SESION EN LINEA

Santiago LAP preciado González edad 28 años, Es administrador de empresas de

negocios internacionales en una de las universidades más prestigiosas del país,
durante un año y medio estuvo fuera del país, perfeccionando su idioma y realizando
una especialización en mercadeo. Realizo prácticas de su posgrado en Europa, allí
fue contratado durante tres años luego determinar la practica como líder de
consumo en otros países. El joven es de carácter alegre, tiene facilidad de
desenvolverse en público. Santiago es uno de los socios, apoya mucho la
comunidad porque él piensa que los accionistas y proveedores hacen crecer las
empresas con su trabajo. Él sueña con crear un gran equipo directivo y tener
colaboradores que desempeñen su trabajo con amor y sientan la empresa como de
ellos. Durante su primer año al frente de distribuidora, Santiago separó las oficinas
de la bodega, trasladándolas a una zona de alto prestigio comercial y social de la
ciudad para darles renovada imagen. En este tiempo ha podido evidenciar que el
funcionamiento comercial está determinado exclusivamente por las directrices de
su padre; por lo tanto las cabezas de área tienen una baja capacidad para tomar
decisiones, sus capacidades de innovación y liderazgo están limitadas y esto hace
que su empoderamiento sea mínimo. Su padre dejó montada una organización,
pero lo cierto es que se nota que no contó con el tiempo para revisar en detalle la
estructura comercial y los perfiles de profesionales que debían estar en cada una
de ellas. Según su diagnóstico inicial, esto ha impactado en las ventas, que han
venido disminuyendo en un 30%, mientras los costos se han incrementado en un
12%. La Junta Directiva le ha dado un plazo de dos semanas para presentar una
propuesta que genere un panorama más favorable para los accionistas y cambiar
así la tendencia negativa en seis meses
OBJETIVÓ GENERAL

Se busca realizar un diagnóstico de la distribuidora LAP S.A, en el ámbito

organizacional implementando la metodología de gestión de talento humano por
competencias, cuyá finalidad es averiguar cuáles son los problemas externos como
internos, que han sido un factor determinante para las disminución de las ventas y
la rotación del personal; sé espera un apoyo en la organización por medio de un
diagnostico para realizar un cambio y así encontrar el camino del éxito que tenía la
organización antes.

ALCANCE DEL DIAGNOSTICO

Esta metodología es una herramienta que permite descubrir cuáles son las
Fortalezas y debilidades de cualquier tipo de organización, en este caso de La
distribuidora LAP y finalizando el ejerció se puede verificar si es posible Implementar
la MGTHPC. Aspectos importantes que se deben estudiar dentro de la organización
es la identificación del problema, cuales son los criterios de selección del personal,
cual es el procedimiento para la contratación de los mismos, cuáles han sido los
criterios para la evaluación de desempeño a cada uno de los empleado su
desvinculación laboral, las condiciones laborales, cuáles son los incentivos para los
empleadores por las ventas, cual es el impacto que ha tenido la compañía en el
medio ambiente, etc.
HALLAZGO DEL DIAGNOSTICO

INFORMACION DE LA COMPAÑÍA
NOMBRE Distribuidora Luis Alberto preciado LAP S.A.S

NIT 800.436.543-9
SECTOR Consumo masivo
DIRECCION calle 71 N°4-345
TELEFONO 8349000
TIPO DE SOCIEDAD sociedad por acciones simplificada (S.A.S)

REPRENTANTE LEGAL SANTIAGO PRECIADO GONZALEZ

PAGINA WEB www.lapsas.com.co

CORREO ELECTERONICO lap@lapsas.com.co

CANTIDAD DE EMPLEADORES A nivel nacional hay 168 empleados directos y

300 indirectos dependiendo la demanda de los
clientes y la fluctuación de los pedidos.

ENTIDAS QUE LA REGULAN superintendencia de industria y comercio

NORMATIVIDAD QUE APLICAN código sustantivo del trabajo

SISTEMAS INTEGRADOS DE no cuenta con ninguna certificación

GESTION
ORGANIZACIÓN DE GREMIOS FENALCO (federación nacional de
comerciantes)

PMEJORES PRACTICAS Y recibió premio a la formalización del negocio

RECONOCIMENTOS otorgado por fenalco en el año 2010
 INDICADORES DE MEDICION 1. índice de crecimiento.
2. indicé de rentabilidad.
3. participación en el mercado.
4. rotación de inventarios.
5. recuperación de cartera

ESTRUCTURA ORGANIZAL

La empresa cuenta con mapa de procesos en los cuales establece proceso que
tiene definido la organización, esto hace que las entradas de cada proceso no se
lleven a cabo como lo establecen los procedimientos. Pará obtener el siguiente
hallazgo, como consultor de talento humano por competencias, realizo una
sensibilización al personal y luego ejecuto la aplicación de un cuestionario; donde
encontró las siguientes dificultades que presenta la distribuidora, las cuales, se
convierten en la causante de pérdidas del capital humano, disminución de ventas y
enfermedad del anterior gerente.
A nivel estratégico:

1. La empresa no cuenta con una adecuada distribución referente a los cargos.

2. El organigrama se encuentra obsoleto, por lo cual se deben reestructurar y
adicionar cargos.
3. Los valores no están claramente definidos
4. No se percibe que la cultura organizacional haga parte de los colaboradores.
5. Poseen responsabilidades poco objetivas, para la toma de decisiones,
cumplimiento de metas y objetivos.

De talento humano

1. No cuenta con la capacidad instalada para dar solución a los requerimientos

solicitados.
2. No se realiza el adecuado proceso para el manejo del personal (Reclutamiento,
selección, inducción y manejo de personal)
3. Los cargos no poseen manuales de funciones para el manejo del perfil y
responsabilidades del cargo.
4. La empresa necesita un plan de compensación salarial y beneficios extralegales
s para el bienestar de los colaboradores.
5. Se requiere un plan de capacitación, entrenamiento y plan carrera para maximizar
las competencias del personal.
 6. Se requiere ejecutar el plan de desarrollo individual (evaluación de desempeño)
para verificar el cumplimiento de las actividades asignadas dentro del cargo.
7. Establecer un sistema de comunicación que permita mantener el trabajo
mancomunado en la organización.

De Seguridad y Salud en el trabajo.

1. No se evidencia el sistema de vigilancia epidemiológica para la distribuidora

(exámenes de ingreso, periódicos, anuales y de retiro)
2. No se percibe el departamento que rija las problemática en SST
3. No se encuentra en marcha el comité de convivencia ni el comité del Copasst
4. El personal no ha efectuado la batería del ministerio en riesgo psicosocial.

CULTURA ORGANIZACIONAL
Visión de la Organización: Somos una compañía líder en la comercialización de
productos de consumo masivo, con altos estándares de calidad lo que logramos a
través de una cadena privada de distribución, orientada a satisfacer las necesidades
y deseos de la comunidad de tenderos, ofreciendo un excelente servicio y precios
competitivos. Contamos con un equipo humano comprometido y capacitado en
concordancia actuamos en procura del bienestar para nuestros empleados,
nuestros proveedores y la comunidad en general, logrando una adecuada
rentabilidad, nos distinguimos por ser una empresa socialmente responsable,
asumiendo para ello buenas prácticas para el cuidado del medio ambiente y el
entorno que nos rodea.
La misión establecida por la organización no se cumple, debido a que el personal
contratado para las actividades específicas no tiene las competencias y
capacitación necesarias que permita una satisfacción esperado con el cliente.

Misión:
Ser una compañía líder en el sector, con altos niveles de competitividad, eficacia y
eficiencia en la distribución de productos de Consumo Masivo, garantizando a
nuestros clientes altos estándares de calidad, oportunidad y satisfacción tanto en
sus necesidades como en sus expectativas. Uno los puntos cruciales en la misión
de la compañía es la eficacia y eficiencia de los proceso los cuales por alta de
capacitación del personal, ha generado reproceso que hacen que los indicadores
establecido no se estén cumpliendo.
Valores:
Estos seis valores esenciales rigen la forma en que nos comportamos y ofrecemos
servicios a nuestros clientes:
1. Nos importan: la salud y seguridad de nuestros empleados, de todas las personas
que trabajan bajo nuestra responsabilidad, así como de aquellas que se benefician
con nuestros productos y servicios.
2. Nos importan: nuestros empleados, su crecimiento personal, su desarrollo
profesional y su bienestar general.
3. Nos importan: las comunidades en las que vivimos y trabajamos, por ello
adoptamos conductas que cuidan del medio ambiente lo que hace que sea un
negocio con un desarrollo sostenible comprometidos con nuestra responsabilidad
como ciudadanos del mundo.
4. Nos importa: la calidad de nuestros productos y servicios.
5. Nos rige: la transparencia en el desarrollo de nuestras relaciones interpersonales
tanto a nivel externo como interno con todos los grupos de interés.
6. No existe coherencia con los valores establecidos en la organización,
especialmente donde dice ser regidos por la transparencia en el desarrollo de las
relaciones interpersonales tanto a nivel externo como interno con todos los grupos
de interés

Por falta de comunicación e interacción en los proceso el área de Recurso Humano

no realiza el proceso de selección con base a los requerimientos del área, esto está
generando que el personal contratado no tenga los conocimientos adecuados para
el cargo.

ORGANIGRAMA DE LA DISTRIBUIDORA LAP.

El organigrama no cuenta con un modelo de gestión por competencias ya que

maneja un esquema centralizado según las áreas y los temas a tratar.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

1. Manual de Funciones y procedimientos

En el momento del diagnóstico no se cuenta con un manual para los diferentes
procesos y subprocesos de la organización.
2. La empresa no otorga la suficiente importancia al área de recursos humanos, ya
que no ha dispuesto ni los espacios ni los recursos económicos necesarios para
que se realicen estudios de los cargos vigentes dentro de la empresa para realizar
el manual.

DESARROLLO Y EMPODERAMIENTO

La toma de decisiones hace que no exista un liderazgo ni un empoderamiento en

cada una de las actividades que realiza el personal, esto muestra la falta de control
y la no jerarquía en las áreas que permite mostrar la responsabilidad asignada en
cada proceso.

ATRIBUCIONES TIENEN LOS CARGOS

La descentralización de la organización hace que los procesos no sean eficaces ya

que las decisiones son tomadas por la dirección general y muchas veces la falta de
conocimientos de cada proceso hace que no se generen personas líderes que
permitan innovar a hacer más eficiente el proceso.

PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
En la organización los empleados son ubicados en las áreas con desconocimiento
total de proceso, por tanto se genera una continua rotación de personal, no tienen
adaptación a sus puestos, no desarrollan habilidades y competencias que se
reflejen resultados favorables en las áreas de la organización.
El talento humano define el rumbo de la empresa en cuanto al clima laboral
(relaciones interpersonales), pero desafortunadamente la falta de comunicación, el
poco trabajo en equipo, la falta de un programa de bienestar que permita minimizar
el riesgo Psicosocial, son los principales factores en la salud de los colaboradores.
CLIMA ORGANIZACIONAL

Un aprendiz realizó una encuesta a los empleados pero desafortunadamente no se

siguió el avance para determinar los resultados de la misma y no se llegó a ninguna
conclusión, a pesar de que existen resultados negativos se crea un ambiente tenso
y preocupante para todos los empleados, lo que da como resultado falta de
motivación y baja productividad.
Según lo que se puede evidenciar en la empresa no existe sindicato, pero viendo
las dificultadas que salieron del resultado del diagnóstico puede ser muy útil tener
el sindicato ya que los empleados pueden ser escuchados y se defenderse ante
amenazas que se presente y exigir que se mejoren sus condiciones laborales.

COMUNICACIÓN INTERNA
El coordinador comercial no escucha al personal bajo su mando, es una persona
imponente y pone una barrera que no permite que sus subalternos puedan acceder
a él, no le interesa el tema de recursos humanos por tal motivo hay inconvenientes
con el trabajo en equipo y la comunicación.
El director administrativo y financiero no tiene muchas comunicaciones con el
personal de cargos operativos, es rígido y severo en el trato con el personal, no
permite que los empleados creen estrategias para alcanzar el éxito en la empresa
ya que no es considerado como líder sino como jefe.
CONCLUSIONES

1.Se espera que la organización integre a cada uno de sus colaboradores en los
procesos por medio de capacitaciones, empoderamiento y un manual de funciones
claro de tal modo que haya una mejor comunicación, mejores relaciones
interpersonales e integración en sus diferentes áreas, lo que permitirá un avance en
las metas propuestas inicialmente.
2. La idea es involucrar a los directivos y todos los colaboradores a estar
encaminados a realizar sus funciones de forma eficaz, eficiente, cumpliendo los
objetivos para que el clima organizacional deje de ser tan rotativo como lo es
actualmente.
3. Desde la gerencia general se debe fortalecer la comunicación y el clima laboral
en todos los departamentos de la compañía, de la mano del departamento de talento
4.humano se debe crear el manual de funciones y el manual de procedimientos por
área para obtener un óptimo funcionamiento.
5. El departamento de talento humano debe crear un plan de beneficios para sus
empleados para motivarlos, planes de ascensos, también se debe realizar un plan
de capacitaciones para futuros cambios en la empresa.