CAPITULO 5 TEORIA SOBRE INTEGRACION DE SISTEMAS DE GESTION: CALIDAD, MEDIO AMBIENTE Y SEGURIDAD Y SALUD LABORAL‘Teorfa sobre integracidn de sistemas de gestién 5.1. CONCEPTO DE INTEGRACION Y DE SISTEMA INTEGRADO DE GESTION Segtin el diccionario de la Real Academia Espafiola, integrar significa, entre otras cosas, constituir un todo, completar un todo con las partes que faltaban, bacer que algo o alguien pase a formar parte de un todo. Es decir, se trata de un concepto que recoge la voluntad de hacer que algo tnico, unificado, pase a sustituir a distintas partes, desempefian- do las funciones que hacian dichas partes de un modo conjugado. Es evidente la economia de esfuerzos que se consigue con que un tinico elemento pueda ejecutar las mismas funciones que hacian varios, lo que constituye probablemente la principal ventaja de la integraci6n en cualquier 4mbito y, por supuesto, también cuando hablamos de integrar los sistemas de gestién de calidad, medio ambiente y seguridad y salud laboral. En este sentido, un sistema integrado de gesti6n puede definirse, de acuerdo con Ia definici6n del Centro Tecnolégico Labein, en su libro La Integract6n de la Calidad, el Medio Ambiente y la Seguridad en la Gestién Empresarial, como “el conjunto de Ia estructura organizativa, la planificacién de las actividades, las practicas, los procedimientos, los pro- cesos y los recursos necesarios para desarrollar, implantar, llevar a efecto, revisar y mantener al dia la politica de la empresa”, a lo que creemos que seria bueno afiadir “en materia de calidad, medio ambiente y prevencion de riesgos laborales”. Es evidente, por lo tanto, que el sistema integrado de gestién lo que pretende es crear, aplicar y revisar una politica unificada de la empre- sa mediante una serie de procesos, procedimientos, practicas y recut- sos, y mediante una estructura organizativa necesaria para su organiza- ci6n y planificacion, pero también es un flujo de dos direcciones, ya que esos mismos elementos que sirven para dar sentido y ejecutar la politica, se ven condicionados, o incluso determinados, a su vez, por ésta. 189Integraci6n de sistemas de gestion En definitiva, y para traducirlo a un lenguaje mas sencillo, la integra- cién de sistemas de gestién de calidad, medio ambiente y seguridad y salud laboral consiste en unificar aquellos elementos de los tres sistemas que presentan aspectos comunes y compatibles, y es evidente que es algo positivo hacia lo que Ia empresa debe tender. Pero, éCémo debe hacerlo? éPara qué? eCuando? 2Qué personal, medios, recursos econémicos... etc. va a necesitar? Estas son algunas de las preguntas que vamos a intentar ir desentra- fiando en éste y los siguientes capitulos. 5.2. FUNDAMENTOS LEGALES Y TECNICOS DE LA INTEGRACION Como acabamos de ver, una de las diferencias existentes entre los tres sistemas viene marcada desde el punto de vista de la exigencia. Los siste- mas de calidad y medio ambiente (éste tiltimo con matices) son implan- tados por voluntad del empresario en base a una decisi6n libre, sin norma legal que le obligue a hacerlo. Sin embargo, el sistema de seguridad y salud viene impuesto por obligacién legal. Pero Ia Ley, en este caso la de Prevencion de Riesgos Laborales, no se limita a establecer la obligatoriedad de que las empresas cuenten con un sistema de gestién de la seguridad y salud, sino que hace una clara apues- ta por Ia integraci6n. Asi, el articulo 16.1 de la Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevencién de Riesgos Laborales, segiin la redaccién dada por Ley 54/2003, de modificacién del marco normativo en materia de prevencién de riesgos laborales, nos dice que “la prevenct6n de riesgos laborales debera integrarse en el sistema general de gestion de la empresa, tanto 190Teorfa sobre integracién de sistemas de gestion en el conjunto de sus actividades como en todos los niveles jerdrqui- cos de ésta...”. En el mismo sentido, el articulo 14.2 de la Ley de Prevenci6n afirma que “el empresario realizard la prevencién de los riesgos laborales mediante la integracion de la actividad preventiva en la empresa”. De forma mas detallada se expresa el articulo 1 del Real Decreto 39/1997, por el que se aprueba el Reglamento de los Servicios de Prevencién, modificado por el Real Decreto 604/2006, titulado precisa- mente “Integracién de la actividad preventiva en la empresa”. Segin este articulo “la prevencion de riesgos laborales, como actuacién a desarrollar en el seno de la empresa, deberd integrarse en su siste- ma general de gestién, comprendiendo tanto al conjunto de las acti- vidades como a todos sus niveles jerdrquicos, a través de la implan- tacién y aplicacién de un plan de prevencién de riesgos labora- les...” Continua este articulo con la siguiente afirmacién: “la integracion de la prevencién en el conjunto de las actividades de la empresa implica que debe proyectarse en los procesos técnicos, en la organizacion del trabajo y en las condiciones en que éste se preste. Su integracion en todos los niveles jerdrquicos de la empresa implica la atribucién a todos ellos, y la asunci6n por éstos, de la obligaci6n de incluir la pre- vencion de riesgos en cualquier actividad que realicen u ordenen y en todas las decisiones que adopten”. Por ultimo, este mismo articulo termina estableciendo la obligacién de los trabajadores y sus representantes de contribuir a la integracién de la preyencién de riesgos laborales en la empresa. En el siguiente articulo del Reglamento de los Servicios de Prevencién, se determina que “el plan de prevencion de riesgos labora- les es la berramienta a través de la cual se integra la actividad preven- tiva de la empresa en su sistema general de gestion y se establece su politica de prevencién de riesgos laborales”. 191Integracién de sistemas de gestis Otra referencia importante en la, Ley de Prevenci6n a los sistemas de gestién de calidad y medio ambiente, en concreto al principio de la mejo- ra continua, la encontramos en otro articulo ya citado, el 14.2, cuando afir- ma que “el empresario desarrollard una accién permanente de segui- miento de la actividad preventiva con el fin de perfeccionar de mane- ra continua las actividades de identificacién, evaluacién y control de los riesgos que no se bayan podido evitar y los niveles de proteccién existentes”. En cuanto a la documentaci6n del sistema, son numerosas las referen- cias, tanto en la Ley de Prevencién (articulos 16 y 23), como en el Reglamento de los Servicios de Prevencién (articulo 2), en los que se puede comprobar que la estructura de Ia misma es igual que la estableci- da en las normas de calidad y medio ambiente. Todos estos aspectos de Ia normativa legal en materia de prevencién de riesgos laborales parecen, pues, tener su fundamento en los sistemas de gestidn de la calidad, principalmente, y de medio ambiente. Ademis de Ios fundamentos legales que acabamos de exponer, consi- deramos especialmente interesantes las conclusions, del afio 2000, de un grupo de trabajo creado en la Comision Europea para el estudio de la nor- malizaci6n de sistemas de gestion de la seguridad y salud. Segtin estas conclusiones, los sistemas de gestién de la seguridad y salud no deben someterse a normas adicionales de caracter obligatorio, ya que supondria un coste adicional para las empresas y, en segundo lugar, porque se considera que se debe respetar la libertad de cada orga- nizaci6n para configurar su propio sistema de gestién segtin las caracte- risticas de la empresa, dando siempre por supuesto el cumplimiento de las obligaciones legales. Otra conclusién destacable es que el sistema de gestién de la segu- ridad y salud ha de constituirse como objetivo estratégico, de la misma forma que lo son actualmente el de calidad y el de medio ambiente. 192Teorfa sobre integracién de sistemas de gestion Ia tercera conclusi6n es que los tres sistemas, Calidad, Medio Ambiente y Prevencién de Riesgos Laborales, han de estar vinculados, dadas las profundas interrelaciones existentes, ademas de la sinergia mutua que entre ellos se genera. Por tiltimo, se destaca la importancia de la participacién de los traba- jadores, bien directamente 0, bien, a través de sus representantes, en el proceso de disefio € implantacién del sistema de gestién. El éxito de esta tarea dependera en gran medida de la concienciaci6n y participacién del personal. Para terminar con este punto, no debemos dejar pasar que los sistemas de calidad y medio ambiente, por su propia concepcién, fomentan y pro- pician su integracién en todas las actividades y funciones de la empresa, para que sean realmente eficaces. Como hemos dicho unos parrafos més arriba, la prevenci6n de riesgos laborales también debe integrarse en el sistema general de gestién de la empresa, tanto en el conjunto de sus acti- vidades como en todos los niveles jerarquicos de ésta. Por tanto, los tres sistemas se basan en la integracion funcional, a la vez que buscan optimi- zar los recursos mediante la reduccién de los costes que supondria una gesti6n det nte. 5.3. VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LA INTEGRACION DE SISTEMAS DE GESTION En el primer capitulo de esta obra ya hablamos de las ventajas e incon- venientes que puede traer consigo la integracién de los sistemas de ges- tion de la calidad, el medio ambiente y la seguridad. Queremos volver ahora sobre esta cuesti6n para detenernos un poco mas en cada aspecto a tener en cuenta. Comenzamos por las ventajas o aspectos positivos de la integracién: 1) La primera ventaja la obtenemos cuando decidimos implantar el sis- tema integrado en la organizaci6n, ya que el proceso de disefio ¢ implan- 193Integraci6n de sistemas de gestién tacion del sistema de gestion integrado supone una disminucién conside- rable de los costes asociados a la implantacién de los tres sistemas por separado. 2) Otra consecuencia positiva es la simplificaci6n y el menor coste en el proceso de certificacién, en compatacién con la certificacién de los tres sistemas considerados independientemente. Ademis, la certificacién de cada nueva Area ser mas sencilla, al no ser necesario tener en cuenta nada mis que los aspectos especificos del nuevo sistema en cuestién. 3) Las auditorias de implantacion, seguimiento y revisién de los tres sistemas se realizarian al mismo tiempo, en los plazos correspondientes, por un equipo auditor polivalente o multidisciplicinar. La preparacién y realizaci6n de estas auditorias supone, igualmente, un ahorro considera- ble de costes para la organizaci6n, tanto en tiempo como en dinero. 4) El certificado de empresa certificada en las tres areas de gestién se conseguiria mas rapidamente al ser un tinico certificado para los tres sis- temas de gestion. 5) Se simplificaria la documentaci6n necesaria al ser ésta tinica, lo que traeria consigo trasparencia, facilidad de manejo y reduccién de costes de mantenimiento, asi como una optimizacién del tiempo y recursos que hay que emplear en el cumplimiento de los requisitos del sistema. La minimizaci6n de la documentacién leva aparejada una reduccién de los registros, lo que simplifica igualmente la gestién y control de los mismos. Una organizaci6n con un sistema integrado tiene una politica de ges- tién integrada, un manual comin, procedimientos de gestién comunes, instrucciones operativas integradas y una cultura de gestidn comin. 6) La unidad en Ia gestién se traduce en una mejora de la misma, aumentando la eficacia en Ia gestién de Jos sistemas y la eficiencia en la consecucién de los objetivos y metas definidos en la organizacion. Esto traera consigo reducir la posibilidad de resolver problemas en un area (calidad, medio ambiente y prevencién de riesgos laborales), a costa de crear nuevas dificultades en otras areas. 194Teorfa sobre integraci6n de sistemas de gestién 7) Se minimizan las distorsiones en la asignacién de recursos en las tres Areas, ya que la integracién de los tres sistemas va a suponer que no se priorice ningiin sistema en petjuicio o detrimento de los restantes. 8) Es un incentivo para la innovaci6n en las organizaciones, que pro- porciona valor afiadido a sus actuaciones, La disposicion y el compromi- so de las empresas a participar en la mejora de la calidad, en la reduccion de los riesgos laborales y en Ja preservacién del medio ambiente, se tra- duce en una optimizacion de su funcionamiento al contar con un sistema unico y, por tanto, un sistema més facil de manejat, desarrollar y mantener, a la vez que ayudara y animara a las organizaciones a mejorar su compe- titividad y su situacién en el mercado. En relaci6n con esta ventaja, no podemos dejar pasar el hecho de que cada vez son mas los contratistas principales que exigen a sus subcontra- tistas que tengan certificados uno, dos 0 incluso los tres sistemas de ges- ti6n. 9) La progresiva implantaci6n de sistemas integrados en las organiza- ciones y la cultura de gesti6n empresarial y nueva manera de trabajar que ello supone, puede sensibilizar a los poderes publicos para estable- cer medidas de fomento encaminadas a difundir y promover Ja implan- tacién de este tipo de sistemas en otras organizaciones. Esta accién de fomento por parte de Ia Administracién deberia ir acompafiada, no obs- tante, de una disminucién del intervensionismo piiblico sobre estas organizaciones para colaborar en la busqueda de la eficacia del nuevo sistema. 10) El sistema integrado leva aparejada una mayor participacién y motivacién de todo el personal de la organizacién, ya que es mas facil conseguir esta participacién y motivacién en un tinico sistema que si se Je pide al personal que lo haga en tres distintos y a la vez. 11) La medici6n, evaluacién y seguimiento de los objetivos marcados y de los avances conseguidos en las tres areas se lleva a cabo de una manera mas eficaz. 195Integraci6n de sistemas de gestién 12) En general supone un ahorro de costes en aspectos tan importan- tes como el personal y el tiempo empleado en reuniones, en la gesti6n de los sistemas 0 en formacién. 13) Mejora de la imagen de la organizacién ante la sociedad y aumento de la confianza que la misma genera entre clientes y consu- midores. Sin embargo, aunque casi todo son ventajas, como acabamos de ver, también nos encontramos algunos inconvenientes, sin mayor importan- cia, y relacionados principalmente con las dificultades que para el perso- nal puede suponer una innovacién o cambio tan considerable, En todo caso se trata de inconvenientes que debemos prever y estar preparados para solventarlos antes de que se produzcan. 1) Falta de personal con la preparacion suficiente para trabajar en las tres 4reas, siendo necesario un mayor esfuerzo en materia de formacién y un mayor compromiso por parte de la direccién. No obstante, es una desventaja a la que poco a poco se va poniendo soluci6n (al menos esa es ‘nuestra intencién con esta obra), ya que cada vez son mas los profesio- nales con la preparacion y formaci6n necesarias, no s6lo para trabajar en cualquiera de los tres campos, sino con preparacién y formacién especi- fica en integracién de sistemas. Desgraciadamente, la casi totalidad de manuales (muy escasos, por otra parte) y cursos sobre integracion de sistemas, se limitan a recoger los tres sistemas por separado, uno a continuaci6n del otro, sin explicar ni c6mo queda el sistema integrado, ni cémo se lleva a cabo Ia integracién de los sistemas. Precisamente, esa es la motivacion principal que nos Ilevé a escribir 2) Falta de concienciaci6n del personal en las empresas en materia de prevencién de riesgos laborales,y menos atin en lo que se refiere a medio ambiente. En materia de calidad la motivaci6n es algo mayor. Por eso, si es dificil motivar y concienciar a los trabajadores en un tinico drea de ges- tidn, cuanto mas dificil es hacerlo en los tres a la ve 196Teoria sobre integracién de sistemas de gestién 3) Mayor dificultad de implantacién en comparaci6n con un nico sis- tema particular de gestion, Si ya es dificil para cualquier organizacion poner en marcha un solo sistema de gestién, mayor dificultad encontrare- mos a la hora de implantar los tres a la vez. Esto ha supuesto que las orga- nizaciones, normalmente, optaran por implantar en un primer momento un sistema de gestion de la calidad, y posteriormente ir integrando la ges- ti6n medioambiental y la prevenci6n de riesgos laborales. 5.4. REGULACION Y MODELOS DE INTEGRACION No existe, hoy en dia, una norma internacional (ISO) que regule Ia inte- graci6n de los tres sistemas de gesti6n sefialados, ni siquiera la hay para integrar los sistemas, mas extendidos hasta ahora, de calidad y medio ambiente. Una novedad, en este sentido, ha sido la publicaci6n por AENOR de la norma UNE 66177, en junio de 2005, denominada “Sistemas de gestion. Guia para la integracién de los sistemas de gestién”. Por ello, no existe un modelo tinico de integracién y,a pesar de que, l6gicamente, Jas coincidencias entre unos y otros modelos van a ser muchas, lo cierto es que lo unico totalmente seguro sera que todos tendran un mismo fin: unificar todos aquellos elementos de los tres sistemas de gestion que sean compatibles entre si y hacer que las especificaciones exigidas por las nor- mas que regulan cada uno se cumplan de un modo conjunto mediante los elementos integrados. La realidad actual es que un nimero cada vez mayor de empresas estan integrando en mayor o menor medida sus sistemas, bien mediante la actua- ci6n de su propio personal, debidamente formado, o bien mediante el ase- soramiento e intervencién de alguna consultora externa (caso mas fre- cuente). Por ello, las nuevas empresas interesadas pueden encontrar cada vez mas modelos o directrices en los que poder apoyarse para el disefio, implantacién y mantenimiento de un sistema integrado de gestién. En los siguientes médulos de este manual vamos a desarrollar un modelo de integracién que puede ser tan valido como cualquier otro, y vamos a procurar que las personas que lo siguen alcancen un grado de 197Tntegraci6n de sistemas de gestion capacitacién suficiente para poder reproducir un modelo similar en empresas reales, que les permita obtener garantias de una integracion auténtica y eficaz. 5.5. DIFERENCIAS Y ANALOGIAS ENTRE LOS SISTEMAS DE CALIDAD, MEDIO AMBIENTE Y PREVENCION DE RIESGOS LABORALES Como hemos sefialado anteriormente, los sistemas de calidad, medio ambiente y seguridad tienen muchos puntos en comin (precisamente, lo que hace posible su integracién), pero también muchas diferencias o desencuentros que deberemos conocer a la perfeccién para que el pro- ceso de integracién pueda llegar a buen puerto, ya que de lo contrario lo que obtendremos sera una mezcolanza de elementos de los tres sistemas sin ligazén ni relacién y, por tanto, sin verdadera integraci6n. En principio, aunque son muchas las diferencias existentes entre los tres sistemas, y algunas de las cuales, a primera vista, pueden parecer muy evidentes, veremos que no Io son tanto y, ademas, pueden complementat- se y relacionarse perfectamente, haciendo posible fa integraci6n entre las mismas. Pensemos, por otra parte, que si no hubiera diferencias entre las tres normas y todo fueran analogias, no tendria sentido la existencia de las mismas por separado, y con una tinica norma dariamos respuesta a las necesidades de calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo de las organizaciones. Son, precisamente, las diferencias entre los tres sis- temas las que justifican en si mismas y hacen posible que estemos hablan- do de integracion, ya que sin diferencias no habria nada que integrar. La propia evolucién de las normas ha ido facilitando la integracién de las mismas. Asi el paso de la ISO 9001:1994 a la ISO 9001:2000 y poste- riormente a la ISO 9001:2008, y de la ISO 14001:1996 a la ISO 14001:2004 y, de OHSAS 18001:1999 a OHSAS 18001: 2007, ha allanado y facilitado el camino de la integracién considerablemente, al limar deter- minados enfoques que hacfan mis dificil ésta. 198Teorfa sobre integraciGn de sistemas de gestion 5.5.1. Las diferencias entre los tres sistemas Comenzamos el estudio en detalle de este apartado por las diferenci: Como veremos, estas diferencias afectan a diversos elementos de los sis- temas y desde distintas perspectivas, y unas son mas evidentes y marca- das que otras. Son, por tanto, diversos los conceptos que iremos viendo a continuacién y que nos iran determinando las diferencias existentes entre los tres sistemas, pero que también nos serviran de punto de parti- da para acercar esas “contradicciones” y ver como podemos integrarlas. 5.5.1.1. Desde el punto de vista de las “partes interesadas” El concepto de “parte interesada” recogido en la familia de las normas ISO 9000, estrechamente ligado al concepto de “satisfaccién”, ha ido ampliandose a la vez que la norma ha ido modificandose, pasando de “cliente” en sentido estricto, a una concepcidn amplia de “parte interesa- da”, en la que ademas del “cliente”, incluiremos al personal de la organi- zacion y a la sociedad en su conjunto. Esta nueva perspectiva de “parte interesada” la podemos apreciar especialmente en la ISO 9004:2000, en la que se recomienda la “vigilancia de la satisfaccién de las partes interesa- das”, en las que incluiremos al personal (seguridad) y a la sociedad (medio ambiente). Aunque la norma de calidad objeto de integracién es la ISO 9001:2008, en Ia que la satisfaccin que se busca es la de los clientes, si relacionamos la misma con las recomendaciones de la ISO 9004:2000 (“satisfaccion de partes interesadas”, entre las que incluimos al personal y a la sociedad), asi como con el concepto actual y amplio de “cliente”, nos encontramos que tanto entre el personal como en la sociedad hay también sujetos que son “clientes” reales 0 potenciales de la propia organizacién. Adem: SI “clientes” exigen respeto por la seguridad del personal que elabora estos productos, asi como por las consecuencias que la elaboracién de los mis- mos pueda ocasionar al medio ambiente. Llegamos, por tanto, a un nuevo concepto de calidad, la “calidad total”, en el que deberemos tener en cuen- ta otras demandas, necesidades y expectativas de nuestros “clientes”. 199Integracién de sistemas de gestin Concluyendo pues, aunque las motivaciones iniciales de las tres nor- mas son muy diferentes (el producto y la satisfacci6n del cliente en la cali- dad; la seguridad del personal en la seguridad; y las consecuencias para la sociedad, en el medio ambiente), no por ello tenemos que ver un enfren- tamiento entre las mismas, ya que la propia evoluci6n de las normas ISO 9000 hacia Ia satisfacci6n de todas las partes interesadas ha propiciado un acercamiento entre esas motivaciones originales, asi como la complemen- tariedad de Jas mismas. Esta complementariedad se ha visto reforzada con la nueva edicién, en el afio 2007, de OHSAS 18001, que también aporta un concepto amplio de “parte interesada”, que afecta tanto al personal de la propia empresa, como a personas 0 grupos fuera del lugar de trabajo que ten- gan interés 0 estén afectados por el desempefio de Ia SST que hace la organizaci6n. 5.5.1.2. Desde el punto de vista del producto Se trata de un punto de vista muy amplio y variado, ya que intervienen multitud de factores. No podemos pensar en el producto desde un punto de vista aislado, ya que éste sufre un proceso de elaboraci6n y transfor- maci6n, tiene unos coste: ‘an. UNOS recursos y unas infraestructu- ras, etc, Los productos no sélo se elaboran pata satisfacer al cliente, sino que ademis se tienen que elaborar de forma segura para el personal y que ten- gan el menor impacto posible sobre el medio ambiente, tanto en el pro- pio proceso de elaboracién, como posteriormente cuando se convierte en un residuo Asi, desde esta perspectiva, podemos observar algunas diferencias evi- dentes entre los tres sistemas. Si miramos al producto desde el punto de vista de la seguridad, la calidad se preocupa, en principio, exclusivamen- te de la seguridad del consumidor, y no del personal que elabora ese pro- ducto. Si.nos fijamos en la perspectiva medioambiental, la calidad se va a 200Teoria sobre integraciGn de sistemas de gestién preocupar una vez mas por el consumidor, que va a demandar que el pro- ducto esté elaborado con determinadas materias primas y por los recur- sos utilizados, asi como por los procesos de elaboracién, pero no va a tener en cuenta la vida del producto, que llegado un momento se convier- te en residuo y, como tal, requeriré de un tratamiento adecuado, sin el cual se puede conyertir en un serio problema. Por tanto, si queremos salvar esta diferencia relacionada con el pro- ducto, mediante la integracién de la calidad con la seguridad y el medio ambiente conseguiremos que, desde la propia concepcién del producto, tengamos en cuenta los riesgos relacionados con Ia seguridad y el medio ambiente, asi como de otros condicionantes como: * Las materias primas, considerando tanto su extracci6n, su transpor- te, como su utilizacion. En el marco de una politica de “desarrollo sostenible”, este aspecto debe ser tenido en cuenta desde la propia concepcién del producto. * Las instalaciones industriales, teniendo en cuenta tanto su ubica- cién, su impacto sobre el medio circundante, como su futuro des- mantelamiento al finalizar su ciclo de vida productiva. * Las medidas de emergencias, que aunque son procedimientos espe- cificos de los sistemas de medio ambiente y seguridad, desde la perspectiva de la “calidad total”, tendremos igualmente en cuenta los Ambitos del medio ambiente y de Ja seguridad, ya que los acci- dentes o incidentes industriales no slo tendran consecuencias sobre el personal de la empresa y el medio ambiente, sino que la empresa debera asumir unos costes muy elevados que inciden sobre la rentabilidad del producto. 5.5.1.3. Desde el punto de vista de la comunicacién Una diferencia muy significativa entre el sistema de calidad, por un lado, y los sistemas de seguridad y medio ambiente, por otro, es lo relacio- nado con la comunicacién externa € interna. La diferencia es mucho mas acusada en lo que a la comunicaci6n externa se refiere. 201IntegraciGn de sistemas de gestién La comunicaci6n externa es la comunicaci6n con el ptiblico, con la sociedad, con los colectivos que nos rodean. Este tipo de comunicacién no esta prevista en las normas de calidad. S6lo la comunicacién con el cliente es exigida por la version 2008 de las ISO 9000. Esta comunica- cion tiene ademas una finalidad muy clara: conocer las necesidades y expectativas del cliente, asi como su grado de satisfaccién. En el caso de los sistemas de gestion medioambiental y de seguridad, la comunicacién externa es mucho mis abierta, sobre todo en el prime- ro, en el que el conocimiento sobre la propia actividad de la organiza- ci6n, sus riesgos para la sociedad, sus impactos sobre el medio ambiente, asi como los procedimientos de actuacién en caso de accidente o emer- gencia, no son s6lo una exigencia de la norma y de las leyes, sino una necesidad que la sociedad ha sabido demandar durante las tiltimas déca- das hasta conseguir convertirla en obligacién para las empresas. Esta comunicacién introduce nuevos interlocutores, ademas de los que ya teniamos en base al sistema de calidad (clientes principalmente), como son los vecinos, las asociaciones locales, los centros formativos, los politi- cos locales, etc. En este mismo sentido, en el Ambito de la seguridad, vemos cémo la propia norma OHSAS 18001 exige que, “en relaci6n con sus peligros para la SST y su sistema de gestidn de la SST, la organizacion debe establecer, implementar y mantener uno o varios procedimientos para...”, entre otras “la comunicacion con los contratistas y otros visitantes al lugar de trabajo”, asi como “recibir, documentar y responder a las comunicaciones pertinentes de las partes interesadas externas”. En otro momento exige también que “la organizacién debe asegurarse de que, cuando sea apro- piado, se consulte a las partes interesadas externas sobre los temas de SST pertinentes”. En el caso de la comunicacién interna, las diferencias son menores entre los tres sistemas, y en todos los casos son elementos que se tienen en cuenta en los mismos. 202Teorfa sobre integracién de sistemas de gestion 5.5.1.4. Desde el punto de vista de la exigencia El sistema de gestién de la calidad tiene su origen exclusivamente en Ja decisién voluntaria de una organizaci6n, ya esté ésta motivada en una verdadera intenci6n de aplicar en la misma los principios de la mejora continua, en una relacién contractual entre proveedores y clientes para garantizar unos determinados estandares exigidos por el mercado, en una exigencia de terceros para poder seguir contratando, etc. Lo cierto es que, cualquiera que sea la motivaci6n inicial que leva a una organizacin a implantar un sistema de gestion de la calidad, siempre se trata de una decision absolutamente voluntaria. No ocurre asi con los sistemas de gestién ambiental y de seguridad y salud, en Jos que Ia decisién de implantarlos viene impuesta por ley. El mis claro de los dos es el caso de la prevencién de riesgos laborales, donde la propia normativa exige la implantacion de un sistema de gestion (llamado Plan de Prevencién). En el medio ambiente, el cumplimiento de las distintas exigencias legales configura un auténtico sistema de gestion en la materia, una vez que se dote al mismo de cierta estructura y orden. Ademis, en los sistemas medioambientales y de seguridad, hay una motivacién mas a tener en cuenta, como es la demanda social. La socie- dad quiere que los trabajadores, que forman parte de la misma, realicen su trabajo de forma segura,y que las actividades empresariales e industria- les que estan préximas a su habitat, respeten el medio ambiente. 5.5.1.5, Desde el punto de vista de los resultados Se trata de la diferencia mas evidente. Asi veremos que los resultados buscados en cada caso son completamente diferentes, al igual que lo son jos indicadores que nos permitiran medir los mismos. Para el sistema de calidad, el resultado buscado es Ja satisfacci6n del cliente, que se medita mediante diversos indicadores, como resultados del producto o servicio, mimeo de no conformidades, reclamaciones, etc. 203Integracién de sistemas de gestién Para la prevencién de los riesgos laborales, el resultado buscado es la ausencia de accidentes ¢ incidentes entre el personal, por lo que se medi- ra el ntimero de accidentes con o sin baja, los indices de frecuencia, gra- vedad e incidencia, la respuesta ante emergencias, etc. Por wiltimo, para el sistema medioambiental, el resultado buscado es conseguir el menor impacto posible sobre el medio ambiente, midiéndo- se, por tanto, los niveles de emisiones a la atmésfera, los vertidos al agua, los residuos, la contaminacién del suelo, la utilizacion de materias primas y recursos naturales, la reutilizacion y reciclado de residuos, etc. 5.5.2. Las analogias entre los tres sistemas Las analogias entre Jas tres normas son, sin duda, mas importantes y numerosas que las diferencias. Tengamos en cuenta que partiendo de las ptimeras versiones de la ISO 9000 se han elaborando las demas, teniendo cada vez m4s presente el concepto de integracién de los sistemas. De hecho, las nuevas versiones que han ido publicandose de las ISO 9000, ISO 14000 y OHSAS 18001, no hacen sino facilitar y propiciar la integra- ci6n, que es mucho mas evidente entre OHSAS 18001:2007 e ISO 14001:2004. Asi, los principales puntos en comin entre los tres sistemas son los siguientes: ee a) En todos los casos, las sistemas de gestién regulados en las distintas normas estén basados en el principio de mejora continua, segin el ciclo de Deming “PDCA”, lo que facilita atin mas la integracion. i b) El éxito de los tres sistemas est basado en el compromiso y lideraz- go de la direccién. Sélo con un compromiso de la direccién verdade- ro sera posible cumplir los objetivos propuestos en estas materias. c) Comunicaci6n a todo el personal y motivacién del mismo. Es nece- saria la participacion e implicacin de todo el personal de 1a orga- nizacién. Los tres sistemas tienen muy en cuenta este aspecto. Esta | claro que sin una implicaci6n de todas las personas que trabajan en 204Teorfa sobre integracién de sistemas de gostién una organizaci6n, es improbable obtener éxitos en calidad, medio ambiente y seguridad, ya que es un proceso continuo ¢ integrado en toda la estructura de la organizaci6n. d) Los tres sistemas se basan en la actuacién preventiva frente a la acci6n correctiva. Hay que actuar antes de que los fallos o no con- formidades sé produzcan. Por supuesto, si estos tienen lugar, se adoptaran las acciones correctoras precisas y se tomaran las medi- das para que no vuelvan a suceder. Ademis, esta actuacién preven- tiva se aplicara en todas las fases del ciclo de vida de los productos y en todas las etapas de los procesos productivos. Los fallos 0 posi- bles desviaciones se deben prevenir tanto en condiciones normales de funcionamiento como en las anormales que puedan tener lugar. ©) Los.cesultados obtenidos en las tres 4reas son medibles y, por tanto, evaluables. 2 £) Los tres sistemas exigen que el personal de la organizaci6n esté for- mado, ya que sin ésta no obtendremos los resultados esperados en Tos tres 4mbitos. S6lo mediante la formaci6n se obtiene Ia aptitud y actitud necesarias para garantizar comportamientos fiables que ase- guren los objetivos marcados en cada sistema. 5.6. CONCEPTOS BASICOS INTEGRABLES DE LOS SISTEMAS DE GESTION Todos los sistemas de gesti6n se establecen a partir de los mismos con- ceptos basicos: determinacién y control de procesos, control de la docu- mentaci6n y del registro de actividades, gestion de no conformidades y mejora continua, a partir de un adecuado seguimiento y control de los indicadores de actuacién. Estos conceptos, al ser comunes, seran todos integrables y, en la practica, se concretaran en los siguientes elementos comunes que formaran parte del sistema de gestién integrado: politica, organizaci6n/responsabilidades, formacién, documentacién y registros, acciones correctoras y preventivas, auditorias y revisién por la direccion. Pero, ademas, el sistema integrado de gestién habr4 de incluir separa- damente aquellos aspectos de calidad, medio ambiente y prevencién de 205+ Integraci6n de sistemas de gestién riesgos laborales que sean especificos, y no podra olvidar tampoco aque- Hos requisitos legales cuya aplicacién sea obligatoria. Hay que tener en cuenta, por otra parte, que los principios de una buena gestion son siempre los mismos y, por lo tanto, comunes a los tres sistemas, lo cual va a favorecer también su integraci6n. Pero, también, que en la mayo- ria de las organizaciones, hasta hace muy poco tiempo, las funciones de calidad, medio ambiente y prevencién de riesgos laborales han tenido un desarrollo independiente y paralelo, de manera que la calidad ha dependi- do normalmente de operaciones, cl medio ambiente de areas técnicas como ingenieria o I+D y la seguridad de recursos bumanos. También las razones que han motivado la aparicién de estas funciones en la empresa han sido igualmente distintas. De este modo, la calidad se ha desarrollado principalmente impulsada por la necesidad de mejorar la competitividad empresarial, el medio ambiente por la regulacin legal y la exigencia social, y la seguridad y salud laboral por la legislacion y las presiones sindicales. Uno de nuestros objetivos, y por tanto, uno de los resultados que debe- remos obtener al final del proceso de integraci6n, sera que las tres areas de gestién que estamos tratando dependan de un Gnico departamento de la organizaci6n.'También lo sera que las motivaciones que impulsen a la empresa a Ja eficaz implantacion y mantenimiento del sistema integrado sean coincidentes, en todo lo posible, para las tres areas, de modo que la competitividad empresarial se consiga no sélo a través de una gestién ee de la calidad, sino también a través de una adecuada gestién de la prevenci6n de riesgos laborales y del medio ambiente que permita, por ejemplo, menores indices de siniestralidad, con una reduccion de las pérdidas de horas de trabajo, o un mejor clima laboral, o bien, en el caso | del medio ambiente, con la mejora de la imagen corporativa al controlar y reducir las emisiones contaminantes. Conseguir esta unidad de motivaciones en la implantaci6n y aplica- ci6n de los tres sistemas de gestion, de un modo integrado, es imprescin- dible si tenemos en cuenta que, hoy en dia, elementos cualitativos de los productos 0 servicios que facilita una organizacién, referidos al impacto que su elaboraci6n o prestacién causan sobre el-‘medio ambiente, 0 a la 206Teorfa sobre integracién de sistemas de gestién minimizacion de los riesgos laborales que se soportan en su produccién, estan adquiriendo una importancia cada vez mayor en Ia decision de com- pra del cliente, hasta el punto de que se estan igualando con aspectos de calidad como las propias prestaciones. Es cada vez mayor la sensibiliza- cin de Ios clientes y del piiblico en general, por conocer qué se escon- de detras de cada producto consumido o cual es la repercusién del pro- ceso de produccién sobre la sociedad y los trabajadores. De todo ello se deduce que, para mantener el grado de competitividad de las organizaciones, es necesario hacer hincapié en la mejora continua de todos los elementos a Ia vez, para lo cual es una herramienta muy util la integraci6n de los tres sistemas de gestién. 5.7. LOS PROCESOS EMPRESARIALES Y LA INTEGRACION DE SISTEMAS Esta claro que cualquier fallo en una operacion de un proceso indus- trial puede tener efectos en la calidad del producto resultante, pero tam- bién puede repercutir en la seguridad y salud de los trabajadores 0 en el medio ambiente que rodea a la fabrica.‘lambién es cierto que algunas acti- vidades que afectan a los procesos productivos para mejorar la producti- vidad 0 la calidad de los productos pueden repercutir negativamente en el medio ambiente o en Ia seguridad, 0 a la inversa. Es decir, es en los procesos donde se producen las actividades que determinan los resultados que pretenden obtener los tres sistemas de ges- tin que estamos tratando y, por lo mismo, sobre las que estos sistemas pretenden principalmente influir. Por lo tanto, sera en ellos donde prime- ro deberemos fijarnos para determinar las interacciones, sinergias o inter- ferencias de calidad, medio ambiente y seguridad y salud laboral que exis- ten en dichas actividades e intentar, en la medida de lo posible, unificar los procedimientos de intervencién sobre las mismas que proponen las diferentes normas de gestién, de modo que se alcancen los objetivos per- seguidos por cada una de ellas. 207Integracién de sistemas de gestién En Ia integracién de los sistemas las organizaciones pueden alcanzar diversos grados, que se pueden resumir en dos categorias: la integracion de politicas y manual, y la integraci6n por procesos. De estas dos opcio- nes, la segunda es, por los motivos citados en el parrafo anterior, la que ofrece mayores posibilidades de éxito y una auténtica garantia de integra- cin. Por este motivo, el modelo de integracién que iremos desarrollando a lo largo de este curso se basara en Ia integracién por procesos. 5.8. CONSIDERACIONES PARA EL EXITO EN LA IMPLANTACION DE UN SISTEMA INTEGRADO DE GESTION Para tener ciertas garantias de que el sistema integrado de gestion que queremos implantar cumplira Jos fines para los que vamos a establecerlo, sera necesario que éste: * Garantice la calidad del producto desde el punto de vista técnico y econdémico, asi como desde la seguridad de su uso. * Garantice la protecci6n del medio ambiente, mediante el control de las emisiones al ambiente atmosférico y de los vertidos de resi- duos sélidos y liquidos. * Garantice la proteccién de las personas que intervienen en el pro- ceso productivo, mediante una adecuada y eficaz prevencion de los riesgos profesionales en los que puedan verse implicados median- te las técnicas de Seguridad en el Trabajo, Higiene Industrial, Ergonomia y Psicosociologia Aplicada, Vigilancia de la Salud ¢ Informacién y Formacién de los trabajadores. * Tenga en cuenta la medida de la satisfacci6n del cliente a la hora de establecer los planes estratégicos y operativos de la empresa. Ademias, si queremos que el proceso de implantaci6n del sistema de gestion integrado tenga éxito, es preciso que: * Tengamos en cuenta a las personas implicadas en el proceso: traba- jadores, clientes, proveedores... 208‘Teorfa sobre integracién de sistemas de gestién No olvidemos que la implantaci6n de un sistema de gestin integra- do requiere un cambio cultural previo de Ia organizacién, para el cual ésta debera estar preparada, es decir, debera existir un conven- cimiento previo en el personal de la empresa, sobre todo directivo, de que el cambio que se va a realizar es bueno, va a servir para ges- tionar mejor la empresa y, por lo tanto, de que merece Ia pena com- prometerse en él. Exista una direccién que apueste de modo decidido por el proyecto, ¢ imprima un ritmo adecuado de trabajo para su puesta en marcha. Establezcamos en la empresa unos canales adecuados de comuni- caci6n ascendente, descendente y lateral, de modo que el proyec- to de implantacién del sistema integrado, su objetivos y los cam- bios que son necesarios se transmitan adecuadamente a todo el personal de la organizacioén, de manera que estos actten en conse- cuencia. La empresa realice la inversi6n necesaria para formar al personal de la empresa en el conocimiento del sistema integrado de gesti6n. La formaci6n debera extenderse a todos, desde los tiltimos operarios hasta los directivos. Se creen grupos de trabajo, a través de los cuales fomentemos la colaboracion y participacién de todos en el proceso de integra- ci6n, a la vez que se aprovecha toda el potencial creativo que exis- te en el personal de la empresa. Seamos conscientes de que la implantaci6n de un sistema integra- do supone un esfuerzo continuado y de larga duraci6n, es una labor lJenta pero constante para la creacién de una nueva cultura empre- sarial. No debemos pensar que una vez implantado el sistema integrado de gestién hemos terminado, el sistema no es algo estatico, sino dinamico, es decir, debera ir adaptandose a los cambios permanen- tes del mundo actual, si no queremos que pierda su eficacia y, en consecuencia, la organizacién deje de ser competitiva. 209