RESUMEN

1. El pensamiento sistémico
Es una visión también centrada en el todo y no en las partes que conforman un sistema. Es la visión
holística como herramienta para alcanzar resultados que sumen más que las partes que los
componen, mediante el análisis a partir de los límites de los componentes, la organización de estos
y en el estudio de las conexiones de unas partes con otras.
Según W. Edward Deming, el padre de la calidad, los procesos de negocio que atraviesan
horizontalmente una organización son también sistemas dinámicos, pero las personas que dirigen y
ejecutan los procesos en estas organizaciones, no están preparadas para comprender este
pensamiento sistémico. El objetivo del pensamiento sistémico es resolver la complejidad y aplicado
a la gestión de empresas, resolver la complejidad debida a un entorno de mercado cada vez más
complejo. La relación de este pensamiento con BPM viene de la necesidad de dominar este tipo de
pensamiento para poder construir organizaciones gestionadas por procesos, obtener una
comprensión más profunda de los sucesos y sus relaciones y poder de esta manera influir o
interactuar con ellos.
Una de las principales diferencias entre el pensamiento tradicional y el sistémico es que el tradicional
usa una visión lineal, mientras que el sistémico hace uso de una visión circular para ayudarnos a
establecer las relaciones entre las partes. Es distinto del tradicional en la medida en que no estudia
las partes separadas que componen un sistema, sino que se centra en las interacciones entre las
partes del sistema.
Principios surgidos:
 Todo sistema se basa en la interacción entre sus partes y esta propiedad es más determinante
que la cantidad de partes que lo compongan y su tamaño.
 Lo obvio, a veces no es tan obvio, ni los criterios mayoritarios son siempre los más acertados.
 Para poder influir sobre el sistema, debemos conocer su estructura, lo cual pasa por comprender
la complejidad de los procesos que lo conforman.
 Causa y efecto no siempre están relacionados en el tiempo y en el espacio.
 Con la descomposición de un sistema en sus partes esenciales no siempre podremos
comprender ni predecir su comportamiento.
 Un sistema no puede crecer indefinidamente sin ajustar el mismo en su funcionamiento.
 Nos es difícil determinar las consecuencias de nuestras acciones si estas no se visualizan a corto
plazo, lo cual nos crea problemas a largo plazo.
 De igual manera, el no tener una visión global, la tendencia a estructurar y simplificar, nos causa
problemas en otras áreas de la empresa que no hemos predicho.
 Las propiedades emergentes son intrínsecas a todo sistema complejo y pueden afectar al
sistema en distintos sentidos.
 Considerar siempre los distintos puntos de vista es fundamental para comprender los sistemas.
 Cuantas más partes e interconexiones tenga un sistema más estable será el mismo.
 Cuantas más conexiones entre sistemas tengamos, más estables y redundantes serán los
mismos.
 Los sistemas mantienen su estabilidad en base al feedback que obtienen de su entorno.
 Influenciamos y somos influenciados por los sistemas de los que formamos parte.
Peter Fingar y la empresa como sistema
Fingar ahondaba en la necesidad de una visión de la empresa como sistema y señalaba a los
programadores y profesionales de TI como los principales poseedores de esta visión a la hora de
pensar en sistemas globales de la empresa, pues consideraba que los perfiles de personal de otros
 departamentos como el de marketing, legal o financiero, se encuentran limitados a tareas específicas
de la empresa y no preparados en consecuencia para este tipo de pensamiento global y sistémico.
2. Modelado de negocios
Los modelos de negocio son la representación de la realidad de una organización y son utilizados
para entender cómo se organiza una empresa, cómo interactúa, que objetivos y estrategias persigue,
cuáles son las tareas y el trabajo que debe realizar para conseguir esos objetivos y como la empresa
creará valor a sus clientes. BPM hará uso de las herramientas de modelado de negocios porque son
una herramienta perfecta para analizar, planificar y tomar decisiones.
Los modelos de negocio representan de forma gráfica o verbal uno o más aspectos de una empresa
como:
 Su propósito.
 Estructura.
 Funcionalidad.
 Dinámica.
 Lógica de negocio.
 Componentes: fines, procesos, reglas de negocio, actores, etc.
a. Valor Y Ventaja Competitiva
Han existido diferentes formas de aportar valor a los clientes, pero hoy en día, para poder aportar
valor se debe disponer de una ventaja competitiva, es decir, que para poder tener éxito, nuestra
empresa debe hacer algo mejor que otras empresas, pudiendo encontrarse esta ventaja en la
orientación al cliente, en la mayor calidad de sus productos, en precios de venta más baratos o en
una posición de monopolio en el mercado. Sobre qué podemos hacer mejor que otros, debemos
recordar a Tracey y Weisman (1997) cuando decían que una empresa, para poder ser competitiva
debe escoger de entre alguno de estos aspectos, aquellos que le permitan ser mejor que ninguna
otra:
 Cercanía al cliente. Liderazgo en clientes: con altos grados de calidad y servicio hacia los clientes
y su satisfacción.
 Excelencia operacional. Liderazgo en Costes. Alta eficiencia y Mejora continua y en consecuencia,
menores costes de producción de los productos y servicios ofrecidos a los clientes.
 Liderazgo en producto. Tener el mejor producto, con mejores características e innovaciones que
los de la competencia.
En los proyectos de BPM la propuesta de valor del proyecto nos asegurará que el beneficio de la
implementación de un proceso este alineado con los objetivos de negocio, que los procesos aporten
valor a nuestros clientes y stakeholders, en términos de aumento de ingresos, reducción de costes,
mayor grado de innovación en la organización, fidelización y satisfacción de clientes. Los procesos en
sí mismos, pueden ser considerados como cadenas de aportación de valor, en el sentido de que en
la secuencia de tareas de nuestro proceso, por lo que será obligación del equipo de proyecto y de sus
promotores, asegurar y comprobar que estos cumplan con la propuesta de valor especificada en el
modelo de negocio y la estrategia.
b. La cadena de valor
Conjunto de actividades que realiza la empresa para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y
apoyar sus productos. Las Cadenas de Valor, según Porter, son “la forma en que la empresa
desempeña sus actividades individuales, son un reflejo de su historia, de su estrategia, de su
enfoque para implementar la estrategia y las economías fundamentales para las actividades de la
misma.” Quien proporciona la ventaja competitiva son los procesos que ejecuta la empresa y es por
ello que estas buscan siempre nuevas formas de realizar sus procesos mejor que sus rivales. La
clave del éxito para alcanzar ventajas competitivas en una empresa, radica en escoger bien su
estrategia y centrase en ella.
La Cadena de Valor de una empresa se representa por una serie de funciones de negocio (gestión
de compras, recursos humanos, etc.), las cuales se pueden descomponer en unidades funcionales
más pequeñas. La Cadena de Valor se basa en la organización funcional de la empresa, donde las
actividades están organizadas en funciones de negocio.
La cadena de Valor básica está formada por:
 Actividades Primarias: Son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su
producción, su venta, la logística y comercialización así como los servicios de post-venta.
o Logística Interna: almacenamiento, inventarios, recibos.
o Operaciones: actividades de transformación.
o Logística externa: actividades de recopilación, almacenamiento y distribución física,
procesamiento de pedidos y entrega.
o Marketing y ventas: actividades para facilitar los medios de compra.
o Servicio Postventa: actividades para realizar y mantener valor.
 Actividades de Apoyo: que sustentan las actividades primarias y se apoyan entre sí, como las
de recursos humanos, compras de bienes, materias primas y servicios, el desarrollo
tecnológico, etc.
o Aprovisionamiento: función de compras de abastecimientos.
o Recursos Humanos: selección, contratación, formación y desarrollo de personal.
o Tecnológicos: procedimientos, equipamiento, I+D, etc.
o Infraestructura: que apoyan a la cadena completa: administración, finanzas, contabilidad,
calidad, sistemas de información, legal, etc.

En la teoría de Porter, además de la Cadena de Valor de una empresa, tenemos que contemplar
también las cadenas de otras empresas, pues las empresas colaboran unas con otras en sistemas
abiertos, en la que cada una intenta alcanzar sus objetivos y en consecuencia, sus Cadenas de Valor
también están interrelacionadas. A este ecosistema de Cadenas de Valor interrelacionadas lo
denominamos Sistema de Valor y estará formado por Cadenas de Valor interrelacionadas, cada una
de las cuales está asociada con una empresa.

Desde el punto de vista del sistema de valor, podemos tener:

 Cadena de valor de los proveedores: crean y aportan los abastecimientos o insumos que
nuestra empresa necesita.
 Cadenas de valor de los canales: a través de los cuales entregamos los productos a nuestros
clientes y cuyos costos y márgenes de distribución, forman parte del precio que pagará
finalmente el cliente y afectarán por tanto a la satisfacción de este.
 Cadenas de valor de compradores: son la fuente de diferenciación por excelencia, puesto que
en ellas la función del producto determinará las necesidades del cliente.

Los pasos generales a seguir para la construcción de la cadena de valor son los siguientes:

1) Diseñar la cadena de valor: capturando todo lo que se realice dentro de la empresa. Dividiendo
y aislando las actividades, atendiendo a las que tengan economías diferentes, tengan un alto
potencial de diferenciación o aquellas que tengan un alto impacto en el costo.
2) Analizar las conexiones: la cadena de valor no está formada por actividades interdependientes,
analizaremos las conexiones y relaciones entre ellas, buscando las ventajas competitivas en la
optimización y coordinación de las distintas actividades y que nos puede conducir a la
eliminación de actividades innecesarias.
 3) Realizar benchmarking con nuestros competidores.
4) Evaluar el sistema de valor en su conjunto y las conexiones de nuestra cadena de valor con las
de proveedores y canal.
5) Analizar la cadena de valor del cliente.

El diseño de nuestra cadena y sistema de valor nos resultará de gran utilidad a la hora de definir los
procesos de nuestra empresa cuando iniciemos un proyecto de BPM y nos facilitará la tarea de
entender las relaciones entre las distintas actividades internas y externas de la empresa y como
estas están conectadas con otros recursos y actividades

Niveles de detalle en los Procesos de Negocio.

A la hora de modelar los procesos de negocio, podemos hacerlo con diferentes niveles de detalle,
donde la suma de todos ellos, con su descomposición, conformará el “mapa de procesos”.

 En el nivel estratégico definimos los procesos que son necesarios, los procesos más generales,
la arquitectura y coordinación ente los mismos y con otros procesos.
 En el nivel táctico nos centramos en como diseñar y gestionar los procesos.
 En el nivel operacional, vemos ya toda la complejidad y variaciones de los procesos, detallamos
las actividades a nivel de personas o sistemas que deberán realizar las actividades y que serán
el nivel más detallado del modelado.
 A nivel táctico, decidimos como diseñar y gestionar los procesos así como la coordinación entre
los mismos. Aquí es donde se definen los procesos, siguiendo la lógica de la cadena de valor.

El proceso de descomposición a partir de la cadena de valor para crear la arquitectura de procesos

sigue los siguientes pasos:

 Identificar una cadena de valor

 Determinar los objetivos estratégicos que pretende la cadena de valor.
 Determinar cómo vamos a medir esos objetivos.
 Subdividir la cadena de valor en procesos.
 Determinar para cada proceso como lo mediremos, los recursos necesarios para los mismos y
demás detalles del proceso.

El modelo de referencia para la gestión de la Cadena de Valor y donde podremos encontrar estas
cadenas aplicadas a distintos tipos de empresas y sectores para la mejora de nuestra propia cadena
de valor es el Value Reference Model (VRM).

c. Estrategia, procesos y tecnología

La estrategia define como una empresa va a competir, como creará valor a sus clientes, que metas
tendrá y que políticas desarrollará para alcanzar sus objetivos. Su importancia para BPM es tal, que
ningún proyecto debería comenzar sin una definición clara de la estrategia que se pretende.
Otro aspecto importante relacionado con la estrategia es que esta debe ser entendida por todos los
miembros del equipo de proyecto y de la organización, por lo que debe ser comunicada y “vendida”
a todos los miembros del proyecto, de forma que estas personas comprendan y vivan la estrategia
que se pretende con pasión. Pero veamos los pasos generales para realizar una correcta
planificación estratégica:
 Definir objetivos: de forma amplia para considerar todas las posibilidades.
 Analizar el entorno: económico, de mercado, regulatorio, analizar todas las oportunidades y
amenazas.
  Considerar los recursos: analizándolos por fortalezas y debilidades: beneficios por productos,
personas, educación, habilidades, capacidades de producción, canales de venta, etc.
 Identificar acciones: o lista de tareas que deberá llevará a la empresa a cumplir sus objetivos.
 Implementar el Plan. Calendarizar, monitorizar y seguir hitos.
 Implementar acciones.
 Monitorizar el progreso.
 Esta alineación comienza con los niveles más altos (estratégicos) hasta los más bajos
(operativos) siguiendo un camino como el siguiente:
 Misión: es el nivel más alto y explica por qué existe la empresa.
 Estrategia: lo que tenemos que hacer para cumplir con la misión. Se suele hacer uso del análisis
SWOT de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, para decidir cuál es el mejor
camino que debe seguir la estrategia.
 Modelo de negocio: cómo vamos a hacer el negocio para obtener un beneficio ofreciendo una
propuesta de valor a nuestros clientes. Nuestra propia propuesta de valor.
 Procesos de negocio: estos son las secuencias de actividades que relacionadas entre sí reciben
unas entradas y producen unas salidas. Estos procesos pueden ser automatizados.
 Tecnología: necesaria para apoyar los procesos.
En este despliegue de la estrategia, vemos como para alcanzar sus objetivos, todas estas áreas
deben actuar en armonía y perfectamente alineadas entre sí.
d. Arquitectura empresarial
Las Arquitecturas Empresariales representan un acercamiento holístico e integral a las
organizaciones que cubre los procesos de negocio, los sistemas de información, la infraestructura
tecnológica y las personas, para describir como estas se integran y trabajan conjuntamente como un
todo.
Las AE, inicialmente se plantean desde una perspectiva en tres niveles:
Estrategia, procesos y sistemas de información, en el que la estrategia define sus mercados,
productos, servicios, objetivos y metas qué se quieren alcanzar, los procesos proporcionan los
medios operativos para alcanzar los objetivos definidos en la estrategia y en el nivel de los
sistemas de información se automatizan estos procesos apoyándose para ello en la
infraestructura tecnológica.
Sin embargo, actualmente se divide la AE en cuatro vistas o perspectivas:
 Arquitectura de Negocio: que traduce las estrategias y objetivos de alto nivel en requerimientos
para el negocio y describe la estructura organizacional, de procesos, sistemas de planeación y
control, mecanismos de gobierno, políticas y procedimientos.
 Arquitectura de Información: referida a los activos físicos y lógicos de los datos, fuentes y tipos
de información que existen en la empresa para garantizar la calidad de estos datos y que
cualquier persona de la organización pueda acceder a estos y la integre a su propio conocimiento.
Esta arquitectura será la que permita la gestión de los recursos de información y representará el
flujo y modelado de la información en toda la organización a través del diseño de los modelos
entidad-relación y de bases de datos.
 Arquitectura de Sistemas: o de aplicativos funcionales de apoyo al negocio, que define que
aplicaciones son relevantes para la empresa.
 Arquitectura Tecnológica: el marco tecnológico de plataformas hardware, servidores, redes,
firewalls, de bases de datos y dispositivos de almacenamiento y copias de seguridad que
soportarán a las distintas soluciones de negocio.
Las Arquitecturas de Procesos Empresariales son usadas muchas veces como guía en muchos
proyectos de calidad, Six Sigma y Lean, así como de punto de partida de proyectos en BPM. La
 Arquitectura de Negocio y BPM pueden operar conjuntamente para llevar adelante una estrategia
empresarial, donde la Arquitectura de Negocio proporcionará el contexto para indicar qué se debe
hacer y BPM, como disciplina centrada en los procesos de la empresa, recogerá esta orientación e
implementará la definición de la estrategia en iniciativas, de forma que se cierre la brecha entre la
estrategia y su ejecución.
Existen también otros tipos de arquitecturas y especificaciones que nos pueden ayudar a definir y
especificar nuestras arquitecturas organizacionales y de procesos como la Business Process
Architecture (BPA), la cual define la arquitectura a alto nivel de todos los procesos de negocio y las
relaciones entre ellos. BPA es mucho más amplio que los modelos e incluye los subprocesos y
actividades de negocio a través de la cadena de valor, las interacciones entre procesos y los recursos
humanos y materiales así como los indicadores para la medición de los procesos.
e. Fireworks, Estándares y modelos de referencia