GERENCIA DE VALOR
GERENCIA FINANCIERA
AUTOR: Hernando Espitia López

 
    

ÍNDICE  

1. Gerencia  del  valor  

2. Sistema  de  creación  de  valor  
3. Mentalidad  estratégica  
4. Gestión  de  inductores  y  microinductores  de  valor  
5. Valoración  de  la  empresa  

2 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
INTRODUCCIÓN  

La  gerencia  financiera  se  rige,  principalmente,  por  la  generación  de  valor  a  la  empresa.  En  este  
capítulo,   desarrollaremos   los   conceptos   aplicados   a   la   creación   de   valor,   por   lo   que   se   hace  
obligatorio  basarnos  en  el  libro  del  Dr.  Oscar  León  García,  “Valoración  de  empresas,  gerencia  del  
valor  y  EVA”  quien  define  claramente  una  serie  de  procesos  que  se  deben  implementar  dentro  
de   las   organizaciones   como   sistema   de   creación   de   valor.   Este   sistema   se   aplica   a   toda   la  
organización,  por  lo  que  se  hace  necesario  que  todos  participen  de  él,  pues  se  orienta  en  alcanzar  
el  bienestar  de  todos,  no  solamente  de  sus  accionistas.  

Los  procesos  considerados  son:  

• Adoptar  mentalidad  estratégica  

• Implementar  la  estrategia  
• Definir  y  gestionar  inductores  de  valor  
• Identificar  y  gestionar  microinductores  de  valor  
• Valorar  la  empresa  
• Monitorear  el  valor  
• Educar  entrenar  y  comunicar  
• Compensar  resultados  de  valor  
• Monitorear  el  valor  
• Educar  entrenar  y  comunicar  
• Compensar  resultados  de  valor  

RECOMENDACIONES  ACADÉMICAS  

La   ejecución   de   estrategias   en   la   generación   de   valor   de   las   empresas,   en   muchos   casos,   se  

plantea  a  nivel  teórico  pero  les  cuesta  mucho  cuantificar.  En  este  capítulo,  la  base  aunque  es  muy  
teórica,  toma  fuerza  y  valor  cuando  se  pone  en  ejecución,  por  lo  tanto  la  recomendación  principal,  
es  que  se  propongan  cuantificar  e  identificar  aquellos  aspectos  en  los  que  inconscientemente  se  
sabe   que   hay   potencialidades   o   problemas,   para   cuantificarlos,   parametrizarlos   y   poder   ejercer,  
a  partir  de  ese  momento,  un  control  cuantificable  bajo  el  concepto  de  creación  de  valor.  

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DESARROLLO  DE  CADA  UNA  DE  LAS  UNIDADES  TEMÁTICAS  

1. Gerencia  del  valor  

Desde   hace   mucho   tiempo   las   empresas   manejan   y   aplican   el   concepto   de   generación   de   valor,  
que   se   ha   dado   por   procesos   independientes   y   que   ha   surgido   en   áreas   distintas   a   la   financiera.  
En  el  siguiente  cuadro-­‐resumen  podremos  visualizar  en  qué  áreas  y  cómo  se  han  venido  aplicando  
este  concepto.  

Tabla  1.  Evolución  de  la  generación  de  valor  en  las  empresas  

ÁREA  DE  
APLICACIÓN   ESTRATEGIA  ADOPTADA   DESCRIPCIÓN  

JUSTO  A  TIEMPO  

Parte  de  la  idea  de  mejorar  el  servicio  al  cliente,  pero  
el  área  de  acción  fue  la  operativa,  en  la  que  se  
aplicaron  programas  de  mejoramiento  continuo  en  
PRODUCCIÓN  
todas  las  actividades  de  la  cadena  de  valor,  
reduciendo  así  el  tiempo  de  producción.  En  el  mismo  
proceso  se  desarrolló  una  cultura  de  calidad.  

CULTURA  DEL  SERVICIO  

Estrategia  que  se  implementa  con  el  propósito  de  
ofrecerle  al  cliente  un  mayor  valor  a  sus  
expectativas.    
CLIENTES  
El  objetivo  es  que  el  cliente  perciba  en  el  producto  
un  mayor  valor  respecto  al  precio  pagado  por  éste.  
 

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 CALIDAD  DE  VIDA  

Surge  de  la  necesidad  de  brindar  bienestar  a  los  

EMPLEADOS   empleados  de  la  empresa,  mejorando  su  entorno  
laboral  y  apoyando  su  entorno  familiar.  

VALOR  AGREGADO   Es  la  alineación  de  los  ejecutivos  con  el  

ECONÓMICO   direccionamiento  estratégico  de  forma  que  las  
decisiones  propendan  por  el  permanente  aumento  
del  valor  de  la  empresa.  

En  la  generación  de  valor,  los  accionistas  fueron  los  

ACCIONISTAS  
últimos  en  ser  identificados  como  beneficiarios  de  la  
generación  de  valor.  Aunque  el  concepto  se  había  
aplicado  en  algunas  empresas,  no  se  tenía  clara  su  
aplicación  y  sus  beneficios.  
 
 

Fuente:  Elaboración  propia  (2016)  

En  la  actualidad,  en  todas  las  empresas  hay  una  alta  preocupación  por  la  generación  de  valor.  
Encontramos   distintas   vías   que   permiten   esta   labor:   tanto   en   iniciativas   internas   como   la   una  
eficiente   administración   del   efectivo   o   un   buen   análisis   financiero;   así   como   en   actividades  
externas  en  procesos  de  consolidación  y  crecimiento.  Hoy  en  día,  todas  las  empresas,  para  no  
desaparecer,   deben   pensar   en   conceptos   como   globalización,   mercados   externos   de   capital   y  
deben   contar   con   mejores   herramientas   de   valoración.   A   continuación   desarrollaremos   algunas  
de  ellas.  

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Flujo  mundial  de  capitales  

Las  economías  que  hacen  parte  hoy  de  los  procesos  de  globalización  se  apoyan,  en  gran  medida,  
en  los  capitales  externos  que  siempre  están  dispuestos  a  ingresar,  si  encuentran  alguna  de  las  
siguientes  características:  

• Proyectos  locales  o  regionales  que  generen  rentabilidades  razonables  

• Mercados  accionarios  con  gran  potencial  de  expansión  y  crecimiento    
• Ambientes  económicos  estables  en  países  en  desarrollo,  que  les  permitan  competir  en  
la  búsqueda  de  capitales  externos  
• Empresas   con   presencia   mundial   o   regional   que   puedan   acceder,   vía   mercados   de  
capitales,  a  recursos  más  económicos  remplazando  recursos  del  sector  financiero.  
• Empresas   subvaloradas   o   mal   administradas   que   puedan   ser   adquiridas   por  
conglomerados  internacionales.  

Empresas  con  potencial  de  generación  de  valor  

Se  ha  convertido  en  un  arte  identificar  empresas  que  tengan  grandes  potenciales  de  generación  
de   valor,   de   tal   forma   que   su   costo   de   adquisición   se   pueda   recuperar   rápidamente.   Algunas  
empresas  con  estas  características  son:  

• Empresas  con  indicadores  de  bajo  desempeño,  con  gran  potencial  de  mejora  
• Empresas  donde  el  valor  de  sus  activos  fijos  puedan  cubrir  suficientemente  el  valor  de  
inversión  objeto  de  la  compra  de  dicha  empresa  
• Empresas  que  tengan  una  línea  de  negocio  especial,  donde  su  precio  de  venta  pueda  
cubrir  la  deuda  objeto  de  la  compra  de  la  respectiva  empresa  
• Empresas  con  altos  costos  y  gastos  fijos  que  puedan  ser  reducidos  significativamente  
sin  afectar  su  productividad.  

Fusiones  y  adquisiciones  

En   países   en   desarrollo,   principalmente,   se   presentan   constantemente   procesos   de   fusiones   y  

adquisiciones,   con   el   fin   de   mantener   un   nivel   de   competitividad   respecto   a   las   grandes  
multinacionales.  En  Colombia,  desde  su  proceso  de  apertura  económica,  tanto  en  los  años  90,  
como  en  el  presente  siglo,  vemos  cómo  las  empresas  se  han  venido  fusionando.  Un  gran  ejemplo  
de  ello  se  evidencia  en  el  sector  financiero,  que  pasó  de  alrededor  de  40  bancos  en  los  años  90  a  
16  aproximadamente  hoy,  esto  les  permite  optimizar  costos  y  consolidar  mercados,  allí  donde  
individualmente  a  cada  institución  le  quedaría  muy  difícil  competir.  

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Otra   área   donde   se   han   presentado   adquisiciones   es   aquella   que   concierne   a   los   procesos   de  
privatización  que  han  llevado  los  países  por  orden  del  Fondo  Monetario  Internacional.  Aquí  los  
gobiernos  y  las  industrias  del  Estado,  para  garantizar  su  éxito  en  los  procesos  productivos,  se  ven  
obligadas  a  generar  valor  previo  a  dichos  procesos  de  privatización.  

Análisis  desempeño  financiero  

Muchas   empresas   hoy   carecen   de   un   buen   análisis   financiero,   sin   embargo   existen   muchas  
herramientas  para  medir  desempeños,  pero  no  se  tiene  un  acuerdo  de  qué  indicadores  son  los  
que   realmente   deben   estar   a   cargo   de   una   gerencia   que   facilite   la   integración   y   los   procesos   de  
creación  de  valor.  Algunos  de  dichos  problemas  eran:  

• El  parámetro  de  medida  respecto  a  la  rentabilidad  está  dado  por  el  sector  económico.  
• Los  análisis  respecto  a  los  estados  financieros  se  hacían  de  forma  separada,  no  como  
uno  solo.  
• Actualmente  se  encuentran  empresas  que  llevan  hasta  3  contabilidades  distintas:  una  
la   de   la   empresa   y   entidades   financieras;   otra   para   temas   tributarios,   y   una   nueva   que  
surgió  recientemente  enfocada  para  cumplir  las  NIIF.  

2. El  sistema  de  creación  de  valor  

Desde   cualquier   área   de   la   empresa,   se   pueden   identificar   procesos   que   generen   la   creación   de  
valor,  pero  siempre  son  iniciativas  que  se  desarrollan  a  través  de  las  siguientes  áreas:  

• Direccionamiento  estratégico  
• Gestión  financiera  
• Gestión  de  Talento  Humano  

Para  gestionar  un  proceso  de  creación  de  valor  a  los  propietarios,  se  deben  gestionar  8  procesos  
que   involucran   las   tres   áreas   de   las   que   hacemos   mención,   esta   implementación   garantiza   la  
cultura  de  la  gerencia  de  valor  en  la  organización.  

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Figura  1.    Sistema  de  creación  de  valor  
Fuente:  (García,  O.  2003,  p.11)  

En   cada   área   se   deben   implementar   procesos   que   se   articulan   para   el   sistema   de   creación   de  
valor,  a  saber:  

A  través  del  direccionamiento  estratégico  se  debe:  

• Adoptar  una  mentalidad  estratégica  

• Implementar  la  estrategia  previamente  definida.  

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A   través   de   la   Gestión   Financiera   y   como   apoyo   a   la   implementación   de   la   estrategia,   y   a   los  
procesos  de  la  Gestión  del  talento  humano,  se  desarrollan  los  siguientes  procesos:  

• Definir  y  gestionar  los  inductores  de  valor  

• Identificar  y  gestionar  los  microinductores  de  valor  
• Valorar  la  empresa  
• Monitorear  el  valor  de  la  empresa.  

Como  todo  proceso  requiere  de  un  líder,  en  este  caso  el  direccionamiento  estratégico  precisa  de  
alguien  que  lo  cuantifique  y  controle:  la  Gestión  Financiera.  También  es  fundamental  desarrollar  
los   incentivos   necesarios   para   que   el   proceso   genere   resultados,   estos   estarán   a   cargo   de   la  
Gestión  del  Talento  Humano,  área  que  implementará  los  dos  procesos.  

• Educación,  entrenamiento  y  comunicación  

• Compensación  atada  a  resultados  asociados  con  el  valor.  

Eventualmente   las   empresas   trabajan   en   todas   o   algunas   de   estas   áreas,   pero   en   muchos   casos  
las  áreas  no  están  debidamente  engranadas  en  el  propósito  de  generar  valor  a  los  propietarios.  

3. Mentalidad  estratégica  

Implementar  un  esquema  de  generación  de  valor  requiere  un  grupo  responsable  encargado  de  
liderar  el  proceso.  Naturalmente,  el  gerente  es  quien  debe  asumir  este  rol,  en  compañía  de  los  
responsables  de  cada  área,  y  para  garantizar  el  éxito,  es  imprescindible  que  este  grupo  adopte  
una  mentalidad  estratégica.  

Adoptar  una  mentalidad  estratégica  implica  que  el  horizonte  de  la  organización  debe  ser  claro  y  
definido,  en  otras  palabras  es  la  estrategia  misma  de  la  compañía.  La  estrategia  es  la  consecuencia  
de  la  visión  que  haya  definido  la  empresa,  por  lo  tanto,  se  puede  afirmar  que  la  adopción  de  una  
mentalidad   estratégica,   es   lo   que   va   a   permitir   transformar   la   visión   de   la   empresa   en   valor  
agregado  a  los  propietarios.  

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Figura  2.    Mentalidad  estratégica  
Fuente:  Elaboración  propia  (2015)    

Un  sistema  de  creación  de  valor  se  fundamenta  en  la  estrategia  y  la  estrategia  es  la  forma  de  
llegar  a  esa  generación  de  valor,  por  lo  tanto  la  estrategia  debe  ser  lo  que  mejor  hace  la  empresa,  
o  en  lo  que  la  empresa  quiere  destacarse,  esto  se  denomina  ventaja  competitiva,  y  la  ventaja  
competitiva  es  lo  que  realmente  le  genera  valor  a  la  organización.  

En   el   siguiente   gráfico   vemos   que   para   la   formación   de   competencias   fundamentales   dentro   de  

la   organización,   se   requiere   tener   definidos   aspectos   como   la   Visión   y   la   Misión,   la   fuerza  
inductora  de  valor  y  el  modelo  del  negocio.  

Las  competencias  fundamentales  definidas  desde  un  punto  de  vista  empresarial  son  el  conjunto  
de  habilidades  y  motivaciones  que  debe  desarrollar  la  organización,  con  base  en  mano  de  obra  
calificada  y  apoyados  en  la  tecnología,  para  beneficiarla  adecuadamente  y  mucho  mejor  a  como  
lo  hacen  sus  competidores  con  los  clientes.  Su  proceso  debe  ser  diferenciador  y  difícil  de  copiar,  
lo  que  conlleva  a  generar  mayor  valor  a  la  compañía.  

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Figura  3.    Direccionamiento  estratégico  y  Creación  de  valor  
Esquema  que  muestra  cómo  generar  ventaja  competitiva  en  la  organización    
Fuente:  (García,  O.  2003,  p.13)  

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La  valoración  financiera  de  una  empresa  se  basa  normalmente  en  la  generación  futura  de  ingresos  
y   se   mide   a   través   de   herramientas   como   el   VPN   y   la   TIR,   de   aquí   que   lo   fundamental   sea   cómo  
se  implementa  la  estrategia  en  todos  los  niveles  de  la  organización.  

El  implementar  una  estrategia  requiere  definir  las  actividades  que  deben  desarrollarse  tanto  a  
nivel  operativo,  como  organizacional.  A  continuación  resaltamos  tres  de  ellas:  

Definir  la  herramienta  de  implementación  

Seleccionar  y  cuantificar  los  indicadores  de  gestión  de  inversiones  

Implementar  un  esquema  de  mejoramiento  continuo.  

La   selección   de   la   herramienta   debe   ser   la   adecuada   y   debe   enlazar   todos   los   objetivos  
estratégicos   de   la   empresa.   Una   herramienta   sencilla   de   aplicar   y   que   facilita   el   proceso   de  
implementación  estratégica  es  el  Balanced  Scorecard,  BSC,  conocido  en  español  como  Cuadro  de  
Mando  Integral.  

 
 
Figura  4.    Modelo  general  BSC  
Fuente:  Elaboración  propia  basado  en  (García,  O.  2003,  p.14)  

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Kaplan   caracteriza   este   modelo   así:   “Este   audaz   modelo,   producto   del   trabajo   académico   de   los  
profesores   Robert   Kaplan,   David   Norton   y   su   grupo   de   colaboradores   de   la   Universidad   de  
Harvard,  enlaza  en  relación  causa-­‐efecto  todos  los  objetivos  estratégicos  de  la  empresa  alrededor  
de   cuatro   perspectivas:   Financiera,   Clientes,   Procesos   Internos   y   Crecimiento   y   Aprendizaje”  
(Kaplan,  2001)    

El   BSC   permite   concretar   la   estrategia   pidiendo   a   cada   área,   en   primera   medida,   definir   los  
objetivos  estratégicos,  posteriormente  y  con  base  en  ellos  los  indicadores  de  desempeño  y  de  
resultado  (que  sean  fácilmente  cuantificables),  y  una  vez  se  tienen  los  resultados,  generar  nuevas  
iniciativas.  

La   generación   de   valor   en   su   gran   mayoría   se   da   en   estrategias   de   crecimiento   con   alta  

rentabilidad,   estas   estrategias   requieren   de   sumas   importantes   de   capital,   donde   se   hace  
imprescindible  que  la  rentabilidad  sea  superior  al  costo  de  capital.  

Para   dar   inicio   a   cualquier   estrategia   de   inversión,   el   autor   del   libro   Valoración   de   empresas,  
Gerencia   del   valor   y   EVA,   Oscar   León   García,   manifiesta   que   se   debe   tener   claridad   en   los  
lineamientos  de  dicha  inversión.  De  esta  manera  se  deben  tener  los  siguientes  aspectos:  

La  manifestación  inequívoca  desde  la  gerencia,  en  que  la  creación  de  valor  es  para  los  accionistas,  
la   cual   se   debe   concretar   en   una   rentabilidad   acorde   a   la   capacidad   de   inversión,   nivel   de  
endeudamiento  y  tiempo  de  recuperación  del  capital  invertido  

El   plan   de   negocios   de   la   empresa   enmarca   en   qué   líneas   de   negocio   se   puede   incursionar,   y   su  

justificación  a  través  de  casos  de  éxito.  

La  no  tolerancia  de  proyectos  puntuales  donde  la  rentabilidad  sea  inferior  al  costo  de  capital.  

4. Gestión  de  inductores  y  microinductores  de  valor  

Oscar   León   García   (2013)   define   que   un   “inductor   de   valor   es   aquel   aspecto   asociado   con   la  
operación   del   negocio   que   por   tener   relación   causa-­‐efecto   con   su   valor;   permite   explicar   el  
porqué  de  su  aumento  o  disminución  como  consecuencia  de  las  decisiones  tomadas”,  en  otras  
palabras,   es   hacer   medible   y   cuantificable   aquellos   aspectos   de   la   organización   asociados   a   la  
generación  de  valor,  con  base  en  las  decisiones  tomadas  sobre  dicho  aspecto.  

Un   inductor   de   valor   debe   ser   medible,   cuantificable   y   debe   contar   con   un   responsable,   esto  
permitirá  cumplir  con  los  objetivos  propuestos  dentro  de  la  organización.  

GERENCIA FINANCIERA 13
    

Los   inductores   de   valor   se   pueden   clasificar   de   acuerdo   con   su   incidencia   dentro   de   la  

organización  y  su  forma  de  medirlo,  el  mencionado  autor  plantea  una  clasificación  de  la  siguiente  
manera:  

Macro  inductores  de  valor:  Flujo  de  caja  libre  y  rentabilidad  del  activo  

Inductores   operativos   y   financieros:   Productividad   del   activo   fijo,   productividad   del   capital   de  
trabajo,   margen   EBITDA   (Earnings   Before   Interests,   Taxes,   Depreciation   and   Amortization   –  
utilidades   antes   de   intereses,   impuestos,   depreciaciones   y   amortizaciones),   costo   de   capital,  
riesgo  y  escudo  fiscal.  

Inductores  estratégicos:  Tasa  de  reinversión  y  micro  inductores  de  valor.  

Microinductores.  

 
 
Figura  5.    Relación  entre  los  inductores  de  valor  
Fuente:  Elaboración  propia  basado  en  (García,  O.  2003,  p.17)  

En   la   siguiente   tabla   definiremos   en   detalle   cada   categoría   de   los   inductores   de   valor,   y   los  
esquemas  de  medición.  

   

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 Tabla  2.  Categorías  de  los  inductores  de  valor  

CATEGORÍA   INDUCTORES  DE  VALOR   DEFINICIÓN  

Rentabilidad  del  activo   Están  estrechamente  relacionados  con  el  MVA  y  el  EVA,  tanto  en  la  
Macroinductores   generación  de  valor  como  en  la  rentabilidad  del  flujo  de  caja.  

Flujo  de  caja  libre  

Productividad  del  activo  fijo:   Productividad  del  activo  fijo    

Porcentaje  de  rentabilidad  de  los  
activos  fijos  operativos   =    Ingresos  /  Activo  Fijo                                                                    

PKT=KTNO  /  iNGRESOS  
Productividad  del  capital  de   KTNO  =  CxC  +  Inventarios  +  CxP  proveedores  
trabajo  :  Mide  qué  tanto  se  
aprovechan  los  activos  corrientes   Márgen EBITDA
de  la  empresa   PDC =
 
Inductores   PKT
Operativos  y  
Financieros  
Margen  EBITDA:  Determina  qué  
EBITDA
porcentaje  de  ingresos  se  destina   Márgen EBITDA =
 
a  pagar  intereses  de  deuda,  pago   Ingresos
de  impuestos  y  cuánto  se  
reinvierte  para  renovación  de   EBITDA:  Utilidad  antes  de  impuestos,  intereses,  depreciación  y  
activos  fijos.   gastos  de  amortización.  

Se  determina  de  acuerdo  con  su  estructura  financiera  y  operativa.  

Costo  de  capital  
Escudo  fiscal:  Aprovechamiento  de  beneficios  tributarios.  

Competencias  modulares  que  se  gestionan  a  través  del  

Inductores  estratégicos  
direccionamiento  estratégico.  

Necesidad  de  reinvertir  capital  para  aumentar  el  valor  de  la  
Reinversión  de  capital   empresa,  siempre  y  cuando  la  rentabilidad  sea  superior  al  costo  de  
Inductores   capital.  
Estratégicos  
Indicadores  a  la  medida  de  las  características  de  la  empresa.  
Se  asocian  con  el  mejoramiento  de  los  inductores  operativos  y  
Microinductores  
financieros.    
Se  asimilan  a  los  inductores  de  gestión  o  desempeño.  

Fuente:  Elaboración  propia  (2009)  

GERENCIA FINANCIERA 15
    

MICROINDUCTORES  DE  VALOR  

Se  pueden  definir  como  las  competencias  que  explota  la  empresa  para  resaltar  en  el  mercado,  
deben   estar   relacionadas   con   las   competencias   esenciales   de   la   empresa   y   los   inductores  
operativos  y  financieros.  

La  selección  de  los  microinductores  debe  estar  enfocada  a  lo  que  más  puede  afectar  su  cadena  
de   valor   tanto   a   favor   como   en   contra.   A   continuación   presentaré   un   cuadro   tomado   de   “Value  
Drivers”   y   desarrollado   por   Mark   Scott,   John   Wiley   &   Son,   donde   se   define   una   serie   de  
actividades   por   cada   área   de   la   empresa   que   sirve   de   guía   para   la   definición   de   los  
microinductores  dentro  de  la  organización.  

 
 
Figura  6.    Relación  de  la  cadena  de  valor  y  los  microinductores  
Fuente:  Elaboración  propia  basado  en  (García,  O.  2003,  p.21)  

16 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
1. Valoración  de  la  empresa  

La  única  forma  de  medir  si  la  empresa  está  o  no  generando  valor  es  implementando  un  método  
de  valoración  para  determinar  si  el  valor  de  la  empresa  se  está  aumentando  o  disminuyendo,  lo  
mínimo  que  se  debe  tener  disponible  es  una  estimación  de  su  valor,  que  se  puede  dar  de  diversas  
formas.  

La  valoración  de  una  empresa  no  solo  se  da  para  efectos  de  medir  su  generación  de  valor,  se  
utiliza  también  para  procesos  de  venta  o  fusiones  con  otras  compañías.    

Se   pueden   implementar   dos   tipos   de   procesos:   uno   que   tiene   más   relación   con   la   gestión  
empresarial,  y  otro  que  está  más  relacionado  con  su  valor  actual  respecto  a  la  generación  de  flujos  
futuros.  

 
 
Figura  7.    Pasos  para  la  valoración  de  la  empresa  
Fuente:  Elaboración  propia  basado  en  (García.  O.  2003,  p.23)  

Esta  valoración  identifica  áreas  que  requieran  algún  ajuste  o  reestructuración,  para  optimizar  y  
reducir   sus   costos   y   para   incrementar   su   rentabilidad,   lo   que   se   determina   fijando   un   plan   de  
desarrollo  y  un  plan  financiero  (flujo  proyectado  de  caja)  que  se  deben  cumplir.  

GERENCIA FINANCIERA 17
    

En  la  proyección  financiera  el  objetivo  es  identificar  el  Flujo  de  Caja  Libre  y  el  EVA  (Economic  Value  
Added),  en  ambos  casos  el  resultado  de  su  valor  actual  bajo  cualquiera  de  los  dos  (2)  métodos  
debe  ser  el  mismo.  

El   Valor   de   continuidad   se   relaciona   con   lo   que   se   espera   de   la   empresa   después   del   último  
período   proyectado,   este   valor   adquiere   diversos   nombres   de   acuerdo   con   el   criterio   que   se  
aplique.  El  Valor  residual  o  de  perpetuidad  parte  del  hecho  que  la  empresa  seguirá  generando  
recursos  en  el  largo  plazo,  en  cambio  el  Valor  Terminal  se  asocia  con  lo  que  se  recibiría  si  ese  día  
se  liquida  la  empresa  y  dicho  valor  es  el  que  se  esperaría  de  la  venta  de  los  activos  tangibles  e  
intangibles  a  precios  de  mercado.  

Monitoreo  del  valor  

Los  procesos  de  valoración  requieren  un  seguimiento  continuo,  así  como  una  depuración  de  la  
información  contable,  que  garantice  unos  resultados  más  confiables,  en  especial  en  lo  referente  
al  cálculo  del  EVA.  Este  seguimiento  lo  podemos  monitorear  a  través  de  la  Rentabilidad  Total  (RT),  
que  se  determina  a  través  de  la  relación  del  EVA  y  el  MVA.    

RT =
(V1 - V0 ) + FCL )
V0  

V1      =  Valor  de  la  empresa  en  el  período  1  

V0          =  Valor  de  la  empresa  en  el  período  0  

FCL  =  Flujo  de  caja  libre    

18 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
Finalmente,   para   que   la   estrategia   funcione,   todos   los   empleados   y   demás   participantes   de   la  
organización  deben  saber  y  apropiarse  del  concepto  de  generación  de  valor,  para  esto  se  debe  
enfocar  el  proceso  en  los  siguientes  aspectos:  

• Despertar  el  interés  por  los  conceptos  asociados  para  la  generación  de  valor  
• Los  colaboradores  deben  entender  la  importancia  de  este  concepto  
• Integrar  a  los  colaboradores  que  hagan  parte  de  la  toma  de  decisiones  de  cada  día  
• Implementar   un   esquema   de   comprensión   del   concepto   basado   en   la   repetición,   el  
énfasis  y  la  saturación  de  tal  forma  que  el  lenguaje  de  valor  se  convierta  en  una  cultura.  
 

Un  primer  parámetro  de  medida  es  el  EBITDA  que  mide  el  resultado  de  la  empresa  en  lo  que  
respecta  directamente  al  desarrollo  de  su  objeto  social.  Este  indicador  se  estima  como  la  utilidad  
operativa   antes   de   impuestos,   intereses   financieros,   así   como   de   las   partidas   que   no   generan  
erogación   de   dinero,   entre   ellas   la   depreciación   y   la   amortización   de   gastos   pagados   por  
anticipado.  

Un  segundo  parámetro  se  fija  sobre  el  concepto  de  Inversión  y  este  se  mide  con  el  UODI  (Utilidad  
Operativa   Después   de   Impuestos).   Con   este   indicador   podemos   establecer   la   capacidad   de   la  
empresa  para  atender  nuevas  inversiones,  servicio  a  la  deuda  tanto  en  abono  a  capital  como  de  
intereses  y  distribución  de  utilidades.  

El   tercer   parámetro   de   medida   es   la   inversión,   la   cual   se   mide   en   la   proyección   del   flujo   de   caja  
libre,  estableciendo  claramente  la  relación  de  nuevas  inversiones  respecto  a  los  flujos  esperados  
medidos  a  una  tasa  de  oportunidad  dada.  

Finalmente,  el  último  parámetro  de  medida  es  la  financiación.  La  estimación  del  costo  de  capital  
va  a  depender  de  su  estructura  financiera,  buscando  un  balance  entre  capital  propio  y  capital  
externo,  maximizando  la  rentabilidad  de  sus  propietarios  y  el  valor  de  la  empresa.  

Una  adecuada  política  de  dividendos  mantiene  una  relación  inversa  entre  las  utilidades  a  repartir  
y   las   posibilidades   de   crecimiento   de   la   empresa.   Es   importante   detectar   en   qué   curva   de  
crecimiento  se  encuentra  la  empresa,  porque  cuando  ya  tiene  de  alguna  manera  estabilizados  sus  
ingresos,  las  necesidades  de  capital  van  a  ser  menores  y,  por  lo  tanto,  el  no  repartir  utilidades  va  
a  afectar  la  rentabilidad  sobre  el  capital.  

La  necesidad  de  involucrar  a  toda  la  organización  en  los  objetivos  de  creación  de  valor  obliga  a  
que   se   implementen   unos   esquemas   de   compensación,   estableciendo   una   relación   gana-­‐gana  
entre   los   propietarios   y   sus   colaboradores,   buscando   mantener   una   alta   motivación   entre   ellos.  
Los  esquemas  de  compensación  pueden  establecerse  de  diversas  formas.  

GERENCIA FINANCIERA 19
    

Los   esquemas   de   compensación   no   pueden   ser   iguales   para   todos,   sin   embargo,   se   debe  
implementar  un  esquema  de  incentivos  por  resultados  que  alineen  los  intereses  de  los  accionistas  
y   los   colaboradores.   El   objetivo   de   un   programa   de   incentivo   por   resultados   debe   ser   claro:  
Motivar  a  gerentes  y  empleados  para  que  adopten  posiciones  que  generen  valor  premiándolos  
de  acuerdo  con  la  cantidad  generada.  

Los  incentivos  deben  buscarse  en  todos  los  lugares  y  no  solo  en  la  utilidad  neta,  que  es  en  donde  
suelen   equivocarse   las   empresas   en   la   parametrización   de   aquellos,   ya   que   por   trabajar   ese  
indicador,  descuidan  los  otros  que  terminan  destruyendo  el  valor.  

Un  ejemplo  de  lo  anterior  también  puede  ser  llevar  gastos  a  diferidos,  lo  que  aumenta  la  utilidad,  
el  manejo  de  costos  y  la  acumulación  de  inventarios,  de  tal  forma  que  en  un  período  dan  baja  
utilidad,  pero  al  siguiente  arrojan  una  alta.  

Otro  error  de  incentivos  es  el  aumento  de  la  participación  de  mercado  o  crecimiento  en  ventas,  
pero  donde  la  utilidad  se  puede  ver  comprometida,  ya  que  no  siempre  vender  más  significa  mayor  
utilidad.  

En  los  empleados,  la  técnica  denominada  “Justo  a  tiempo”  mencionada,  en  la  tabla  1,  al  principio  
de  este  capítulo  propende  por  la  máxima  disminución  de  los  tiempos  de  ciclo  aumentando  con  
ello  la  cantidad  de  producción  posible  con  los  mismos  o  menores  recursos.    

De  todo  lo  anterior  se  concluye  que  los  incentivos  salariales  en  todos  los  niveles  de  la  organización  
deberían  estar  atados  a  resultados  asociados  con  el  valor.  

Para  los  gerentes,  los  indicadores  de  crecimiento  como  el  EVA  y  el  MVA,  la  Rentabilidad  Total,  el  
margen  EBITDA,  la  PKT,  entre  otras,  deben  ser  los  indicadores  con  los  cuales  se  les  asignan  los  
incentivos  y  se  mide  su  desempeño.  

Para  los  otros  niveles  de  la  organización,  los  indicadores  que  se  deben  medir  son  los  que  apunten  
directamente   a   la   mejora   del   Margen   EBITDA,   la   productividad   del   capital   de   trabajo   y   la  
productividad   de   los   activos   fijos.   Como   ya   se   ha   explicado   a   lo   largo   de   este   capítulo,   dichos  
indicadores  están  relacionados  con  las  competencias  esenciales  de  la  empresa  y  se  materializan  
en  los  denominados  Microinductores  de  Valor.  

20 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
EJEMPLIFICACIÓN  DE  LA  TEMÁTICA    

El  plan  innova  de  Nestlé  

Fuente:  http://merkado.unex.es/-­‐  Grupo  extremeño  de  marketing  y  dirección  de  operaciones  

Elaboración  de  la  página  a    partir  de  información  de  Nestlé  España  y  Emprendedores  (n.  º  65,  
febrero  de  2003).    

Con   la   finalidad   de   incrementar   la   aportación   de   los   productos   innovadores   a   las   ventas   de   la  

compañía   en   el   mercado   nacional,   Nestlé   España   decidió   desarrollar   en   1997   el   Plan   Nestlé  
Innova.  La  estrategia  para  conseguirlo  fue  crear  una  cultura  empresarial  basada  en  que  todos  los  
empleados  de  la  empresa,  independientemente  de  su  cargo  y  funciones,  desarrollaran  un  espíritu  
de   creatividad   e   innovación   y   participaran   en   la   generación   y   desarrollo   de   ideas   para   nuevos  
productos,   promociones   comerciales   o   áreas   de   negocio   o   procesos.   El   proyecto   tiene   dos  
elementos  claves:  el  concurso  a  la  mejor  idea  y  el  premio  a  la  innovación.  El  primero  de  ellos  tiene  
como  objetivo  permitir  que  todo  el  personal  de  Nestlé  España  (incluido  los  jubilados)  aporte  sus  
ideas  para  introducir  innovaciones.  Para  ello,  se  dispusieron  buzones  de  sugerencias  en  las  zonas  
de   descanso   de   los   distintos   centros   de   trabajo   y   se   creó   un   buzón   electrónico   dentro   de   la  
Intranet  de  la  empresa.  

Una   vez   aportada   una   idea,   el   empleado   recibe   comunicación   periódica   sobre   la   situación  
concreta  de  su  propuesta  y  de  la  convocatoria  en  general.  Para  incentivar  la  participación,  todos  
los  partícipes  reciben  un  pequeño  detalle  y,  en  caso  de  que  la  idea  sea  viable,  un  regalo.  Cerrado  
el   concurso   anual,   un   Comité   de   Innovación,   compuesto   por   representantes   de   todos   los  
departamentos,   hace   el   cribado   y   selección   de   las   ideas   viables.   Dado   el   visto   bueno   de   este  
comité,  la  idea  pasa  a  la  cartera  de  proyectos  futuros  de  la  compañía  y  el  ganador  obtiene  como  
premio  un  fin  de  semana  para  dos  personas  en  una  ciudad  europea.  

Paralelamente   al   concurso   de   ideas,   todos   los   equipos   de   diseño   que   durante   el   año   hayan  
lanzado   o   estén   desarrollando   una   innovación   participan   en   el   concurso   para   obtener   el   Premio  
a  la  Innovación.  Tras  un  acto  en  el  que  representantes  de  cada  equipo  expone  su  proyecto,  los  
distintos  Comités  de  Innovación  (uno  por  cada  unidad  de  negocio)  votan  la  concesión  del  premio.  
El  equipo  ganador  recibe,  además  de  un  trofeo  y  un  diploma  acreditativo,  la  participación  en  una  
actividad  lúdica  que  fomente  la  integración  del  equipo.  

Después  de  varias  ediciones,  el  plan  Innova  parece  haber  alcanzado  claramente  sus  objetivos.  En  
2001,  se  habían  recibido  casi  2500  ideas  y  más  de  100  se  habían  transformado  definitivamente  
en   innovaciones:   el   45,8%   fueron   ampliaciones   de   gama,   el   28,2%   nuevos   conceptos   de  
productos,  el  16,2%  nuevos  negocios  y  el  9,7%  nuevas  tecnologías.  Este  éxito  de  participación  ha  

GERENCIA FINANCIERA 21
    

derivado  en  un  incremento  de  las  ventas  de  productos  innovadores  respecto  del  total  de  ventas  
desde  el  5%  hasta  el  9,3%.  

Entre  las  ideas  más  recientes  que  Nestlé  ha  decidido  convertir  en  realidad  –la  compañía  lanza  
setenta  novedades  cada  año–  destaca  el  gazpacho  en  lata  Ozú,  el  nuevo  envase  de  La  Lechera  
con   válvula   antigoteo   o   la   nueva   gama   de   precocinados   congelados   Maggi   Mediterráneo,   que  
incorpora  platos  como  el  arroz  negro  o  la  fideuà.  Además  de  ideas  brillantes,  el  programa  Innova  
ha  permitido  a  Nestlé  reducir  el  periodo  de  lanzamiento  de  nuevos  productos,  que  ha  pasado  de  
dieciocho  a  doce  meses.  

IDENTIFIQUE  -­‐      (Las  preguntas  son  adaptadas  al  tema  desarrollado)  

1. Identifique  los  generadores  de  valor  en  esta  iniciativa  de  Nestlé.  

2. En   un   diagrama   de   flujo   represente   la   estructura   de   generación   de   valor   dentro   de   la  

compañía  (dónde  inicia  y  dónde  termina)  identificando  los  distintos  departamentos  de  la  
empresa  por  donde  considera  pasa  la  generación  de  valor.  

RESPUESTAS  

1. Para   Nestlé   es   claro   que   su   generación   de   valor   está   en   la   creación   de   nuevos   productos  
o  mejoramiento  de  los  productos  existentes,  siempre  lo  ha  sido,  con  el  plan  Innova,  Nestlé  
ha  conseguido  que  este  proceso  se  realice  de  una  forma  más  rápida  y  económica,  ya  que  
tiene   a   toda   la   organización   trabajando   en   el   objetivo,   y   más   económica   porque   los  
incentivos  se  pagan  cuando  la  idea  genera  rentabilidad.  

22 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
 2. Diagrama  de  flujo  

Figura  8.    Diagrama  de  flujo  –  Plan  Innova  de  Nestlé.  

Fuente:  Elaboración  propia  

GERENCIA FINANCIERA 23
    

REFERENCIAS  

Referencias  bibliográficas  

• García   S.,   O.   L.   (2003).   Creación   e   inductores   de   valor.   En   O.   L.   García   S.,   Valoración   de  

empresas,  gerencia  del  valor  y  EVA  (págs.  1-­‐29).  Cali:  Prensa  Moderna  Impresores  S.A.  
• Kaplan,  R.  (2001).  The  Strategy  Focused  Organization.  Boston:  Harvard  Business  School  
Press.  

Lista  de  figuras  

• García,   O.   (2003).     Direccionamiento   estratégico   y   Creación   de   valor   [Diagrama].  

Recuperado  del  libro  “Valoración  de  empresas,  Gerencia  del  Valor  y  EVA”.  
• (2003).    Sistema  de  creación  de  valor  [Diagrama].  Recuperado  del  libro  “Valoración  de  
empresas,  Gerencia  del  Valor  y  EVA”.  

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