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Diseño de un Sistema de indicadores de

Gestión y resultados

Medición de la gestión del Recurso Humano

Politécnico Grancolombiano
2018

TABLA DE CONTENIDO

Introducción …………………………………………………………………………….. Pág 2

Justificación ……………………………………………………………………………... Pág 4

 2

Planteamiento del problema ………………………………………………………….... Pág 4

Objetivos ………………………………………………………………………………… Pág 4

Marco teórico ……………………………………………………………………….. Pág 5 – 7

Empresa 1 Calzado Ortopédico Jene ………………………………………………Pág 7 -11

Empresa 2 Fundación Clínica Del norte ………………………………………………….Pág 12- 15

Empresa 3 Ferreconstruir ltda …………………………………………………...Pág 15 - 23

Empresa 4 Avianca Holdings S.A ………………………………………………Pág 24 – 30

Bibliografía ……………………………………………………………………………...Pág 31

Diseño de un Sistema de Indicadores de Gestión y Resultados

Introducción

Para construir un sistema de indicadores de gestión de calidad en una empresa, se debe

empezar primero por la estrategia de la misma, algo que los llevará a ser competitivos a
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mediano y largo plazo. Posterior a esto, se debe proceder a la planeación de cómo todos estos

objetivos que se tienen se puedan lograr, a través de las 3 principales estrategias, la funcional,

la competitiva y la corporativa. Las principales preguntas a la hora de planificar son, ¿quiénes

somos?, ¿dónde estamos?, a ¿dónde queremos ir?, y ¿cómo lo lograremos?.

El indicador hace referencia a una característica de un fenómeno que puede ser variable, que

nos brinda información sobre el desarrollo de los objetivos que se han planteado previamente.

Existen diferentes definiciones respecto a lo que es un indicador, siguiendo el sentido de la

afirmación anterior, para el DANE (2013) “Un indicador es una expresión cualitativa o

cuantitativa observable, que permite describir características, comportamientos o fenómenos

de la realidad a través de la evolución de una variable o el establecimiento de una relación

entre variables, la que comparada con períodos anteriores, productos similares o una meta o

compromiso, permite evaluar el desempeño y su evolución en el tiempo…” (P.13).

Queremos implementar estas metodologías a la empresa Quevedo y Seguridad en estudio, ya

que no cuentan con un sistema de gestión de calidad finalizado.

Justificación

Beneficios de los indicadores:

• Crean un proceso dinámico en estrategia y fórmula de políticas.

 4

• Detectan problemas en los procesos, y ayuda a prevenirlos.

• Ayudan a realizar ajustes en los procesos, y a reestructurarlos de manera progresiva.

• Establecen niveles de transparencia en el manejo de los recursos, y se generan

compromisos con los resultados por parte de todos los que hacen parte de la compañía.

• Apoyan incentivos de reconocimiento al buen desempeño.

Planteamiento del problema

¿Cuáles son los índices que medirán la gestión de calidad en la empresa Quevedo y

Seguridad, serán estos los indicados y útiles para las necesidades de la empresa?.

Objetivo General

Diseñar e implementar indicadores que permitan evaluar el proceso de la gestión del talento

humano en las organizaciones, como parte fundamental del mejoramiento continuo.

Objetivos Específicos

1. Establecer los parámetros que permitan identificar los indicadores adecuados para la

evaluación de la gestión humana en la empresa en estudio.

2. Crear estrategias que permitan tomar medidas eficaces en los resultados de la

evaluación de indicadores en la empresa en estudio.

3. Implementar el sistema de indicadores de gestión, con el ánimo de crecer como

empresa y así poder evaluar los niveles de compromiso en la empresa en estudio.

Marco teórico

Iniciamos con un interrogante básico que es un indicador? Es una representación

cualitativa o cuantitativa, observable, establecida mediante la relación entre dos o más

 5

variables, a partir de la cual se registra, procesan y presenta información relevante. ¿Qué

permite medir? el avance o retroceso en el logro de un determinado objetivo en un período de

tiempo determinado. ¿Cómo Funciona? como una medida, que debe ser verificable

objetivamente y comparada con algún nivel de referencia (línea base). Esta puede señalar una

desviación sobre la cual se pueden implementar acciones correctivas o preventivas según el

caso.1

De acuerdo a este concepto surgen nuevos interrogantes como que procesos se deben

medir?, quienes deben realizar la medición?, que se busca con la medición?, que metodología

se debe aplicar? Y qué hacer con los resultados?; para implementar un sistema y/o proceso de

indicadores se debe tener claro el concepto se debe tener clasificados los procesos, siendo uno

de ellos el de talento humano y/o recurso humano teniendo en cuenta los ejes estratégicos,

misión visión, políticas, etc., con objetivos claros, específicos y contar con personal altamente

competitivo para ejecutar esta labor.

Las generalidades de los indicadores permitirán a la organización hacer efectiva un

ciclo PHVA, basada en una planeación estratégica; de igual manera conceptualizar que tipo de

indicador aplicará en sus diversos procesos productivos, comerciales, talento humano, calidad,

seguridad y salud en el trabajo, etc.; los cuales evidenciarán la efectividad de un sistema de

gestión, sin olvidar de los recursos requeridos para la implementación y seguimiento a la

efectividad de macro-proceso, seguidamente seleccionar los indicadores que se aplicaran.

1
Departamento Administrativo de la Función Pública, 2015
 6

Dentro de los Indicadores a nivel general en un sistema de gestión encontramos: a los

indicadores de Impacto; Hacen referencia a los efectos o consecuencias de acciones y

decisiones enmarcadas en programas, planes, proyectos, políticas. Ejemplos: Tasa de

desempleo, proporción de la población en pobreza extrema, porcentaje de Rotación de

personal. B. los indicadores de resultado; Se relacionan con el efecto de las Acciones a nivel

organizacional, comparan los resultados obtenidos con los resultados Proyectados por ejemplo

el porcentaje de personal capacitado/el personal programado para capacitación, número de

personal contratado/número de personal solicitado. C. Indicadores de Producto; Se refiere a la

cantidad y calidad de productos o servicios que Ofrece la organización como el número de

productos defectuosos /número de productos totales, número quejas y reclamos de personas

atendidas telefónicamente. Indicadores de procesos; Tienen que ver con el seguimiento a la

realización de las actividades programadas, en relación con los recursos, refleja esfuerzo

administrativo de orientarlos para obtener los bienes y servicios programados. Ejemplos:

tiempo de espera para atención del servicio prestado, número de personal dispuesto para la

atención personal de los clientes, número de personal entrenado para la atención de

emergencias.

Según Domínguez, G. (2004), “un indicador de gestión es una herramienta que permite

medir la gestión, o calcular el logro de objetivos sociales e institucionales…es un indicador de

control que sirve para conocer en que partes se presentan algunas dificultades y en donde

deben hacerse las correcciones que nos permita mejorar…son un producto y como Tal deben

dárseles el tratamiento, es decir, deben satisfacer las condiciones de logro, de recursos y de

calidad”.
 7

En el proceso de talento humano, la gestión del recurso humano es un elemento valioso

para dar viabilidad a los subprocesos por ello se debe tener en cuenta desde el momento que se

selecciona el recurso, su trayectoria en el desempeño de sus funciones en la organización.

Algunas herramientas aplicadas en el proceso de medición del talento humano son las

encuestas organizacionales, las evaluaciones y/o encuestas de satisfacción de formación, las

evaluaciones del desempeño entre otras, las cuales son evaluadas y analizadas mediante los

indicadores de cumplimiento.

INVESTIGACIÓN EN EMPRESAS

Empresa 1 – Calzado Ortopédico Jene

Es una empresa dedicada a diseñar, elaborar y adaptar elementos ortésicos, protésicos para la

rehabilitación integral.

Quiénes somos?

Somos un centro especializado en el diseño, elaboración y adaptación de elementos

ortésicos, protésicos, línea blanda y ayudas externas necesarias para rehabilitación integral.

Misión

Proporcionar servicios de atención integral en salud con calidad en razón de un

excelente trato humano hacia los pacientes y sus familias, tanto en el tratamiento como en la

prevención de la enfermedad; así mismo en proveer dentro de dicho enfoque los elementos

ortésicos, protésicos y de ayudas externas necesarias para una rehabilitación funcional.

Visión
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Ser pioneros y líderes en la elaboración de los elementos ortésicos y protésicos, así

mismo en el proceso de rehabilitación, centrada en satisfacer las necesidades de salud en las

personas convirtiéndose en un importante de centro de referencia nacional.

Valores Corporativos

• Respeto
• Equidad
• Participación
• Solidaridad
• Creatividad
• Competitividad

Políticas Institucionales

Se cuenta con una política de seguridad y salud en el trabajo, política en prevención en

el consumo de alcoholismo, tabaquismo y sustancias psicoactivas, política de prevención

frente al acoso laboral.

La empresa actualmente se encuentra en la fase de implementación del Sistema de

Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo – SGSST, fundamentado en el Decreto 1072 del

2015 y bajo la metodología del ciclo PHVA. En las fases de los indicadores del sistema de

gestión la organización ha establecido los indicadores de resultado, proceso y estructura, De

acuerdo a la normatividad vigente en seguridad y salud en el trabajo.

TIPO DE
NOMBRE INDICADOR DEFINICION
INDICADOR

ESTRUCTURA Política de SST Divulgación de la política de SST

ESTRUCTURA Objetivos y metas Objetivos y metas de seguridad divulgados

ESTRUCTURA Plan de trabajo anual contar con Plan de Trabajo anual en SST

La asignación de recursos humanos, físicos, financieros y de otra

ESTRUCTURA Recursos índole requerida para la implementación del Sistema de Gestión
de la Seguridad y Salud en el Trabajo.

ESTRUCTURA Funcionamiento del Vigía SST La conformación y funcionamiento del Vigía SST
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TIPO DE
NOMBRE INDICADOR DEFINICION
INDICADOR

6 PROCESO Autoevaluación Evaluación inicial del SG-SST

7 PROCESO Ejecución del plan de trabajo Ejecución del plan de trabajo en el SGSST

8 PROCESO Capacitación en SST contar con el Plan de capacitación anual en SST

9 PROCESO Intervención de peligros y riesgos Intervención de los peligros identificados

evaluacion de las condiciones de

10 PROCESO evaluacion de las condiciones de salud de los trabajadores
salud de los trabajadores

Ejecución de las diferentes acciones preventivas, correctivas y

Ejecucion de las Acciones de mejora, incluida las acciones generadas en las
11 PROCESO preventivas, correctivas y de investigaciones de los incidentes, accidentes y enfermedades
mejora laborales, así como de las acciones generadas en las
inspecciones de seguridad

Desarrollo de los programas de vigilancia epidemiológica de

Desarrollo de los programas de
12 PROCESO acuerdo con el análisis de las condiciones de salud, de trabajo y
vigilancia epidemiológica
a los riesgos priorizados.

Investigación de accidentes e
13 PROCESO Porcentaje de accidentes/ incidentes investigados
incidentes

Es la relacion entre el numero total de A.T con y sin incapacidad,

registrados en un periodo y el total de las HHT durante un
Indice de Frecuencia de
14 PROCESO periodo multiplicado por K (constante igual a 240.000). El
Accidentes de Trabajo
resultado se interpreta como numero de AT ocurridos durante el
ultimo año por cada 100 trabajadores de tiempo completo.
Indice de Frecuencia de
Expresa el total de AT incapacitantes ocurridos durante el ultimo
14 PROCESO Accidentes de Trabajo con
año, por cada 100 trabajadores de tiempo completo.
Incapacidad

Es la relacion entre el numero de dias perdidos y cargados por

Indice de Severidad de
14 PROCESO accidentes de Trabajo, durante un periodo y el total de HHT
Accidentes de Trabajo
durante un periodo y multiplicado por K

Corresponde a la relacion entre los indices de frecuencia y

severidad de Accidentes de Trabajo con Incapacidad. Es un
Indice de Lesiones Incapacitantes
14 PROCESO indice global de comportamiento de lesiones incapacitantes que
por A.T
no tiene unidad, su utilidad radica en la comparacion entre
diferentes periodos.
Relación del número de casos de accidentes de trabajo,
ocurridos durante el período con el número promedio de
14 PROCESO Tasa Accidentalidad
trabajadores en el mismo período

Indice de Frecuecia de Incluye Enfermedad Comun, enfermedad profesional, accidente

14 PROCESO
Ausentismo de trabajo y consulta de salud.

Indice de Severidad del Es la relacion entre los dias de incapacidad por enfermedad
14 PROCESO
Ausentismo comun y el total de HHT, multiplicado por 240.000

Ejecución del plan para la

15 PROCESO prevención y atención de Procentaje de simulacros realizados
emergencias
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TIPO DE
NOMBRE INDICADOR DEFINICION
INDICADOR
Cumplimiento de los objetivos en
Cumplimiento de los objetivos en seguridad y salud en el trabajo -
RESULTADO seguridad y salud en el trabajo -
SST.
SST.

cumplimiento del plan anual de Cumplimiento del plan de trabajo anual en seguridad y salud en
RESULTADO
trabajo el trabajo y su cronograma.

RESULTADO Cobertura Induccion Muestra el porcentaje de personas que reciben la induccion

RESULTADO % Cubrimiento EPP Proporción de trabajadores que reciben los EPP

RESULTADO % uso EPP Muestra el porcentaje de personas que usan los EPP

RESULTADO %Inspecciones realizadas Muestra el porcentaje de Inspecciones

Dentro del reconocimiento de las áreas de trabajo está el proceso de Talento Humano,

el cual está en la fase de planificación y organización. Por lo tanto, la tabla de indicadores se

encuentra en la construcción a través de la identificación, clasificación y herramientas a

desarrollar para la evaluación de dichos indicadores.

 11

Empresa 2- Fundación Clínica Del norte

La Fundación Clínica del Norte es una entidad sin ánimo de lucro que nace en el 2011

como respuesta a la evidente necesidad de ofertar servicios de salud a la población creciente

del Departamento de Antioquia y en particular a la del Municipio de Bello y poblaciones

circundantes.

Nuestros asociados son empresas y profesionales de reconocida trayectoria del sector salud

que conocen la responsabilidad social, ellos concretan a través de esta Fundación su vocación

de servicio y el dejar obras para la posteridad que tengan vocación humanista.

El slogan de la Fundación Clínica del Norte “Gente para la Vida” tiene un profundo

significado porque compromete a nuestros colaboradores con una indeclinable vocación de

servicio y una férrea convicción de la imperiosa necesidad de emprender obras de beneficio

social que mejoren las condiciones de vida de la población colombiana

Visión

Para el 2023 seremos una institución líder y referente en la prestación de servicios de salud

de alta complejidad a nivel nacional, enfocadas en la consolidación de Unidades Estratégicas

centradas en trauma y cardio – cerebro – vascular, identificando la seguridad del paciente y la

calidad en la atención como prioridad y afianzando relaciones de confianza y de largo plazo

con los grupos de interés

Misión

Somos una Institución prestadora de servicios de salud de alta complejidad enfocados en

manejo del trauma y enfermedades cardio– cerebro – vasculares. Brindamos una atención

humana, segura y con calidad. Contamos con recursos humanos, físicos y tecnológicos del
 12

más alto nivel. Estamos comprometidos con la formación del talento humano, en el marco del

desarrollo sostenible institucional.

Políticas

Política de responsabilidad social: en la Fundación Clínica del Norte nos

comprometemos a atender de forma segura a nuestros pacientes, usuarios y público en general.

Además, a brindar espacios de crecimiento personal al colaborador y su grupo familiar. Por

otro lado, nuestra relación con los proveedores está dentro del más estricto marco ético y legal,

aportando al mejor estar de la comunidad inmediata, mediata y nacional, haciendo causa

común con los defensores del planeta.

Política de calidad: estamos comprometidos con la excelencia en la gestión clínica y

administrativa para garantizar la satisfacción de los usuarios y colaboradores, cumpliendo el

marco legal vigente y apoyándonos en la mejora continua de los procesos y el logro de los

objetivos de calidad.

Valores

Nobleza: tener la sensibilidad para experimentar lo que otro siente y crear una conexión con

él, llegando a entender sus momentos de desánimo y de profunda alegría.

Objetividad: tener la capacidad de controlar las emociones, evitar suposiciones y mantener la

racionalidad buscando claridad sobre la verdad para tomar mejores decisiones. Es dar

opiniones o ver las cosas desde un punto de vista general que considere equitativamente los

factores de una situación.

Respeto: tener la habilidad para reconocer los derechos y las obligaciones promoviendo las

relaciones humanas en armonía y cordialidad.

 13

Transparencia: tener la capacidad de transmitir un mensaje claro con planteamientos y

acciones objetivas. Es el dominio de la ética y la confianza entre las partes interesadas,

sin generar dudas ni sospechas en su forma de ser y actuar.

Excelencia: tener la actitud para alcanzar el nivel máximo de calidad y el logro de objetivos

organizacionales.

Indicadores del área de talento Humano

• Cumplimiento de habilitación: Seguimiento que se realiza a las empresas para dar

cumplimiento a los requisitos de habilitación exigidos por la normatividad

• Índice de rotación capacidad instalada: Es importante realizar un seguimiento a este

indicador porque permite hacer análisis de los recursos físicos y financieros destinados

para la relación docencia-servicios.

• Tasa de crecimiento del personal: Es una medida de talento humano para medir e

identificar el aumento o disminución de la población en proporción al estándar de

suficiencia.

• Índice de rotación general: Es una medida de talento humano a través de la cuál es

posible identificar problemas de insatisfacción laboral entre los empleados o deficiencias

en los procesos de selección y contratación entre otros.

• Índice de accidentes de trabajo: Medir la frecuencia de accidentes de trabajo, con lo

anterior se identifican se identifican los riesgos y se proyectan planes de trabajo.

• Tasa de ausentismo: De acuerdo con la resolución 1111 de 2017, el indicador de

ausentismo se genera con el fin de identificar casos de enfermedad común, realizar

seguimiento y analizar casualidad en un período de tiempo.

 14

• Tasa de incidencia enfermedad laboral: De acuerdo con la resolución 1111 de 2017, el

indicador de incidencia de enfermedad laboral se mide con el fin de identificar casos

nuevos de enfermedades en un determinado periodo de tiempo y analizar tendencia e

impacto.

• Equilibrio en recargos y horas extras: Este indicador nos permite tener un seguimiento

de las horas extras y recargos que generen los empleados, estando así seguros de que están

teniendo sus descansos de manera normal.

Empresa 3 – Ferreconstruir ltda

Empresa dedicada al comercio de compra y venta de materiales para la construcción al por

mayor y retail.

Son una familia dedicada a la comercialización de materiales para la construcción, enfocada

en el buen servicio, que con su sencillez están para serviles y formar parte en la edificación de

los proyectos, gracias a la ayuda de su nuestro personal quien siempre estará dispuesto a dar

lo mejor, de cada uno para lograr la satisfacción de todos sus nuestros clientes.

Misión

Ofrecer a nuestros clientes materiales para la construcción, con una gran oferta de productos

satisfaciendo las necesidades del mercado y brindando un excelente servicio y calidad. Con el

propósito de generar un desarrollo para nuestros clientes, colaboradores y para nuestra

empresa.
 15

Visión

Ser una empresa reconocida y admirada por su liderazgo en el sector de la construcción, con

su eficiencia y eficacia en la distribución de materiales en gran variedad, generando progreso a

nuestro país.

Valores

Día a día trabajamos para cumplir con los siguientes Valores y principios corporativos:

• Respeto

• Honestidad

• Sinceridad

• Trabajo en equipo
Indicadores de Gestión

1. Indicadores de Estructura.

Evalúan la estructura del programa en términos de la disponibilidad de los recursos, sin

que esto implique olvidarse de su oportunidad. Entre éstos se cuentan los indicadores

relacionados con la política, el recurso humano, el recurso financiero, los recursos técnicos,

entre otros. Lo anterior permite concluir si los recursos disponibles al inicio del programa

permitieron atender las necesidades y demandas de la población trabajadora y por lo tanto los

resultados esperados.
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2. Indicadores de Proceso o Ejecución

El proceso o ejecución se evalúa a través de indicadores y criterios que muestran el

grado de desarrollo alcanzado del programa, así como la proporción de cumplimiento

respecto a lo programado al inicio del período. Entre otros, se analizan los relacionados

con la integralidad de las acciones para el diagnóstico, la planeación, así como el grado de

intervención sobre las condiciones de trabajo y de salud.

Aunque los indicadores de cobertura son considerados como indicadores de resultados,

para efectos de la presente evaluación se incluyeron al interior de los indicadores de

proceso, dado que están íntimamente relacionados con el grado de ejecución y avance del

programa. Se entiende como cobertura la proporción en la que se atendieron las necesidades

de los sujetos, entendiéndose por éstos, las personas, eventos y ambiente.

3. Indicadores de Impacto

Estos miden los resultados del programa de salud ocupacional en relación con las

condiciones de trabajo y de salud durante el período de interés. Para tal efecto se tienen en

cuenta las variaciones tanto en la proporción de personas expuestas a los factores de riesgo

prioritarios, como en los indicadores de accidentalidad, enfermedad profesional y

ausentismo.

Porcentaje de Cumplimiento de las No. Actividades Ejecutadas / No. Actividades

Actividades Planeadas Programadas *100
PLANEACION
Frecuencia de Enfermedad Tipo de Enfermedad Presentada / No. Trabajadores *100
Común
FRECUENCIA DE Frecuencia de Enfermedad Profesional Tipo de Enfermedad presentada / No.
Trabajadores*100
EVENTOS
Frecuencia de Accidente de Trabajo Total de Accidentes de trabajo / No. Trabajadores *100
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Frecuencia de Incidentes sin Accidente. Total de Incidentes (No. AT) de Trabajo / No.
Trabajadores *100
Índice General de No. De Ausencias por toda causa / No. Trabajadores
INDICES DE Ausentismo *100
AUSENTISMO Índice Ausentismo por AT No. De Ausencias por AT / No.
LABORAL
(Establecer Trabajadores *100
((Establecer Índice Ausentismo por EP No. De Ausencias por EP / No.
frecuencia))
frecuencia) Trabajadores *100

Índice Ausentismo por EG No. De Ausencias por EG / No.

Trabajadores *100
Desde un enfoque sistemático la evaluación de la gestión del PSO comprende:

Indicadores de disposición de recursos existentes y en capacidad de funcionamiento

del PSO con respecto a las características de la empresa.

Indicadores de actividades que relacionen las ejecutadas con respecto a las

programadas: Porcentaje de cumplimiento del Cronograma, Indicadores de

Cobertura, Indicador de Capacitación en Salud Ocupacional.

Indicadores de efectividad o impacto, como los índices de frecuencia, severidad y

de lesiones incapacitantes, indicadores de morbilidad y mortalidad, entre otros.

Encuestas a usuarios y proveedores del PSO.

4. Estructura (Indicadores de Disposición)

Disponibilidad

Del recurso humano: Hrs disponibles del equipo de SO en el período

No. Promedio de trabajadores en el periodo
Del recurso financiero $ disponible (presupuestado) en SO en el periodo
No. Promedio de trabajadores en el periodo
De tiempo del copaso 200 Hrs legales año * No. de miembros
No. Promedio de trabajadores en el periodo

5. Proceso (Indicadores de Ejecución)

Diagnóstico: Valoración de factores de riesgo en condiciones de trabajo y de salud Grados de

Peligrosidad y Grados de Repercusión.

Planeación:
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Porcentaje de cumplimiento del cronograma No. Actividades ejecutadas * 100

No. Actividades programadas
Intervención:

Indicadores de cobertura No. hrs-hombre que recibieron “ACTIVIDAD” en el período

No. Promedio de trabajadores en el período
Actividad:

Condiciones de trabajo

Condiciones de salud

Condiciones conjuntas de trabajo y salud

No. puestos de trabajo que recibieron “control en tunel del carpo” en el

período
No. promedio de trabajadores en el período

Cobertura de exámenes de ingreso:

No. puestos de trabajo que recibieron “EXAMEN DE INGRESO” en el

período
No. promedio de trabajadores en el período

Cobertura de capacitación:

No. de trabajadores que recibieron “CAPACITACIÓN” en el período *100

No. promedio de trabajadores en el período

6. Resultados (Indicadores de efectividad o impacto)

Variación de la proporción a expuestos a factores de riesgo con gr>1 o gp alto

Porcentaje de variación= p inicial - P final * 100

Índices de accidentalidad:

Frecuencia de incidentes-IFI No. incidentes en el período * K

No. de HHT en el período
K= 200.000

Frecuencia de accidentes IFAT (NTC 3701)

IFAT = No. total de AT en el período * K
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No. de HHT en el período

Donde HHT= (XT+HTD+DTM)+NHE-NHA
K=200.000
XT = No. Promedio de trabajadores HTD
= No. hrs-hombre trabajadas al día DTM =
No. días trabajados en el mes
NHE = No. total de horas extras y otros tiempos suplementarios laborados durante el mes.
NHA = No. total de horas de ausentismo durante el mes.
Nota: Si no se tienen registros HHT es la sumatoria de las horas que cada trabajador

efectivamente laboró durante el período evaluado, incluyendo horas extras o cualquier otro

tiempo suplementario.

El IFAT se interpretará como el número de accidentes de trabajo ocurridos durante el último

año por cada 100 trabajadores de tiempo completo.

7. Estructura (Indicadores de Disposición)

Disponibilidad

Del recurso humano Hrs disponibles del equipo de SO en el período

No. Promedio de trabajadores en el periodo
Del recurso financiero $ disponible (presupuestado) en SO en el periodo
No. Promedio de trabajadores en el periodo
De tiempo del copaso 200 Hrs legales año * No. de miembros
No. Promedio de trabajadores en el periodo

8. Proceso (Indicadores de Ejecución)

Diagnóstico: Valoración de factores de riesgo en condiciones de trabajo y de salud Grados de

Peligrosidad

Grados de Repercusión

Planeación:

Porcentaje de cumplimiento del cronograma No. Actividades ejecutadas * 100

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No. Actividades programadas

Intervención:

Indicadores de cobertura No. hrs-hombre que recibieron “ACTIVIDAD” en el período

No. Promedio de trabajadores en el período

Actividad:

Condiciones de trabajo

Condiciones de salud

Condiciones conjuntas de trabajo y salud

No. puestos de trabajo que recibieron “control en tunel del carpo” en el

período
No. promedio de trabajadores en el período

Cobertura de exámenes de ingreso:

No. puestos de trabajo que recibieron “EXAMEN DE INGRESO” en el

período
No. promedio de trabajadores en el período

Cobertura de capacitación:

No. de trabajadores que recibieron “CAPACITACIÓN” en el período

*100 No. promedio de trabajadores en el período

9. Resultados (Indicadores de efectividad o impacto)

Variación de la proporción a expuestos a factores de riesgo con GR>1 O GP ALTO

Porcentaje de variación = P inicial - P final * 100

Índices de accidentalidad

Frecuencia de incidentes-IFI No. incidentes en el período * K

No. de HHT en el período
K= 200.000

Frecuencia de accidentes IFAT (NTC 3701)

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IFAT = No. total de AT en el período * K

No. de HHT en el período
donde HHT= (XT+HTD+DTM)+NHE-NHA

K=200.000

XT = No. Promedio de trabajadores HTD

= No. hrs-hombre trabajadas al día DTM =

No. días trabajados en el mes

NHE = No. total de horas extras y otros tiempos suplementarios laborados durante el mes.

NHA = No. total de horas de ausentismo durante el mes.

Nota: Si no se tienen registros HHT es la sumatoria de las horas que cada trabajador

efectivamente laboró durante el período evaluado, incluyendo horas extras o cualquier otro

tiempo suplementario.

El IFAT se interpretará como el número de accidentes de trabajo ocurridos durante el último

año por cada 100 trabajadores de tiempo completo.

Severidad de accidentes ISAT (NTC 3701)

ISAT= No. de días perdidos y cargados por AT en el período * K No.

de HHT en el período
K=200.000

Nota: Días cargados corresponde a días equivalentes según los porcentajes de pérdida

de capacidad laboral.

El ISAT expresa el número de días perdidos y cargados por accidentes de trabajo durante el

último año por cada 100 trabajadores de tiempo completo.

Lésines incapacitantes ILIAT (NTC 3701)

ILIAT = IFAT * ISAT * 1000

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IFAT= Índice de frecuencia de accidentes de trabajo

ISAT= Índice de severidad de accidentes de trabajo

El ILIAT permite compararlo entre diferentes áreas de la empresa, con ella misma en

diferentes períodos, con diferentes empresas o con el sector económico al que pertenece.

No tiene unidades.

Proporción de prevalencia general (ep) y tasa de morbilidad (ec)

Proporción de prevalencia general de EP

EP= No. casos existentes reconocidos (nuevos y antiguos) de EP en el período * K No.

Promedio de trabajadores en el período
EP= Enfermedad Profesional K=1000

Nota: Si K=1000, el resultado expresa el número de casos existentes de enfermedad

profesional en el último año para cada 1000 trabajadores

Tasa de prevalencia global de EC

EC= No. casos existentes reconocidos (nuevos y antiguos) de EC en el período * K

No. Promedio de trabajadores en el período
EC= Enfermedad Común K=1000

Índices de Ausentismo (NTC 3793)

Laboral global ALG

ALG =Tiempo de trabajo perdido en el período * 100

Tiempo de trabajo programado en el período
General de ausentitas-IGA

IGA= No. de ausentistas en un período * 100

No. total de trabajadores en el mismo período
K = 100 trabajadores que laboran 40 horas semanales por 50 semanas que tiene el año.

K puede ser 100,1000 o 10000 dependiendo del tamaño de la

empresa en trabajadores.
 23

Empresa 4 – Avianca Holdings S.A

Objetivos:

En este sentido, la gestión del talento humano en nuestra organización se concibe teniendo

al cliente como el centro de la estrategia de servicio, por lo tanto, nuestros 21.061

colaboradores, ubicados en 81 bases de operación, tienen como propósito que cada contacto

con los usuarios sea una oportunidad para demostrar el valor agregado que ofrece la Compañía

en cuanto a orientación al logro, la mejor actitud de servicio, integridad en todo lo que

hacemos y responsabilidad en nuestras prácticas de negocio.

También deseamos que nuestros colaboradores tengan una experiencia excepcional en su

lugar de trabajo, por eso fomentamos relaciones laborales que faciliten la armonía entre la vida

laboral y personal, y potencialicen el alto desempeño con base en tres pilares: seguimiento a

un objetivo común, respeto mutuo y conocimiento profundo de las funciones.

Ahora bien, con el objetivo de responder a las nuevas necesidades de la Compañía y a dar

cumplimiento con el norte estratégico que nos planteamos para 2020, en 2016 iniciamos un

proceso de reorganización laboral, que apoyada en la tecnología nos permitirá tener un mejor

desempeño en el mercado, tener procesos más eficientes, lograr mayor satisfacción de los

colaboradores respecto a su realización profesional y finalmente, transmitir a nuestros clientes

y usuarios una experiencia de clase mundial.

Innovación en nuestro modelo de talento humano – Indicadores:

Al finalizar 2016, realizamos un proceso de innovación para robustecer nuestra gestión y

producto de ello surgió un nuevo modelo de gestión del talento humano que nos permite

fortalecer nuestro perfil como una organización competitiva y de clase mundial, al mismo
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tiempo que destaca y ratifica a nuestros colaboradores como aliados o socios para dar

cumplimiento a nuestra premisa de dar siempre más.

En consecuencia, nuestro modelo cuenta con tres elementos claves que se interconectan

entre sí y que nos permitirán desarrollar líderes y talentos estratégicos que sustenten el

desempeño del negocio globalmente y así nos permitan garantizar la implementación de

procesos de gestión del talento con niveles de servicio que faciliten el logro de la estrategia.

Los tres roles fundamentales son:

Socios de negocios: ofrecen soluciones avanzadas de talento humano a la organización y a sus

líderes de cada unidad, asegurando la orientación del negocio. A través de la Vicepresidencia

de Talento Humano se lleva a cabo la implementación y seguimiento de todos los procesos y

estrategias definidas. Para cada área de la organización existe un socio de negocios.

Centros operacionales: se encargan de habilitar las actividades operativas de la organización

como procesos de certificaciones laborales, vacaciones, nómina o afiliaciones al sistema de

seguridad social.

Centros de expertos: administran la gerencia de desempeño y, por tanto, definen reglas de

conducta, administran planes de compensación y beneficios, planes de desarrollo humano y

desempeño de cada área.

Tecnología para un mejor talento

Gracias al proyecto Be One, en 2016 Avianca avanzó en la sistematización de los siguientes

procesos:
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• Adecuación paulatina del proceso de autogestión, por parte de los colaboradores de la

organización.

• Mejoras en el sitio web y mayor presencia en redes sociales para convocatorias, en lo

relativo a la atracción del talento.

Capacitación y educación

Capacitar a nuestros colaboradores no solo nos permite contar con el personal idóneo para

realizar nuestras operaciones de forma segura y productiva, sino que también nos permite

fortalecer y desarrollar las habilidades técnicas, sociales y de liderazgo que necesitan los seres

humanos para desenvolverse en cualquiera de sus ámbitos, por eso en Avianca Holdings

contamos con varias estrategias que nos permiten lograr estos objetivos y crecer de la mano

con nuestros colaboradores.

Las iniciativas en materia de capacitación y educación durante 2016 se centraron

principalmente en:

• Creación del Centro de Excelencia Operacional (CEO). Este centro se ha creado para el

soporte de todas las actividades de formación de auxiliares de vuelo, técnicos en

mantenimiento y personal operativo. En dicho lugar también se están ubicando el simulador de

vuelo con un costo de $9.617 millones de USD que incluye instalación, aranceles e impuestos,

utilizado para los exámenes semestrales que deben hacer los pilotos para sus procesos de

certificación. Para el CEO se destinó una inversión de $39.339 millones de USD.

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La puesta en operación del CEO en 2016 permitió el traslado de todas las escuelas de Avianca

en Bogotá a un edificio centralizado en la calle 26, cerca al Aeropuerto Eldorado, y bajo la

autorización para inicio de clases por parte de la Aeronáutica Civil colombiana.

• Escuela de Liderazgo. La Compañía ha definido un modelo de liderazgo denominado

“Liderazgo Humanamente Efectivo”, el cual se viene implementando en todas las aerolíneas

que la integran. Se impartieron talleres dirigidos a los líderes de las áreas para fortalecer las

habilidades de dirección y estrategia, por medio de una capacitación integrada por seis

módulos que comprenden las diferentes dimensiones de relación del líder de Avianca y se

orientan a la efectividad dentro de los valores de la organización.

• Curso de inducción corporativa. Este curso fue impartido en 2016 para el personal nuevo de

las diferentes áreas. El curso se realiza de manera presencial o virtual y presenta una mirada

general sobre temas tales como la historia de la organización, su norte estratégico, los valores

corporativos, la estructura y cultura organizacional, los programas internos y seguridad en

Avianca, entre otros.

Finalmente, cabe destacar el diseño de un programa de Onboarding, el cual tiene como

objetivo ofrecer un mayor acompañamiento a los colaboradores mediante estrategias y

actividades encaminadas a mejorar y a fortalecer el proceso de vinculación.

Ahora bien, el promedio de horas de capacitación anuales por empleado fue de 101,79

horas, la medición se realizó por regiones y el desglose por entrenamientos técnicos y

regulados.
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Horas de formación 2016 por área

Concepto Regulad CTO EQUIPAJ ATO+O COMER OTRAS TOTA
o ES PT CIAL + AREAS L
IT
Horas de 147.240 38.144 4.264 350.488 92.612 179.452 812.20
formación 0
Cantidad de 2.784 47 65 1.333 1.754 1.996 7.979
empleados
Promedio de 52,89 811,57 65,60 262,93 52,80 89,91 101,79
horas

Evaluación de desempeño

Para evaluar el desempeño de nuestro talento humano y así aumentar y potencializar el

desarrollo de las personas que lo componen, estamos creando un plan de implementación de la

Plataforma Oracle Fusion, que permitirá la estandarización del proceso de desempeño a nivel

organizacional y entrará en implementación total en el año 2018.

En 2016, 18,5% fue el promedio de nuestros colaboradores (directos de cargos

administrativos) que recibieron evaluaciones regulares de desempeño y de desarrollo

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profesional, sin embargo, esperamos que para el 2017, aumentemos la cobertura de la

evaluación de desempeño por medio de la inclusión de otras áreas de la organización.

La variación obedece al incremento en planta total de compañía; de 2014 a 2015

disminuye, puesto que se excluye el grupo operativo.

Porcentaje de empleados que recibieron evaluación de desempeño

en el 2016 por sexo
Hombre Mujer Promedio
16% 21% 18,5%

Nuestra meta de este indicador para 2016 fue del 17% (*Población objetivo 3810).

Bienestar y flexibilidad laboral.

Reconocemos que un buen equipo de trabajo se construye con el fortalecimiento de buenas

condiciones laborales y el apoyo constante de la Compañía en el desarrollo de la calidad de

vida personal y profesional de los colaboradores. Es por esto que constantemente invertimos

en iniciativas que fomentan la satisfacción de los empleados y una cultura corporativa en

donde todos estamos en el lugar en donde nos gusta estar.

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En 2016 diseñamos y comenzamos a aplicar un estudio de cultura organizacional Avianca,

con el cual se pretende entender cómo los colaboradores visualizan la Compañía para definir

planes de acción que nos permitan generar valor a través de nuestras acciones del día a día.

Para tal efecto se realizaron las siguientes actividades relacionadas con las fases de

descubrimiento, planeación y diagnóstico:

• Workshop de certificación para el equipo de socios de negocios de talento humano sobre el

Modelo Denison de cultura organizacional.

• Campaña de comunicación para dar a conocer el objetivo de realizar el estudio.

• Entrevistas con ejecutivos para conocer su opinión frente a las oportunidades y retos, así

como las fortalezas culturales que se deben mantener.

• Encuesta de cultura organizacional.

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Bibliografía

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA, Guía para la

Construcción de Indicadores de Gestión. Colombia 2015

DANE, Departamento Administrativo Nacional de Estadística. (2013). Guía para el diseño,

construcción e interpretación de indicadores. Cuadernillo No.2. Colombia. Recuperado de:

http://www.dane.gov.co/files/sen/planificacion/cuadernillos/IntroduccionDisenoConstruc

cionIntretacionIndicadoresWeb.pdf

DOMINGUEZ, Giraldo Gerardo. “Indicadores de Gestión” editorial Biblioteca Jurídica

DIKE, Bogotá, 2004.

POLITECNICO GRANCOLOMBIANO. Cartillas Medición de la Gestión del Recurso

Humano. 2018