PROJECT MANAGEMENT OFFICE

CASO PRÁCTICO – CLASE 01

La Gestión de Proyectos en las Organizaciones
Desde hace años trabajas como Jefe de Proyecto en una gran empresa industrial cuya
actividad principal es el diseño y fabricación de grandes depósitos industriales para empresas
del sector energético.

Recientemente se ha experimentado un cambio en la Alta Dirección la cual ha tomado la

decisión de dar un giro a la organización intentando orientarla hacia la dirección de proyectos.
Actualmente la empresa tiene una estructura plenamente funcional contando con los
siguientes departamentos:

• Departamento Financiero.
• Departamento Diseño e Ingeniería.
• Departamento Materiales.
• Departamento Fabricación.
• Departamento RRHH.

Además, tu empresa apuesta por la inversión en Investigación y Desarrollo participando en

grandes proyectos europeos en colaboración con otras organizaciones del sector por lo que
antes del cambio de dirección se estaban planteando si crear un área específicamente para
I+D.

Para evaluar la situación de partida, se contrató a una consultora externa para que realizara
un estudio que permitiera conocer el diagnóstico real tanto de los proyectos pasados como
los actuales a través de indicadores que permitían evaluar el éxito de los mismos. Se concluyó
que un 38% de los proyectos no habían finalizado satisfactoriamente y los argumentos que
dieron los encuestados fueron:

• “He tenido que perseguir al Director para que me firmara documentos necesarios para
hacer la compra de materias primas” – Jefe de Proyecto

• “Era imposible hacer una reunión de seguimiento periódica porque todo el mundo tenía
mucho que hacer” – Jefe de Proyecto

• “En mi caso, necesitábamos a un experto en soldadura internacional y en su lugar,

contamos en el equipo con una persona en prácticas” – Jefe de Proyecto

• “Hasta un mes antes de la entrega del depósito no tuve noticias de la empresa” –

Cliente

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 • “No se nos dio la opción de elegir entre las diferentes alternativas que manejaba la
empresa para cubrir nuestra necesidad” - Cliente

A la vista de los resultados del informe, la Dirección decidió desarrollar un proyecto

organizativo que implicaría un cambio cultural en la empresa y conseguir así una mayor
orientación al Project Management. Debido a tus buenos resultados y a tu gran experiencia
como Jefe de Proyectos, te asignaron como responsable.

El Comité de Dirección te informa que está abierto a todas las opciones, incluido el cambio
organizativo o la creación de nuevas áreas; pero que este cambio deberá de ser progresivo
porque están preocupados por la Gestión del Cambio la cual deberá de producirse desde el
primer momento.

Tras las distintas opciones, la Alta Dirección aprueba la creación de una unidad especializada
en Gestión de Proyectos y por tanto, dentro del proyecto se implantará una Oficina de Gestión
de Proyectos.

Cuestiones:

1. Según los comentarios que realizaron los distintos interesados. ¿Cuáles han sido
las principales causas que explican el fracaso de los proyectos de la organización?

De los comentarios realizados, podemos deducir que las principales causas de fracaso
de los proyectos de la organización han sido los siguientes:

Falta de Apoyo de la Alta Dirección: Esto se evidencia en el poco compromiso de la Alta

Dirección para cumplir con sus responsabilidades hacia el proyecto (como la poca
prioridad que se da a la firma de documentos para la adquisición de materiales), así como
no preocuparse por el adecuado seguimiento de los proyectos (no hay mayor interés por
participar de las reuniones de seguimiento y verificar el estado y salud del proyecto).

Baja Participación del Usuario: La participación del usuario es muy pobre, no sólo no se
le hace participar a lo largo del proyecto, sino que tampoco se le hace participar de forma
efectiva para la toma de requerimientos, no se hace mayor esfuerzo por mostrarle las
opciones que la organización puede brindarle para definir de manera conjunta la mejor
solución a sus requerimientos. Esto compromete la satisfacción final de los entregables.

Competencia de los Recursos: Prueba de ello es que se tiene un soldador practicante en

lugar del experto en soldadura internacional que se necesita; es de esperar que muchos
otros recursos hayan sido asignados igualmente basados en un menor coste o por fácil
accesibilidad, lo que compromete la calidad del entregable y el cumplimiento de los
objetivos del proyecto.

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 Si bien los tres anteriores se evidencian con mayor claridad, podemos notar que las dos
causas siguientes también son relevantes:

Optimización: Todo el mundo siempre tiene mucho que hacer, esto demuestra que no se
hace un esfuerzo por priorizar las tareas para enfocar el mayor esfuerzo y recursos en
aquellas de mayor valor y, como cada uno está concentrado sólo en completar su tarea
por estar demasiado ocupado, no se dedican esfuerzos a identificar puntos de mejora y
optimizar los procesos.

Experiencia en Gestión de Proyectos: Las falencias identificadas evidencian la falta de

formación, no sólo de los Jefes de Proyectos, sino también los gerentes funcionales y del
equipo en general.

2. ¿Qué estructura organizativa sería la más adecuada para implantar la PMO teniendo
en cuenta la distribución actual de funciones y la elevada resistencia al cambio
prevista?

La estructura actual de la empresa es plenamente funcional y se prevé una elevada

resistencia al cambio, por lo cual, para evolucionar hacia una estructura orientada a
proyectos, lo más adecuado es hacerlo de una manera progresiva, adoptando en primer
lugar una Estructura Matricial Fuerte en este momento, de la siguiente manera:

i. Manteniendo la estructura funcional actual, se debe crear un nuevo departamento

que será conformado por los directores de proyectos, quienes tendrán dedicación
plena a los proyectos y elevado nivel de autoridad → Se crea una nueva área o
departamento para pasar a una estructura matricial fuerte.

ii. Se crea e implanta la PMO para asegurar la adecuada gestión de los proyectos y
brindar el soporte y apoyo a los mismos → se implanta la PMO.

iii. De manera progresiva, y con foco a evoluciona en un futuro próximo a una estructura
orientada a proyectos, se debe ir orientando la cultura organizacional y el modo de
gestión de la empresa hacia los proyectos.

3. ¿Qué acciones tomarías para minimizar la resistencia al cambio que tanto preocupa
al Comité de Dirección?

Se debe llevar a cabo una adecuada Gestión de Interesados. En este caso, resulta de
suma importancia una adecuada planificación, gestión y monitoreo de la participación de
los interesados. Es importante hacer conocer a todos los miembros de la organización la
necesidad del cambio y las ventajas que traerá consigo, y es importante hacerlo participes
de dicho cambio para disminuir y/o eliminar esta resistencia al cambio.

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4. ¿Qué argumentos utilizarías para convencer al resto de trabajadores de la
necesidad de una PMO en la empresa?

• La empresa, pese a ser una gran empresa, no tiene una operativa estandarizada
para la gestión de proyectos, por el contrario, la estructura organizativa (Funcional)
es poco orientada a la gestión de proyectos.

• Se tiene un porcentaje muy elevado de proyectos que no finalizan satisfactoriamente,

aproximadamente del 38%, lo cual implica pérdidas.

• Existe una mala asignación de recursos, pues en muchos casos no se cumple con el
nivel de especialización y conocimiento requeridos, por lo que no se cumple con las
necesidades de los proyectos para el cumplimiento de sus objetivos y se compromete
el desarrollo de los proyectos y la calidad de sus entregables.

• La empresa tiene una elevada dedicación a proyectos y requiere de estandarizar su

operativa orientándola a la Gestión de Proyectos.

• Implementar la PMO permitirá a la empresa:

- Monitorizar y asegurar el cumplimiento de los compromisos de los proyectos.

- Proporcionar guías y procedimientos para la ejecución de los proyectos.
- Realizar una asignación eficiente de los recursos.
- Apoyar de forma tecnológica la tarea diaria del equipo del proyecto.
- Evaluar la satisfacción de los clientes y usuarios del proyecto.

Nehemías Valverde.