UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE PANAMÁ

CENTRO REGIONAL DE COLÓN

FACIJLTAD DE ING. DE SISTEMAS COMPUTACIONALES

ASIGNATURA
GERENCIA DE RECURSOS DE TIC

ESTUDIANTES
3-734-1846 DENZEL VERLEY
3-736-2179 AURELIANO MEZA

PROFESOR
ABDY MARTINEZ

LABORATORIO NO.1
CASO 1: Mitsubishi Motor Sales

SEMESTRE II - 2OI9

FECFIA DE ENTREGA
20-9-2019
 INDICE

INTRODUCCION
LABORATORIO 1 (CASO 1: Mitsubishi Motor Sales)
Deberá revisar el caso propuesto y:
• Realizar y presentar un resumen.
• Presentar un análisis FODA del caso.
• Desarrollar las preguntas propuestas en el caso.
CONCLUSION
 INTRODUCCIÓN

El cliente tiene necesidades, requisitos y expectativas. Una empresa

proporciona calidad de excelencia cuando su producto o servicio iguala o supera
las expectativas de los consumidores satisfaciendo sus necesidades, el público
pasa de ser un objeto oculto a ser uno reconocido, permitiendo tener
personalidad y exclusividad ante sus consumidores.
Para ofrecer un buen servicio hace falta algo más que amabilidad y gentileza,
aunque estas condiciones son imprescindibles en la atención al cliente.
Se evalúa la efectividad de la calidad del servicio al cliente que ofrece la
empresa Mitsubishi Electric de México; cuando algún equipo necesite el
servicio de mantenimiento, existe una fuga de clientes por la deficiencia de la
calidad de este.
Una vez detectados los factores que afectan las normas de calidad que la
empresa establece, se realizará un plan estratégico para mejorar el servicio y
visualizar los puntos clave que no están funcionando.
Resumen de Caso Practico
Caso 1. Mitsubishi Motors Sales

Hasta finales de los años 90, Mitsubishi Motor Sales of America Inc. se
dedicaba sólo a los automóviles, y su enfoque del servicio al cliente minorista
reflejaba. Existían más de 18 números telefónicos gratuitos de Servicio al
cliente, en los que quienes llamaban tenían que navegar para encontrar
información relacionada con asuntos que iban desde financiamiento hasta
ventas y reparaciones. "Nos encontrábamos fragmentados en nuestro enfoque,
y era claro que carecíamos de un enfoque hacia el cliente", dice Greg O'Neill,
vicepresidente ejecutivo y director general.
Mitsubishi decidió cambiar esto. Como parte de un cambio • toda la empresa
hacia un mayor enfoque en los clientes, los ejecutivos lanzaron un desafío al
centro de atención telefónica para proporcionar "un par de oídos y una voz al
cliente”, dice el director Tony Rometor Ese fue el comienzo de un
desplazamiento continuo hacia un mejor servicio al cliente a través de la de
administración de relaciones con los clientes (CRM), que comprometería a
múltiples departamentos y a 18 vendedores.
En la actualidad, Mitsubishi tiene un centro de atención telefónica y un
proveedor externo del servicio, que maneja las Llamadas más básicas, El costo
por llamada ha descendido en casi dos tercios y tan sólo esos ahorros pagaron
por sí mismos todo el sistema en 18 meses, de acuerdo con Rich Donnelson,
director de relaciones con los clientes. El sistema ahorra tiempo de los agentes
e incertidumbre, y permitió al centro de llamadas manejar un 38 por ciento de
mayor volumen, con el mismo nivel de personal. Mientras tanto, el índice de
satisfacción de los clientes de la empresa se incrementó en 8 por ciento, según
una encuesta de J. D. Power y Asociados.
El equipo del proyecto del centro de atención telefónica de Mitsubishi incluyó
miembros de sus departamentos de ventas, mercadotecnia, finanzas y TI,
quienes aportaron recursos conforme necesitaron. Desde un principio, los
miembros del equipo establecieron algunas reglas para el camino. Primero,
elegirían de manera selectiva los mejores componentes de software de CRM,
no los paquetes integrados de CRM que parecían intentar meter con calzador
las necesidades de Mitsubishi en los ofrecimientos fijos de productos.
Los miembros del equipo también decidieron implementar los cambios poco a
poco; por ende, añadían una nueva tecnología sólo todos cuando todos los
empleados ya estuvieran utilizando la última implementada. Este enfoque
permitió a los agentes de los centros de atención telefónica sentirse cómodos
con la nueva tecnología en el transcurso del tiempo. Para dar lugar al enfoque
modular acordado, todos los productos tenían que pasar la prueba de "Las 3
ES": ¿ES simple? ¿ES satisfactorio? ¿ES escalable? “Si no podíamos contestar
que sí a cada una de las preguntas, no lo hacíamos", dice Greg Stahl, 'director
de publicidad de Mitsubishi.
La aventura comenzó con determinación en junio de 1999, cuando Mitsubishi
eligió subcontratar su nivel más básico de llama-das de clientes a Sitel Corp.
con sede en Baltimore. En dos meses, los 18 números gratuitos de servicio al
cliente y los múltiples centros de atención telefónica detrás de ellos estaban
consolidados, y como parte del enfoque al cliente de toda la empresa, se
consolidó en forma interna una nueva base de datos central de los clientes.
En mayo de 2001, los directores de Mitsubishi comenzaron a escuchar las
llamadas de los servicios subcontratados, y a ver las pantallas de los agentes a
través del software Avaya IP Agent. Al siguiente mes, la empresa comenzó a
utilizar un software de administración de fuerza laboral de Blue Pumpkin
Software para pronosticar cada hora la cobertura de los centros de llamada.
Luego, el software NiceLog, de Nice Systems, se instaló para grabar la voz de
los agentes y la actividad de sus panta\las, con el fin de obtener capacitación y
asegurar la calidad.
Además de clientes más felices, los beneficios para los empleados de los centros
de atención telefónica incluyen un crecimiento profesional y mayores ingresos.
Antes, los agentes en los centros de llamadas separados manejaban áreas
específicas: cuentas, vehículos, facturas o preguntas sobre minorista. Ahora, las
islas desaparecieron y los agentes pueden aprender nuevas habilidades en
múltiples áreas, con lo que se incrementa en alto grado la flexibilidad de los
centros de atención telefónica. El software de administración de la fuerza
laboral programa el tiempo de capacitación durante los tiempos de espera, y los
agentes que aprenden nuevas habilidades ganan más dinero. O'Neill asegura que
los miembros del equipo ejecutivo con frecuencia escuchan las llamadas de
servicio para sensibilizarse acerca de las preocupaciones de los clientes, y actuar
de acuerdo con lo que escuchan. 'Esa burbuja de información ha llevado a
decisiones de mercadotecnia más prontas y nos hizo más eficaces mucho antes
de lo que podría haber pensado", dice O'Neill, "Ha sido un enorme dividendo."

ANALISIS FODA

Fortalezas:
- Productos caracterizados por alto estándares de calidad.
- Excelente relación Precio-Calidad.
Debilidades
- Poca tecnología incorporada a los vehículos en comparación al resto de
los productos en el mercado.
Oportunidades:
- Ofrecer vehículos ajustados a las necesidades en cualquier país donde se
distribuyan.
Amenazas:
- Controles legales que limitan la oferta de productos.
- Trabas en la importación del producto, insumo y materia prima.

Estrategia FD:
- Ofrecer calidad, durabilidad y una buena relación precio-valor.
Estrategia OD:
- Ofrecer un vehículo que se ajuste a las necesidades de los consumidores
de características básicas.
Estrategia OA:
- Ofrecer un producto ajusto al presupuesto del consumidor promedio.
Estrategia FA:
- Enfoque en el modelo más demandado en el mercado.
Objetivo:
- Generar el máximo margen de rentabilidad.
- Mantener e incrementar la oferta de vehículos.
Estrategias:
- Garantizar la capacidad de producción.
Acciones:
- Reducir su portafolio de productos.

Preguntas del Caso de Estudio

1. ¿Cuáles son los componentes clave de las aplicaciones del sistema CRM
de Mitsubishi? ¿Cuál es el objetivo de negocio de cada uno de ellos?
Los componentes clave y objetivo:
• Software de call center de Siebel Systems - consolidación de los centros
de llamadas y la externalización de las llamadas básicas del cliente.
• Base de datos de clientes consolidada.
• Conmutador telefónico digital de Avaya - permite el enrutamiento basado
en habilidades flexibles, con un representante o una unidad de respuesta de voz
interactiva.
• software Avaya IP Agent- escuchar llamadas de los clientes y el
seguimiento de la actividad del agente y la respuesta.
• Blue Pumpkin Software - sistema de gestión de mano de obra que permite
la predicción de la cobertura de centro de llamadas.
• NiceLog - grabación y análisis de las llamadas de los clientes y la
respuesta de agente
2. ¿Qué beneficios deja a una empresa y a sus clientes un sistema de CRM
como el de Mitsubishi?
Para la empresa surgen beneficios de varias fuentes:
• El ahorro de costes de los centros de llamadas mejorados y consolidados.
• El conocimiento sobre los clientes y sus necesidades y problemas,
obtenida de la capacidad de escuchar y analizar las llamadas de clientes (tanto
en vivo y los que terminan en un IVR).
• Proporcionar mayores oportunidades para lanzar nuevos productos o
servicios.
• Reducir la rotación de representantes de servicio al cliente.
Para el cliente:
• Reducción en el número de puntos de contacto con la empresa - un único
número para llamar.
• Enrutamiento de llamadas más precisa para hacer frente a sus necesidades
• Mejores representantes de servicio capacitados que sean flexibles para
proporcionar respuestas a diferentes cuestiones

3. ¿Aprueba el enfoque de Mitsubishi de adquirir e instalar su sistema de

CRM? ¿Por qué?
Hay dos enfoques básicos para la adquisición e implementación de sistemas
integrados de gran escala. Una de ellas es comprar una suite de uno (o un
número muy pequeño) de los proveedores, con componentes que funcionan bien
juntos a cabo de una manera coherente, y menos problemas de integración,
aunque cada componente podría no ser el mejor de su clase. La otra estrategia
consiste en adquirir el módulo mejor de su clase para cada función, y de soportar
el peso de su integración y desarrollo de interfaces donde sea necesario. El caso
de Mitsubishi es un ejemplo de este último. Mientras que, en teoría, el resultado
podría ser un mejor sistema posible, sino que también tiene su parte de peligros
cuando se trata de la aplicación. La compañía fue capaz a dirección estas
cuestiones mediante la realización de una aplicación por etapas, basándose en
el éxito del módulo anterior. La estrategia fue más apropiada para este caso, sin
embargo, no siempre es factible, debido a limitaciones de tiempo y necesidad
de cambio, para llevar a cabo una larga aplicación.
 CONCLUSION

A partir del análisis estadístico que permitió aprobar o desaprobar las hipótesis
diseñadas para evaluar la efectividad de la calidad del servicio al cliente por
medio de un estudio de campo podemos concluir lo siguiente:
Para evaluar la efectividad de la calidad del servicio y atención a clientes de
Mitsubishi es necesario implementar un plan estratégico para mejorar el
desempeño de la empresa en dicho aspecto. Si bien la empresa no puede
disminuir el costo de su servicio, ni el de las piezas de refacciones tiene que
poner más atención en el servicio que se le da a cada uno de sus clientes aun
cuando este número sea muy grande.
La planificación estratégica no es en sí misma una garantía de éxito. El
desarrollo de la estrategia debe entenderse como una combinación de procesos,
a lo largo de los cuales los agentes involucrados pueden incurrir en una serie de
errores. Teniendo en cuenta los límites que presenta el proceso de planificación
estratégica se intenta evitar errores más comunes, la compañía debe desarrollar
el proceso estratégico más adecuado, realista y efectivo para conducirse al éxito.