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Gestión de las Personas en la Administración de Proyectos

por Marcelo Iglesias, Director Gestión de Personas, PMvalue S.A.

Cuando un Líder, Gerente o Director de Proyecto encara la gestión del mismo, se enfrenta a la
definición de las respuestas varias preguntas que van desde el Qué (Alcance del proyecto), el
Cómo (Enfoque Técnico, el Plan, y la Calidad esperada por el Cliente), el Cuándo (el Tiempo
estimado para cada actividad y cuando ejecutarlas, plasmado en un Cronograma), el Cuánto
(los Ingresos y Egresos), el Qué pasaría si o “What if” (el Análisis de Alternativas de Riesgos),
y finalmente el Quién (definir las personas y/u organizaciones a subcontratar para llevar a cabo
el proyecto). Es en este último aspecto en el cual nos vamos a detener.

Es claro que no hay proyecto posible si no hay gente, y la gente es el elemento vital para que
todas las otras preguntas se respondan satisfactoriamente, sin embargo, cuando se inicia un
proyecto o cuando se produce un cambio organizacional, ya sea por una redefinición
estratégica del negocio o por una fusión o adquisición, en general el foco está en responder
primeramente las otras preguntas antes que aquella clave: QUIÉN.
A lo largo de los últimos cincuenta años, desde la Que las personas son el elemento
posguerra, la gestión de la gente fue cambiando fundamental en las organizaciones
desde una mera Administración del Personal dentro lo hemos leído reiteradamente.
de la Administración General, donde se creía que el ¿Les dedicamos el tiempo y
factor humano tenía una posición natural antagónica recursos necesarios?
respecto del negocio y, por lo tanto, había que
controlarlo, pasando a la función de Recursos Humanos con entidad propia y ubicación
estratégica en la organización la cual buscaba intereses comunes entre los integrantes de la
Empresa y el negocio; para finalmente hoy, en el siglo XXI, pensar en la Gestión de Personas
como el componente estratégico y factor clave en los resultados de la Organización;
individualizando a cada una de ellas en sus aptitudes para desempeñarse con definidas
competencias (conocimientos y habilidades) para el rol; y actitudes (comportamientos) que
hacen a la integración en un equipo, a bien comunicarse, a bien interrelacionarse con otros, a
negociar con un enfoque de ganar / ganar, etc.
Ahora bien, esta responsabilidad de gestionar personas no se circunscribe a la función
Recursos Humanos en la Organización, sino que se extiende a lo largo y a lo ancho de la
misma, dado que es un tema común a toda ella debiendo observar cómo la Gestión de
Personas es transversal a la estructura organizativa, mucho más si con una visión moderna
identificamos procesos intra e interfuncionales como vasos comunicantes. A pesar de ello,
contradictoriamente, al menos en la Argentina, la formación profesional, en las Universidades y
entidades educacionales de tercer grado, cualquiera sea la carrera, no dan al tema en sus
currículas formativas la preponderancia que luego se enuncia y quieren la Empresa y las
Organizaciones de cualquier tipo.
Nosotros continuamos hoy desde PMvalue a través de este medio de crear un ámbito del
conocimiento en Gestión de Personas para todos aquellos que a diario tienen que lograr el
alcance de sus objetivos a través de las acciones de otros (“hacer hacer”), y fundamentalmente
aquellos Líderes, Gerentes o Directores de Proyecto que necesitan tener un equipo de trabajo
bien elegido, consolidado, integrado, comunicado, capacitado, desarrollado, efectivo, y
finalmente compensado y reconocido; para alcanzar cada etapa del desafío planteado y
finalmente el logro final.

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En una Organización de avanzada, el rol de gestionar recursos humanos o, como nosotros
llamamos “gestionar personas” (ya que los humanos no son meros recursos como pueden ser
los financieros, los tecnológicos, los materiales, etc.), debe ser asumido por todos y cada uno
de los directivos, ejecutivos, y líderes de grupos, para lo cual repetiremos las mismas preguntas
que hicimos al principio para la Administración de Proyectos: ¿Qué y Cómo hacer?.
Vamos a describir ejemplos de acciones que los conductores y líderes deben considerar
ejecutar en los distintos procesos en Recursos Humanos:
Selección de Personal: capacitarse y efectuar entrevistas aplicando técnicas de
entrevista con manejo de preguntas (abiertas, cerradas, etc.) y el modelo de selección
por competencias de acuerdo al rol a cubrir del candidato.
Capacitación: tener un rol activo como instructor, presencial o a distancia, de
competencias técnicas y no técnicas (de gestión) tales como liderazgo, comunicaciones
efectivas, trabajo en equipo, presentaciones eficaces, negociación, etc., preparándose
como capacitador a través de un programa “Train the trainers” siendo esta función
parte de su puesto de trabajo como Líder, Gerente o Director cualquiera fuere el área
de gestión, por la cual también va a ser evaluado en el proceso estándar de su
evaluación de desempeño.
Desarrollo: prepararse técnicamente para evaluar competencias de potencial de sus
colaboradores, y poder así participar activamente de los “Assesment Centers” con
simulación de situaciones laborales, y poder trabajar junto con sus colaboradores en
sus proyectos de carrera laboral y profesional, siendo mentores de su gente. Ser
selector, capacitador y evaluador de los programas de Jóvenes Profesionales, siendo
su sector parte de las asignaciones efectuadas en el plan de rotación de los recién
graduados durante su estadía preparatoria en la Compañía.
Conducir periódicas evaluaciones del desempeño de su gente de acuerdo al Modelo de
Gestión del Desempeño de la Organización, incluyendo un análisis de la eficiencia (lo
cuantitativo) y la eficacia (lo cualitativo), así como también del potencial del colaborador,
y sosteniendo entrevistas de evaluación; para lo cual se capacite previamente a través
de cursos, videos, lectura asignada, etc.; siendo este aspecto el eje central de la gestión
de las personas en la Organización.
Comunicaciones: especializarse en técnicas de comunicación tales como “escuchar
activamente”, “mensajes en 1ra. persona”, etc., de manera tal de ser el comunicador
formal e “informal” de su equipo de trabajo en cuanto a informar sobre objetivos del
sector y de la Organización, resultados y novedades del negocio, revisión y
modificación de procesos, etc. y sobre todo desarrollar la capacidad de escuchar y
adoptar sugerencias de su gente respecto al
trabajo y respecto al funcionamiento del En una Organización de avanzada,
equipo. También prestar atención e interesarse el rol de gestionar recursos
por otros medios comunicacionales tales como humanos o, como nosotros
“Encuesta de Clima o de Opinión”, siendo un decimos, “gestionar personas” (ya
activo partícipe del comité de análisis de los que los humanos no son meros
resultados y de la puesta en marcha de las recursos como pueden ser los
sugerencias. Participar como facilitador de los financieros, los tecnológicos, los
programas de inducción u orientación frente a materiales, etc.), debe ser asumido
nuevos ingresantes en la Organización, o por todos y cada uno de los
frente a un proceso de cambio organizacional directivos, ejecutivos, y líderes de
donde se requiere aplicar este proceso con el grupos.
personal existente.

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Cambio Organizacional: ser un artífice del proceso de cambio que vive su
Organización no solo desde el punto de vista técnico y de procesos de gestión, sino
desde el punto de vista de las personas y el cambio de sus paradigmas,
transformándose en un Agente de Cambio de su sector y de la Organización, siendo
facilitador de los talleres de cambio desarrollados por Recursos Humanos.
Compensaciones: Administrar estratégicamente las remuneraciones de su gente,
desde el planeamiento y la presupuestación, pasando por el entendimiento de la
Política Compensatoria y sus herramientas, tanto en lo que hace al Factor Externo y la
competitividad frente al mercado, como en el Factor Interno y la equidad y la posibilidad
de la Compañía, así como el profesionalismo del colaborador en la cobertura del rol a
cubrir (el qué hacer), y el desempeño esperado (el cómo hacerlo). Esto requiere:
entender el posicionamiento de la Organización y de los distintos conceptos
compensatorios respecto del mercado sobre la base de encuestas de compensaciones
(Sueldo Base + Incentivos de Corto Plazo = Total Efectivo + Beneficios e Incentivos de
Largo Plazo = Compensación Total); la construcción y la administración de las
estructuras salariales y la ubicación de sus colaboradores dentro de ellas; la activa
participación en los procesos de descripción y valuación de puestos, en el diseño de
sistemas de remuneración variable individuales o por equipo, etc.

La tercer pregunta a definir es Cuándo hacerlo, y nuestra respuesta es que todo Líder,
Gerente o Director de Proyecto, debe estar en los momentos puntuales determinados por el
área de Recursos Humanos para muchos de los temas antes mencionados, como así también,
en el día a día de su gestión (ver Gráfica I). La ejecución y el avance exitoso del proyecto será
realizado por sus colaboradores si cuentan con los recursos adecuados, y por sobre todo si
tienen la conducción de su jefe quien se pone “a disposición” de ellos como si fueran sus
“Clientes Internos” en una especie de pirámide invertida a la clásica que muestra los niveles
jerárquicos de arriba hacia abajo.

El Gerente de proyecto y la Gestión de Personas

GERENTE RR.HH.

HABILIDADES de:
•Planeamiento Habilidades y
•Organización Gestión
Personas Actitudes de
•Ejecución Recursos LIDERAZGO
•Evaluación
•Control

50 % 50 % CREAR LA COMPETENCIA DE
ADMINISTRAR RR. HH.
Selección de Personal
Capacitación
RESULTADOS Desarrollo
Comunicaciones
Cambio organizacional
Compensaciones
Gráfica I

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La cuarta pregunta es Cuánto, y nuestra conclusión es que se debe dedicar el 50% de su
tiempo en atender a su equipo de trabajo y a sus miembros, equilibrando esto con el resto de
sus funciones tales como Planificar, Organizar, Ejecutar y Evaluar la Gestión (ver Gráfica II).

La Gestión de las Personas en la Organización

(La proporción en cada uno de los actores)

FOCO ESTRATÉGICO
GERENTE: 12,5 % GERENTE: 10 %
RRHH: 12,5 % RRHH: 7,5 %
CONSULTORÍA: 7,5 %
Alinear a su gente Agente
con el negocio de cambio

PROCESOS PERSONAS

Experto en Adm. procesos de

procesos de RRHH RR. HH. en el día a día

RR. HH.: 12,5 % GERENTE: 15 %

CONSULTORÍA: 7,5 % RRHH: 5%
FOCO OPERACIONAL
TECNOLOGÍA: 5 % COLABORADOR: 5 %

Gerente 37% RRHH 38%

Gráfica II (Modelo Dave Ulrich) Colaborador 5% Tecnología 5%

Consultoría 15%

La quinta y última pregunta es Qué pasaría si (“What if”) no lo hiciéramos. Bueno la respuesta
es que no conseguiríamos tener un colaborador, un equipo y una Organización de “clase
mundial”, no conseguiríamos que realmente nuestra gente tenga “la camiseta” del proyecto, no
conseguiríamos elevar su madurez laboral tanto en sus aptitudes como en sus actitudes (léase
entusiasmo) al respecto; por lo que correríamos el riesgo de terminar el proyecto tarde y/o sin
la calidad esperada por el Cliente (externo o interno).

Es vital que obtengamos lo mejor de nuestra gente con una auténtica y genuina dedicación
hacia ella.

“Saquemos una foto de nuestra gente, pero no una vieja foto

en blanco y negro, sino una foto con brillantes colores”

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