1. El reto del mercadeo éQué significa mercadeo? La mayor parte de los nombres de puestos que ocupan los directivos se pueden entender bien. Los Directores de Produccién, Contadores, Directores de AdministraciOn 0 Directores de Personal rara vez tienen que explicar lo que hacen y el valor que su trabajo tiene para la empresa. Muchas veces, al mismo mercadeo se le confunde con Ia publicidad © investigacién de mercado, 6 se usa como un término de moda que suStituye al de ventas. Algunos profesionales, como los abogados, dentistas y arquitectos, yen el mercadeo como sinénimo de técnicas cuya mera posibilidad de usar los pone muy nerviosos, y que perciben como algo irrelevante, te- merario y, quizas, alienante precisamente para la gente que manten- drd con vida sus negocios: los clientes. Para el empresario es esencial tener un panorama claro de lo que es el mercadeo, como encaja en el manejo de un negocio y cémo hacerlo. No una definicién sino tres Es probable que las profesiones de mercadeo hayan hecho muy poco por aclarar la confusién, ya que usan la palabra “mercadeo” de las tres siguientes maneras: Mercadeo es “un concepto”. Al vet un negocio a través de los ojos de los clientes, se puede asegurar la prosperidad continua de una empre- sa al proporcionar a éstos “satisfactores de valor” que les ofrezcan ga- nancia, satisfaciendo sus necesidades, y no simplemente vendiéndoles lo que la empresa tiene para ofrecer. Mercadeo es “una funcidn”. Mercadeo es la funcién del manejo total que coordina el enfoque anteriormente expuesto, anticipandose a las exigencias de los clientes, identificando y satisfaciendo sus necesida- des, proporcionéndoles los productos 0 servicios adecuados al pre- cio, en el lugar y el momento correctos. En otras palabras, el merca- deo no es algo que sucede, sino que alguien se tiene que encargar de que exista.El mercadeo en accion Mercadeo es una “serie de técnicas”. Entre estas técnicas que hacen posible el proceso, se incluyen investigacion de mercado, estrategias de precios, desarrollo del producto, manejo de Ia distribucion, comu- nicacién con el mercado y otras de las que se hablard en este libro. ‘Veamos cada una de estas definicioncs. Mercadeo es un concepto —entender las necesidades de los consumidores a Ningtin negocio puede sobrevivir mucho tiempo si los bienes o servi- cios que produce no se venden en el volumen y a los precios necesa- ries para cubrir los préstamos adquiridos al comprar la planta y el equipo, y para pagar los sueldos y a los proveedores. creyé que una manera de resolver este problema era vender los articulos mas baratos a los de cualquier competidor. Aunque una gran adquisicién en tecnologia de fabricacién o el acceso a mano de obra barata nos pueden proporcionar esta ventaja durante un periodo bre- ve, muy pronto los competidores encuentran la manera de igualar los precios a los de uno. Asimismo, al final de una guerra de precios, mu- chas veces los fabricantes se encuentran con que ni ellos ni sus com- petidores han ganado. iLo unico que sucedié es que todo el mundo est4 obteniendo menos ganancias! ‘Un segundo enfoque es usar tacticas de venta ejerciendo presién, prometiendo cualquier cosa para asegurar un pedido. Ha habido una larga serie de desastres entre las empresas britanicas que aplicaron es- ta tictica. Como era de esperarse, la mayoria de ellas ya no estan en el negocio. El mercadeo moderno tiene una visién diferente de la manera de desarrollar un negocio saludable, Tal vez, como mejor se resume esto es en la frase de Peter Druker: “El propésito de un negocio es hacer y retenera un cliente.” La légica del mercadeo moderno se puede apre- ciar de la siguiente manera: * La gente elige los bienes y servicios que mejor satisfacen sus necesi- dades. Puede no ser muy habil para entender cudles son éstas y c6- mo decidir correctamente, pero aun asi, al gastar su dinero, trata de resolver sus problemas y satisfacer sus necesidades, mismas que los empresarios deben entender. * F, Drucker, The Practice of Management (Heinemann) 1968. 20El rete del mercadeo . Si uno puede entender estos problemas y necesidades mejor que sus competidores, esté en buena posicin para disefiar productos 0 servi- clos que satisfagan estas necesidades y ayuden a resolver mejor es- tos problemas. Sin embargo, uno debe hacer esto obteniendo una ganancia. Lo que significa hay que entender Io que los clientes es- tan dispuestos a pagar. © Conforme cambia la sociedad, surgen nuevos problemas y necesi- dades que los productos y servicios existentes son menos capaces de resolver. Los antiguos productos y servicios se ven amenazados, al igual que las empresas que se apegan a ellos. La mayoria de los cambios en la sociedad representan una oportunidad para las em- presas y los productos nuevos. Aquellos empresarios que pueden interpretar correctamente estos signos, identificar estas necesida- des y desarrollar y ofrecer productos 0 servicios nuevos, son los que crecerdn. Los que dejen pasar las oportunidades se estancarin o decaeran. ® Laorientacién de la empresa hacia el mercado necesita una revision constante, La empresa perder el contacto con su mercado, su ven- taja sobre las demés y empezar a decaer a menos que todo el mun- doen laempresa entienda que, finalmente, es el cliente quien paga los sueldos y decide si hay trabajo para ellos. Ejemplo 1. Lectura del cambio soctal La mayor parte del personal de oficina —cuyo nimero va en aumento— tiene un molesto problema en comin: encontrar un buen almuerzo a me- diodia, Para los ahorradores, este problema se resucive trayendo sus pro- pios sandwiches y comiendo en sus escritorios. Aquellos que no tienen tiempo suficiente en las mafanas para preparar su propio almucrzo, bus- can algiin restaurante donde sirvan sandwiches o-un café. En muchas ciuda- ‘des estos lugares se han llenado tanto que los bares, al ver la oportunidad tan cerca, han entrado de manera importante cn cl mercado, ofreciendo una atmdsfera agradable y una comida barata. Sin embargo, el personal feme- nino que quiere ocupar la hora de su comida para it de compras, mds que para tomar una copa, respondié a una tercera alternativa. Los empresarios que no se quieren agobiar con los clevados gastos generales de un estable- cimiento en una calle importante y competit directamente con los cafés y los bares, van dircctamente a las oficinas, toman los pedidos de sandwi- ches en la mafiana y entregan todos los almuerzos empacados al mediodia. Como trabajan sobre pedido, pueden garantizar sandwiches recién he- chos, o hasta comidas calientes, También pueden proporcionar comidas vegetarianas y ganar dinero con base en una importante tendencia en cl cambio de la dicta. 21El mercadeo en accién Los problemas y necesidades de los clientes estén cambiando constan- temente en respuesta a otras fluctuaciones sociales, como las altera- ciones en sus: © leyes © economia © valores © estructura de poblacién © vecnologia. Cada uno de estos factores pueden representar una nueva oportuni- dad de negocio. Aquellos que se quieren beneficiar de ello, y pueden empezar antes que los dems, estin en una buena posicién para esta- blecer un negocio propio y crecer. Si usted realmente quiere disefar de manera correcta un producto o servicio, debe entender que en una sociedad moderna, las necesida- des que usted satisface no son s6lo los impulsos bioldgicos basicos del hambre, la sed, el refugio yel sexo. Los impulsos psicolégicos tam. bién desempefian su papel. De esta manera, el director de una fibrica que est4 comprando una maquina necesita que se le asegure no s6lo que el precio, desempefo y entrega sean competitivos, ya que muchos otros productos son comparables en términos técnicos. Por lo gene- ral, necesita que se le asegure que también se pueden satisfacer sus necesidades psicoldgicas, como por ejemplo: ® @uedo confiar en que esta empresa me dard un buen servicio des: pués de que se instale la maquina? * éCémo puedo justificar mi eleccién ante mis colegas? Un vendedor con éxito percibe todas las necesidades en dos dimen- siones. Entiende los criterios objetivos que Hevardn al cliente a elegi el producto, como: * precio * desempefio que se pueda medir © entrega * costos de instalacién. ‘También ha descubierto las necesidades psicologicas de los clientes y ha incluido fa satisfaccion de fas mismas en el diseno del producto yen Ia oferta total. Muchas veces, el entender mejor estas necesidades subjetivas 0 psicoldgicas es lo que hace que un producto sobresalga entre las alternativas que son similares en otros aspectos. Esto s6lo se 22El reto del mercadeo puede hacer tratando los problemas del cliente como si fueran los de uno mismo. Si uno puede realmente entender sus preocupaciones.y miedos, ha llegado muy lejos en el camino de biisqueda de una mejor respuesta para los clientes. Ejemplo 2. Entender la necesidad psicoldgica para desarrollar el concepto del negocio Joan se capacité en historia del arte y cucnta.con varios afios de experien- cia en-cl negocio de la compra, expasicidn y conseryacién de cuadros. Vio una oportunidad para hacer uso de sus habilidades durante el crecimiento de las nuevas casas financieras en la ciudad de Londres y en Docklands. Amueblar oficinas para Ia alta direccin y salas para las juntas directivas presenta algunos problemas especiales. En his instituciones financieras, el tono de la empresa tiene una impor: tancia superlativa. Tiene que proyectar una fuerte imagen de empresa con- fiable, con abundantes recursos financicros. De esta manera, la decoracién es muy importante, y los cuadros de calidad, bien clegidos, colocados € ilu- minados, pueden desempefar un papel importante en el proceso. Desde el punto de vista del cliente, elegir el cuadro adecuado es bastan- te dificil, ya que: @ los directores de Jas instituciones financicras pueden no tencr cl mejor gusto 0 pucden no estar de acuerdo unos con otros respecto al cuadro a elegir;, @ los accionistas pueden protestar contra ef uso extravagante de fondos de la empresa si los cuacros clegides no aumentan su valor; © cl clecto global es dificil de prever a menos que uno entienda cudnio "se puede logear con luces y posicioncs diferentes 0 con un cambio de marco. © para que el cuadro conserve su valor, necesita ser revisado y limpiado con regularidad, © bien, necesita un cambio de marco. Como Joan puede ofrecer un servicio total a sus clientes, su empresa tiene éxito ya que proporciona: * Ia wanquilidad de un experto que sabe qué cuadros estén a la venta y cémo obtenerlos, a precios razonables, a nombre de los clientes; evitar las fricciones entre colegas respecto a lo que es o no de buen gusto; © [a satisfaccién de que Ia inversién en arte aumentard su valor y, de algu- na manera, la empresa serd conocida como mecenas. 23El mereadeo en accién El mercadeo como concepto —igualar las dreas que domina la empresa con las oportunidades del mercado La ventaja competitiva Entender a los consi ch Algunas personas tienen es- ta visi6n interna porque han estado ellos mismos en la posicién de un futuro cliente y han experimentado en carne propia lo inadecuado de los productos o disposiciones existentes. Por ejemplo, cualquier per- sona que haya tratado de comprar o vender una casa y que se haya cn- contrado con el letargo de ciertos agentes de bienes raices, puede entender por qué los agentes que buscan propiedades estin proliferan- do con tanta rapidez. 1a costumbre de pensar como cliente, aunque pone de relieve las oportunidades, no es, sin embargo, el proceso total, Emu in competitiva, aquellas compafifas que dominen 4 s impacto en su mercado especifico seran | e teng is Asi, aunque todas las empresas de computaciGn parecen haber dominado la tecnologia de la informacién, el lider mundial, IBM, parece haber desarrollado una habilidad consumada para establecer los lineamien- tos de esta industria, mismos que las demas empresas se esfuerzan en satisfacer. IBM ha repetido esta hazafia una y otra vez, y esto es lo que la coloca como un Iider en el mercado, y a las otras empresas como se- guidoras. ina empresa que ha seleccionado una oportunidad correspondien- te pees las areas que domina empieza, por IS UNE Co una vey, Sgacompctisrequganmencnctls probabilidad de su éxito. He aqui la jula: Oportunidad de crecimiento + rea que domina li GOmpARE ‘taja competitiva _ Ven- Por lo tanto, todas las empresas necesitan entender con claridad la na- turaleza de cualesquiera que sean las 4reas que dominen, si quieren aplicarlas en la oportunidad correcta. Fuentes de ventajas competitivas Las areas que dominan las empresas s6lo influyen en el éxito si se usan. 24El reto del mercadeo Ejemplo 3. Areas distintivas que dominan las empresas y su potencial para la ventaja competitiva Las dreas que dominan las empresas... Personal alegre y solicito Entrega répida Instalaciones de produccién de bajo costo Destreza técnica pueden convertirse en una ventaja competttiva st: La competencia esta usando personal no calificado para reducic precios (por ejemplo, en el negocio de las agencias de viajes). Los clientes tienen emergencias; convirtiendo al precio en algo secundario (éste es el secrete de las siete a once cadenas en las que las compras son mucho mis répidas que en un supermercado si s6lo se compran unos cuantos articulos), El cliente decide Ia especificacién y se conforma con un producto estindar (come en Ia fabsicacién de piezas de repuesto). Los clientes pueden ahorrarse costos y ademds recibir algo mis que un servicio barato (también en la fabricacién de piezas de repuesto). Resulta extrafio que una empresa pequefia que funciona en un merca- do operado por empresas grandes, cuente con toda una bateria de ventajas, muchas veces desconocidas para ella misma, que puede usar como fuente de atraccién para los clientes. Ejemplo 4. Las ventajas distintivas de una empresa en la industria de la fabricacién, la construccidn o los servicios Ventaja para et cliente ‘Respuesta més répida ante las necesidades del cliente Servicio personal/relacién mas cereana Origen del beneficio No ha comprometido toda su capacidad en tirajes largos de produccién/pedidos grandes, No ticne un gran nimero de clientes, de tal forma que se puede atender individualmente a cada uno de ellos. 8El mercadeo en accion Seguimiento mds veloz y facil del Como.es pequeaia, hay menos progreso burocracia en el manejo de podidos. Sin embargo, las éreas importantes de dominio de las empresas deben estar bien cimentadas. La identificaci6n de cualquier area vulnerable en la empresa propia permitira hacer algo para evitar un ataque de la competencia, Si usted puede identificar estas debilidades en sus com, petidores, ha identificado una oportunidad de quitarles el negocio, y les resultard muy dificil evitar que usted lo haga. Ejemplo 5. Ventajas competitivas vulnerables y distintivas El drea que domina ta empresa... Se puede convertir en debilidad si: Los clientes acucien a laempresa —_ Cualquier competidor que se por su ubicacién (por ejemplo, establezea cerca puede apoderarse ‘una tienda en una esquina) del negocio. Relaciones familiares/personales El compradior se va/mucre. con un comprador importante Las ventajas competitivas distintivas s6lo pueden convertirse en ventajas competitivas cuando: * se relacionan con necesidades reales del mercado; * los competidores no estén llenando algunas de estas necesidades tan bien como uno podria hacerlo si usara el drea que domina su empresa; se basan en habilidades de mercadeo. El mercadeo como concepto —segmentacién del mercado para dirigir los esfuerzos Muchos empresarios se sorprenden al darse cuenta de que los clientes no s6lo ven el producto o servicio en términos muy distintos a los su- yos, sino que los diferentes grupos de clientes tienen criterios diver- sos para evaluar los productas, Por lo tanto, es poco comin que un producto sea igualmente aceptable para los variados clientes de cierto mercado. Los vendedores que desean entender sus mercados necesitan saber cuales son estos grupos diferentes y en qué difieren sus necesida- des. Estos grupos se llaman “segmentos del mercado”. La division del mercado en ellos cs el proceso de segmentacién del mercado. Un momento de reflexidn en la industria automotriz nos ayudara a explicar este punto, Aunque los economistas hablan de las ventas de 26El reto del mercadeo autos y la industria automowiz como si se tratara de un mercado ho- mogéneo, al desarrollar modelos nuevos, los vendedores tienen que ser muy sensibles al hecho de que los diferentes grupos de comprado- res, es decir, segmentos del mercado, necesitan tipos de autos muy di- ferentes, por ejemplo: © Los autos de lujo no estin planeados para satisfacer un precio espe- cifico, sino que, por el contrario, exhiban el éxito financiero 0 so- cial de sus duefios. © Los autos familiares representan un volumen de ventas mucho mayor y, por lo tanto, los fabricantes pueden usar métodos de produceién en masa para lograr el espacio suficiente, economia de combustible y co- modidad que satisfagan las necesidades de una familia a un precio que ésta puede pagar. Sin embargo, ésta es la parte mas competitiva del mercado, en la que los margenes de ganancias son mds pequefios. e El auto deportivo tiene que satisfacer los requerimientos de un seg- mento del mercado muy diferente y proporcionar satisfacciones. también muy diferentes. Los modelos que tienen éxito en este seg- mento se evalian por su aceleracién, aspecto € imagen de carreras, Todas estas caracteristicas se ven resaltadas por su éxito en las pis- tas de carreras. ® El segmento del mercado de precio bajo exige un auto con otras caracteristicas. Como el comprador s6lo puede o quiere pagar el precio mas bajo, aceptara menos comodidad, desempeno y espa- cio para lograr ese objetivo. Los fabricantes se dan cuenta de que la Gnica manera de satisfacer estas necesidades es con un auto muy bisico. Los fabricantes de autos astutos producen asi el mismo modelo en dos versiones: una versién de lujo para el segmento del precio mas elevado y una versién mas bisica para el comprador que est4 mas aba- joen la escala del mercado. De esta manera, con un pequefio numero de modelos pueden cubrir un amplio espectro de clientes. La mayor parte de los mercados se segmentan de este modo. Hasta los productos bésicos como la arena, el azticar o la sal son usados por diferentes grupos de consumidores para diferentes propésitos y se encuentran en formas diferentes. Pensemos, por ejemplo, en la dispo- nibilidad de la arena: © Laarena de construccién se puede encontrar por metro cubico y se descarga desde un camién de distribucién. En pequefias cantidades s¢ puede encontrar en las tiendas pry, en bultos de cinco kilos o bien ya mezclada con cemento seco. 27El mercadco en accién © Las arenas especiales para acuarios y entusiastas de la jardineria, se encuentran igualmente en bultos en las tiendas especializadas. Los diferentes grupos de usuarios aprecian la conveniencia de las di- ferentes formas de empaques y, en consecuencia, estan dispuestos a pagar mds por metro clibico de arena empacada en forma de bulto. Si usted es capaz de identificar segmentos del mercado cuyas necesida- des nose satisfagan con las formas mas comunes del producto, puede que haya descubierto nuevas oportunidades de ganancias o, para el empresario nuevo, la oportunidad de lanzar un negocio totalmente novedoso. 2Un solo segmento del mercado o varios? Al tomar en cuenta cualquier mercado y elegir los segmentos, un pe- quefio empresario puede darse cuenta de que std intentando satisfa- cer demandas de diferentes segmentos que entran en conflicto, sin lo- grar una posicién respetable en ningun mercado. Al pensar en las. necesidades de los diferentes segmentos del mercado y tomar en cuenta las areas que domina la compaiifa, el empresario puede elegir uno 0 més segmentos en los cuales concentrar su esfuerzo, y de esta manera convertirse én una fuerza importante dentro del segmento de crecimiento elegido. Ejemplo ©. Segmentacton La mayoria de los contratistas de la plomeria que tratan de cubrir todo et Ambito de su profesion termina decepcionando a Jos clientes. Quiz tenga que cobrar mis de lo esperado, o tener retrasos inaceptables al tener que dejar un trabajo a medio terminar para atender la emergencia de otro. Los plomeros con éxito estén empezando a darse cuenta de que los di- ferentes segmentos del mercado de fa plomeria les exigen cosas que en- ‘an en conflicto con su tiempo. Tienden a obtener mas ganancias y lealtad de Jos clientes si se especializan en un scgmento y sc esfucrzan por traba- jar bien. Los segmentos en los que parecen asentarse los contratistas plo- meros son: @ El plomero de emergencias: varias organizaciones s6lo se concentran en mancjar emergencias. Emplean a trabajadores independientes que c+ tin en lista de espera y cobran un sobreprecio, pero garantizan un ser- vicio répide las 24 horas del dia, @ El especialista en reparaciones de bafios: los bafios de lujo pueden cos- tar varios miles de libras, y un plomero que chapucca el abajo pucde 28‘El rete Gal marcadaa estropear el goce de un bafo asi. Por otro lado, los plomeros espccialis- tas que trabajan estrechamente relacionadas con los arquitectos y salas de exposicién, saben que pucden cobrar un poco mas por un mejor tra- bajo cuando la calidad es lo mds importante. «El contratista plomero: este tipo de plomero ha desarrollado el tamaiio de su negocio para poder trabajar de manera competente con el contra- to mas grande, como por ejemplo un desarrollo habitacional. Como nocmalmente tiene que invertir en planta y equipo, sus costos son mis elevados que los del plomero que hace trabajos de vez en cuando, y se- ria poco sabio tratar de competir por el trabajo pequefio. Sin embargo, ‘muchas veces se encuentra en dificultades al competir contra el plome- ro mds pequcio en modestas reparaciones de una casa o de un desarro- lio de asociacién habitacional. «El plomero que hace trabajos de vez en cuando: este tipo de plomero se establece para manejar una amplia varicdad de trabajos pequcfics. No ‘obstante, pierde la lealtad de sus clientes si est4 tentado de participar en alguno de los otros tres tipos de trabajo. Por desgracia, si quiere as- cender a alguna de las otras categorias, tiene que arriesgarse a perder a sus actuales clientes durante el perioda de transicién, y, a menos que sea muy cuidadoso, su reputacion también se verd afectada. Las empresas que quieren mantener su presencia en mds de un segmento de mercado pueden encontrarse con severas dificultades, y es posible que necesiten desarrollar un paquete u oferta muy diferentes para cada seg- mento, si quieren evitar que sus recursos s¢ expandan demasiado. Ejemplo 7. Servir a dos segmentos de un mercado Un joven ingeniero en electrénica, al notar cl aumento en el numero de robos, previé correctamente un aumento en la demanda de alarmas con- tra robo. Por lo tanto, pens6 en Ja mejor manera de entrar en este merca- do, Sin embargo, habia varios fabricantes importantes que ya estaban bien establecidos. Como sus precios parccian set algo altos, localizé correcta mente la necesidad de una alarma sencilla, estindary de bajo costo que los entusiastas de las tiendas p1Y pudicran colocar cllos mismos. Su primera labor fue, entonces, la de vender la alarma mediante pedi- dos por correo, anuncidndose en las tiendas pm, y en esto ha tenido un éxito moderado. ‘Ahora, sin embargo, se est4 abricndo un segmento nucvo. Conforme sus alarmas se han yuelto més conocidas, esi recibiendo un mumero im- portante de solicitudes de informaci6n accrea de una alarma sencilla y de bajo costo. Sin embargo, las personas que solicitan la informacién no son entusiastas de las tiendas pry, y por Io tanto quicren que alguicn la instale. ‘Ahora, nuestro joven amigo tiene que tomar algunas decisiones importan- les fespecto a su negocio, 29El mercadeo en accién © @ebe desarrollar su propio servicio de instalacién? Si lo hace, test co- rriendo el riesgo de competir contea los conteatistas eléctricos que po- drian colocar las alarmas a sus propios clientes? Sin embargo, si compite contra ellos, éstos podrian empezar a recomendar a sus clientes otra alarma dé la competencia © @Debe trabajar con y a través de contratistas aun cuando esto signifique darle a ellos un negocio que se podria quedar para él mismo? Si las ins- talan mal, éno estaria arriesgindose a recibir quejas respecto a su pro- ducto que podrian dafar a su negocio? Su solucién fue depender en lo posible de las dreas que dominaba —el di- sefo de instalacion— y sortear sus puntos débiles: la falta de fondos para emplear su propio personal de instalaci6n. Por lo tanto, su esteategia es: * Enel érea que abarca 15 millas de radio alrededor de su taller propor- cionard un servicio completo. Esta le permite mantenerse en contacto con los problemas de instalaciones dificiles. * Fucra de esta drea, clegird una red de contratistas cléctricos acreditados cuyo trabajo revisard, lo que Ie permitira mantener un contacto directo con el cliente. La mayoria de los negocios tiene que elegir los segmentos del merca- do en los cuales operard. Muchas veces lo que determina el éxito furu- ro del negocio es el cuidado con que éstos se eligen. La elecci6n de un segmento implica reunir informacién respecto a él, su potencial en el futuro, la fuerza de la competencia y el 4rea de dominio de la empresa que se usara, El mercadeo como funcién Entender nuestro mercado nos permite elegir los segmentos del mer- cado que serin nuestro objetivo. Asf, uno tiene una idea clara de: © el tipo de gente o clientes a quienes quiere prestar el servicio; ® la naturaleza de la necesidad que est tratando de satisfacer; ® qué estén buscando los clientes en su producto o servicio. Ahora que sabe lo que esti tratando de lograr, puede empezar la se- gunda parte del proceso: planear cada elemento del rango total de ac- tividades por medio de las cuales servird a su publico objetivo mejor que sus competidores. Pensemos en cada elemento. 30El rete det mereadeo La decistén de producto ‘Ahora que usted entiende lo que su cliente objetivo estd buscando, puede decidir acerca de la naturaleza del producto o servicio que ofre- cera en términos de: e La “calidad” que logrard. Ofrecer un producto de lujo en un seg- mento del mercado cuya principal consideracidn es el precio bajo no es apropiado. Ofrecer productos de segunda categoria a un seg- mento del mercado que necesita o est4 buscando alta calidad pue- de ser igualmente desastroso. e Lo “completo” del rango. éQué servicios o componentes extra agra- decerdn que usted proporcione? éDe cuales se proveerian ellos mis- mos? {Debe uno incluir los extras en el paquete total o venderlos aparte? La decision del precio Los rangos de calidad y productos que elija determinaran el costo del producto ¢ influiran en el precio. Al mismo tiempo, la naturaleza de Jas necesidades, como el servicio de emergencia para descom postura, determinari si los clientes estiin dispuestos a pagar precios elevados por una forma modificada del mismo servicio. Si usted no entiende lo que constituye la calidad a los ojos de su mercado objetivo, es probable que sus precios sean demasiado eleva- dos o demasiado bajos. La decision de distribucion En mercados competitivos, los clientes pretenden realizar el minimo esfuerzo para encontrar sus productos. Si su producto no est dispo- nible en el lugar y momento adecuadas, los clientes tomardn un pro- ducto 0 servicio de la competencia, y usted perderd ventas de manera continua. Si usted conoce los habitos de compra de su mercado objetivo, por ejemplo, dénde buscan su tipo de bienes o servicios, usted puede ase- gurarse de que sus bienes y servicios se consigan ahi, Esto no siempre ¢s tan facil como parece. Aunque el canal obvio para su producto pue- de ser, por ejemplo, las tiendas pry o las farmacias, todos los fabrican- tes estan compiticndo para hacer que sus articulos estén en los estantes de los minoristas. Es muy posible que usted tenga que encontrar otra forma de que sus articulos estén a la mano, Si usted ofrece un servicio 31El mercadeo en accién como el de peluqueria, los costos de rentar un salén en Ia calle popu- lar pueden desestabilizar su negocio, por lo que tiene que encontrar otras maneras de proporcionar el servicio al cliente, como visitar sus casas u oficinas, 0 ubicarse en un area menos costosa. La decision de promocion de ventas y ventas personales En su ocupada vida personal y de negocios, usted no siempre tienc el tiempo o la energia para salir a la cacerfa de mejores productos o ser- vicios. Espera que los fabricantes le hablen de sus productos y servi- clos por medio de los anuncios u otras formas de promocién Sin embargo, esto no es facil de lograr, ya que las vidas de toda la gente estan Ilenas de mensajes publicitarios en conflicto; de tal mane- ra que muchas veces es dificil hacerse ofr en Ia algarabia. Pero si uno sabe que periddicos y revistas usa su pablico objetivo, al menos puede transmitir sus mensajes por los canales adecuados, Si usted sabe qué tipo de mensaje y tono ¢s aceptable para su ptiblico, es menos proba- ble que se encuentre con el rechazo. El concepto de la mezcla del mercadeo Los cuatro elementos del mercadeo de los que acabamos de hablar —es decir, producto, precio, lugar (donde los articulos se encuen- iran) y presentacién— se conocen colectivamente como mezcla de mercadeo, y todos son sutilmente interdependientes. Por ejemplo, la calidad del producto por Io general determina su costo. Si uno quiere mejorar la calidad, normalmente necesita aumentar los costos y precios. Un mejor servicio de distribucién normalmente significa costos de distribucién mas elevados. Convencer a los minoristas 0 distribuido- res de los estratos mds elevados del mercado para que compren nues- tros productos, por lo general implica darles mayores descuentos s0- bre el precio al menudeo. Si no se dedica suficiente dinero para hacer que el producto sea co- nocido, los clientes no apreciardn lo que el producto es, por qué es va- lioso o dénde se puede obtener. Por lo tanto, el precio debe cubrir el costo de publicidad. Todos estos costos —ademds de una ganancia razonable— tienen que ser cubiertos por los precios que uno cobra. Sin embargo, el pre- cio debe ser aceptable para el consumidor final. El problema de estas interrelaciones puede llegar a ser demasiado complicado de resolver, 3El reto del mercadeo El principio de mercadeo de iniciar el andlisis con una considera- cién de los clientes y sus necesidades y desarrollar mejores maneras de servirlos, puede proporcionarnos un mapa ms claro. Si usted tie- ne un panorama claro de los clientes y sus situaciones, puede iniciar el proceso de planeacién. ® éCual es la naturaleza de las necesidades? ® éCual es la importancia de estas necesidades en las vidas personales y profesionales del publico objetivo? © Cuan satisfechos estén con las maneras actuales de satisfacer estas necesidades? ® éCuiiles son sus hbitos de compra y de medios de cémunicacién? Ahora puede hacer un balance entre: el disefio y la calidad del producto que tengan mds probabilidades de aceptacién del cliente; el precio que el cliente estaré dispuesto a pagar en comparacion con las ofertas de los demas; el método de distribucién que el cliente apreciara mas; el mensaje y los medios publicitarios que el cliente encontrara mas aceptables. Este balance o “mezcla de mercadeo” necesita discfarse con cuidado. La orquestaci6n creativa de estos factores constituye la parte esencial de Ia actividad de mercadeo, sobre Ja cual el negocio se establece 0 se de- rrumba en su esfuerzo por proporcionar una satisfaccién obteniendo una ganancia. Recordatorios © Lea de nuevo el ejemplo 1. (Qué cambios en los habitos del consu- midor han dado origen a su oportunidad de negocios? ¢Qué ha he- cho que surja este cambio? éCudnto tiempo duraré esta influencia? 4Qué ¢s lo que sus clientes consideran de valor en lo que les esta ofreciendo? éCémo se compara esto con lo que sus competidores estin ofrecienda? iCémo podria satisfacer mejor sus necesidades? Qué valor tendria para ellos una mejoria asi? Qué necesidades psicolégicas ofrece su servicio o producto? Pén- gase en el lugar de sus clientes: (Qué raz6n existe para que crean que pueden confiar en usted? éPor qué pensarfan que pueden salir adelante mejor si tratan con usted que si tratan con sus competido- 33El mereadeo en accién res? Si tienen que justificar la eleccién de su producto ante los de- mas, éde qué manera los ayuda usted? © iCudl es su ventaja competitiva? Es viable o necesita desarrollar un Area que domine la empresa? (Qué ventaja competitiva tienen sus competidores? {La usan contra usted? Si no, équé ocurriria con su negocio si asi lo hicieran? {Usted usa totalmente su ventaja compe- titiva? Si no, emo mejoraria su negocio si asi lo hiciera? * Enumere sus segmentos de mercado: identifique los segmentos en los que est4 operando. éActtia usted en demasiados segmentos, tra- tando de abarcar mucho? éAbarca demasiado pocos, colocando mu- chos huevos en una sola canasta? Después de releer el ejemplo 7, éen qué segmentos debe concentrar sus esfuerzos/con cudles debe tratar de manera diferente/de cuales se debe salir? 34