Aplicacion de Modelos: Implementación Del Mantenimiento Productivo Total

376
APLICACION DE MODELOS
Implementación del Mantenimiento Productivo Total
751 V. Implementación del programa de mejoras
Implementación del mantenimiento del productivo total
Fase de preparación
Se debe preparar un programa que tenga en cuenta hasta los
Se debe preparar un programa que tenga en cuenta hasta los
más mínimos detalles, desarrollando los siguientes pasos:
Paso 1. Comunicado por parte de la gerencia de la puesta
en marcha, de un sistema de mantenimiento productivo
total, dentro de la empresa
Objetivo: Dar a conocer a todos los miembros de la

organización, que se empezará con la implementación de
un sistema de mantenimiento productivo total.
INTERCADE www.intercade.org
CONSULTANCY & TRAINING
377
Paso 2. Creación del equipo de planeación del TPM
Objetivo: Crear un equipo encargado de la planeación,
planeación
desarrollo y coordinación del programa de Mantenimiento
Productivo Total.
Paso 3. Capacitación introductoria del TPM

Objetivo: Brindar las herramientas necesarias al personal,
para desarrollar, de manera eficaz; el Programa de
Mantenimiento Productivo Total.
Paso 4. Crear las políticas y objetivos del TPM

Objetivo: Establecer los parámetros que rijan el desarrollo
del programa del TPM.
Fase de introducción
La fase de introducción es la etapa inicial del proyecto de
Mantenimiento Productivo Total. En esta se incluye la
presentación oficial del programa TPM, donde se hace el
compromiso de implementarlo. Así como también, informa los
planes desarrollados y el trabajo realizado en la etapa de
preparación.
FFase de
d Implementación
I l t ió
En esta fase se ponen en práctica todos los programas y tareas
maximizan la eficiencia de la operación. Esto se lleva a cabo en
un período de 3 a 5 años.
378
Paso 5. Entrenamiento y capacitación para el personal de
mantenimiento
Objetivo: Proporcionar los elementos necesarios para forma un
programa eficientemente.
Paso 6. Implementación del programa de mantenimiento

autónomo
Objetivo: Mantener el equipo en las óptimas condiciones para su
mejor funcionamiento.
Este programa está enfocado en el mejoramiento del equipo,

cuyo fin es reestablecerlo, desde el estado de deterioro en que se
encuentre. Esto se llevará a cabo, según el siguiente sistema:
379
Paso 7. Programa para el
mantenimiento progresivo
o planificado
Objetivo: Alcanzar la meta
de cero averías dentro de la
planta industrial
Implementación del mantenimiento productivo total
Paso 8. Programa de
mejoramiento de la producción
Objetivo: Crear un programa que
evite las pérdidas dentro del
proceso de producción, con el
propósito de aumentar la
eficiencia de la planta.
380
Paso 9. Programa de Mantenimiento Temprano
Objetivo: Mejorar la tecnología de los equipos de producción,
producción para reducir
las probabilidades de averías, así como facilitar y disminuir los costos de
mantenimiento.
Paso 10. Programa de Mantenimiento de Calidad
Objetivo: Establecer las condiciones de los equipos, para poder lograr
menor cantidad de defectos, con el propósito de facilitar la operación de los
mismos; logrando mayor producción.
Paso 11. Mantenimiento de las áreas administrativas
Objetivo: Reducir las pérdidas que se producen en el trabajo manual
desarrollado en las oficinas; ayudando a evitar problemas de pérdida de
información, coordinación, precisión de la información, etc.
381
Paso 12. Programa de Seguridad y Buenas Prácticas

Objetivo:
b Crear un sistema de
d gestión
ó integrall de
d seguridad,
d d
el cual prevenga los riesgos, que podrían afectar a las
personas y contaminar el medio ambiente.
Fase de consolidación
Objetivo:
j Afinar los detalles sugeridos
g a lo largo
g del p
proceso y
establecer los nuevos propósitos, como la mejora en el
diseño del equipo y la incorporación de las nuevas
tecnologías.
Implementación del Sistema de Células de Producción
Objetivo
Brindar al usuario una gguía p
para la implementación
p de un
sistema de células de producción.
Áreas del proceso de planeación e implementación de

sistemas de células de manufactura
1. El aspecto estratégico y organizacional

2. El diseño técnico
3. La infraestructura
4. El cambio de gerencia e implementación
5. La mejora y el desempeño
382
Implementación Sistema de Células de Producción
Paso 1a. Paso 1b.
Conocimiento del problema Planeación estratégica de la corporación
Paso 2.
Decisión de iniciar un estudio de capacidad de producción
Paso 3.
Análisis superiores sobre la organización y desempeño de la empresa
Paso 4.
Formulación de visión y misión para la nueva organización
Paso 5.
Decisión de continuar el proyecto
Paso 6.
Planeación de la Empresa
Paso 7.
Célula inicial
Paso 8.
Realizar un análisis costo ‐ beneficio para las células
Paso 9.
Decisión de seguir con el diseño detallado de las células y planeación de la implementación
Paso 10.
Continuación de detallamiento de la célula
Paso 11.
Implementación de las células
Paso 12.
Mejora continua y evolución de las células
Célula Paso 13.
adicional Evaluación del proceso de planeación y desempeño de las células
Paso 1a. Conocimiento del problema
Objetivo: Dar a conocer la existencia de un problema y enfocarse en la solución
del mismo.
Paso 1b. Planeación estratégica de la corporación

Objetivo: Redefinir los propósitos de la organización y su misión, verificar si sus
metas han sido alcanzadas, formular nuevas metas, dar a conocer, de manera
clar, su actual dirección; y por último, tomar acción para alterar esta dirección si
es necesario.
Paso 2. Decisión de iniciar un estudio de capacidad manufacturera

Objetivo: Conocer el desenvolvimiento de las operaciones en la empresa (tanto
positivo, como negativo).
383
Paso 3. Análisis superiores sobre la organización y el desempeño de la
fábrica
Objetivo: Conocer detalladamente, las relaciones funciones de las personas
y su influencia en los procesos de la empresa.
Paso 4. Formulación de misión y visión para la nueva organización
manufacturera
Objetivo: Definir el rumbo que debe tomar la empresa en el entorno en
que se encuentra.
Paso 5. Decisión de continuar el proyecto
Objetivo: Presentar las razones suficientes, para dar continuidad al plan
establecido.
Paso 6. Planeación de la fábrica
Objetivo: Definir la cantidad de células a utilizar, detallando la naturaleza de
las mismas (una o varias familias de productos).
Paso 7. La célula inicial

Objetivo:
Obj i Fi li
Finalizar ell diseño
di ñ ded la
l célula,
él l detallando
d ll d las
l herramientas,
h i l
los
equipos y la capacidad de producción.
Paso 8. Realizar un análisis costo‐beneficio para las células
Objetivo: Justificar, en términos económicos, la implementación de las
células de manufactura.
Paso 9. Decisión de seguir con el diseño detallado de las células
y la p
planeación de la implementación
p
Objetivo: Reafirmar la continuidad del la implementación.
Paso 10. Continuación de detallado de la célula
Objetivo: Ubicar la célula y sus componentes en el lay out, propuesto para
la empresa.
384
Paso 11. Implementación de las células

Objetivo:
b Alcanzar
Al la
l producción
d ió establecida
t bl id en ell menor tiempo
ti
posible, sin incurrir en costos extra.
Paso 12. Mejora continua y evolución de las células

Objetivo: Aplicar la filosofía del Kaizen, a la célula de manufactura
Paso 13. Evaluación el proceso de planeación y desempeño

de las células
Objetivo: Conocer las deficiencias, para hacerlo mejor la próxima
vez.
Implementación Líneas de Trabajo Flexible
Objetivo
El objetivo de este manual es brindar al usuario una guía, para la
implementación de las líneas de trabajo flexible, dentro del
sistema productivo de la empresa.
Las líneas de trabajo flexible son un sistema que solo le permite

al empleado,
p ,pproducir la cantidad requerida
q del p
producto,, sin
hacer que decaiga la productividad.
385
Implementación de las Líneas de Trabajo Flexible
Paso 1.
Creación de un grupo multifuncional
Paso 2.
Medición de actividades productivas
Paso 3.
Reunión con la Alta Gerencia
Paso 4.
Escoger que áreas del proceso requieren mayor atención
Paso 5.
Realizar estudio comparativo de la demanda
Paso 6.
Determinar que tipo de operaciones están involucradas en la línea de producción
Paso7
Paso 7.
Capacitación del personal
Paso 8.
Implementación de líneas de trabajo flexible
Paso 9.
Obtención de indicadores de productividad para medir el desempeño en la línea de trabajo
Paso 10.
Mejora continua
Paso 1. Creación de un grupo multifuncional
Objetivo:
j Encontrar los ppuntos de “desperdicio”,
p , dentro del p
proceso
productivo.
Paso 2. Medición de las actividades productivas

Objetivo: Identificar las actividades productivas y no productivas del proceso.
Paso 3. Reunión con la alta gerencia

Objetivo: Decidir el área que promoverá las líneas de trabajo flexible.
Paso 4. Escoger las áreas del proceso que requieren mayor atención
Objetivo: Reforzar las áreas identificadas con mayores necesidades.
386
Paso 5. Realizar el estudio comparativo de la demanda
Objetivo: Elaborar un plan que defina la cantidad de recursos que
se destinarán a los procesos.
Paso 6. Determinar los tipos de procesos involucrados en las
líneas de producción
Objetivo: Conocer las operaciones involucradas en el proceso.
Paso 7. Capacitación del personal
Objetivo: Proporcionar entrenamiento adecuado a los operarios.
Paso 8. Implementación de las líneas de trabajo flexible

Objetivo: Alcanzar la estabilidad de la productividad,
Objetivo: Alcanzar la estabilidad de la productividad en la línea
en la línea
de producción.
Paso 9. Obtención de los indicadores de productividad, para
medir el desempeño en la línea de trabajo
Objetivo: Confirmar la estabilidad de la productividad, en la línea
de producción
Paso 10. Mejora continua
Objetivo: Aplicar la filosofía de Kaizen, a la línea de producción
387
Implementación Just In Time‐JIT
Objetivo
Elaborar una metodología que permita identificar y
eliminar las actividades benefician al cliente. Asimismo,
fabricar y suministrar los productos que se necesiten, en
las cantidades solicitadas.
El JIT pretende eliminar todos los tipos de desperdicios

producto para que la empresa
que no agregan valor al producto,
pueda responder oportunamente a la demanda del
mercado.
Paso 1.
Compromiso de la Alta Dirección
Paso 2.
Conf ormación del equipo de
implementación
Paso 3
Diagnóstico del área seleccionada
Paso 4.
ImplementacióndelJIT
Paso 5.
Mejora Continua
388
Paso 1. Compromiso de la dirección

Objetivo: Obtener el compromiso y el involucramiento de la
dirección, en cada una de las actividades de implementación.
Paso 2. Conformación del equipo de implementación

Objetivo: Conformar y capacitar al equipo multidisciplinario, que
llevará a cabo las actividades de diagnóstico y de implementación
de la situación actual.
Paso 3. Diagnóstico del área seleccionada

Objetivo: Identificar las actividades y los procesos que no generan
valor agregado al producto, en el área seleccionada.
Paso 4. Implementación del JIT
Objetivo: Implementar el JIT, de acuerdo a los resultados obtenidos en el
diagnóstico del área seleccionada.
Paso 5. Mejora Continua

Objetivo: Obtener una retroalimentación de cada una de las actividades
implementadas del JIT, para identificar las mejoras en los procesos.
389
Benchmarking
 Proceso de comparación y medición de las operaciones o
p g
procesos internos de la organización p
vs. los de un representante
de mejor de clase y de su sector. Los diferentes grados de eficacia
registrados entre los diversos sectores de una misma empresa,
hacen posible la aplicación de los procesos internos de
Benchmarking. De esta manera, se conoce las mejores prácticas
de la organización.
 Método para el establecimiento

de las metas y las medidas de
productividad, basadas en las
mejores prácticas de la industria.
Benchmarking
 Es el proceso sistemático, continuo y de aprendizaje, que
permite evaluar la calidad de los productos,
productos los servicios y los
procesos de trabajo de las organizaciones.
 Benchmarking es el proceso continuo, que permite comparar
los productos, los servicios y las prácticas de los competidores
más próximos o de aquellas compañías reconocidas como
líderes en la industria.
390
Benchmarking
Tipos
 Interno: Manifiesta que dentro de una organización existen

diferencias entre sus distintos procesos de trabajo. Unos
pueden ser más eficientes que los de otras áreas de la misma
empresa.
 Funcional: Identifica a los productos, los servicios y los
procesos de las empresas,
p p que no necesariamente son de
, q
competencia directa. Generalmente, apunta a las funciones de
Marketing, Producción, Recursos Humanos o Finanzas.
Benchmarking
Tipos
 Competitivo: Identifica a los productos, los servicios y los

procesos de los competidores directos de la empresa,
comparándolos con los propios.
 Genérico: Algunas funciones o procesos en los negocios son
las mismos, con independencia en las disimilitudes de las
industrias,, p
por ejemplo
j p el despacho
p de p
pedidos. El beneficio
de esta forma de benchmarking es que se pueden descubrir
las prácticas y los métodos, que no se implementan en la
industria propia del investigador.
391
Benchmarking
Fases
 Definición de la aplicación del Benchmarking: los clientes, sus necesidades

de información y los factores críticos de éxito.
 Formación el equipo de Benchmarking: formar los equipos de acuerdo a la
función, interfuncionalidad o Ad Hoc. Definir las personas involucradas en
el proceso de Benchmarking, las funciones y responsabilidades del
equipo. Asimismo, se debe capacitar a cada miembro.
 Identificación de los socios del Benchmarking: personas u organizaciones
relacionadas
l i d con lal investigación,
i ti ió búsqueda
bú d ded las
l mejores
j prácticas.
á ti
 Recopilación y análisis de la información: definición de los métodos,
como entrevistas, encuestas, publicaciones, archivos, asociaciones,
organización y análisis de la información.
Benchmarking
Obstáculos
 Los objetivos de Benchmarking

son demasiado amplios.
 Los calendarios son poco
prácticos.
 La mala composición del equipo
 No identificar los break factors
 El contacto limitado con otras
empresas del sector.
 El contar con personal no
preparado para el cambio.
392
METODOLOGIAS Y PROCEDIMIENTOS PARA
REDUCIR Y CONTROLAR LOS COSTOS
M & P PARA REDUCIR Y CONTROLAR LOS COSTOS
Análisis Operacional
 Este análisis se enfoca en los procesos operativos y administrativos de las

organizaciones Es decir,
organizaciones. decir se centra en la revisión y evaluación de los
procesos, las formas, los procedimientos, las metodologías y las técnicas,
que utiliza la empresa para producir los bienes y los servicios.
 Asimismo, realiza como actividad inicial, la auditoria

operativa; la cual está orientada a investigar e identificar
las deficiencias, en los procesos operativos y
administrativos.
393
Para realizar esta auditoria se requiere de las siguientes técnicas:
Revisión de la documentación: Del diseño de la planta y de los

manuales de las funciones y de los procedimientos. Así como
también revisión de esquema de los canales de coordinación y de
comunicación, entre las áreas funcionales y los esquemas de diseño
organizacional.
ió ocular:
Inspección l Visita a lal planta
l d producción,
de d ó las
l instalaciones
l
de apoyo y a las oficinas administrativas, para verificar la
distribución física de las instalaciones de la empresa.
Revisión de especificaciones técnicas: Revisar las fichas técnicas

de los equipos,
equipos para verificar los niveles de capacidad de la
producción, con el fin de determinar la eficiencia del
procesamiento de cada área, y de las actividades, para
identificar los cuello de botella del proceso productivo.
Revisión de consumos de recursos: Determinar el mapa de

utilización de los recursos, por cada actividad y proceso. Es
decir, revisar la estructura de consumo de los recursos
materiales, de la mano de obra y del servicio en general.
394
Entrevistas: Se elabora cuestionarios que son planteados a los

responsables de las áreas operativas y al personal clave,
clave acerca
de la operatividad de los procesos, la utilización y el
abastecimiento de los recursos, la búsqueda de las mejoras, etc.
Información de Benchmarking: Se busca información
relacionada a al funcionamiento de los procesos de otras
empresas del rubro, para comparar el nivel de desarrollo de la
empresa, respecto a estándares de consumo de los recursos y de
los procesos de mejoras.
Confirmación: se debe buscar información relacionada a la

productividad y desarrollo de la empresa,
empresa en entidades del
estado o privadas.
Análisis: Se examina la información recopilada, comprobando

su la calidad y su relevancia, ante los hechos advertidos en las
etapas de investigación; con el fin de definir los problemas,
precisar su significado, su trascendencia e identificar sus
causas y buscar las soluciones respectivas.
395
Otras técnicas: Tales como árboles de decisión,

decisión CPM,
CPM PERT y
otras mas ayudados por las estadísticas, matemáticas,
probabilidades, programación lineal. La computación, etc.,
ayudada a los administradores a tomar mejores decisiones,
estas técnicas también las utiliza el auditor operativo, entonces,
el debe saber como utilizarlos, además debe tener un asesor
que tenga
q g este tipo
p de conocimientos.
Otras técnicas: Tanto las técnicas de proyección y de control

mencionadas como aquellas propias de la ciencias de la
mencionadas,
administración y de la investigación operativa, proporcionan un
panorama matemático moderno, que permite calcular
eficazmente el valor de las políticas directivas alternativas; las
cuales son herramientas o técnicas utilizadas por el auditor, para
examinar la administración.
Pueden
d ser objeto
b d auditoria,
de d en cuanto a la
l oportunidad,
d d la
l
propiedad y la eficacia con que se manejen.
396
La metodología más adecuada para realizar una auditoria operativa,

cuyo propósito es evaluar y diagnosticar los procesos y las
actividades, respecto a la incurrencia de los costos o baja calidad;
tiene la siguiente estructura:
Familiarización con los procesos y las actividades:
¿Cuáles son los objetivos organizacionales, las políticas y los

di i
procedimientos l regulan?
que las l ?
¿Cómo se estructura los diccionarios de estándares de consumo?
¿Cómo se evalúa y controla los resultados y desempeños?
Verificación: Se muestra la situación y se verifica el
cumplimiento de los planes,
planes de los procedimientos prescritos y
de los controles planteados por la gerencia. Así como, la
oportunidad de la entrega de los reportes económicos,
considerando los estándares adecuados de consumos de
recursos.
Diagnóstico:
g Para determinar las deficiencias económicas, se
debe realizar un análisis profundo, con el fin de identificar las
causas y el impacto en los resultados de cada uno. En esta
etapa se cuenta con la información suficiente, para determinar
el costo de la baja calidad.
397
Después de identificar el mapa de los puntos de deficiencias

económicas, en el proceso operativo, se debe plantear las
medidas o acciones correctivas; con el fin de considerarlas como
estándares de trabajo, que permitan el replanteo del diccionario
de estándares. En esta acción, también se tiene en cuenta el
mejoramiento en los procedimientos y en los métodos de
trabajo.
Los nuevos estándares deberán orientarse hacia la eficiencia de

los procesos operativos.
Mejoras y Control
El control se replanteará con la nueva base de estándares y de

procedimientos rediseñados.
rediseñados De manera que,
que permita un mejor
desenvolvimiento de los procesos operativos y administrativos,
basados en la implementación de los círculos de control de
costos, en los programas de búsqueda de las mejoras continuas,
en la aplicación del feedback en todas las áreas de trabajo, etc.
398
Mejoras y Control
Sobre el proyecto de auditoria de costos de baja calidad y
sobrecostos
1. Delimitación de las actividades y de los procesos.

2. Identificación de puntos típicos de deficiencias económicas.
3. Identificación de las actividades estratégicas de apoyo.
4. Diagramación del flujo de los procesos y de los canales de coordinación,
id d los
considerando l tiempos
i l distancias.
y las di i
5. Revisión de la estructura de costos por actividades y procesos.
Mejoras y Control
sobrecostos
6. Modelamiento económico de los consumos, en valores y en unidades
por cada actividad y proceso.
7. Verificación de la capacidad de producción: capacidad balanceada.
8. Revisión del diccionario de estándares de consumos y de las actividades.
9. Construcción del diagrama de puntos de deficiencias económicas.
10. Análisis de variaciones
399
Delimitación de los procesos y las actividades
Hospital Campamentos Mercantil
Mantenimiento
Hidroeléctrica Casa fuerza Laboratorio
Mecánico
Mina Planta Despacho
Bombeo y drenaje Polvorín Almacén central
RR.HH Contabilidad Ingeniería Administración Sub- Gerencia

OFICINAS
Identificación de los puntos típicos de deficiencias económicas
Métodos de distribución
de gastos indirectos HOSPITAL CAMPAMENTOS Mercantil
MERCANTIL
deficientes
Mantenimiento ‐ Stocks inmovilizados
Hidroeléctrica Casa fuerza Laboratorio
mecánico ‐ Valor de intercambiar
altos
‐ Sobrecostos en compras
‐ Sobrecostos en tarifas de
terceros

‐ Rotación de personal
‐ Cuello de botella
Cuello de botella
‐ Deficiencia de contratista
Almacén central ‐ Ocio
Bombeo y drenaje Polvorín
RR.HH Contabilidad Ingeniería Administración Gerencias

Costos de seguros, alquiler,
administración por Oficinas
materiales y equipos de
desusos
400
Identificación de las actividades estratégicas
HOSPITAL CAMPAMENTOS Mercantil

MERCANTIL
Mantenimiento
Hidroeléctrica Caza fuerza mecánico Laboratorio
Bombeo y
Drenaje Polvorín Almacén Central
Actividades primarias
Actividades de apoyo estratégico RR.HH Contabilidad Ingeniería Administración Gerencias
Actividades de apoyo administrativo
OFICINAS
Diagrama de flujo de procesos
Hospital Campamentos Mercantil
Mantenimiento
Hidroeléctrica Caza fuerza mecánico Laboratorio
Bombeo y
Drenaje Polvorín Almacén central
Actividades primarias
RR.HH Contabilidad Ingeniería Administración Gerencias
Actividades de apoyo estratégico
Actividades de apoyo administrativo OFICINAS
401
Diagrama de flujo de procesos
sobrecostos
11. Modelamiento económico de los puntos de deficiencias económicas y su
impacto en los resultados de la empresa.
12. Determinación del costo total de la baja calidad.
13. Formulación del plan de mejoras y correcciones.
14. Implementación y adecuación de los planes de mejoras.
Mejoras y control
sobrecostos
15. Nueva configuración de los estándares y de los procedimientos, y de su
formalización en la organización.
16. Diseño de los sistemas de control y monitoreo efectivo.
17. Implementación de los grupos de coordinación: Círculos de control de

costos de mejora continua,
costos, continua etc.
etc
18. Implementación de un programa general de retroalimentación.
402
ENFOQUE PARA LA TOMA
DE DECISIONES
ENFOQUE PARA LA TOMA DE DECISIONES
Análisis
El análisis económico es el esquema metodológico, para la toma

de decisiones,
decisiones que combina la experiencia,
experiencia la intuición y el juicio
del ejecutivo; en un proceso de decisión. En este sistema, las
técnicas enfatizan o inciden en la optimización y la utilización de
los recursos.
Análisis
económico
Proceso de Juicio Herramientas

decisión profesional y técnicas
804
403
Análisis
El proceso de decisiones tiene los siguientes componentes:
 Definición de objetivos
 Identificar opciones
 Evaluar impactos cuantitativos y cualitativos
 Implementar la decisión
 Monitoreo de los resultados
 Sistema de la información
 Análisis de los Riesgos
Análisis
El volumen del uso y el acceso a la información varía tanto,, q

que
las principales dificultades son saber qué información se
necesita, de qué forma obtenerla que se desea y cómo
aprovechar la que se posee (denominado enfoque).
Hoy en día la T de D de forma personal, organizacional y

reflexiva. Este es uno de los procesos más valorados.
404
Análisis
Las personas y las organizaciones no suelen ser conscientes de las

numerosas decisiones que se toman en la vida diaria.
diaria
Las habilidades o técnicas para tomar decisiones, pueden

desarrollarse.
La toma de decisiones es la destreza, que puede ser aprendida por

todos.
Existen dos tipos básicos de decisiones: las que se dan usando un

proceso específico (racional o estructural) y las que se dan por sí
solas (intuitivo o no estructural).
Análisis
Toma de decisión intuitiva: Se basa en la experiencia y el

criterio En esta la intuición no es arbitraria o irracional porque
criterio.
se fundamenta en la experiencia y en la práctica acumulada en
el subconsciente.
Toma de decisión racional: Se basa en la lógica secuencial o en

el razonamiento explícito acumulado conscientemente.
405
Estilos de decisión
Uso de información
Maximizador: Desea toda la información
Satisfactor: Requiere de suficiente información.
Denominado enfoque
Monofocales: Identifican un problema, para alcanzar una
solución.
Multifocales: Desarrolla las diversas opciones, y los pros y

contras, relacionados antes de decidir.
Estilos de decisión
Estilo Decisivo: Los ejecutivos no fracasan por
Satisfactor y Monofocal tomar decisiones equivocadas,
equivocadas sino
por utilizar el estilo incorrecto para
Estilo flexible: la situación.
Satisfactor y multifocal
Estilo Jerárquico: La presión del tiempo, un gran
número de factores externos e
Maximizador y monofocal
internos, que afectan una decisión y
Estilo Integrador: la naturaleza mal definida de los
problemas; hacen del análisis
Maximizador y multifocal sistemático algo imposible.
Estilo Sistemático:
Maximizador, monofocal y multifocal
406
Toma de decisiones organizacionales
ENFOQUE CIENTIFICO GERENCIAL (RACIONAL)
1. Vigila el entorno de las decisiones: Monitorea la

información interna y externa, que indique las desviaciones
de lo planeado y de la conducta aceptable.
2. Define el problema de la situación: Identifica los detalles

(dónde cuándo,
esenciales del problema (dónde, cuándo quién y cómo
influye en la organización).
3. Especifica los objetivos de la decisión: Qué resultados de

desempeño se deben alcanzar con una decisión.

4. Diagnostica el problema: Analiza la causa del problema, para
el tratamiento adecuado.
5. Desarrolla las soluciones alternas: Trata de conocer las

diversas decisiones disponibles, para alcanzar los objetivos
deseados.
6. Evalúa las opciones: Uso de las técnicas estadísticas,

matemáticas o la experiencia personal, para determinar la
probabilidad de éxito.
407

7. Escoge la mejor opción: Núcleo del proceso de decisiones. El
ejecutivo usa su análisis del problema, objetivos y opciones,
para seleccionar la ruta que tenga las mejores oportunidades
de éxito.
8. Implanta la alternativa seleccionada: El ejecutivo utiliza sus

habilidades administrativas, persuasivas y de manejo, y da
instrucciones; para asegurar que la decisión se lleve a la
práctica.
IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA SOLUCIÓN DEL PROBLEMA
1.‐ Vigila el entorno de las decisiones 5.‐ Desarrolla las soluciones alternas

2.‐ Define el problema de la situación 6.‐ Evalúa las opciones
3.‐ Especifica los objetivos de la decisión 7.‐ Escoge la mejor opción
4.‐ Diagnostica el problema 8.‐ Implanta la alternativa seleccionada
408
MODELO DE CARNEGIE
1. Incertidumbre: Información limitada, restricciones de
tiempo.
2. Conflicto: Metas, valores y opiniones diferentes.
3. Formación de coaliciones: La discusión y la negociación son
importantes en la etapa de identificación del problema, para
tomar decisiones. A menos que los miembros de la coalición
perciban un problema, no se realizará acción alguna.
MODELO DE CARNEGIE
4. Búsqueda: Se preocupan de los problemas inmediatos y de

las soluciones de corto plazo. Observan en el entorno
inmediato una solución para resolver rápidamente un
problema.
5. Comportamiento
p satisfactorio de decisión: Las decisiones se
hacen para satisfacer más que para optimizar las soluciones
del problema, las organizaciones aceptan un nivel de
desempeño satisfactorio más que uno máximo.
409
MODELO DE CARNEGIE
BUSQUEDA
INCERTIDUMBRE
FORMACION DE Búsqueda
La información es COALICIONES sencilla y local
limitada. Los Utilizar los
ejecutivos tienen Celebrar coaliciones
conjuntas e interpretar procedimientos
diversas establecidos
restricciones metas y problemas
Compartir opiniones Crear la
solución si se
Establecer las necesita
CONFLICTO
prioridades en el
bl
problema
Los ejecutivos Obtener el apoyo para
tienen metas, el problema y la COMPORTAMIENTO
opiniones, valores y solución SATISFACTORIO DE DECISION
experiencia
diferente
Adoptar la primera opción aceptable
para la coalición
MODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVAS
Hace más hincapié en la secuencia estructurada de las

actividades, emprendidas desde el descubrimiento de un
problema, hasta su solución; que en los factores políticos y
sociales, descritos en el modelo de Carnegie.
Las principales opciones de la organización,

organización generalmente,
generalmente son
una serie de pequeñas decisiones, que se combinan para
producir la decisión importante.
410

FASE DE FASE DE DESARROLLO FASE DE SELECCION
IDENTIFICACION BUSQUEDA FILTRACIÓN
AUTORIZACION
DIAGNOSTICO DISEÑO
EVALUACION DEL
CRITERIO‐SELECCIÓN
EVALUACION DEL
RECONOCIMIENTO ANALISIS
EVALUACION DE LA
NEGOCIACION‐SELECCION
INTERRUPCION DE
INTERRUPCION INTERNA NUEVA OPCIÓN INTERRUPCION EXTERNA
1. Fase de identificación
El reconocimiento: Uno o más administradores adquieren

conciencia de un problema u oportunidad‐
El diagnóstico: Si es necesario se reúne más información.

información El
diagnóstico puede ser sistemático o informal, depende de la
gravedad del problema (grave=informal, no grave= sistemático).

Aplicacion de Modelos: Implementación Del Mantenimiento Productivo Total

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376

Objetivo: Dar a conocer a todos los miembros de la

Paso 3. Capacitación introductoria del TPM

Paso 4. Crear las políticas y objetivos del TPM

Paso 6. Implementación del programa de mantenimiento

Este programa está enfocado en el mejoramiento del equipo,

Paso 12. Programa de Seguridad y Buenas Prácticas

Áreas del proceso de planeación e implementación de

1. El aspecto estratégico y organizacional

Paso 1b. Planeación estratégica de la corporación

Paso 2. Decisión de iniciar un estudio de capacidad manufacturera

Paso 7. La célula inicial

Paso 11. Implementación de las células

Paso 12. Mejora continua y evolución de las células

Paso 13. Evaluación el proceso de planeación y desempeño

Las líneas de trabajo flexible son un sistema que solo le permite

Paso 2. Medición de las actividades productivas

Paso 3. Reunión con la alta gerencia

Paso 8. Implementación de las líneas de trabajo flexible

El JIT pretende eliminar todos los tipos de desperdicios

Paso 1. Compromiso de la dirección

Paso 2. Conformación del equipo de implementación

Paso 3. Diagnóstico del área seleccionada

Paso 5. Mejora Continua

 Método para el establecimiento

 Interno: Manifiesta que dentro de una organización existen

 Competitivo: Identifica a los productos, los servicios y los

 Definición de la aplicación del Benchmarking: los clientes, sus necesidades

 Los objetivos de Benchmarking

 Este análisis se enfoca en los procesos operativos y administrativos de las

 Asimismo, realiza como actividad inicial, la auditoria

Para realizar esta auditoria se requiere de las siguientes técnicas:

Revisión de la documentación: Del diseño de la planta y de los

Revisión de especificaciones técnicas: Revisar las fichas técnicas

Revisión de consumos de recursos: Determinar el mapa de

Entrevistas: Se elabora cuestionarios que son planteados a los

Confirmación: se debe buscar información relacionada a la

Análisis: Se examina la información recopilada, comprobando

Otras técnicas: Tales como árboles de decisión,

Otras técnicas: Tanto las técnicas de proyección y de control

La metodología más adecuada para realizar una auditoria operativa,

Familiarización con los procesos y las actividades:

¿Cuáles son los objetivos organizacionales, las políticas y los

Después de identificar el mapa de los puntos de deficiencias

Los nuevos estándares deberán orientarse hacia la eficiencia de

El control se replanteará con la nueva base de estándares y de

1. Delimitación de las actividades y de los procesos.

7. Verificación de la capacidad de producción: capacidad balanceada.

8. Revisión del diccionario de estándares de consumos y de las actividades.

9. Construcción del diagrama de puntos de deficiencias económicas.

10. Análisis de variaciones

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RR.HH Contabilidad Ingeniería Administración Sub- Gerencia

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12. Determinación del costo total de la baja calidad.

13. Formulación del plan de mejoras y correcciones.

14. Implementación y adecuación de los planes de mejoras.