PROGRAMA XXXXX

ASIGNATURA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

PROFESOR
CDBA JORGE E. CHAPARRO MEDINA
PROFESOR INVESTIGADOR SENIOR

PREGUNTAS DINAMIZADORAS

XXXXXXX
NOMBRE ESTUDIANTE

Fecha, xxxxx 2019

 CASO PRACTICO
CONSBRIC es una gran superficie dedicada a la venta de material de construcción que se
ha visto inmersa en la política de liberalización de horarios, por lo que desde hace un año
abre domingos y festivos para atender la demanda de sus clientes.
Cada sección tiene un responsable, concretamente la sección de electricidad está asignada a
Sergio Fernández desde hace cuatro años. A su cargo tiene a seis empleados, que trabajan
por turnos de manera que cubran todos los días y horas que abre CONSBRIC.
Entre las funciones principales de los empleados de cualquier sección de CONSBRIC
destacan las siguientes: colocar los productos, poner los precios, organizar el espacio de
productos rebajados, asesorar a los clientes ante las dudas que les surgen al comprar los
productos, proponer nuevos productos a ofrecer a los clientes...
Periódicamente cada jefe de sección recibe información del desempeño de la misma para
poder tomar las decisiones necesarias. En los últimos informes de desempeño de la sección
de electricidad, Sergio ha podido leer que aparece una tendencia decreciente en cuanto a
productividad y atención al cliente, y una tendencia creciente en las mermas y roturas de
productos. Sergio no ha dado importancia a estas cifras considerando que eran datos
aislados afectados por factores exógenos a sus empleados y por ello descartó comentarlo
con los mismos.
Tras varios meses con estos resultados y con pocas señales de mejora, César García, jefe de
Sergio, decide hablar con él para tratar de encontrar una solución. Mantienen una reunión
en la que César insiste en lo preocupado que está por la tendencia en los resultados de los
últimos meses en la sección de electricidad y se ofrece a crear un espacio común para
intercambiar ideas y opiniones con los empleados. Sergio le dice que cree que es mejor que
él lo hable directamente con sus empleados, ya que los conoce desde hace tiempo y está
seguro que su equipo estará dispuesto a mejorar para lograr un avance en los objetivos.
César le responde que, si así lo considera, hable él con su equipo pero que tiene que haber
pronto un cambio de tendencia en los resultados.
Al día siguiente Sergio reúne a su equipo y empieza recordando las obligaciones y
responsabilidades de cada uno de ellos. Después les informa de los malos resultados
obtenidos durante los últimos meses, les pide explicaciones y les exige un cambio rápido.
En el transcurso de la reunión deja claro que considera a sus empleados como responsables
de los malos resultados. Además, les dice que como no dejen de llegar cifras de productos
defectuosos y quejas de parte de los clientes establecerá medidas disciplinarias.
A César le llega información de la reunión que ha mantenido Sergio con sus empleados y
decide llamarle para plantearle si considera adecuado el estilo que ha adoptado tras su
entrevista y para preguntar si cree que así mejorarán los resultados. Sergio contesta que
conoce a su equipo desde hace tiempo y que es el estilo de dirección que siempre ha
utilizado.
Objetivos

 Pregunta 1
El estilo seguido por Sergio es más de capataz que de líder. ¿Qué aspectos considera que son
de capataz?

 Pregunta 2
¿En qué aspectos considera que Sergio ha fallado como líder de su equipo?
 Pregunta 3
¿En su opinión, Sergio podría ejercer de líder? ¿Cómo se podría lograr que sea un verdadero
líder?

 Pregunta 4
¿Qué características considera que debe reunir Sergio para ser un buen líder de su equipo?

DESARROLLO CASO PRACTICO

1. Pregunta 1
 Presiona a su equipo para trabajar sin ni siquiera motivarlos a mejorar en los
puntos que están fallando.
 Causa a sus empleados temor, pues no opta una forma adecuada de explicar
los malos resultados obtenidos, pidiendo indebidamente explicaciones con
amenazas de tomar medidas disciplinarias
 No toma responsabilidad en el tema, ya que como excusa manifiesta toda la
responsabilidad a sus empleados sobre los malos resultados obtenidos.
 Dice cómo hacer las cosas a su manera mas no pregunta a sus empleados de
cómo hacer para lograr mejorar los resultados, solo se basa en recordarles
sus responsabilidades y obligaciones, en vez de preocuparse en analizar con
su equipo en que están fallando y así poder buscar alternativas de cómo
mejorar los resultados.
 El cree saber cómo manejar su equipo, pues no hace caso a la
recomendación del jefe creyendo saber cómo manejar el tema según como
manifestó el largo tiempo de trabajar con sus empleados.
 Es egoísta en preocuparse solo por los objetivos mas no por trabajar en
 coordinación con su equipo para así detectar las fallas para el futuro
mejoramiento de los resultados, ya que solo le preocupa exigir prontos
resultados a sus empleados que por detectar en que están fallando.
 2. Pregunta 2

 La primera falla es el liderazgo, uno para poder cumplir con sus objetivos tiene que
incentivar y llevar a su equipo a lograr esas metas.
 Es irrespetuoso.
 Lo único que causa es que sus empleados le tengan temor.
 Piensa que siempre tiene la razón y que las cosas salen bien como el las hace sin
escuchar otras opiniones.

3. Pregunta 3
Para que Sergio sea un buen líder debe realizar grandes cambios en su
comportamiento, esto lo lograría dejando atrás su ego y trabajando con fuerza la
capacidad de inspirar e impulsar a sus subalternos y trabajar en su capacidad de
escucha, no es nada fácil, pero Sergio podría lograrlo si en verdad desea ser un buen
empleado para la compañía.

4. Pregunta 4
 Mejorar la capacidad de comunicación.
 Tener un buen carisma.
 Habilidad para manejar los sentimientos propios y de los demás.
 Capacidad de establecer metas y objetivos.
 Capacidad de planear junto con su equipo.
 Conocer sus fortalezas como líder y aprovecharlas al máximo.
 Capacidad de crecer y hacer crecer a su equipo.
 Ser responsable y comprometido.
 Ser innovador.
 Saber cómo manejar información y como procesarla en forma inteligente y
creativa.

Bibliografía