LAS CINCO TENTACIONES DE UN GERENTE

ISABELLA SANTAMARIA PILONIETA

NEIDER YESID ALMEIDA GONZALEZ
MARIA FERNANDA BERNAL LOPEZ

UNIVERSITARIA DE INVESTIGACION Y DESARROLLO UDI

FACULTAD DE INGENIERÍAS
SANTANDER
BUCARAMANAGA
2014
 LAS CINCO TENTACIONES DE UN GERENTE

ISABELLA SANTAMARIA PILONIETA

NEIDER YESID ALMEIDA GONZALEZ
MARIA FERNANDA BERNAL LOPEZ

ESTE TRABAJO NOS REGALA UNA PRESPECTIVA MAS AMPLIA DE LAS

CUALIDADES QUE DEBE TENER UN BUEN GERENTE.

PROFESOR: EDWARD MONROY

INGENIERO INDUSTRIAL
DECANO DE LA FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

UNIVERSITARIA DE INVESTIGACION Y DESARROLLO UDI

FACULTAD DE INGENIERÍAS
SANTANDER
BUCARAMANAGA
2014
 CONTENIDO

Introducción 0

Objetivos 1

Glosario 2

Resumen 3

Tentación Primera 3.1

Tentación Segunda 3.2

Tentación Tercera 3.3

Tentación Cuarta 3.4

Tentación Quinta 3.5

Conclusiones 4

Anexo A 5

Bibliografía 5.1
 0. INTRODUCCION

Las 5 tentaciones de un gerente nos conecta con las debilidades del ser humano,
su ser interior, muchas veces para las personas es más fácil tratar de ignorarlas
que luchar con nuestros temores, mucho menos queremos que otros nos señalen
nuestras fallas. Este libro nos cuenta una breve historia sobre cómo el ejecutivo
moderno busca proteger su carrera más que asegurarse de que su compañía
logre satisfacción en los resultados un gerente siempre debe estar atento en
prestar su mejor colaboración a la empresa y a sus compañeros para que así logre
el éxito en su entorno.
1. OBJETIVOS

Con este trabajo queremos dar a conocer los errores en los que a un
gerente le es prohibido caer, ya que afecta los resultados de su compañía y
le impide que ésta marche al máximo y así también sean corregidos para
un mejor funcionamiento de la empresa.
2. GLOSARIO

Tentación: Impulso o estímulo espontáneo que nos empuja a hacer algo,

especialmente una cosa mala o que no es conveniente.

Anteponer: Preferir o considerar a una persona o cosa más importante que otra.

Aras: En honor o en interés de.

3. RESUMEN “CINCO TENTACIONES DE UN GERENTE”

Patrick Lencioni muestra en su libro de las “Las 5 Tentaciones de un Gerente” una

fábula que nos cuenta la historia de Andrew, Gerente de una compañía llamada
Trinity Systems. Andrew se encuentra en su oficina muy pensativo y sumamente
preocupado por la reunión que tendrá al día siguiente con la junta directiva, en
donde mostrará los resultados de su primer año de gestión y que pondrá en duda
su desempeño, pero al darse cuenta del tiempo que llevaba ahí sentado miró su
reloj y se dio cuenta que eran las 12:00 de la noche y al mirar hacia su ventana de
repente le llegó a su cabeza un aviso naranja que había mirado durante las 2
últimas semanas cuando iba camino a su casa que decía que el puente de la
Bahía estaría cerrado ese día entre la media noche y las 5:00 de la mañana, al ver
que para llegar a su casa tendría que obligatoriamente cruzar ese puente con su
automóvil, decide entonces dirigirse hacia la estación de tren para devolverse, ya
que en el fondo él quería pasar la noche en su cama y ver a sus hijos y a su
esposa pues así le costara admitirlo necesitaba encontrar alivio y un poco de
ayuda moral para sobrellevar lo que estaba sintiendo. Es así como Andrew se
incorpora en los pasajes oscuros de un tren BART, en donde aparece un
consejero inesperado llamado Charlie con el cual comienza una conversación en
donde Andrew le comenta los problemas que lo afligen y el consejero habla sobre
su padre que era Gerente de un Ferrocarril y lo hace caer en cuenta de que
realmente tiene que aceptar que está fallando y posiblemente está cayendo en
“Las 5 tentaciones de un gerente”.

Durante el transcurso del viaje Charlie va cuestionando a Andrew aunque algunos

momentos se tornan difíciles pues para Andrew es difícil admitir algunas cosas y
sobre todo que se las diga alguien que acaba de conocer y que quizás no sepa
nada de las funciones de un Gerente, pero poco a poco se va interesando y
Charlie le muestra cuales son las tentaciones.
3.1 Tentación 1:

“Anteponer la posición a los resultados”; Muchos profesionales al cumplir su

objetivo de llegar a su posición como gerentes se olvidan de todo y se concentran
principalmente en mantener esa posición. Cuando llega la hora de tomar
decisiones estas se toman siempre a favor de su ego personal y de cuidar su
reputación.
Inclusive evitan tomar decisiones que vayan en contra de ellos. Al lograr su
objetivo personal caen en la mediocridad y no modifican su manera de pensar. Lo
ideal es que el objetivo personal sea el de lograr excelencia y aumentar la
productividad de su empresa.

En el plano profesional, el éxito de la organización y el éxito personal son uno

solo. Aunque es sano que todo ser humano establezca una separación entre su
noción de realización personal y el éxito en el trabajo, en el contexto del éxito
profesional no debe existir tal separación. Los gerentes con mucha frecuencia
justifican su desempeño aun en circunstancias en las cuales la organización que
dirigen se desmorona a su alrededor.
Los gerentes deben juzgar su éxito personal y profesional a la luz de los
resultados del renglón de utilidades de la empresa. Esto no quiere decir que otros
factores “humanos”, no sean importantes o incluso sean los mas importantes a
nivel espiritual o emocional. Sin embargo, solamente el gerente tiene la
responsabilidad última por los resultados de la compañía y ellos deben ser vara de
medir.
Además, la preocupación acentuada por el “siguiente paso” en la carrera de una
persona es una buena señal de susceptibilidad a la primera tentación porque
podría indicar que la persona juzga su éxito en términos del avance profesional y
no del desempeño actual. Los gerentes de mayor éxito se concentran
principalmente en su trabajo del momento.
3.2. Tentación 2:
“Anteponer la popularidad a la necesidad de exigir cuentas”; Es el miedo que
tenemos a ser rechazados por eso, permitimos cosas que están incorrectas y nos
privamos del deber de exigir responsabilidad y cumplimiento a nuestros
subalternos. Es decir; Esto nos refleja que un gerente no puede tener miedo a
enfrentarse con personas que consideren sus amigos por miedo al qué dirán y
tampoco puede establecer favoritismo dentro de la empresa. Ya que todos lo que
la conforman deben rendir cuentas para mantener las relaciones y el sentido del
entorno, y a su vez entender que la amistad y el trabajo van de la mano, cuando
juntas logran la unión dentro de la empresa.

Es maravilloso que un gerente se interese por sus subalternos inmediatos como

seres humanos, siempre y cuando que pueda establecer una distinción entre el
éxito de esas relaciones y el sentido de realización personal de esas personas.
Esto es difícil porque la mayoría de nosotros tratamos de evitar los desacuerdos
graves con los amigos cercanos y es imposible no preocuparse por la posibilidad
de que se cree un rompimiento con algunos de ellos. Cuando esos amigos
cercanos son también subalternos inmediatos, la rendición de cuentas en la
organización puede peligrar.
La más mínima renuencia a exigir a alguien que responda por su comportamiento
y sus resultados puede generar un alud de reacciones negativas de otras
personas que perciban aunque sea la más mínima señal de inequidad o
favoritismo.
Los gerentes que pueden establecer amistades estrechas con sus subalternos
inmediatos y aun así evitar el favoritismo caen fácilmente en la trampa de utilizar a
esos subalternos para “desahogarse”. Aunque todos los ejecutivos necesitan
personas con las cuales hablar de las dificultades que enfrentan en la
organización (por ejemplo, su frustración con algunos empleados), los gerentes
deben refrenar el deseo de utilizar a sus subalternos inmediatos para ese servicio.

Eso puede crear un ambiente político entre el equipo ejecutivo y, lo que es peor,
socavar la objetividad del equipo frente a sus actuaciones al crearse una
atmósfera de victimización colectiva. Eso suele manifestaciones durante las
reuniones del personal ejecutivo a través de comentarios como éste: “¿Cuándo
dejarán estas personas de cuestionarnos y comenzarán a comprender lo que
tratamos de hacer?”
3.3. Tentación 3:

“Anteponer la certeza a la claridad”; habla de saber tomar decisiones, la

problemática es que queremos tomar una buena decisión sin tener claridad sobre
el tema es decir sin la suficiente información, lo cual nos hace imposible exigir
responsabilidad, Esto nos indica y nos expresa que la percepción intelectual es
necesaria para poder enfrentar con paciencia y sabiduría problemas que se
presenten que lo único que buscan es desgastar a los participantes y hacer perder
la credibilidad. Por lo tanto un gerente debe ser claro y preciso con sus
empleados, con la finalidad de que ellos aprendan a actuar con firmeza y que si se
equivocan rectifiquen y digan la razón, para que juntos establezcan un nuevo plan
que le permita establecer nuevas órdenes y tomar nuevas decisiones. Es decir el
único costo para el gerente es una pérdida de amor propio y no la parálisis de la
empresa.

No cabe duda de que la precisión intelectual por sí sola no es indicio de la tercera

tentación. Sin embargo, cuando se manifiesta durante las reuniones ejecutivas en
forma de debates innecesarios acerca de las minucias, puede ser señal de
problemas serios.
No es de extrañar que muchos gerentes se sientan muy orgullosos de su agudeza
analítica e intelectual. Al no ser capaces de reconocer que su éxito como
ejecutivos generalmente tiene menos que ver con las destrezas intelectuales que
con su disciplina personal y su comportamiento pueden dedicar demasiado tiempo
a debatir las insignificancias de la decisión. Esos debates son problemáticos por
dos razones: Primera, consumen horas valiosas que podrían dedicarse a deliberar
sobre temas de mayor envergadura y que normalmente reciben apenas unos
pocos minutos de atención al final de la agenda de la reunión. Segunda, y lo que
es más importante, crean un clima de análisis exhaustivo e intelectualizado
excesiva de los asuntos tácticos. Si hay alguien en una organización que no puede
darse el lujo de excesivamente exacto, ese alguien es el gerente.
3.4. Tentación 4:
“El deseo de que haya armonía” Los gerentes que fallan en la cuarta tentación, no
saben escuchar las ideas y opiniones de sus empleados y evitan a toda cuesta
que no se produzca ninguna discusión por las diversas opiniones que se generen,
esto es un error grave teniendo en cuenta que no siempre todos van a estar de
acuerdo y que al existir diversidad en las ideas estas pueden fusionarse y
convertirse en una solución brillante. Esta tentación está ligada con la segunda
puesto si se logra obtener el respeto de sus empleados obtendrá tanto resultados
de ellos como la confianza necesaria para que ellos den sus opiniones y también
se den a conocer problemas internos entre el personal y así poder encontrar
estrategias para sanar y prevenir estas dificultades que pueden amenazar la
organización.

Los ejecutivos suelen quejarse del gran números de reuniones a las que deben
asistir y entre ellas ocupan un lugar preponderante las reuniones con el gerente y
otros ejecutivos. Muchas veces se quejan de que las reuniones absorben el
tiempo que necesitan para “trabajar de verdad”. Ésa es una señal diciente de que
las reuniones no son tan difíciles (es decir, productivas) como deberían.

Las reuniones con el personal ejecutivo deberían ser agotadoras por lo

apasionado y crítico de las deliberaciones. Las reuniones agradables o, lo que es
peor, las aburridas, son indicio de falta de un buen nivel de conflicto ideológico
abierto y constructivo. Pero no se engañe. En todas las reuniones hay conflicto. En
algunas el conflicto sencillamente se esconde debajo de la mesa para que los
empleados de otros niveles de la organización lo resuelvan. Esto no ocurre por
accidente.
Cuando los ejecutivos logran crear una discusión, los gerentes suelen apagar
cualquier posibilidad de incendio imponiendo paz. Esto comunica el mensaje de
que el gerente prefiere las reuniones agradables y placenteras. Después de unas
cuantas reuniones agradables, el aburrimiento se apodera de todos y los
ejecutivos comienzan a lamentarse por el tiempo que podrían dedicar a trabajar en
serio.
3.5. Tentación 5:

“El deseo de ser invulnerable”; En esta tentación caen muchos Gerentes pues
creen que siempre tienen la razón y creen que su poder es tan grande que no le
da cavidad a lo que piensen sus empleados con el temor de que estos empiecen a
cuestionar sus ideas y así volverse vulnerables con lo cual perderían credibilidad.
Esto puede atraer un problema grave y es que los empleados empiecen a
cohibirse de expresar sus opiniones y se dejen de lado muy buenas ideas que
puedan favorecer a la organización. Aquí lo aconsejable es inspirarle confianza a
los empleados y estimularlos a que puedan expresar sus críticas sobre la empresa
y sobre el desempeño del mismo gerente.

A nadie le agrada reconocer sus errores; pero hay personas que sencillamente
detestan hacerlo. Los grandes gerentes no sienten mengua alguna en su imagen
cuando se equivocan porque saben quiénes son, saben por qué ocupan ese cargo
y se dan cuenta de que los resultados de la organización, y no la apariencia de
inteligencia, son la medida ultima del éxito de la organización, y no la apariencia
de inteligencia, son la medida ultima del éxito de la organización. Saben que la
mejor forma de obtener resultados es poniendo sus debilidades sobre la mesa e
invitando a los demás a ayudarles a minimizarlas. Los gerentes que comprenden
este concepto a nivel intelectual, pero son incapaces de reflejarlo en su conducta,
a veces cometen el error de buscar momentos simbólicos para reconocer sus
errores y debilidades. Esto solo contribuye a reforzar la noción de que el gerente
no está dispuesto a poner sus verdaderas debilidades sobre la mesa. Para vencer
esta tentación es preciso soportar un cierto grado de temor y dolor.
De esta manera en el transcurso del viaje hacia su casa, en el tren Charlie le
explicó a Andrew las cinco tentaciones que por lo visto él había caído en cada una
de ellas y le hizo ver que verdaderamente había cometido muchos errores. De
repente Andrew escucha un pito que lo hace saltar y despierta de un sueño que
parecía ser muy real, en el preciso momento donde el tren se detenía en su
estación.

Finalmente la fábula concluye con la esperada reunión con la Junta Directiva en

donde todos exponen la situación; tanto Andrew como el presidente la hacen ver
normal, pero al final de la reunión solo una persona miembro de la junta llamada
Kathryn saca a relucir todos los problemas y errores que se habían cometido. Por
último Andrew admite todos los errores y lo peor de todo que nadie había hecho
nada.

La historia Termina en que después de 3 años la empresa da un adelanto

gigantesco en manos de otra persona que fue aconsejada por el mismo Andrew
fundamentado en las cinco tentaciones de un gerente que Charlie le enseñó.
coincidencialmente el nuevo gerente se encontró a Andrew en uno de los trenes
BART, pero del futuro de Andrew nadie supo.
4. CONCLUSIONES

 Es molesto reconocer nuestros errores, y hay personas que simplemente

no pueden hacerlo.
 Para los ejecutivos de hoy lo más importante es un bien propio ignorando
que una compañía es exactamente eso, una compañía y debe primar el
bien común.
 Es importante saber que la mejor forma de obtener resultados es poniendo
sus debilidades sobre la mesa e invitando a los demás a ayudarles a
minimizarlas.
 Se trata de los errores que tenemos como personas y del daño que le
hacemos a los demás por el hecho de no aceptar nuestras errores
5. Anexo A. Mapa conceptual de las cinco tentaciones de un gerente
5.1 BIBLIOGRAFIA

http://www.monografias.com/trabajos88/5-tentaciones-gerente/5-tentaciones-
gerente.shtml

http://cincotentacionesgerentes.blogspot.com/2012/11/resumen.html

Las cinco tentaciones de un gerente – Patrick Lencioni