos retrasos son
capacidades desiguales de los procesos y la producción por lotes.
Esto también puede ser causado por la falta de sincronización y por
los retrasos en el transporte.

v) Gestión del proceso para absorber las desviaciones y resolver

problemas.

Muchas fuentes de desviación y variaciones aumentan los Lead Times

de producción, tales como las averías y paros de máquinas, por
problemas de calidad, por nombrar sólo algunos. Todas estas
desviaciones causan inventarios en aumento, y nuestra idea es
reducirlos si podemos. Cuando dentro del sistema tenemos
variaciones o formas de pérdidas, no agreguemos más inventario para
esconderlo. En su lugar, debemos atacar esos problemas. Una de las
herramientas clave para gestionar el proceso es el concepto de
transparencia. Sacar los problemas a la superficie.

vi) La reducción de retrasos en el transporte.

En la tendencia del flujo a una pieza, la sincronización, y la nivelación

del producto, se pone especial énfasis en el transporte o en los
movimientos internos, que son una gran fuente de pérdidas. Para
reducir este desperdicio, podemos emplear varias estrategias, como
pueden ser la creación de operaciones con ciclo cerrado, como células
en forma de -U-, o utilizar transportadores.
vii) Reducción de los tiempos de preparación, cambios de
moldes, etc.

Cada vez que una máquina tiene múltiples usos y la utilizamos para
diferentes cosas, haremos cambios entre los ciclos de producción.
Para mantener la producción antes y después de la máquina,
debemos situar buffers de inventarios que mientras permiten que la
producción sea continua, también ralentizan el flujo en general. Por
consiguiente, si se reduce el tiempo para el cambio de un tipo de
modelo a otro, también se puede reducir el inventario, tanto antes
como después de la máquina. Esta reducción del tiempo de espera y
la mejora de productividad en los cambios se conoce como SMED. Es
muy práctica para la reducción de los inventarios y por lo tanto mejora
el tiempo de entrega y el flujo de manera significativa.

Las ventajas de reducir el lead time en las empresas.

Desde el punto de vista del consumidor, tener los productos que
compramos en el menor tiempo posible es una necesidad muy
demandada. Para eso, dentro de las empresas es
importante contar con una buena logística y una gran
organización. De hecho, uno de los factores más importantes es el
tiempo de ciclo de producción. Pero ¿qué es exactamente este
término?

Básicamente es lo que se tarda en realizar un producto, desde su

inicio hasta el fin de todas las etapas. De aquí surge el término
‘lead time’, un indicador que hace referencia al tiempo que tardan
las empresas en realizar todo el proceso de producción.

Para las compañías es de gran utilidad medir el lead time porque

permite determinar el nivel de servicio y la productividad,
convirtiéndose en un factor que ayuda a tener un modelo que
satisfaga las necesidades de los clientes y optimice las cadenas
de suministro.

Cuanto menor es el lead time, mejores plazos de entrega se

manejan y se tarda más en comenzar con la fabricación del
producto, lo que supone tener gran flexibilidad.
¿Reducir el lead time es posible?
Realmente este debe ser el objetivo principal de los responsables
de producción para otorgar a las compañías más flexibilidad y
capacidad de respuesta. Para ello, hay que trabajar en diferentes
factores que afectan directamente a este indicador, como son el
tiempo de preparación, el tiempo de ejecución y el tiempo de
espera.

Las ventajas de tener un lead timen corto

Es de gran utilidad tener un lead time corto porque da mayor
flexibilidad y capacidad de respuesta, permitiendo dar una
solución rápida en caso de conflicto. Esto crea un sistema
centrado en la mejora continua de los procesos y en la resolución
de problemas.

o Aumenta la ventaja competitiva. - Además, reducir los

tiempos de entrega se convierte en una gran ventaja
competitiva para los clientes porque consigue posicionarse
frente a la competencia en términos de producción,
distribución y entrega como líderes.

o Reduce los inventarios. -Por otro lado, también es

beneficioso para el stock porque logra que se reduzca el
inventario debido a la alta capacidad de respuesta y los
gastos asociados de almacenaje.
Reducción de tiempo de ciclo.

El tiempo de ciclo es la cantidad de tiempo necesaria para completar

una tarea del proceso, un evento Kaizen Blits puede reducirlo a ser
menor al Takt time.
Beneficios:
 Satisfacer al cliente.
 Reducir gasto interno y externo.
 Incrementar la capacidad.
 Simplificar la operación.
 Reducir daño al producto.
 Continuar siendo competitivo.
Formato general del evento Kaizen Blits:
 Dar capacitación a los participantes sobre técnicas de manufactura
Lean de 2 días.
 Hay un tiempo límite de 5 días para lograr el cambio, lo normal son
3 días.
 Se toman 2 y medio días para colectar datos y hacer cambios.
 El último medio día se presentan los resultados.
Aspectos de la capacitación para Kaizen Blits:
 Introducción
 Técnicas de solución de problemas con “los 5 porqués”.
 El siguiente proceso es el cliente.
 Sin actitudes críticas hacia la solución de problemas.
 Identificación de actividades que agregan y que no agregan valor.
 Identificación de la muda (7 conceptos anteriores)
 Principios estudios de movimientos.
  Patrones de flujo de manifactura (línea, U)
 Operaciones estándar.
 Organización en 5S’s y principios de administración visual.
 Justo a tiempo (producir sólo lo necesario a tiempo)
 Poka Yokes y dinámica de grupos.
Colección y análisis de datos para Kaizen Blits:
 Muestreo del trabajo, balance de líneas, estudios de movimientos,
determinación del takt time.
 En cada estación se muestrea el trabajo para determinar el tiempo
de trabajo, inspección, esperas, caminatas y otros.
 Se analiza el tiempo real de trabajo para determinar en base al takt
time el número real de operadores requeridos.
 Un estudio de tiempos de realización de las operaciones (durante
25 ciclos) permite balancear la línea.

Colección y análisis de datos para Kaizen Blits:

 De acuerdo a Shingo hay 4 tipos de movimientos humanos:
 1. Ensamblar, desensamblar y usar (valor agregado real)
 2. Transporte vacío, sujetar, transporte cargado y bajar carga (no
valor agregado)
 3. Buscar, encontrar, seleccionar, reponer, retener, inspeccionar y
pre posicionar (no valor agregado)
 4. Descansar, planeación frecuente, retardos inevitables (no valor
agregado)
 El objetivo del análisis de movimientos es reducir la fatiga y
esfuerzo de los operadores para mejorar la productividad, se usan
como auxiliares dispositivos electromecánicos.
  El equipo prepara un layout actual con un mapa de proceso, puede
revelar un flujo tipo espaguetti.
 Se rediseña la línea para que haya un flujo continuo a través de
una línea recta, en forma de C, en forma de U o en forma de L, con
objeto de reducir la distancia de viaje de la parte; reducir el WIP y
cumplir el Takt time.
 Beneficios:
 Reducir: el tiempo de ciclo; accidentes; espacio; inventarios;
desbalance de líneas y cumplir el Takt time.
 Mapeo del flujo de valor del proceso de un producto:
 Incluye todos los pasos desde el inicio hasta el fin.

 Beneficios:
 Ver el proceso completo e identificar fuentes de gastos.
 Aplicación de varias técnicas Lean al mismo tiempo.
 Mostrar el enlace entre flujos de materiales e información.
 Describir cómo cambia el proceso.
 Determinar los efectos en varias métricas.
Pasos para el Mapeo del flujo de valor del proceso:
1. Definir la familia de productos de una Matriz.
 Productos que se procesan en equipos similares y que utilizan
materiales parecidos.
2. Dibujar el estado actual del proceso.
 Iniciar con una orientación rápida de rutas de proceso.
 Seguir personalmente los flujos de materiales e información.
 Mapear el proceso completo desde almacén de productos hasta el
inicio.
 Colectar los datos personalmente y Mapear el proceso.
 Crear un diagrama a mano de la cadena de valor.
 Los datos típicos incluyen: Tiempo de ciclo (CT); tiempo de cambio
(COT); tiempo de arranque (UT).
 Más datos del proceso: operadores, tamaño de empaques, WIP,
desperdicios, tiempo real.
 Tiempo de valor agregado (VAT): el tiempo utilizado para
transformar el producto como lo quiere el cliente.
 Tiempo de espera (LT): el tiempo que tarda una pieza para pasar
por todo el proceso.
 Tiempo de ciclo (CT): el tiempo que tarda en ser procesada una
pieza por un proceso individual.
3. Mapa del estado futuro del proceso (para ser Lean) por el
gerente de la cadena de valor y equipo:
 ¿Cuál es el Takt time requerido?
 ¿Los artículos fabricados se mueven a empaque?
 ¿Se envían los artículos terminados a un supermercado para ser
“jalados” por el cliente?
 ¿cuál es el proceso que controla la operación de la cadena de
valor?
 ¿Puede ser nivelado el proceso?
 ¿Cuál es el trabajo destinado para uso de Kan van?
 ¿Qué mejoras al proceso pueden usarse: arranque de máquina,
cambios de modelo, eventos Kaizen, ¿etc.?
4. Plan de implementación:
 Planeación detallada de los pasos y sus puntos de verificación.
 Un plan puede durar meses o incluso años en ser implementado.