Herramientas de la Calidad

Herramienta 1:

Los 5 por qué?

La técnica de “los 5 por qué” (también llamada “escalera de porqués” o “los 5 porqués”) es un
método de análisis basado en realizar preguntas para explorar las relaciones de causa-efecto que
generan un problema en particular. El objetivo final de los 5 porqués es determinar la causa raíz de
un defecto o problema para poder solucionarlo de forma eficaz.

Esta metodología se basa en un proceso de trazabilidad, donde se hacen preguntas para analizar
las posibles causas del problema, caminando hacia atrás, hasta llegar a la última causa que originó
el problema. Ten en cuenta que no tienen por qué ser exactamente 5 preguntas, sino que esto va
a depender de la longitud y complejidad del proceso causal del problema.

De esta forma, con cada pregunta “¿por qué?” y su respectiva respuesta, iremos profundizando
más en el problema y sus causas, hasta llegar a la causa origen o causa raíz.
Herramienta 2:

Lluvia de ideas

Reglas de Trabajo

1. Ninguna Crítica.
2. Escuchar y recoger ideas.
3. Imaginar libre y espontáneamente.
4. Encontrar muchas ideas.

Método de Ejecución

1. Un miembro anota las ideas en una pizarra.

2. Todas las intervenciones son válidas.
3. Numerar en forma consecutiva.
4. Convenir como se sigue.

La lluvia de ideas, también denominada tormenta de ideas, es una herramienta de trabajo grupal
que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvia de
ideas es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado.
Una lluvia de ideas se utiliza cuando existe la necesidad de dar rienda suelta a la creatividad de un
equipo de trabajo, producir una gran cantidad de ideas, lograr una mayor integración de los
miembros del equipo en el proceso de trabajo, y captar posibles oportunidades de mejora.

En cuanto a cómo se utiliza, existen diversas técnicas para dar pie a una lluvia de ideas pero, por lo
general, el resultado debe apuntar a la cantidad más que a la calidad, es decir, se busca obtener
todas las ideas posibles sin mayores expectativas en cuanto a la eficacia de las mismas. Para ello,
se debe plantear el tema a desarrollar y brindar un espacio de tiempo limitado para que cada
miembro del equipo pueda escribir sus ideas en torno a dicho tema.

Cada persona debe brindar al menos una propuesta por sesión, y su evaluación posterior será lo
que determine la validez de dichas ideas en términos de calidad.

Herramienta 3:

Método de la Tarjetas, Diagrama de afinidad y Diagrama de interrelaciones

Método de tarjetas

Para poder realizar la actividad se debe:

- Reunir un grupo de 3 a 10 personas.

- Verificar que el personal esté familiarizado con el problema.
- Repartir tarjetas y elementos de escritura a todos los miembros.
- Sin hablar, cada miembro escribe las ideas en la tarjeta.
Importante: Escribir una sola idea por tarjeta.
Se dan no más de 10 minutos.
- Se recolectan las tarjetas, se leen en voz alta y se colocan sobre una pizarra.
- Se agrupan según el criterio del grupo.
- Se extraen las ideas principales.
- Se puede repetir el mismo mecanismo para las ideas seleccionadas.

Diagrama de Afinidad:

Generalmente se crean asociaciones de ideas de manera de poder agruparlas por criterios

definidos por los participantes.

La manera de desarrollar un diagrama de afinidades es la siguiente:

- Clasificar las ideas agrupándolas en función de la relación que tienen unas con otras, este
proceso se lleva a cabo de la siguiente manera:
a) Comenzar detectando dos tarjetas cuyas ideas están relacionadas entre sí o con la
agrupación ya conformada.
b) Buscar otras tarjetas que estén relacionadas entre sí o con la agrupación ya conformada.
 c) Repetir el proceso hasta que todas las tarjetas hayan sido ubicadas.
d) Las tarjetas que no encajen en ningún grupo pueden quedarse solas, o reunidas en un
grupo propio.
e) Luego se colocan los encabezamientos, teniendo en cuenta las relaciones esenciales que
definen la agrupación de las ideas.
f) Dibujar el diagrama de afinidad.

Herramienta 4:

Campo de fuerzas

Herramienta 5:

Ponderación

CONCEPTO

Gráfico de filas y columnas que permite priorizar alternativas de solución, en función de la

ponderación de criterios que afectan a dichas alternativas.

USO

 Cuando se requiere tomar decisiones más objetivas.

 Cuando se requiere tomar decisiones con base a criterios múltiples.

OTROS NOMBRES

 Matriz de priorización
 Matriz de selección

PROCEDIMIENTO
1. Definir las alternativas que van a ser jerarquizadas
2. Definir los criterios de evaluación
3. Definir el peso de cada uno de los criterios
4. Construir la matriz

CRITERIOS

SOLUCIONES
TOTAL
10 40 20 30

3 2 1 1
Envío de solicitud por mensajería

3 2 3 2
Envío de solicitud vía Faz o E -mail

3 1 3 1
Envío de solicitud vía correo

5. Definir la escala de cada criterio

6. Valorar cada alternativa con cada criterio (usando la escala definida anteriormente)
7. Multiplicar el valor obtenido en el lado izquierdo de las casillas, por el peso de cada criterio y
anotarlo a la derecha de cada casilla
8. Sumar todas las casillas del lado derecho y anotar el resultado en la casilla Total
9. Ordenar las alternativas de mayor a menor

Herramienta 6

Diagrama del árbol.

Se usa el diagrama de árbol para indicar las relaciones entre un tema y sus elementos
componente.

El diagrama en árbol separa los componentes primarios, secundarios y terciarios que contribuyen
a una situación relacionada con la calidad, de modo de estudiarlos con cierto grado de
profundidad.

Las ideas generadas por un torbellino de ideas y agrupadas en un diagrama de afinidad, pueden
convertirse en un diagrama de árbol para indicar relaciones lógicas y secuenciales.
Metodología

ƒ Establecer clara y simplemente el problema a ser estudiado para definir las categorías
principales del problema (se efectúa un torbellino de ideas o se usa las tarjetas de
encabezamiento del diagrama de afinidad).

Construir el diagrama colocando el problema en una casilla en el lado izquierdo. Colocar las
categorías principales como ramas laterales a la derecha. Colocar para cada categoría principal,
como ramas laterales a la derecha, los elementos y subelementos componentes. Revisar el
diagrama para asegurarse que no hay vacíos, ya sea de secuencia o de lógica.

Herramienta 7

7- Análisis de causa raíz (RCA)

- Descripción general

El análisis de una pérdida importante para evitar que vuelva a ocurrir se denomina raíz. Análisis de
Causa (RCA), Análisis de Fallo de Causa Raíz (RCFA) o análisis de pérdidas. RCA está enfocado en
pérdidas de activos debido a varios tipos de fallas, mientras que el análisis de pérdidas se refiere
principalmente a pérdidas financieras o económicas por factores externos o catástrofes. Intenta
identificar la Causa o causas originales en lugar de tratar solo con los síntomas inmediatamente
obvios. Es reconocido que la acción correctiva no siempre puede ser completamente efectiva y
que la acción continua puede requerir una mejora. RCA se aplica con mayor frecuencia a la
evaluación de una pérdida importante.

-Uso

RCA se aplica en diversos contextos con las siguientes áreas de uso amplias:

• La RCA basada en la seguridad se utiliza para investigaciones de accidentes y salud ocupacional y

la seguridad;

• La RCA basada en el análisis de fallas se utiliza en sistemas tecnológicos relacionados con la

confiabilidad y el mantenimiento;

• La RCA basada en la producción se aplica en el campo del control de calidad para aplicaciones
industriales y fabricación;

• El RCA basado en procesos se centra en los procesos de negocios;

• El RCA basado en el sistema se ha desarrollado como una combinación de las áreas anteriores
para tratar con sistemas complejos con aplicación en gestión de cambios, gestión de riesgos y
sistemas.

- Análisis
Entradas

La entrada básica a un RCA es toda la evidencia recopilada de la falla o pérdida. Datos de otras
fallas similares también pueden ser considerados en el análisis. Otros insumos pueden ser
resultados que se llevan a cabo para poner a prueba hipótesis específicas en una base más global
para un proceso. Cuando se identifica la necesidad de una RCA, se designa un grupo de expertos
para llevar a cabo la actividad.

-Análisis y recomendaciones.

El tipo de experto dependerá principalmente de la experiencia específica necesaria para analizar el

fallo. Aunque se pueden utilizar diferentes métodos para realizar el análisis, los pasos básicos en
ejecutar un RCA son similares e incluyen:

• Formar el equipo;

• Establecer el alcance y los objetivos del análisis de causa raíz;

• Recopilación de datos y pruebas de la falla o pérdida;

• Realizar un análisis estructurado para determinar la causa raíz;

• Desarrollar soluciones y hacer recomendaciones;

• Implementar las recomendaciones;

• Verificar el éxito de las recomendaciones implementadas.

Las técnicas de análisis estructurado pueden consistir en uno de los siguientes:

• La técnica de "5 por qué", es decir, preguntar repetidamente "¿por qué?";

• Análisis del árbol de fallos;

• Mapeo de la causa raíz.

La evaluación de las causas a menudo progresa desde causas físicas inicialmente evidentes hasta
relaciones humanas, y finalmente a la gestión subyacente o causas fundamentales. Factores
casuales tienen que poder ser controlados o eliminados por las partes involucradas para poder
tomar medidas correctivas.

- Salidas

Las salidas de un RCA incluyen:

• Documentación de los datos y evidencia recolectada.

• Hipótesis consideradas;
• Conclusión sobre las causas más probables de la falla o pérdida;

• Recomendaciones para la acción correctiva.

- Fortalezas

Las fortalezas incluyen:

• Participación de expertos aplicables que trabajan en un ambiente de equipo;

• Análisis estructurado;

• Consideración de todas las hipótesis probables;

• Documentación de resultados;

• Necesidad de producir recomendaciones finales.

Tabla de uso de las herramientas

Herramienta Cuando usarla Tiempo de Resultados

desarrollo de la
actividad
Los 5 Por qué? Se utiliza en análisis de La actividad no Debe concluir en una
problemas muy simples. debería durar más causa que permita
Generalmente se usa para de 20 minutos. disparar una solución
determinar causas. directa.
Generalmente se usa de soporte
para otras herramientas.
Lluvia de ideas Se usa cuando se requieren La actividad no Debe poder obtenerse
buscar causas o soluciones debe durar más de soluciones o causas
creativas. 10 minutos. Luego de aplicación directa y
el análisis de las mismas deben ser
resultado debe creativas y no obvias
durar unos 20 dentro del arte.
minutos más.
Método de las Se usa para problemas La actividad debe El obtenido de esta
tarjetas/ complejos, con personal durar con el actividad es lograr un
diagrama de altamente calificado. Se la utiliza análisis incluido diagrama de afinidad
afinidad para obtener causas o unos 60 minutos. con las causas o
soluciones. soluciones agrupadas
por categorías.
Se suele usar con el
diagrama de
ponderación.
Campo de Se usa para problemas claros y La actividad debe El resultado es un
fuerzas definidos. Apunta a poder durar como plan de acción con los
obtener planes de acción en máximo 90 factores identificados.
función de la neutralización de minutos.
los factores que producen el
evento.
Ponderación Se usa para priorizar La actividad debe El resultado debe ser
principalmente soluciones durar no más de 30 una matriz que
complejas. Puede utilizarse para minutos. indique en forma
causas también. cualitativa las mejores
opciones.
Árbol de causas Se usa para poder determinar La actividad debe El resultado es una
causas complejas, que sean durar unos 20 determinada cantidad
muchas. La idea es profundizar minutos. de causas.
sobre la verdadera causa.
Análisis de causa Es para problemas muy La actividad debe El resultado es una o
raíz complejos, de un grado muy durar no menos de varias causas que
importante. Se usa para unos 30 minutos, generalmente
problemas que poseen un aunque puede que necesitan programas
impacto muy importante. dure días enteros. complejos para su
resolución.
Manera de llevar a cabo las soluciones:

Cuando se utilizan estas herramientas y se concluye en las soluciones obtenidas, las mismas deben
ser analizadas y llevadas a cabo de la siguiente manera.

Lo primero que debe definirse es el campo dentro del cual se encuentra la acción a tomar según la
siguiente figura:

Zona fuera de control

Zona de influencia

Zona de
control

Acciones a tomar:

- Si hubiera gran cantidad de causas o soluciones, se deben ubicar cada una en la zona
correspondiente.
- Solo deben tenerse en cuenta las causas/soluciones de la zona de control primero, y luego
las de la zona de influencia.
- A partir de esto debe evaluarse la relación costo/impacto asociado a cada solución o
tratamiento de causa.
- En base a esto se deben definir las acciones correctivas a implementar.

Modelo de implementación de acciones correctivas

Las acciones correctivas pueden implementarse de acuerdo a la siguiente tabla (contenidos

mínimos):

Acción Descripción Fecha de Fecha de Responsable Recursos

correctiva de las inicio finalización Necesarios
acciones
Capacitación Generar el 01/05/2019 31/05/2019 Responsable 20.000 $
plan de de seguridad
capacitación e higiene
Realizar las 01/06/2019 30/09/019 Responsables 250.000 $
capacitaciones de los
sectores