-

Control de Ventas, de
Vendedores y Costes I
—

1 © Ast urias Corporación Universitaria

 Control de Ventas, de Vendedores y Costes I

Índice

1 Retroalimentación del Plan de Ventas.................................................................................................... 3

1.1 Seguimiento y Control ......................................................................................................................... 3

1.2 Control de Ventas y Vendedores.................................................................................................. 3

2 El Control de la Fuerza de Ventas ............................................................................................................. 4

2.1 Control de Resultados ......................................................................................................................... 4

2.2 Control de Gastos................................................................................................................................... 5

2.3 Control por Actividad .......................................................................................................................... 6

3 La Remuneración de los Vendedores .................................................................................................... 6

3.1 Importancia de un Buen Sistema de Remuneración ........................................................ 6

3.2 Características del Sistema de Incentivos .............................................................................. 6

3.3 Algunos Aspectos del componente Variables...................................................................... 7

3.4 Ejemplo de Sistema de Incentivos .............................................................................................. 8

02 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria. Su dif usión, reproducción o uso t ot al
o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados.
 Control de Ventas, de Vendedores y Costes I

Objetivos:
Los objetivos del capítulo son los siguientes:

 Ser consciente de la importancia de la fase de seguimiento y control del plan de

ventas.

 Adquirir conocimiento sobre cómo realizar el seguimiento y control.

 Conocer el sistema de remuneración de vendedores

1 Retroalimentación del Plan de Ventas

1.1 Seguimiento y Control

Del plan de ventas, como en cualquier otro plan, es necesario realizar un seguimiento y
control, lo que se conoce como “retroalimentación” o feedback.

Debe de hacerse un seguimiento del mismo debido a que el entorno de la empresa es

Todo plan ha de ser objeto de un seguimiento y cambiante y turbulento, lo normal es que el escenario para el que se ha proyectado el
control periódico para garantizar el éxito
plan, se vea modificado por diversas circunstancias y se debe cuestionar los siguientes:

 ¿El diagnóstico obtenido a partir del análisis del entorno y de la matriz DAFO es
aún válido?

 ¿Son los objetivos realistas, alcanzables, flexibles? ¿Han de ser modificados?

 ¿Qué ocurre con las líneas estratégicas? ¿Son adecuadas?

 ¿Puede que los planes de acción no sean eficaces para ese momento y hay que
proponer nuevas acciones?

Por consiguiente, no ha de seguirse ciegamente el plan de ventas a no ser que sea

periódicamente analizado en conjunto a los cambios que se producen en la empresa y
fuera de ella.

Por otro lado, además del seguimiento, éste debe ser complementado con la función
de control. Dicho control no implica una inspección, verificación de lo que ocurre.
Consiste en comparar periódicamente los objetivos fijados con los resultados, analizar
las desviaciones y corregirlas mediante nuevas acciones.

1.2 Control de Ventas y Vendedores

Para evaluar los resultados del plan de ventas se aplican dos grandes sistemas de
evaluación:

 El método tradicional: Se basa exclusivamente en el rendimiento o resultados de

las ventas respecto a lo previsto. Es el único criterio a evaluar. Es un sistema
sencillo, motivador y enérgico. Algunos consideran que es el mejor porque los
vendedores solo atienden a razones económicas.

03 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria. Su dif usión, reproducción o uso t ot al
o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados.

Actualmente el sistema de controlar las
ventas es más sofisticado que el tradicional y
no solo se centra en compara resultados y
objetivos.
A veces los planes de venta erran por motivos
diferentes a los hallados en el departamento de
ventas
El control de resultados siempre va asociado
a un sistema de retribución y un plan de ello.
04
Control de Ventas, de Vendedores y Costes I
 El método actual: Se basa en el comportamiento del vendedor en el proceso de
ventas. La actividad de vender ha evolucionado, ya no se trata solo de “colocar
mercancía”, se requiere cuidar al cliente y que éste se convierta en nuestro socio.
Para ello se emplea la disciplina del “ CRM” que atiende a las siglas de Customer
Relationship Management. Se trata de una filosofía que ubica al cliente en medio
de la empresa y todo gira en torno a él. Dicho modo de trabajar persigue no solo
captar un cliente, sino fidelizarlo a lo largo del tiempo.
En este sistema además de los resultados, se valoran otros ratios y capacidades.
2 El Control de la Fuerza de Ventas
A la hora de controlar el equipo de ventas, se llevaran a cabo tres tipos de control:
 Control de resultados.
 Control por actividad.
 Control de gastos.
Por otro lado, es importante destacar que a veces los problemas de no alcanzar un plan
no se deben a la fuerza de ventas sino más bien a problemas cotidianos de la empresa
como:
 Falta de apoyo de la alta dirección.
 Falta de recursos, de información.
 Inadecuada estructura de la empresa.
 Hostilidad de otros departamentos que no colaboran.
 Confusa dirección.
 Demasiados detalles, demasiadas tareas por hacer
 Falta de coherencia con el plan de marketing y el general de la empresa.
 No adecuada dirección de ventas
2.1 Control de Resultados
El control de resultados va unido al logro de determinados objetivos y generalmente
lleva asociado el logro de incentivos a corto plazo. En cuanto a la fijación de objetivos
para cada vendedor han de fijarse:
 Objetivo global de ventas.
 Objetivo por productos o línea de producto.
 Objetivos especiales.
ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®
Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria. Su dif usión, reproducción o uso t ot al
o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados.
 Control de Ventas, de Vendedores y Costes I

En cuanto al proceso de fijación de objetivos, estos han de acordarse de forma

negociada entre departamentos y dentro de la estructura de ventas- Nos referimos a:

 Negociación entre el Departamento de Marketing y el Director de ventas para

establecer el objetivo de ventas por producto a nivel nacional. En esta
negociación ambos departamentos han de discutir sobre los aspectos del plan
de marketing de cada producto para acordar el objetivo de ventas de forma que
este sea realista y coherente con las actividades planificadas de marketing. Si no
hay acuerdo, el Director general deberá mediar aunque esto sería en el último
extremo. La situación ideal es que haya entendimiento entre marketing y ventas.
 Negociación del Director de ventas con los responsables de zona. En la segunda
fase, el objetivo de ventas global acordado anteriormente, ha de ser repartidos
por la fuerza de ventas.

 Reunión de responsables de zona con sus equipos para repartir los objetivos
asociados por zona.

 Asignación a cada vendedor de los objetivos de venta para cada cliente.

Como se observa, es un proceso largo y laborioso pero imprescindible para que la

fuerza de ventas comprenda las razones del objetivo asignado sin creer que se le ha
impuesto de arriba.

Finalmente hay que señalar que el control por resultados debe de ir estrechamente
unido a un plan de retribución. Es obvio que un vendedor cuya remuneración proviene
en un 70% del sistema de incentivos será más consciente de alcanzar los objetivos que
aquel que solo obtiene el 25% de sus ingresos vía incentivos.

2.2 Control de Gastos

El control de gastos debe de basarse en un presupuesto previo de gastos de venta

Tiene que existir siempre un detallado
individualizado para cada miembro de la organización. Debe de haber comparaciones
presupuesto de gastos de venta que ha de ser
periódicas entre dicho presupuesto y los gastos reales.
controlado.

La responsabilidad recae sobre el mismo vendedor y su supervisor, no por el controller

de la empresa. El director de ventas es el que discute con el controller sobre la partida
de gastos de su departamento así como explicar las posibles desviaciones.

Como indicadores del control de gastos más frecuentes se citan:

 Gastos totales

 Gastos/ventas

 Gastos/km2

 Gastos/clientes activos

 Gastos/visita

 Comparativo años

05 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria. Su dif usión, reproducción o uso t ot al
o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados.
 Control de Ventas, de Vendedores y Costes I

2.3 Control por Actividad

Si sabemos que debe hacer el vendedor para vender más, venderemos más. Por
consiguiente, es importante comprobar que el vendedor hace lo que debe hacer.

En el plan de ventas, como se señaló en módulos anteriores, se explica cómo ha de

Ha de controlarse lo que debe de hacer el detallarse lo que debe de realizar el vendedor, es decir, número de visitas, frecuencia…
vendedor según lo definido en el plan de
ventas Para controlar esta parte del plan, se emplean informes de venta diarios, semanales o
mensuales realizados por el vendedor. Dichos informes han de contener:

 Porcentaje de visitas realizadas: si nos encontramos vendedores que llegan a

96%, 90% o un 87% del porcentaje de vistas estipulado, algo está ocurriendo.
Puede que no se organice bien o que el plan de rutas sea poco realista. Es tarea
del supervisor, controlar que las visitas se cumplan.
 Porcentaje de visitas traducidas en pedido de cliente: la eficacia del vendedor no
consiste solo en visitar sino en obtener pedidos. Además hay que identificar el
tipo de visita, si se ha visitado a cliente que ya tiene el producto o uno nuevo.
 Pedido promedio por producto y tipo de cliente: puede que un vendedor realice
adecuadamente las visitas, consiga pedidos pero venda menos. Esto puede
deberse a que no presiona para conseguir el máximo pedido, a que solo venda
un tipo de productos y se le olvide alguno de la gama.

Nota: Se adjunta en el anexo 1 una relación de ratios de control de la fuerza de

vendedores.

3 La Remuneración de los Vendedores

3.1 Importancia de un Buen Sistema de Remuneración

El sistema de remuneración de la fuerza de ventas es uno de los elementos clave para su

funcionamiento.

Sin embargo, es importante resaltar que bajo ningún concepto el sistema de incentivos ha
de sustituir al control de la actividad. Es decir, lo ideal es que el vendedor este bien
remunerado porque venda mucho ya que tiene su trabajo bien organizado.

La remuneración es uno de los temas más complicados y difíciles en la relación empresa-

vendedor y es de gran importancia pues afecta a la motivación de trabajador. Al mismo
tiempo representa el mensaje económico de lo que la empresa espera del vendedor.

3.2 Características del Sistema de Incentivos

A continuación se describen algunos elementos importantes a la hora de diseñar un

plan de incentivos:

 Definir qué parte de los ingresos de un vendedor “normal” debe provenir de un

Los vendedores son retribuidos mediante salario fijo y cuál de la parte variable. Es evidente que si por ejemplo los ingresos de
una parte fija y otras variables

06 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria. Su dif usión, reproducción o uso t ot al
o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados.
 Control de Ventas, de Vendedores y Costes I

un vendedor normal fuesen 50% fijo y 50% variable, un vendedor con resultados
excepcionalmente buenos, ganaría más y el porcentaje de ingresos variables sería
mayor. Lo contrario ocurriría con un mal vendedor.
No existen reglas fijas para fijar el porcentaje de parte fija pero se pueden utilizar las
siguientes variables:

- La parte fija nunca ha de bajar de un mínimo que cubra las necesidades

vitales de un vendedor.

- Los ingresos deben de tener mayor parte fija cuanto mayor sea la
incertidumbre sobre la evolución de ventas por motivos externos al vendedor.

- A mayor nivel, experiencia del vendedor, mayor parte fija.

- Los ingresos deben de tener tanta mayor parte variable cuanto menor sea la
posibilidad de control por arctividad.

 Definir el abanico de ingresos que debe de haber entre un vendedor bueno y uno
mediocre.
 Un buen sistema de remuneración ha de ser multivariable, es decir no debe de
depender del volumen de ventas global sino que debe incentivar de forma distinta a
diferentes productos:
- más estratégicos para la empresa
- los que aporten mayor margen
- lo más difíciles de vender
 El sistema de incentivos ha de ser estable, no se pueden ir modificando las
comisiones sin razón.
 El sistema de incentivos ha de ser público y transparente para todos los vendedores
para que no surjan conflictos en el equipo.
 El sistema de incentivo debe de ser claro y sencillo de comprender por la fuerza de
ventas.
 El incentivo debe de ser realista y suficientemente alto para recompensar la
dedicación y el esfuerzo.
 El periodo de tiempo entre el devengo de la comisión y el cobro de la misma ha de
ser tan breve como sea posible.

3.3 Algunos Aspectos del componente Variables

Normalmente se suele pensar que la parte variable se obtiene en función de los resultados
y que tal componente puede venir representado como:

 Una comisión sobre las ventas

 Una comisión sobre el beneficio bruto de las ventas

 Una prima fija

 Una comisión de ventas más una prima

 Una comisión en función de la cuota alcanzada

07 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria. Su dif usión, reproducción o uso t ot al
o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados.
 Control de Ventas, de Vendedores y Costes I

Sin embargo, en la actualidad, la actividad de ventas es más sofisticada y se buscan otros

sistemas de incentivos basado en el comportamiento del vendedor como:

 Gestión de visitas

 Gestión de impagados

 Gestión de clientes

 Disminución de gastos

 Colaboración

 Servicio a clientes

3.4 Ejemplo de Sistema de Incentivos

La empresa ALDARA quiere mejorar la motivación de sus vendedores y conseguir

aumentar las ventas. Para ello ha desarrollado el siguiente sistema de incentivos:

 Objetivos:
Los objetivos han de cumplir unos requisitos
para que sean válidos
 Cuantificación de los objetivos y medición:
- Resultados de venta respecto a la cuota por vendedor
- Captación de nuevos clientes
- Ventas del nuevo lanzamiento
- Disminución de impagos
- El objetivo de ventas se mide en porcentaje de ventas trimestrales en
relación a la cuota de cada vendedor. Al alcanzar la cuota fijada, comienza
el incentivo. Se concede una comisión del 1% sobre la venta obtenida. Al
superar la cuota, se dará un 5% de la venta que supere la cuota.
- Es medido por las ventas realizadas a nuevos clientes ( en el marco de un
periodo de un año). Consiste en un 5% sobre las ventas a tales clientes.
- Se cuantifica por las ventas del nuevo producto lanzado. Habrá un premio
al final del trimestre de 2.000 euros al vendedor que más haya vendido del
nuevo producto, 1.000 euros al segundo y 500 al tercero. Se establece
como condición para acceder al premio haber vendido un mínimo de
6.000 euros en el periodo en dicho producto.
- Se mide por el índice medio de impagados. Si por ejemplo un vendedor
obtiene un 3% de impagados, la media es el 5%, obtendrá una disminución
porcentual del 40%, sus incentivos se verán aumentados en un 40%.

Ejercicio: Calcular lo que el siguiente vendedor percibirá en el último trimestre:

 Salario mensual neto de 2.500 euros

 Ventas trimestrales: 6 Mill euros, siendo la cuota de 4 Mill euros.

 Nuevos clientes: 1 Millón euros de ventas

 Producto lanzado, 1 Millón euros de ventas, 3er lugar.

 Indice impagos: 4%, la media es 5%.

08 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria. Su dif usión, reproducción o uso t ot al
o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados.