Communications & High Tech

Navegar en tiempos
de incertidumbre
Cómo las compañías deben responder a los retos
de hoy y a las oportunidades de mañana
Newsletter, 2009, Número 1
 Contenidos
3 La mirada en el
futuro

4 Redes: hacia
un nuevo marco
de competitividad

7 Transformarse
para ofrecer valor

10 Personalidad propia
para el futuro

13 El sector editorial:
transformación
en tiempos
de turbulencias
La mirada en el futuro
Pedro Jurado, socio responsable del área de Telecomunicaciones y Alta Tecnología
en España, Portugal, África, Israel y Latinoamérica (SPAILA).
«Gradualmente y, luego, de repente»,
respondía uno de los protagonistas
centrales de la novela Fiesta de
Hemingway cuando alguien le
preguntaba cómo había llegado a los
apuros económicos por los que
estaba pasando. Esta descripción es
igualmente válida para entender la
forma en la que se ha producido la
crisis económica que hoy debemos
gestionar.
Las empresas del sector de las
comunicaciones y alta tecnología, no
ajenas a esta etapa de
desaceleración global, deben
entender este contexto como una
oportunidad para reforzar su
posición competitiva a través de
estrategias y modelos de negocio
adecuados, estrechando las
relaciones con los mejores
colaboradores. Guiadas por la
prudencia, estas organizaciones
tienen ante sí cuatro opciones para
salir reforzadas de la coyuntura
actual.
La gestión eficiente de los costes y la
racionalización es la primera de ellas.
Con vistas a alcanzar cotas más altas
de rentabilidad, las empresas deben
descubrir y reducir las fugas de
capital y las inversiones en
cuestiones no esenciales para su
negocio. Estas medidas deben
implantarse para la obtención de
resultados a corto plazo, sin que eso
signifique paralizar las inversiones y
poner en peligro su competitividad a
medio plazo y su rentabilidad futura.
En este sentido, el outsourcing se
presenta como una herramienta que,
correctamente empleada, puede
erigirse en un gran aliado, al ayudar
a las empresas a alcanzar una mayor
eficiencia, en términos tanto
económicos como de mejora de la
experiencia del cliente.
Esto nos lleva al segundo campo en
el que las empresas deberán
continuar ahondando para lograr
diferenciarse de sus competidores: la
captación de clientes y su retención.
Para lograrlo, deberán escuchar
atentamente las necesidades del
mercado. Ante la creciente
complejidad del entorno tecnológico,
los consumidores demandan una
mayor sencillez en los dispositivos y
en los servicios ofrecidos por las
organizaciones. Además, las
investigaciones realizadas por
Accenture demuestran que, incluso
en tiempos de crisis, los clientes
están dispuestos a costearse
servicios premium, lo que para las
empresas del sector implica disponer
de una puerta abierta para el
lanzamiento de nuevas propuestas
creativas y de valor añadido, con las
que conquistar al cliente y marcar la
diferencia.
Otro de los aspectos clave, en el que
las multinacionales más avanzadas
están demostrando su buen hacer, es
el de la excelencia operativa. Esto se
traduce en la construcción de un
nuevo modelo operativo a escala
global con el que favorecer la
integración de funciones que antes
quedaban aisladas, así como la
estandarización de las operaciones
globales de la organización, al
tiempo que se respeta la autonomía
a escala local. Este modelo
organizativo permite la
sincronización de funciones; el
desarrollo de una gestión
centralizada de los procesos que
representan el núcleo duro del
negocio y la utilización eficiente de
recursos, servicios, innovación y
talento de forma global; la dotación
de unas normas comunes, procesos,
sistemas e infraestructuras de TI, al
tiempo que ofrece la capacidad de
ajustarse de forma rápida a las
necesidades del mercado local; y el
apalancamiento del know-how
tecnológico.
Por último, para aquellas empresas
que se encuentren en una buena
posición financiera, ya sea por
disponer de suficientes reservas o
por la facilidad de acceso a la
financiación, este entorno puede
resultar propicio para adquirir
activos, capacidades o, incluso,
organizaciones a precios atractivos.
Es momento de elegir. Las empresas
pueden ver esta crisis económica
como una etapa en la que lo único
importante es sobrevivir, por lo que
irán introduciendo cuidados
paliativos con los que capear el
temporal hasta que lleguen tiempos
mejores, o, por el contrario, como un
momento propicio para realizar
cambios sustanciales que permitan
aprovechar las oportunidades y
construir unas bases más sólidas que
favorezcan un alto rendimiento en el
futuro. No debemos olvidar que este
ciclo negativo cambiará y los
resultados de mañana estarán
íntimamente ligados a los cambios y
a las soluciones introducidos hoy.
www.accenture.com 3
Redes: hacia un nuevo marco
de competitividad
Francisco Carvajal, socio responsable del área de Comunicaciones Fijas.

La etapa de fuerte crecimiento experimentada en el sector de las

comunicaciones ha centrado la atención de los operadores en el despliegue
de redes y en ofrecer la cobertura necesaria a los servicios que demandaba
el usuario final. El momento actual obliga a replantearse las estrategias y a
priorizar la explotación de las redes y servicios de una forma radicalmente
eficiente.

4 www.accenture.com
De forma paralela a la mejora del
servicio, el sector de las
comunicaciones se encuentra en un
momento de consolidación en el
que la optimización de sus
infraestructuras y la racionalización
de los costes desempeñan un papel
muy importante. Sin embargo, estos
no son los únicos factores que
deben ser tomados en
consideración, ya que el desarrollo
del mercado presenta un espacio
muy interesante para dar respuesta
a los retos de hoy, al tiempo que se
prepara para los del futuro.
Los operadores con mayor
posicionamiento en el mercado
han sido protagonistas de un
intenso despliegue de
infraestructuras, que han
desarrollado mediante el uso de
una gran variedad de tecnologías.
En estos momentos, la
operatividad de múltiples redes de
forma simultánea implica unos
costes elevados, derivados
fundamentalmente de la necesidad
de utilizar equipos y redes de
varios proveedores, así como de
emplear servicios especializados.
Si bien la construcción del servicio
en un entorno multiproveedor
implica en la práctica una ventaja
en términos de competitividad en
inversiones de capital, presenta
inconvenientes desde el punto de
vista de las operaciones, por el
incremento que supone de los
gastos derivados de la provisión de
repuestos, de niveles N2 y N3, y de
bolsas de conocimientos
especializados.
Simplificación del mapa
tecnológico
La optimización de los recursos
existentes tiene una de sus posibles
respuestas en la concentración de
las inversiones en determinadas
tecnologías e, incluso, en el
apagado de ciertos servicios y
redes, de forma que se simplifique
el mapa tecnológico y se acelere
proactivamente el proceso de
migración de servicios a las
infraestructuras que ahora mismo
están desplegándose.
En este sentido, las nuevas
tecnologías aportan múltiples
beneficios, como son sus mejores
prestaciones, el menor espacio
requerido y el ahorro energético
que proporcionan. De hecho, estas
iniciativas, en combinación con las
de racionalización del catálogo de
servicios, pueden representar
importantes ahorros de costes.
De forma paralela, existe un
espacio importante para la mejora
en otros aspectos muy diversos, que
podrían suponer una gran ventaja
para los operadores. Estos afectan a
campos que van desde la elección
de un marco tarifario eléctrico más
apropiado –variable en función de
la zona geográfica–, pasando por la
optimización de la temperatura a la
que se refrigeran los equipos o el
apagado de aquellos dispositivos y
tarjetas que se encuentren
infrautilizados –con su
consiguiente consumo de energía–,
hasta la negociación de acuerdos
marco de volumen.
Por su parte, operadores con otros
posicionamientos, capacidades o
dimensiones se encuentran en una
situación propicia para alcanzar
acuerdos de alquiler de redes con
los grandes del sector, gracias a la
nueva normativa para la apertura
de redes propietarias.
Asimismo, este es un buen momento
para que estas organizaciones se
planteen la posibilidad de invertir en
una red propia y en infraestructuras,
lo que les permitirá optimizar
selectivamente los costes de las
redes que tienen actualmente
alquiladas.
La optimización
de los recursos
existentes tiene una de
sus posibles respuestas
en la concentración
de las inversiones
en determinadas
tecnologías
En momentos de gran competencia,
la red es un elemento diferenciador
y una ventaja competitiva para las
organizaciones del sector. No
obstante, la coyuntura actual puede
ser propicia para posicionamientos
estratégicos enfocados a compartir
las infraestructuras y a construir
otras nuevas mediante alianzas.
Esta opción, que por un lado
permite un reparto de los costes,
tiene por otro fuertes implicaciones
estratégicas y relacionales para las
empresas que se decidan por ella.
‘Outsourcing’ e ‘insourcing’
Rodearse de los proveedores
adecuados en el despliegue, la
instalación y el mantenimiento de
las redes es una de las estrategias
que marca la diferencia del éxito.
Los procesos que estas empresas
soportan, así como la forma en la
que establecen las relaciones y su
gestión, tienen espacio para la
mejora. Las empresas del sector de
las comunicaciones deben tender
hacia modelos de relación
claramente orientados hacia la
consecución de resultados. La
consolidación de los proveedores y
el establecimiento de una relación
win-win suponen necesariamente
un aumento de la productividad del
conjunto y, por tanto, la posibilidad
de generación de importantes
beneficios para todos los actores.
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La coyuntura actual
puede ser propicia
para posicionamientos
estratégicos enfocados
a compartir las
infraestructuras y a
construir otras nuevas
mediante alianzas
No hay que olvidar que los
importantes cambios tecnológicos
que se han producido estos últimos
años requieren una fuerte
especialización de los
conocimientos y capacidades, a
menudo no existentes en la
organización. En esta línea, es
interesante explorar la posibilidad
de externalizar algunas de estas
funciones para las que se precisan
conocimientos más avanzados.
Accenture dispone de experiencias
avanzadas de externalización de las
actividades relacionadas con la
configuración de equipos y de redes
IP, el back-office técnico o la
ejecución de test de terminales y
servicios, que pueden ser
desarrolladas por terceros de forma
remota, con unos costes unitarios
más reducidos.
Esta opción ofrece la posibilidad de
reubicar a personas del propio
operador para que, con la formación
adecuada, pasen a desempeñar
funciones que hasta ese momento
estaban encomendadas a terceros.
La combinación de ambas
propuestas, outsourcing e
insourcing, favorece así una
reasignación más eficiente de los
recursos económicos y humanos.
Otra de las actuaciones en las que
es preciso profundizar es la
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automatización de procesos, que, si
bien en épocas de alto crecimiento
ha constituido una importante
estrategia de los operadores, hoy
es, si cabe, más necesaria. Esta va
ligada a la mejora de las
herramientas y a la utilización de la
metodología Lean Six Sigma.
Algunos operadores la están
utilizando en el ámbito del
diagnóstico remoto para la
resolución inmediata de problemas
y la reducción de los errores de
calidad de datos que obliguen a la
intervención manual.
Servicios de valor añadido
El lanzamiento de productos al
mercado presenta importantes
exigencias al operador. El
time-to-market requiere un gran
esfuerzo en la selección del
proveedor, el aprovisionamiento, la
puesta en marcha de los procesos
para el arranque del servicio, el
despliegue de los mecanismos de
aseguramiento, etc.
Sin embargo, la evolución del
mercado se enfoca claramente
hacia la creación de un número
cada vez mayor de servicios de
valor añadido. Así, la fibra óptica,
con su capacidad de transmisión de
cien megabytes, permitirá
desarrollar infinidad de nuevos
servicios más centrados en
segmentos concretos de población.
Un desarrollo eficiente de estos
servicios, en el que se preste
atención a los costes, abre el
mundo de los servicios de valor
añadido a terceros, mediante
modelos de negocio en los que se
compartan riesgos y beneficios con
el operador. En esta relación, las
empresas de comunicaciones
aportan sus capacidades en
actividades como la facturación, la
localización, la comercialización y
la experiencia en la relación con el
cliente, mientras que la otra parte
contribuye con su especialización
en el servicio, lo que abre
posibilidades al desarrollo conjunto
de ideas y reduce los costes de
desarrollo interno exclusivo por
parte del operador. De esta forma,
ambos conseguirán llegar antes y
de una forma más eficaz y eficiente
al mercado.
Las organizaciones de mayor
tamaño tienen también un
importante espacio de optimización
en la corporativización de
actividades. Disponer de un único
sistema para todo el ámbito de
actuación en lugar de uno para
cada país permite obtener
importantes ventajas en el
desarrollo y lanzamiento de
productos. Consecuentemente, el
establecimiento de acuerdos
centralizados entre el operador y
sus proveedores reducirá los costes
en la contratación de los servicios.
En definitiva, son muchos los
campos de actuación que se abren
para los operadores del sector de
las comunicaciones. Una gran
diversidad de oportunidades y de
diferente calado, según el
posicionamiento de cada
organización. Accenture está en la
mejor posición para acelerar los
procesos de transformación de los
operadores y concretar las
eficiencias esperadas.
Transformarse para ofrecer
valor
Julio Juan Prieto, socio responsable del área de Electrónica y Alta Tecnología.

El sector de la electrónica y la alta tecnología presenta unas circunstancias

específicas en el entorno de incertidumbre actual. Tras unos años de
crecimiento exponencial y de demanda de dispositivos y servicios cada vez
más sofisticados, el contexto se muestra favorable para realizar las
transformaciones necesarias que le permitan potenciar su respuesta al
mercado.

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La evolución No se puede buscar un solo factor
que explique el éxito del sector de
del consumidor la electrónica y la alta tecnología
en la última década. No obstante,
y de la tecnología una saludable economía,
acompañada de una creciente
permite imaginar globalización, ha propiciado la
aparición de nuevas necesidades:
soluciones y servicios de información, de comunicación,
que aún están por crear de diversión y de hacer negocios.
El sector de la electrónica y la alta
tecnología, lejos de actuar de
forma reactiva, ha fomentado con
sus avances tecnológicos que esa
transformación se produzca de
forma más rápida y más marcada.
A modo exclusivamente de
ejemplo, en la electrónica de
consumo, sus integrantes no solo
han hecho evolucionar
tecnológicamente los
reproductores de imagen, sino que
también han generado nuevos
hábitos de consumo, extendiendo
su uso a los viajes largos (vídeo
portátil), desplazamientos al
trabajo, estudios (MP4), etc.
Por su parte, los proveedores de red
han desarrollado tecnologías de
comunicación que permiten no solo
que la información circule por la
red de forma más rápida, sino
también que se cree una nueva
forma de hacer negocios y reunirse,
con lo que las empresas de
comunicaciones han entrado en
clara competencia con el tren de
alta velocidad o el avión.
Cuando el motor se ralentiza
Las organizaciones presentes en
este sector han apoyado su
crecimiento, fundamentalmente, en
el consumo de empresas y
particulares. Sin embargo, ahora
que la confianza y el acceso al
crédito han sufrido una merma
importante, se enfrentan a retos
sustanciales que hasta ahora
habían quedado relegados a un
segundo plano.
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Lejos de quedar fuera de esta
tendencia general del mercado,
España presenta una serie de
particularidades muy reseñables. Ya
en los años noventa, la subida de
los costes laborales provocó que
este país no fuera seleccionado por
los grandes grupos del sector como
uno de los destinos preferidos de
las inversiones industriales, con lo
que se produjo una primera
deslocalización de funciones.
Por otro lado, el tirón de la
demanda ha sido más marcado en
España que en otros países
europeos. El fuerte crecimiento, que
ha alcanzado prácticamente dos
dígitos de forma sostenida entre los
años 2000 y 2007, ha
protagonizado un fuerte
dimensionamiento interno de las
funciones que todavía se
encontraban representadas en
nuestro territorio. En estos
momentos, la mayoría de las
empresas del sector presentan las
consiguientes ineficiencias, cuya
solución, hasta el momento, no ha
ocupado necesariamente los
primeros puestos en sus agendas
estratégicas.
Por tanto, todas las empresas de
electrónica y alta tecnología, con
independencia del sector en el que
operen, se van a ver en la
necesidad de efectuar un
exhaustivo análisis interno que se
focalice en la optimización de su
modelo de funcionamiento.
Rentabilidad y talento
La reducción de los costes internos
es un ejercicio fundamental para el
que es necesario desarrollar un
análisis que determine cuáles de las
actividades que llevan a cabo las
organizaciones del sector
pertenecen al núcleo duro del
negocio y cuáles quedan fuera de
él, para separar estas últimas y
centrar toda la atención en las
primeras. De este modo, las
organizaciones podrán llevar a cabo
una mejor asignación de los
recursos y de las capacidades.
Como respuesta a esa necesidad de
reducción de costes, las
organizaciones de electrónica de
consumo ya han comenzado a
actuar y afrontan una segunda ola
de deslocalización centralizando
todas las funciones de soporte
–como pueden ser las de
distribución, call-centers, servicios
postventa, etc.– y buscando la
optimización de costes de sus
back-offices locales. Esto, que por
una parte les permitirá aligerar los
costes, por otra afectará
necesariamente al nivel de servicio
y a la relación con los clientes a
escala local, lo que en ambos casos
supondrá buscar actuaciones
innovadoras para compensar el
impacto negativo.
Los proveedores de red seguirán
caminos similares, aunque con
actuaciones distintas según se trate
de su actividad de despliegue, cuya
estructura quedará muy debilitada,
o de su actividad de
mantenimiento, en la que habrá
que centrarse en la ejecución
excelente y en la simplificación de
los modelos de relación con los
proveedores, origen actual de
multitud de costes de gestión
ineficiente.
Ligada a esta tendencia está otra
de las consecuencias que trae
consigo la actual situación
económica: la eliminación de los
canales de distribución,
empezando por el minorista. El
descenso de las ventas incide en la
rentabilidad de los pequeños
negocios, que se encuentran en
una difícil situación para seguir
prestando un servicio directo al
consumidor. Esto obliga a redefinir
las estrategias y a determinar la
segmentación de las acciones
necesarias para posicionarse
adecuadamente en el canal con
propuestas creativas y cercanas al
cliente.
En paralelo, un mercado más
restringido y limitado va a exigir
la máxima cualificación en la
fuerza de ventas, no solo para
entender adecuadamente las
palancas que están a su servicio,
con el propósito de mantener el
volumen de ventas, sino también
para detectar oportunidades y
descubrir nuevos modelos de
relación con el cliente. El cambio
en las relaciones de venta y el
mayor grado de conocimiento y
exigencia por parte del
consumidor exigen una
experiencia de servicio en la que
los profesionales puedan
responder con la mayor capacidad.
Innovación y alianzas
estratégicas
Es innegable que el mercado
presenta oportunidades y
amenazas. El verdadero reto está en
descubrir y crear nuevas propuestas
de valor. La evolución del
consumidor y de la tecnología
permite imaginar soluciones y
servicios que aún están por crear.
Será necesario generar nuevas
experiencias que satisfagan al
consumidor. La redefinición del
canal comercial ofrece una
inmensa variedad de
oportunidades que, junto con su
optimización, abren un gran
espacio para el establecimiento de
alianzas estratégicas, incluso con
actores de otros sectores de
negocio ajenos al de las
comunicaciones y la alta
tecnología. De esta forma, las
soluciones pueden ser mucho más
imaginativas y, posiblemente, más
cercanas a otras necesidades de
los consumidores.
La innovación
en productos y servicios
debe ser una de las
prioridades de las
organizaciones
del sector
Por otra parte, en una situación en
la que resulta complicado llevar a
cabo grandes inversiones, este
desarrollo conjunto resulta más
beneficioso para todas las
organizaciones implicadas en el
proceso, gracias al hecho de
compartir responsabilidades, costes
y riesgos.
La innovación en productos y
servicios con el objetivo de
satisfacer las necesidades de
determinados segmentos de
consumidores presentes en el
mercado debe ser una de las
prioridades de las organizaciones
del sector. La creatividad y la
imaginación deben ser las piedras
angulares en la búsqueda de este
objetivo.
Es posible que a lo largo de los
próximos meses se produzca un
aumento significativo del número
de fusiones y adquisiciones, por las
posibilidades que generan estas
operaciones en relación con el
aprovechamiento de las sinergias,
la consolidación y la dimensión
global que pueden alcanzar de
forma asequible.
Es tiempo de optimizar, de
racionalizar los costes y de mejorar
las estructuras internas. Hay que
entender este momento como un
tiempo oportuno para emprender
mejoras que favorezcan nuevas
oportunidades de negocio en el
futuro.
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Personalidad propia
para el futuro
Luis Maldonado, socio responsable del área de Comunicaciones Móviles.

El fuerte tirón de la demanda que han protagonizado los usuarios de las

comunicaciones móviles ha generado un período de crecimiento en el sector
que ahora deja paso a una etapa de consolidación, fundamental para sentar
las bases del desarrollo futuro del negocio.

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El gran crecimiento del número de
suscriptores a la telefonía móvil en
los últimos años, con una
penetración que ha superado en el
2008 el 110 % de la población, ha
demostrado la fortaleza de este
sector.
En estos momentos se está
produciendo en un breve espacio
de tiempo un cambio de tendencia
en la situación económica, tanto
global como local, que, unido al
ciclo de madurez de los
principales productos motores del
crecimiento del sector, hace que
este no siga el mismo ritmo que
los últimos años.
De esta forma, el mercado de las
comunicaciones en España entra en
una etapa de consolidación que
obliga a llevar a cabo un
replanteamiento de las estrategias
corporativas, con factores
diferentes como palancas de
crecimiento del sector.
La lectura de la situación que los
operadores realicen y el plan de
acción que aborden les ofrecerán
en los próximos años una
oportunidad para la toma de
posiciones con vistas al futuro.
Nuevos tiempos, nuevos retos
Así, las organizaciones del sector de
las comunicaciones móviles deben
afrontar una serie de retos que la
nueva etapa que está viviendo la
economía global trae consigo.
Una de las primeras actuaciones
que los operadores se están
planteando es determinar las
fuentes de ingresos generadoras de
crecimiento futuro: nuevos
productos, desarrollo de
determinados segmentos, nuevos
negocios, etc. El reto se sitúa en
prestar nuevos servicios y mejorar
la experiencia de los consumidores
como la vía más adecuada para
compensar el estancamiento en los
ingresos medios por usuario.
Innovación como motor
de crecimiento...
La innovación y la integración de
servicios ofrecidos por terceros,
pertenecientes o no al mismo
sector, son imprescindibles para la
construcción de nuevas propuestas
de valor. De hecho, las
infraestructuras presentes en el
mercado permiten el desarrollo de
proposiciones que aún no existen o
que se encuentran en un estado
incipiente de desarrollo.
Algunos de los servicios más
avanzados que están dando de qué
hablar y que probablemente
marcarán tendencia en un futuro
próximo son el m-banking, como
un canal complementario a la
banca por Internet y a las
sucursales físicas para la prestación
de servicios financieros; el
m-commerce, con la posibilidad de
adquirir productos y servicios y
efectuar el pago a través del móvil;
el m-marketing, que ofrece a las
empresas la oportunidad de
focalizar sus campañas y
promociones en función del lugar
en el que se encuentre el usuario y
de lo que a este le resulte
interesante; la localización
mediante el móvil, que puede ser
de gran utilidad para localizar
personas que requieran asistencia o
para tener un control sobre los
menores; y la telemedicina, con
aplicaciones que permiten la
vigilancia de variables en un
paciente de riesgo.
En lo que respecta a la forma de
llegar al cliente, es necesario
buscar alternativas y canales
complementarios a las fuertes
inversiones efectuadas en
márketing dirigidas a este objetivo
durante los períodos de mayor
crecimiento.
Las capacidades de innovación de
las organizaciones se convierten, de
este modo, en el mejor aliado para
la determinación de los nuevos
motores de crecimiento del futuro.
La continua revisión de las
oportunidades que puedan surgir,
su evaluación y priorización
conforme a la estrategia de la
empresa y su puesta en marcha en
un plazo de tiempo razonable
–factores todos ellos alineados con
la cultura corporativa– son
características de las que debería
disponer el proceso de innovación.
... y de mejora operativa
La cultura de innovación de
cualquier organización permitirá
trabajar en el segundo impulso de
los operadores: la eficiencia
comercial y operativa.
La búsqueda de la excelencia
operativa es un elemento básico
para sentar unas sólidas bases que
garanticen el éxito del negocio,
pero no es el único. Esta estrategia
debe ir acompañada de otras
acciones encaminadas a la
prestación de unos servicios más
sofisticados y de calidad para el
cliente final. La composición de la
oferta y el canal del servicio son
factores clave en este
planteamiento estratégico.
El desarrollo de nuevas
proposiciones de valor debe ir
acompañada de una racionalización
de la cartera de productos y
servicios existentes en el sector. En
la actualidad, el volumen, la
complejidad y los diferentes
esquemas de comercialización de
las propuestas pueden estar
provocando una barrera de
comunicación con el cliente, así
como unos costes que deberían ser
revisados.
Durante el período de expansión,
cualquier modelo de desarrollo
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comercial generaba un retorno que
justificaba su sostenimiento,
mientras que el escenario actual
podría ser el adecuado para
consolidar los modelos operativos
comerciales, racionalizando los
costes y buscando maneras
alternativas de mantener la
actividad por medio de nuevas
fórmulas de relación en las que se
aproveche el interés del cliente por
participar más activamente y
ejercer un mayor control en los
procesos que lo afectan.
La optimización de los recursos
destinados a este respecto se une a
la necesidad de llevar a cabo una
transformación comercial. Una de
las estrategias que tienen en su
mano los operadores para
conseguirlo es el establecimiento
de propuestas que permitan la
autogestión y el autoservicio por
parte de un consumidor que, cada
vez más, posee los conocimientos
necesarios para elaborar su propia
respuesta en función de sus
necesidades.
Por la naturaleza del negocio, este
aprovechamiento de los recursos
está íntimamente ligado a la
optimización de las infraestructuras
tecnológicas y de red desplegadas
hasta el momento. Los operadores
deben ser capaces, en definitiva, de
rentabilizar al máximo todas las
inversiones efectuadas durante
estos últimos años.
Una de las vías posibles para
conseguirlo es la revisión de los
procesos que en la actualidad se
encuentran externalizados,
especialmente aquellos que no
forman parte del núcleo duro de la
actividad. Esta externalización
puede evolucionar hacia modelos
deslocalizados (puros o mixtos), en
sus distintas variantes, que están
dando muy buenos resultados en
otros negocios.
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Modelo operativo 2.0
Los operadores, centrados en su
core business, no pueden por sí
solos desarrollar todos los servicios
y aplicaciones de calidad para el
usuario final. Las alianzas y los
acuerdos intra o intersectoriales,
que por una parte pueden implicar
para los operadores tradicionales
una cesión de control con respecto
a su núcleo tradicional de
actividades, por otra hacen
referencia a la necesaria apertura
de sus modelos de negocio, con la
que conseguirán un mayor
aprovechamiento de los avances
logrados hasta este momento y de
los que están aún por llegar.
Para que la apertura se haga
definitivamente realidad, será
preciso eliminar las barreras
culturales, económicas y
tecnológicas que hoy siguen
presentes. Estas últimas hacen
referencia a la necesidad de
evolucionar hacia estándares
tecnológicos abiertos y
colaborativos, de forma que tanto
los posibles socios como los
consumidores sean capaces de
acceder a los contenidos ofrecidos
independientemente del dispositivo
utilizado. Con esta unicidad se
contribuirá al desarrollo de nuevos
servicios, al afianzamiento de los
que aún se encuentran en un
estado incipiente y a la creación de
una mejor experiencia en el
consumidor.
La apertura se traducirá, sin duda,
en un entorno propicio para el
surgimiento de un nuevo modelo de
operador y, por tanto, en un
incremento de las propuestas de
valor.
Experiencia de cliente
Como hilo conductor en la
búsqueda de los nuevos productos y
servicios, así como en la
consecución de la eficiencia
comercial y operativa, los
operadores de comunicaciones
móviles deben inspirarse en todo
momento en la satisfacción de las
necesidades del cliente y en la
mejora de su experiencia. No puede
ser de otro modo. Aquellas
organizaciones que apuesten por la
investigación de los nuevos
motores que marcarán el
crecimiento futuro obtendrán la
posibilidad de diferenciarse de los
competidores con nuevas
propuestas de valor.
Espacio para la consolidación
La historia nos ha demostrado el
comportamiento cíclico de la
economía. A una fase de
retraimiento le sigue
necesariamente una etapa de
recuperación económica.
Igualmente, tras un período de
fuerte crecimiento, los reajustes y
la revisión de recursos se hacen
precisos.
Así, tras este período de
consolidación, vendrán nuevos años
de crecimiento y de bonanza para
los que hay que estar preparado. Es
necesario deshacerse de las
ineficiencias y sentar las bases
correctas para el desarrollo del
negocio. De la imaginación y de las
capacidades de colaboración entre
unas y otras organizaciones que
deseen formar parte de la cadena
de valor de las comunicaciones
móviles dependerán el éxito y la
respuesta de aceptación del
mercado, que es el que, en
definitiva, tiene la última palabra.
El sector editorial:
transformación en tiempos
de turbulencias
Javier Amézola, socio responsable del área de Medios de Comunicación y Ocio.

Sí, hay crisis en el sector editorial, una crisis enorme. Frente a ello tenemos
dos opciones: llorar y cerrar nuestros diarios y revistas o pelear e innovar
para seguir adelante. Los que apuesten por la segunda opción, que sigan
leyendo el artículo.

www.accenture.com 13
El sector editorial estaba inmerso
en una transformación del modelo
de negocio que la bonanza
económica tenía anestesiada. Los
cambios en los hábitos de consumo
y los avances tecnológicos en el
campo de la información obligaban,
desde hacía tiempo, a encontrar un
nuevo espacio en el que la
comunicación y la publicidad
pudieran dar respuesta a las dos
generaciones actuales: la del papel
y la digital.
El fracaso de las «punto-com» y el
posterior boom de los ingresos
basados en la publicidad y en
promociones de todo tipo han
permitido a los editores dormirse
en los laureles de papel,
manteniendo un proceso de
producción y una cadena de
distribución muy costosos.
Sin embargo, con la caída de los
ingresos publicitarios, la saturación
de promociones y de ofertas
propias de un bazar en Marrakech,
y una curva de difusión estable,
pero en descenso, el editor no tiene
otra alternativa que reaccionar y
mirar más allá.
No todo es negativo. Las empresas
del sector tienen grandes
fortalezas: credibilidad,
generación de opinión, poder de
marca, especialización, capacidad
de entretenimiento y educación,
etc. Se trata de factores clave en
los que deben basar la nueva
generación de contenidos y
servicios, independientemente del
formato o canal.
El editor se encuentra con un doble
reto. Sin perder de vista el negocio
y la generación de ingresos basada
en el papel, debe adaptar su
contenido a dos fenómenos
recientes: el cambio generacional
(inmediatez y gratuidad) y el
cambio tecnológico (conectividad,
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portabilidad y dispositivos
multifunción), y debe conseguir
con ello un modelo de negocio
viable. Si, además, se tiene en
cuenta que se trata de una
industria que históricamente ha
trabajado alejada del cliente final
(entre el editor y el lector se
encuentran hasta tres
intermediarios diferentes), esto
permite hacerse una idea de la
importancia y complejidad del
cambio que es preciso afrontar.
Implicaciones para los distintos
segmentos
En función del medio en el que se
encuentren, las empresas deberán
utilizar sus fortalezas y hacer frente
a sus debilidades de distinta forma.
Prensa de pago
La situación actual que vive la
prensa de pago tiene las siguientes
características:
• Descenso del volumen de ingresos
del conjunto de los diarios
españoles en torno al 8,1 % en el
año 2008, fundamentalmente
debido al descenso de la
publicidad.
• Mantenimiento de la venta de
ejemplares, que solo se ha visto
reducida un 1,9 %.
• Drástico descenso del efecto
producido por las promociones,
especialmente notable en España
en la última década, que parece
ya amortizado.
• A pesar de la proliferación de los
portales con noticias,
mantenimiento del liderazgo de
las grandes cabeceras entre los
portales más visitados de Internet,
a causa de la capacidad de
prescripción de la propia marca y
la credibilidad que atesoran. En
este sentido, cabe destacar que el
número de lectores de prensa
digital aumenta casi diez puntos
porcentuales con respecto al año
precedente, hasta situarse en el
47,5 % de los lectores de prensa
tradicional.
Este dato, esperanzador para el
sector, apunta a que las empresas
de este segmento obtendrán
mayores posibilidades de éxito al
complementar la oferta de
contenidos en medios impresos y
digitales con el potencial de los
dispositivos móviles. Para lograrlo,
deberán focalizarse en el
desarrollo de las siguientes
palancas:
• Incidir en la generación de marca,
como sinónimo de calidad de la
información, más allá del
posicionamiento ideológico.
• Conocer más de cerca a sus
clientes actuales y entender
cuáles son los productos y
servicios que demandan: por
ejemplo, el mantenimiento de la
difusión hace pensar que hay
recorrido para la subida del precio
del diario o para la concesión de
protagonismo a segmentos más
jóvenes que ya no acuden al
quiosco de forma habitual.
• Desarrollar modelos más
participativos en los distintos
medios y soportes, a través de la
reinvención de los formatos
digitales: redes sociales, clubes de
suscriptores con más servicios, etc.
• Cambiar la política comercial de
promociones, haciendo que la
diversificación de ingresos pase
no por la venta de productos de
«bazar», sino por una oferta de
servicios de comunicación
(información, cultura, etc.).
• Optimizar los costes operativos
concernientes a la impresión,
distribución, administración, etc.
Prensa gratuita
En estos últimos años, la difusión
de prensa gratuita ha
experimentado un gran
crecimiento, con la aparición de
numerosas cabeceras. Sin embargo,
la caída de los ingresos
publicitarios conllevará
previsiblemente a lo largo de los
próximos meses movimientos de
consolidación del sector, así como
algunos cierres.
Los editores deberán desarrollar
una oferta de contenidos digitales,
en la que se deberá buscar la
cercanía con el lector,
proporcionándole información local
como elemento de diferenciación.
Los servicios deberán incluir, entre
otros, directorio y geolocalización,
formatos adaptados a dispositivos
móviles que complementen el papel
y una segmentación adecuada.
Revistas
A diferencia de la prensa, la
difusión de las revistas sí ha sufrido
un descenso significativo de la
venta en quiosco y en términos de
audiencia. En efecto, su
penetración de lectura perdió, del
2004 al 2006, un 7 %, aunque el
número de títulos vendidos se
mantiene prácticamente invariable.
Este segmento se enfrenta a la
problemática que genera el efecto
long tail, por el coste que implican
la propia distribución y la
necesidad de mantener un número
elevado de cabeceras de distintas
materias y con tiradas en muchos
casos reducidas, que deben ser
situadas en múltiples puntos de
venta y suponen grandes
volúmenes de devolución del
producto no vendido.
La oportunidad que tienen ante sí
las empresas de esta industria
vendrá de la mano de la búsqueda
de un modelo sostenible basado en
Palancas de cambio
El editor se enfrenta a un cambio de modelo, que plantea una
transformación gradual de la propia estructura del servicio y de la forma en
la que se ofrece. Cambiarán las reglas de juego entre los agentes de la
cadena, así como el actual modelo de relación entre el editor y su público.
Con el objetivo de no perderse en el proceso, las empresas del sector pueden
observar ciertas reglas:
• Desarrollar vínculos directos con el cliente, que permitan mayores índices
de fidelización, de personalización y de feedback directo.
• Implicar desde el inicio al resto de los agentes de la cadena de edición y,
muy especialmente, de distribución.
• Desarrollar las capacidades que permitan explotar al máximo los ingresos
digitales, especialmente las asociadas a la publicidad y al márketing en
soportes digitales.
• Focalizar la producción de contenidos hacia una multiplicidad de canales.
• Ser imaginativas y estar preparadas. La evolución tecnológica proveerá en
el corto plazo de avanzados dispositivos con nuevas funciones y nuevas
fórmulas de ingresos.
• Concentrarse en procesos que realmente creen valor, planteando la
externalización de las actividades de impresión, de distribución e, incluso,
de soporte, de forma que se favorezca una flexibilización de la estructura
de costes.
• No olvidar los orígenes. En el futuro inmediato, el contenido digital no
sustituirá al papel. Ambos formatos pueden complementarse y se deben
buscar sinergias que favorezcan la rentabilidad.
• Y, por último, entre tanto formato y canal o dispositivo, no descuidar el
aspecto más importante: el contenido; es decir, generar marca.
la segmentación y que personalización de los portales
complemente el papel con la oferta asociados a las publicaciones
de contenidos digitales. Habrá que utilizando contenidos y servicios
desarrollar revistas digitales que audiovisuales.
puedan ser leídas... y vistas, oídas,
«interactuadas», etc. en distintos En lo que respecta a la estrategia
soportes digitales con alta calidad comercial, los nuevos modelos de
gráfica y usabilidad. márketing digital basado en grupos
afines y en redes sociales ligadas a
Es preciso que las empresas del contenidos y marcas de cabecera
sector complementen su oferta pueden resultar muy convenientes.
actual con servicios avanzados y
que demuestren la capacidad de
proponer contenidos a la carta,
enfocándose hacia la mejora y
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los sectores y áreas de negocio, y su
investigación con las compañías de más
éxito del mundo, Accenture colabora con
sus clientes para ayudarles a convertir sus
organizaciones en negocios y
Administraciones Públicas de alto
rendimiento. Con más de 186.000
personas trabajando en más de 120 países,
la compañía obtuvo una facturación de
23.390 millones de dólares durante el año
fiscal finalizado el pasado 31 de agosto del
2008. La web de Accenture es
www.accenture.com.
Accenture tiene oficinas y opera en más de
200 ciudades de 52 países.
En el ejercicio 2008, Accenture colaboró
con 96 de las empresas del Fortune Global
100 y con el 75 % de las del Fortune
Global 500.
Esta comunicación pertenece al área
de Telecomunicaciones, Medios
de Comunicación y Alta Tecnología,
de Accenture.
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