Asignatura:

Estrategia Empresarial

Tarea 2

Escuela de Negocios.

Facilitadora:
Manuel Jesús Tejeda

Sto. Dgo. Este.

1. Concepto de estrategias:

Estrategia es un plan para dirigir un asunto. Una estrategia se compone de una serie de acciones
planificadas que ayudan a tomar decisiones y a conseguir los mejores resultados posibles.

La estrategia está orientada a alcanzar un objetivo siguiendo una pauta de actuación.

 Una estrategia comprende una serie de tácticas que son medidas más concretas para conseguir
uno o varios objetivos.

 Estrategia militar.
 Estrategia empresarial
 Estrategias de enseñanza y aprendizaje
 Juegos de estrategia

2. Características que deben reunir las estrategias de una empresa.

 Deben ser los medios o las formas que permitan lograr los objetivos; los objetivos deben ser
los «fines» y las estrategias «los medios» que permitan alcanzarlos (Eficacia).
 Deben guiar al logro de los objetivos con la menor cantidad de recursos, y en el menor tiempo
posible (Eficiencia)
 Deben ser claras y comprensibles para todos.
 Deben estar alineadas y ser coherentes con los valores, principios y cultura de la empresa
 Deben considerar adecuadamente la capacidad y los recursos de la empresa.
 Deben representar un reto para la empresa.
3. Señalar algunos tipos de estrategias utilizadas por las empresas.

Estrategias corporativas

Una Estrategia Corporativa: consiste en la toma de decisiones de largo alcance sobre el ámbito de
actuación de la empresa. Estas decisiones se configuran en torno a las tres dimensiones
siguientes: vertical, horizontal y geográfica.

Estrategia de Integración vertical

Consiste en la agrupación dentro de la misma empresa de varios procesos productivos

consecutivos, aunque tecnológicamente separables, necesarios para la producción de un bien o
servicio. La producción de cualquier bien o servicio requiere la realización de un conjunto de
actividades sucesivas que comienzan con la obtención de las materias primas y finaliza con la
distribución de los bienes terminados.

Integración vertical hacia atrás: realización de actividades de la cadena vertical previas a la

actividad esencial o principal de la empresa, como plantearse si debería gestionar directamente sus
propias fuentes de materias prima, etc.

Integración vertical hacia delante: realización de actividades de la cadena vertical posteriores a la

actividad principal de la empresa, como plantearse si deberían disponer de una red propia de
distribución de sus productos, etc.

Estrategia de Diversificación horizontal.

La dimensión horizontal se refiere al número de negocios distintos en los que está presente la
empresa. La empresa diversifica su ámbito horizontal de actividad a medida que entra en nuevos
negocios. Representa la cartera de negocios de una empresa, es decir, la variedad de sectores en
que está presente y la variedad de productos que ofrece dentro de cada sector.

Se distinguen dos tipos:

1. Diversificación relacionada: existe algún tipo de relación entre los negocios.

2. Diversificación no relacionada: no existe ninguna relación entre los negocios.

Estrategia según el ámbito geográfico.

La dimensión geográfica hace referencia a la presencia espacial de las actividades de la empresa,

pudiendo ser local, regional, nacional, internacional y global: Es posible desarrollar planes de
marketing diferentes para distintas zonas geográficas, e incluso en una zona se puede tener vigor a
un plan nacional y otro regional o local.

Esta estrategia generalmente se da cuando se quiere buscar nuevos mercados o aumentar el

número de clientes.

Estrategia Multinacional: El ámbito internacional debe ser una fuente de ventajas competitivas
frente a los competidores nacionales. Internacionalización: ofrecer bienes y servicios a mercados
nuevos, concibiendo ofertas apropiadas, atractivas, completas y rentables. Desde el punto de vista
del mercado es buscar clientes y consumidores para los productos y servicios de la empresa en el
exterior.

Estrategia Transnacional.- El objetivo es lograr simultáneamente eficiencia global y adaptación a

las necesidades de cada mercado, coordinación flexible. Las compañías que siguen una Estrategia
Transnacional sostienen que el flujo de habilidades y de ofertas de productos no debe encontrarse
en una sola vía, desde la compañía local hasta la subsidiaria extranjera, como en el caso de las
empresas que siguen una estrategia internacional.

Estrategia global La globalización no significa que las empresas se conviertan en multinacionales, la

clave es la aproximación a los mercados nacionales, las empresas consideran estos mercados
nacionales como segmentos de un mercado mayor, global. La ventaja competitiva de un enfoque
global va más allá de las ventajas en costes, hay ventajas estratégicas.

Una estrategia global puede reducir los costos mundiales en diferentes formas:

 Economías de Escala: se pueden realizar aunando la producción u otras actividades para dos
o más pases.
 Costos más bajo de factores: se puede lograr llevando la manufactura u otras actividades a
países de bajo costo.
 Producción concentrada: significa reducir el número de productos que se fabrican, de muchos
modelos locales a unos pocos globales.
 Flexibilidad: aquella en que se puede explotar pasando la producción de un sitio a otro en
breve plazo, a fin de aprovechar el costo más bajo en un momento dado.
 Aumento del poder negociador: con una estrategia que permita trasladar la producción entre
múltiples sitios de manufactura en diferentes países.

Estrategias organizativas en unidades de negocio.

U.E.N.: Unidad organizativa , gestionada con una responsabilidad acorde con su posición en la
organización , que reúne todas o la mayoría de las funciones empresariales básicas , dirigiendo y
coordinando las actividades relativas a un producto o gama de productos que satisfacen un
determinado perfil de necesidades del mercado o de una área geográfica.

Estrategias de negociación entre empresas.

Es la relativa al establecimiento de acuerdos de cooperación con otras empresas para desarrollar

proyectos conjuntos.

Alianzas estratégicas.-A medida de que se crea un mayor número de empresas y organizaciones,

las firmas encuentran demasiado costoso desarrollar todas las capacidades que necesitan, por lo
que se crean alianzas o vínculos del conocimiento, pudiendo ser esto táctico y estratégico.

Dentro del campo de las alianzas estratégicas podemos considerar cuatro tipos, a saber:

1. Alianzas para fabricar productos o prestar servicio

2. Alianzas promocionales
3. Alianzas en logística (almacenamiento y entrega)
4. Colaboraciones en precios.

4. Formulación de estrategias empresarial.

La Formulación de la Estrategia es el desarrollo de planes para administrar de manera eficaz las

oportunidades y amenazas ambientales con base en las fortalezas y debilidades corporativas
(DOFA). La formulación de la estrategia parte del establecimiento / revisión de la misión, visión y
valores de la organización por parte de la alta dirección.

El proceso de dirección estratégica es un proceso de 7 pasos, que involucra la planificación

estratégica, La implantación de la estrategia y la evaluación y control de la misma. Estos pasos
son los siguientes:

1. Identificación de la misión, objetivo y estrategias actuales de la organización.

2. Análisis del entorno. Este trata de determinar qué cambios en los factores o en las
condiciones del medio en el que la empresa desarrolla su actividad pueden ser
aprovechados por la empresa o bien suponen un peligro para ella. En definitiva, se trata
identificar las oportunidades y amenazas en el entorno de la empresa.
3. Análisis interno. Con este análisis pretendemos determinar qué recursos y capacidades
tiene la empresa, tanto actuales como potenciales, y que constituyen los puntos fuertes y
débiles de la empresa respecto a sus competidores.
4. Revisión de la misión y objetivos de la organización. Se trata de determinar si tanto la
misión como los objetivos preestablecidos son susceptibles de ser alcanzados a tenor de
los análisis de las dos fases anteriores. De no ser así la finalidad de esta fase debe ser la
modificación de la misión u objetivos adaptándolos a las nuevas condiciones en las que la
empresa desarrolla su actividad.
5. Formulación de la estrategia. Se seleccionará la estrategia adecuada para la consecución
de los objetivos en función de la cartera de negocios de la empresa.
6. Implantación de la estrategia.
 7. Control o evaluación de resultados. Se trata de medir si con la estrategia implantada
hemos conseguido los objetivos planificados.
8. Importancia del diseño de estrategias para las empresas.
9. La jerarquía de las estrategias.
10. Razones por lo que las estrategias fallan.
11. Diferencia entre plan estratégico y plan operativo.
12. Proceso de planeación estratégica
13. Estrategias de competitividad a partir de las cinco fuerzas de Porter.

1. Importancia del diseño de estrategias para las empresas.

La estrategia es en definitiva una forma de expresar qué queremos hacer, cómo lo queremos
hacer y cómo vamos a estar en el futuro, esto en una situación de crisis tal como estamos viviendo
parece un sinsentido, pero como podremos ver en este artículo no solo parece que sea necesario
sino que es imprescindible contar con una guía que nos ayude a saber dónde podremos estar en
el futuro.

Nunca como antes, la Gerencia moderna había tenido tanta necesidad de las estrategias
empresariales como en la actualidad, y es que ahora, se ha vuelto un factor indispensable para la
sobrevivencia de las organizaciones, dado el efecto de la globalización y la dinámica de cambio,
que rápidamente hace obsoleta las tecnologías y propone nuevas ideas y enfoques en casi todas
los áreas del saber.

En el campo gerencial entendemos la estrategia como un proceso innovador que integra en un

Plan: Objetivos, metas y políticas de la organización, en forma coherente y dotada de los recursos
necesarios para lograr el posicionamiento y la rentabilidad de la organización. Esto implica que la
Organización debe tener sus factores de Liderazgo: Misión, Visión y Objetivos y que haya
desarrollado un alineamiento de todas las áreas funcionales con el Plan maestro.

2. La jerarquía de las estrategias.

La estrategia empresarial presenta tres niveles:

Estrategia Corporativa: La gerencia estratégica es la más alta ya que es la más amplia,

aplicándose a todas las partes de la firma. Tiene un enfoque a largo plazo. Da la dirección a los
valores, la cultura, a las metas y los objetivos corporativos. En este primer nivel se trata de
considerar la empresa en relación con su entorno. Esta estrategia es la que decide los negocios a
desarrollar y los negocios a eliminar, la sinergia entre las distintas unidades de negocio, etc.

De Negocios: Es la estrategia específica para cada unidad de negocio, cómo se va a manejar el

negocio, qué cartera de productos va a desarrollar la empresa, etc. En otras palabras, trata de
determinar cómo desarrollar lo mejor posible la actividad o actividades correspondientes a la unidad
estratégica. El énfasis está en planes de mediano plazo.

Funcional: Se refiere a la estrategia de cada unidad de negocios a nivel de cada función. Esto
incluye a las estrategias de comercialización, de desarrollo de nuevos productos, de recursos
humanos, financieras, legales y de tecnología de información a nivel de las unidades de negocio de
la corporación. El énfasis está en planes a corto plazo y se limita al dominio de la responsabilidad
funcional de cada departamento. Las estrategias funcionales de cada departamento se derivan de la
estrategia a nivel negocios.

3. Razones por lo que las estrategias fallan.

El gran problema radica en que una vez se decide el plan a seguir, no se lleva un seguimiento
exhaustivo que garantice su buena ejecución y que por consiguiente, permita que todos los factores
involucrados en el plan de trabajo funcionen paralelamente para que el beneficiario final reciba el
producto o servicio que necesita.

La ejecución es sin duda clave en este proceso y debería tener tanta prioridad como la planeación.
Otros factores dentro de la ejecución e incluso la planificación, pueden ocasionar que una estrategia
no alcance su máximo potencial. Estos son algunos de ellos:

1) Empezar proyectos de prisa: según Emilio Froján de Impact Hub de Madrid “el rendimiento de
una idea se relaciona más con la conciencia que con la velocidad“, en ocasiones nos
aceleramos demasiado y como quizás has escuchado antes, ‘del afán no queda sino el
cansancio‘. Una buena estrategia tiene su tiempo y momento adecuado, no ejecutarla en el
momento adecuado, puede generar errores que reduzcan su impacto.
2) Prestar demasiada atención a la planeación: si bien la planificación es primordial en cualquier
proyecto, la falta de equilibrio entre el diseño de un plan y su seguimiento puede ser
altamente perjudicial.
3) Falta de liderazgo: no se delegan funciones y responsabilidades importantes en cada
proceso, se centraliza demasiado, ocasionando que en proyectos más extensos se pierda el
control de la situación.
4) Falta de sincronización: no se presta la atención suficiente a los detalles, y por ello, se pasan
por alto procesos que aunque parecen tener direcciones distintas, coinciden en determinado
punto, generando problemas que desde un principio no se tuvieron en cuenta y podían
evitarse.
5) Poca comunicación: como organizaciones, en ocasiones nos olvidamos de comunicar dentro
de nuestra organización a todas las personas involucradas, y es cuando sin querer, se pasan
por alto decisiones que pueden afectar los planes de otros departamentos o equipos de
trabajo.
6) Poca preparación ante las eventualidades: parte del trabajo que se lleva dentro de las
organizaciones es permanecer activos y no reactivos frente a lo que pasa a nuestro alrededor.
Ser conscientes y actuar de acuerdo a los cambios rápidos que el mundo de hoy experimenta,
nos puede mantener alerta ante posibles alteraciones en nuestros planes y estrategias.
4. Diferencia entre plan estratégico y plan operativo.

La planeación estratégica es el proceso mediante el cual una organización define su visión a largo
plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas. Es el análisis racional de las oportunidades de la empresa y de la
selección de un compromiso para establecer estrategias que contribuyan a la solución de problemas
o la búsqueda de mejoras.

El plan estratégico es entonces ese documento oficial en el cual los responsables de una
organización reflejan cuál será la estrategia a seguir por su compañía en el medio plazo. Este
documento marca las directrices y el comportamiento para que una organización alcance los planes
que ha plasmado desde el inicio en los lineamientos de política o en los objetivos estratégicos.
El plan operativo es un documento donde los directivos de una organización enumeran los
objetivos y las directrices que deben marcar a corto plazo. Normalmente se realiza con una duración
efectiva de un año y por esto es también conocido como plan operativo anual o POA. Se trata
entonces de la visión más detallada de los objetivos de la organización, es la culminación del plan
estratégico. Al ser más detallado, deben adaptarse los objetivos generales de la compañía a cada
departamento y traducir la estrategia global de la misma en el día a día de sus trabajadores.

5. Proceso de planeación estratégica

La planeación o planificación estratégica es el proceso a través del cual se declara la visión y la

misión de la empresa, se analiza la situación externa y externa de ésta, se establecen los
objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes estratégicos necesarios para alcanzar
dichos objetivos.

Veamos a continuación cuál es el proceso o los pasos necesarios para realizar una planeación
estratégica:

1. Declaración de la visión

La visión es una declaración que indica hacia dónde se dirige la empresa en el largo plazo, o qué
es aquello en lo que pretende convertirse.

La visión responde a la pregunta: “¿qué queremos ser?”.

2. Declaración de la misión y establecimiento de valores

La misión es una declaración duradera del objeto, propósito o razón de ser de la empresa.

La misión responde a la pregunta: “¿cuál es nuestra razón de ser?”.

3. Análisis externo de la empresa

El análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y tendencias que sucedan en el

entorno de la empresa, con el fin de conocer la situación del entorno, y detectar oportunidades y
amenazas.

Para el análisis externo se evalúan las fuerzas económicas, sociales, gubernamentales,

tecnológicas; así como la competencia, los clientes y los proveedores de la empresa.

4. Análisis interno de la empresa

El análisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que puedan existir
dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad con que ésta cuenta, y
detectar sus fortalezas y debilidades.

Para el análisis interno se evalúan los recursos que posee una empresa, ya sean financieros,
humanos, materiales, tecnológicos, etc.

5. Establecimiento de los objetivos generales

 Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo de la empresa, los cuales
siempre son de largo plazo.

Una vez realizado los análisis externos e internos de la empresa, se procede a establecer los
objetivos que permitan lograr la misión, y que permitan capitalizar las oportunidades externas y
fortalezas internas, y superar las amenazas externas y debilidades internas.

Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la empresa, así
como la situación del entorno.

6. Diseño, evaluación y selección de estrategias

Una vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa, se procede a diseñar,
evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar, de la mejor manera posible, dichos
objetivos.

El proceso para diseñar, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente:

1) Se evalúa información sobre el análisis externo (la situación del entorno), se evalúa
información sobre el análisis interno (los recursos y la capacidad de la empresa), se evalúa
el enunciado de la misión y los valores, se evalúan los objetivos, y se evalúan las
estrategias que se hayan utilizado anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados.
2) Se diseña una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la información
analizada en el punto anterior.
3) Se evalúan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las desventajas, los
costos y los beneficios de cada una.
4) Se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su atractivo.

7. Diseño de planes estratégicos

Y, finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias que vamos a utilizar, se procede a
diseñar los planes estratégicos, que consisten en documentos en donde se especifica cómo es que
se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir, cómo se van a implementar o
ejecutar las estrategias formuladas.

En el plan estratégico se debe señalar:

1) Cuáles serán los objetivos específicos que permitan alcanzar los objetivos generales.

2) Cuáles serán las estrategias específicas o cursos de acción que se van a realizar, que
permitan alcanzar los objetivos específicos.

3) Qué recursos se van a utilizar, y cómo es que se van a distribuir.

4) Quiénes serán los encargados o responsables de la implementación o ejecución de las

estrategias.

5) Cuándo se implementarán o ejecutarán las estrategias, y en qué tiempo se obtendrán los

resultados.

6) Cuánto será la inversión requerida para la implementación o ejecución de las estrategias.

 6. Estrategias de competitividad a partir de las cinco fuerzas de Porter.

Poder de negociación de los clientes

Se refiere a la capacidad del cliente o comprador para negociar el precio de un producto o servicio.
¿Y cómo se da esto? Son varias las situaciones que lo presentan:
 Cuando lo que ofreces como empresa tiene sustitutos en el mercado o su precio es superior a
esos sustitutos.
 Cuando los compradores son pocos, pues a menor cantidad de compradores, más poder para
negociar.
 Cuando los clientes o compradores están organizados y logran ponerse de acuerdo para
negociar con más fuerza.
Poder de negociación de los proveedores
¿Con qué facilidad puede una organización cambiar de proveedor? Existen muchas situaciones que
se deben considerar para dar respuesta a esta pregunta, pero dentro de esas situaciones está la
exclusividad del producto o servicio que se recibe del proveedor, que a su vez puede estar dada por:
 Escasez de materias primas sustitutas
 Bajo volumen de compras de las empresas
 Elevado costo por cambiar de una materia prima a otra
 Diferenciación de producto entre proveedores
Amenaza de nuevos competidores
¿Qué tan difícil es entrar a una determinada industria a competir? La respuesta está dada por unas
barreras de entrada que definió Porter en su libro. Las barraras de entrada consisten en obstáculos
para el ingreso de una organización a un mercado.
Así pues, no es lo mismo entrar a competir en la industria minera que en el sector gastronómico,
dado que existen diferencias en la inversión de capital, políticas, normativas y diferenciación del
producto, por mencionar solo algunos aspectos. ¿A qué conclusión nos lleva esto? A mayor facilidad
para entrar a competir en una industria o mercado (la de tu organización), mayor amenaza.
Amenaza de productos sustitutos
Un producto sustituto consiste es un bien que puede ser usado o consumido en lugar de otro, de
manera tal que es una alternativa a considerar por el cliente o usuario.
Por lo general, mercados con muchos productos sustitutos son de baja rentabilidad, esto es porque
son muchos actores los que fijan los precios. A diferencia de otros productos sin sustitutos, por
ejemplo el segmento de los microprocesadores (Intel y AMD).
Ahora colócate en los pies de un cliente. Imagina que el café ha aumentado mucho de precio los
últimos meses y el té se mantiene en bajo precio. ¿Llevarías té en vez de café? Este es un ejemplo
común de productos sustitutos. Hay muchos (y me incluyo) quienes optaríamos por té en vez de café
bajo este escenario.
Rivalidad entre los competidores
Cuando se realiza un esquema de las 5 fuerzas de Porter, esta fuerza suele estar en el centro. Y es
que la rivalidad de los competidores es un resultado de las demás fuerzas. Entre más competido sea
un sector, menor rentabilidad puede representar y viceversa.
Y qué podemos considerar un sector competido?
 Se generan reducciones de precio que pueden hacer que un nuevo competidor caiga por
costos.
 Productos poco diferenciados.
 La demanda de productos y servicios está con tendencia a la baja.
 Altos costos fijos.
 Grandes empresas adquieren pequeños competidores.
 Los productos son perecederos.
 No hay fidelización del cliente hacia una marca.

Bibliografía:
Recursos didácticos de la plataforma de la UAPA.
Internet.