INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR

DE ALVARADO - Campus Lerdo

Materia:
SISTEMAS DE MANUFACTURA
Semestre - Grupo
7 LK – Escolarizado.UNIDAD3

Producto Académico:
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE
MANUFACTURA

Presenta(n):
166Z0761 – CRISTIAN DOMINGUEZ
ROMAN

Docente:
I.I IRIS DEL CARMEN ZAMUDIO GUZMAN

FECHA DE ENTREGA 03/10/2019

 INDICE

PORTADA ………………………………. Pág. 1

INDICE…………………………………… Pág. 2

INTRODUCCION……………………….. Pág. 3

OBJETIVO……………………………..... pág. 4

CONTENIDO ……………………………. pág. 5-10

CONCLUSION……………..................... pág. 11

FUENTES CONSULTADAS…………… pág. 11

 INTRODUCCION

La evolución del concepto de calidad aplicado a la industria, y ahora a los servicios, muestra claramente
que se ha pasado de una etapa, en donde la calidad era aplicada totalmente al control realizado al final
de las líneas de producción, a otra donde aplicamos calidad total a todo dentro de la organización. Por
ende, ya se habla de calidad de vida en el trabajo, calidad de vida en los servicios y calidad ambiental.
Entonces, se aplica control de calidad sobre las operaciones desde el diseño hasta que se obtiene el
producto final e inclusive se habla de la calidad en la atención al cliente.

El camino que nos lleva hacia la Calidad Total crea una nueva cultura, establece y mantiene un liderazgo,
desarrolla al personal y lo hace trabajar en equipo, además de enfocar los esfuerzos de calidad total hacia
el cliente y a planificar cada uno de los pasos para lograr la excelencia en sus operaciones.

El hacer esto exige vencer obstáculos que se irán presentando a lo largo del camino. Estos obstáculos
traducidos en problemas se deben resolver conforme se presentan evitando con esto las variaciones del
proceso. Para esto es necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido común,
la experiencia o la audacia. Basarse en estos tres elementos puede ocasionar que al momento de obtener
un resultado contrario al esperado nadie quiera asumir responsabilidades.

De allí la importancia de basarse en hechos reales y objetivos, además de que surge la necesidad de
aplicar herramientas de solución de problemas adecuadas y de fácil comprensión. La resolución de
problemas forma parte de la filosofía de mejoramiento continuo y los problemas que son reiterativos
merecen especial atención, pues son los que más impactan los resultados de las empresas.

Requieren medidas específicas más si son reiterativos, pues sus efectos se oponen a los objetivos
organizacionales, así los problemas son definidos como comportamientos no deseados de un proceso y
su relación con los errores determina la concepción de aplicar medidas preventivas y/o correctivas según
el caso y facilitan los ajustes y validación de los procesos.

La política de la calidad y los objetivos de la calidad se establecen para proporcionar un punto de referencia
para dirigir la organización. Ambos determinan los resultados deseados y ayudan a la organización a
aplicar sus recursos para alcanzar dichos resultados. La política de la calidad proporciona un marco de
referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad, los objetivos de la calidad tienen que ser
consistentes con la política de la calidad y el compromiso de mejora continua y su logro debe poder
medirse.

La evolución del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos muestra que pasamos de una
etapa donde la calidad solamente se refería al control final al lema: “La Calidad no se controla, se fabrica”.

Analizaremos las 8 disciplinas que existen para dar solución a problemas como son construir el equipo,
describir el problema, y otras más que conoceremos detalladamente más adelante, se puede utilizar para
identificar, corregir y eliminar la repetición de problemas referidos a la calidad.
 OBJETIVO
1- Mejorar la calidad es la habilidad de tus productos o servicios para satisfacer los requerimientos o
necesidades de los clientes. La calidad del producto y del servicio es la razón principal para que una
compañía pueda ser competitiva en el mercado.

2- Eliminar desperdicios es cualquier actividad que consume tiempo, recursos o espacio pero que no
agrega valor al producto o servicio. Una actividad que agrega valor es cuando transforma el material o la
información en los requerimientos del cliente. Algunas actividades como mover materiales durante la
producción del producto son necesarias pero no agregan valor.

3- Reducir el tiempo total de todas las tareas o pasos inherentes al proceso de fabricación. Algunos
ejemplos son el período de tiempo que hay entre recibir la orden del cliente y recibir el pago, el tiempo que
toma transformar los materiales en producto final y el tiempo que toma introducir nuevos productos hasta
obtener el primer diseño

4- Reducir costos totales los costos totales son los costos directos e indirectos asociados con la producción
del producto o servicio. La compañía debe continuamente balancear los precios de los productos y
servicios con el costo de la operación. Cuando los precios o los costos de operación son muy altos la
compañía pierde mercado o beneficios. Para reducir los costos totales una empresa LEAN debe eliminar
el desperdicio y reducir los tiempos de fabricación.
 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

8D’S (OCHO DISCIPLINAS PARA LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS)

Las ocho disciplinas para la resolución de problemas (en inglés Eight Disciplines Problem Solving) es un
método usado para hacer frente y resolver problemas. También se le conoce como 8D, Resolución de
problemas 8-D, G8D o Global 8D.

Las 8D son una metodología que permite a los equipos trabajar juntos en la resolución de problemas,
usando un proceso estructurado de 8 pasos que ayuda a focalizarse en los hechos y no en las opiniones.
Se denomina 8D porque son 8 disciplinas o hábitos que los grupos deben poner en práctica si quieren
resolver exitosamente los problemas.

El gobierno de los estados unidos fue el primero en estandarizar el método 8D durante la segunda guerra
mundial. El método 8D se creó originalmente en la empresa norteamericana de automóvil Ford, siendo
desarrollado durante varias décadas, incluyendo "TOPS" (Equipos de trabajo dedicados a un problema).
A final de los años 90 Ford creo y aprobó una nueva versión del 8D denominada oficialmente "Global
8D"(G8D) que sirve como estándar actual en Ford y en muchas otras compañías del sector del automóvil.

D1 Formar el Equipo

Crear un grupo pequeño grupo de personas con la mezcla correcta de habilidades, experiencia y autoridad
para resolver el problema e implementar las soluciones. Asegúrese que esas personas tienen el tiempo y
la inclinación para trabajar en pos de un objetivo común.

D2 Definición del Problema

Especificar el problema del cliente interno o externo identificando que es lo que salió mal, con qué y
describiendo el problema en términos cuantificables que respondan las siguientes preguntas:

¿Quién?, ¿Qué?, ¿Dónde?, ¿Cuándo?, ¿Por qué?, ¿Cuánto? Y ¿Cómo?

¿Cómo podemos arreglar algo si no sabemos qué es lo que no funciona? Cuánto más clara la descripción,
más posibilidades de resolverlo. Debe ser específico y cuantificar lo más posible.

D3 Implementar Acciones de Contención

Definir, implementar y verificar la efectividad de acciones temporales para aislar a los clientes del proceso,
del defecto del problema. Buscando:

 Atenuar el efecto del problema.

 Ganar tiempo para el análisis y ejecución de acciones definitivas.

¿Qué tipo de “curita” puede usar hasta saber qué es lo que realmente está causando el problema?
Implemente una solución provisoria y monitoree el impacto para asegurarse que las cosas no empeoran.

D4 Identificar la Causa Raíz

Identificar y probar todas las causas potenciales, utilizando la descripción del problema y los datos de las
pruebas para aislar y verificar la causa raíz. Esta última Se lleva a cabo a través de experimentación (o
simulación), verificar si se ha encontrado, la causa raíz y ver si es posible generar y eliminar el problema.

Puede haber muchas sospechas sobre la causa del problema, pero usualmente sólo unas pocas
“culpables”. La clave es descubrir cuál o cuáles. Es importante utilizar herramientas estadísticas e
indicadores para evitar las opiniones y basarse en datos lo más objetivos posible.

D5 Desarrollar y Verificar la Solución

Seleccionar entre las soluciones alternativas para el problema y confirmar a través de programas de
pruebas que las causas del problema han sido eliminadas, sin efectos colaterales no deseados.

Ahora ya sabe qué está causando el problema. ¿Qué hará para arreglarlo? Pruebe para estar seguro de
que las correcciones planificadas no tienen efectos no deseados. Si es así, ¿hay correcciones
complementarias que los eliminan?

D6 Implementar Acciones Correctivas

Implementar acciones correctivas permanentes y verificar su efectividad en el proceso, monitoreando para

asegurar que todo funciona. Si no vuelva a revisar las disciplinas anteriores y probar de nuevo. Se dice
que las acciones correctivas eliminan la causa del problema, no solo su efecto. Las acciones correctivas
son permanentes por lo tanto no debe volver a ocurrir.

Ahora sí. Implemente las soluciones principales y complementarias y monitoree para asegurarse que todo
funciona. Si no, vuelva atrás y pruebe de nuevo.

D7 Prevenir la Recurrencia del Problema

Modificar los sistemas de administración, sistemas de operación, prácticas y procedimientos para evitar
recurrencias de éste y otros problemas similares. El objetivo es que una vez que se haya resuelto un
problema, este no debe presentarse nuevamente en la empresa. Modificar los sistemas de gestión de
sistemas, sistemas de operación, prácticas y procedimientos para prevenir la recurrencia del problema.

Si hizo todo este proceso, no querrá que el tema aparezca nuevamente. Prevenga que eso suceda
actualizando todo lo relacionado al proceso: especificaciones, manuales de entrenamiento,
procedimientos de control de errores, comunicación, etc.
D8 Felicitar al Equipo de Trabajo

Felicitar a todos los miembros del equipo por sus esfuerzos colectivos y desarrollar un ambiente propicio
para mejoras continuas. Si no hay reconocimiento, la tendencia es que los miembros del equipo no tengan
deseos de participar en otras ocasiones y se des motiven. El reconocimiento es el mejor método para
moldear el comportamiento.

El equipo es quien logró el resultado. Entonces es hora de festejar: comunique el éxito al resto de la
organización y reconozca el esfuerzo. Replique los aprendizajes en otras áreas de la organización. (Esto
ayuda a que alguien vuelva a descubrir la rueda…).

3.2 APLICACIÓN DE SEIS SIGMA (DFSS, DMADV, DMAMC)

Seis Sigma, es un enfoque revolucionario de gestión que mide y mejora la Calidad, ha llegado a ser un
método de referencia para, al mismo tiempo, satisfacer las necesidades de los clientes y lograrlo con
niveles próximos a la perfección. Pero ¿qué es exactamente Seis Sigma?

Dicho en pocas palabras, es un método, basado en datos, para llevar la Calidad hasta niveles próximos a
la perfección, diferente de otros enfoques ya que también corrige los problemas antes de que se
presenten. Más específicamente se trata de un esfuerzo disciplinado para examinar los procesos
repetitivos de las empresas.

Literalmente cualquier compañía puede beneficiarse del proceso Seis Sigma. Diseño, comunicación,
formación, producción, administración, pérdidas, etc. Todo entra dentro del campo de Seis Sigma. Pero el
camino no es fácil. Las posibilidades de mejora y de ahorro de costes son enormes, pero el proceso Seis
Sigma requiere el compromiso de tiempo, talento, dedicación, persistencia y, por supuesto, inversión
económica.

Un típico coste de no Calidad -errores, defectos y pérdidas en los procesos- puede suponer el 20 ó 30 por
100 de las ventas. El campo es amplio, incluso sin llegar al nivel Seis Sigma (3,4 errores o defectos por
millón de oportunidades), las posibilidades de mejorar significativamente los resultados son ilimitadas.
Solamente será necesario que la organización ponga a disposición sus capacidades y proceda de manera
consistente con sus recursos.

Es esencial que el compromiso con el enfoque Seis Sigma comience y permanezca en la alta dirección
de la compañía. La experiencia demuestra que cuando la dirección no expresa su visión de la compañía,
no transmite firmeza y entusiasmo, no evalúa los resultados y no reconoce los esfuerzos, los programas
de mejora se transforman en una pérdida de recursos válidos. El proceso Seis Sigma comienza con la
sensibilización de los ejecutivos para llegar a un entendimiento común del enfoque Seis Sigma y para
comprender los métodos que permitirán a la compañía alcanzar niveles de Calidad hasta entonces
insospechados

El paso siguiente consiste en la selección de los empleados, profesionales con capacidad y

responsabilidad en sus áreas o funciones que van a ser intensivamente formados para liderar los
proyectos de mejora. Muchos de estos empleados tendrán que dedicar una parte importante de su tiempo
a los proyectos, si se pretenden resultados significativos.

La formación de estos líderes tiene lugar en cuatro sesiones de cuatro días cada una, a lo largo de un
periodo de 12 semanas durante el cual trabajarán en un proyecto concreto de mejora, que los capacitará
como candidatos a una nueva profesión, "black belts" como implantadores de estas avanzadas iniciativas
de Calidad. Esta formación, impartida por expertos, incluye la selección de un proyecto en la primera
semana y la aplicación de lo aprendido a dicho proyecto antes de la sesión siguiente, mediante un equipo
de mejora.

Para alcanzar el nivel "black belt" los candidatos tienen que demostrar los resultados conseguidos en el
proyecto y éste nivel los capacita para continuar liderando nuevos equipos para nuevos proyectos de
mejora.

El método Seis Sigma, conocido como DMAMC, consiste en la aplicación, proyecto a proyecto, de un
proceso estructurado en cinco fases.

 Definición. Se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la
dirección para evitar la infrautilización de recursos. Una vez seleccionado el proyecto se prepara
su misión y se selecciona el equipo más adecuado para el proyecto, asignándole la prioridad
necesaria.

 Medición. Consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de los
clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros
(variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables
clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del
proceso.

 Análisis. El equipo analiza los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y

comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas
estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir
las variables clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta del
proceso.

 Mejora. En ella el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación matemática entre
las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar
el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o
variables de entrada del proceso.

 Control. Consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo
conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implantado los
cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a
la dirección y se disuelve.

En los proyectos Seis Sigma se utilizan dos tipos de herramientas. Unas, de tipo general como las 7
herramientas de Calidad, se emplean para la recogida y tratamiento de datos; las otras, específicas de
estos proyectos, son herramientas estadísticas, entre las que cabe citar los estudios de capacidad del
proceso, análisis ANOVA, contraste de hipótesis, diseño de experimentos y, también, algunas utilizadas
en el diseño de productos o servicios, como el QFD y AMFE.

Estas herramientas estadísticas que hace unos años estaban solamente al alcance de especialistas, son
hoy accesibles a personas sin grandes conocimientos de estadística. La disponibilidad de aplicaciones
informáticas sencillas y rápidas, tanto para el procesamiento de datos como para los cálculos necesarios
para su análisis y explotación, permiten utilizarlas con facilidad y soltura, concentrando los esfuerzos de
las personas en la interpretación de los resultados, no en la realización de los complejos cálculos que
antes eran necesarios.
Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. Los proyectos
consiguen, por un lado, mejorar las características del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores
ingresos y, por otro, el ahorro de costes que se deriva de la disminución de fallos o errores y de los
menores tiempos de ciclo en los procesos.

Así, las experiencias de las compañías que han decidido implantar Seis Sigma permiten indicar desde
cifras globales de reducciones del 90 por 100 del tiempo de ciclo o 15 mil millones de dólares de ahorro
en 11 años (Motorola), aumentos de productividad del 6 por 100 en dos años (Allied Signal), hasta los más
recientes de entre 750 y 1000 millones de dólares de ahorro en un año (General Electric).

El Proceso DMADV es muy similar el DMAIC; sin embargo, este último se utiliza cuando se desea diseñar
un nuevo proceso que nos permita conocer los niveles deseados de producción desde el principio:

Paso1: Definir el Problema

Paso 2: Medir el Problema

Paso 3: Analizar el Problema

Paso 4: Diseñar

Paso 5: Validar

3.3 HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING

Lean manufacturing es una filosofía de gestión enfocada a la reducción de los ocho tipos de
“desperdicios” (sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario,
movimiento y defectos, Potencial humano sub-utilizado) en productos manufacturados. Eliminando el
despilfarro, la calidad mejora y el tiempo de producción y el costo, se reducen. Las herramientas “lean” (en
inglés, “sin grasa” o “esbelta”) incluyen procesos continuos de análisis (Kaizen), producción “pull” (en el
sentido de Kanban), y elementos y procesos “a prueba de fallos” (poka yoke).

Las 8 herramientas de Lean:

El sistema Lean Manufacturing es un modelo de gestión que lleva a la empresa que lo implanta a niveles
altamente rentables y competitivos. El motor que dinamiza la implantación del sistema se basa en el
convencimiento y apoyo de la gerencia de la empresa durante el lanzamiento de este proyecto.

El uso de las herramientas que el sistema ofrece, permite picotear y mejorar en aquellas actividades y
campos donde se aplique, pero es necesaria una estandarización del sistema que afirme y consolide todas
las acciones que se realicen.

Al final de manera progresiva los buenos resultados son patentes y apreciados en el corto y medio plazo.
En todas aquellas empresas donde el sistema ha sido aplicado con rigor se aseguran resultados
promedios de productividad superiores al 25%. Permitiendo un crecimiento progresivo hasta convertirse
en líderes del mercado.

1 Las 5 S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke)

Este concepto se refiere a aplicar housekeeping, es decir, la creación y mantenimiento de áreas

de trabajo limpias, organizadas y seguras. Se trata de mejorar la calidad de vida en el trabajo. Las 5S
provienen de términos japoneses Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke.
 CONCLUSIÓN

Por medio de esta investigación se buscar tener una idea mas clara y precisa sobre las herramientas y
técnicas para la solución de problemas de manufactura para ellos se tiene que implementar una serie de
8 disciplinas y además las 5s pero como todo no se puede tener una mejor efectividad, pero se si pueden
reducir fallas a un mínimo y tener mayor efectividad en la solución de problemas

FUENTES CONSULTADAS

Bibliografía
http://www.eoi.es/blogs/nayellymercedeslazala/2011/12/18/lean-manufacturing-y-sus-herramientas/

http://www.herramientasparapymes.com/como-resolver-un-problema-las-8d-ocho-disciplinas

http://html.rincondelvago.com/herramientas-para-solucion-de-problemas.html

http://www.sld.cu/.../herramientas_basicas_para_la_solucion_de_problemas_1....

http://www.aridos.org/escaparate/verpagina.cgi?idpagina=2517&refcompra