Diagnostico Empresarial Comercializadora New Fruit SAS

Proyecto de grado – Capítulo I

Willian Ernesto Aponte Benavides

Byron Andrés Chaves Higidio

Universitaria Agustiniana

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas

Especialización en Gerencia de Empresas

Bogotá, D.C.

2019
 TABLA DE CONTENIDO

Introducción
1. Contexto empresarial
1.1.Descripción de la empresa……..…………………………………………….4
1.2.Ubicación……………………….……………………………………………4
1.3.Junta directiva…………………………….………………………………….4
2. Estrategia y entorno
2.1.Misión, visión, objetivos empresariales………………………………..……5
2.2.Experiencia……………………………………………………………..……5
2.3.Entorno político y legal……..……………………………………………...5,6
2.4.Contribuciones parafiscales………..…….…………………………………..6
2.5.Cuota de fomento…………………………………………………………….6
2.6.Destinación de la cuota de fomento……….…………………………………7
2.7.Sanciones.........................................................................................................8
3. Organización y procesos
3.1.Estructura organizacional……………………………………………………8
3.2.Contratación del personal……………………..……………………………..8
3.3.Distribución en planta……..…………………………………………………9
4. Mercado y comercialización
4.1.Portafolio de productos………………….………………………………….10
4.1.1. Papa criolla…...…………………………………………………….10
4.1.2. Fertilizante orgánico..………………………………………………11
4.1.3. Café tostado y molido...…………………………………………….11
4.2.Competencia………….…………………………………………………….11
4.3.Reconocimiento del mercado……...………...……………………………..11
4.4.Clientes….………………………………………………………………….10
4.5.Cadena de abastecimiento…………...……………………………………..11
5. Contable y financiero
6. Matriz de diagnóstico general…………………………………………….…12,13
7. Matriz DOFA - área de producción …………………………………………13,14
Referencias

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 INTRODUCCIÓN

Con el fin de sugerir e implementar una acción de mejora a la Comercializadora New

Fruit SAS, es necesario desarrollar un diagnostico empresarial atreves de herramientas
administrativas que permitan evaluar detalladamente sus actividades a nivel de estrategia,
entorno, organización, procesos, mercado, comercialización e información contable y
financiera.
Una vez definidos los hallazgos se identifica la problemática y área específica de la
organización que está generando impacto negativo en el mercado y en sus procesos
internos, se plantea la acción de mejora y su desarrollo, y se deja a disposición de la
gerencia para proceso de implementación.

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 1. CONTEXTO EMPRESARIAL

1.1 Descripción de la empresa

Comercializadora New Fruit SAS, es una empresa familiar de origen colombiano que
pertenece al sector agropecuario, viene desarrollando sus actividades desde el año 2015
y por las exigencias del mercado decidió formalizarse a partir del 25 de Julio de 2018
como Sociedad por Acciones Simplificada, fue fundada por el señor Robert Answan Melo
Martínez quien actúa en calidad de representante legal y gerente general de la compañía,
está registrada ante Cámara y Comercio con el NIT.xxxxxxxxxxxx y tiene autorizado
desarrollar en su Registro Único Tributario (RUT) las siguientes actividades de acuerdo
a su objeto social y categorización de la Clasificación Industrial Internacional Uniforme
(CIIU).
 Código CIIU 113: Cultivo de hortalizas, raíces y tubérculos
 Código CIIU 123: Cultivo de café
 Código CIIU 163: Actividades posteriores a la cosecha.

1.2 Ubicación
New Fruit SAS está ubicada de acuerdo a la información del RUT en la dirección
carrera 90 A # 8ª 68 , se dedica principalmente a la comercialización de papa criolla a
nivel nacional, cuenta con plata propia de descargue, lavado, selección, clasificación y
empaque, está relacionada directamente con las centrales de abastos donde logro
involucrarse con clientes mayoristas como restaurantes y depósitos comerciales, lo que
exige a la compañía contar con un excelente proceso productivo para cumplir con los
pedidos solicitados en los términos negociados.

1.3 Junta Directiva

La junta directiva según Cámara y Comercio se compone:
 Gerente general: Robert Answan Melo Martínez
 Gerente suplente: Gina Paola Serano

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 2. ESTRATEGIA Y ENTORNO

2.1 Misión, visión, objetivos empresariales

Hoy en día, debido al poco de tiempo de formalización de la compañía, New Fruit

SAS no presenta plasmado de manera formal su misión, visión y objetivos empresariales,
a nivel de la gerencia nos comentan que están en proceso de definición e implementación.

2.2 Experiencia

New Fruit SAS, viene desarrollando sus actividades desde el año 2015 en un entorno
familiar como persona natural, por las exigencias del mercado decidió formalizarse a
partir del 25 de Julio de 2018 como Sociedad por Acciones Simplificada, fue fundada por
el señor Robert Answan Melo Martínez quien actúa hoy en día en calidad de representante
legal y gerente general de la compañía.

2.3 Entorno político y legal

Ley 1607 de 2012, Por la cual se expiden normas en materia tributaria y se dictan
otras disposiciones.

• Artículo 29 de la Ley 101 de 1993

Para los efectos de esta ley, son contribuciones parafiscales agropecuarias y

pesqueras las que en casos y condiciones especiales, por razones de interés general,
impone la ley a un subsector agropecuario o pesquero determinado para beneficio del
mismo.

• Decreto 2025 de 1996

Por el cual se reglamenta parcialmente el capítulo V de la Ley 101 de 1993, y las

leyes 67 de 1983, 40 de 1990, 89 de 1993 y 114, 117, 118 y 138 de 1994.

Artículo 1º. La Auditoría Interna de los Fondos constituidos con las contribuciones
parafiscales del sector agropecuario y pesquero será el mecanismo a través del cual los
entes administradores de los mismos efectuarán el seguimiento sobre el manejo de tales
recursos. En desarrollo de este seguimiento la auditoría verificará la correcta liquidación
de las contribuciones parafiscales, su debido pago, recaudo y consignación, así como su
administración, inversión y contabilización.

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• Ley 1707 de enero 20 de 2014 y su Decreto Reglamentario 2263 de noviembre 11
de 2015

“Por medio de la cual se establece la cuota 'de fomento de la ' papa, se crea un fondo
de fomento, se establecen normas para su recaudo y administración y se dictan otras
disposiciones.”

• Decreto 13 del 06 de enero de 2016

"Por el cual se adiciona y modifica el Decreto Único del Sector Administrativo

Agropecuario, Pesquero y de Desarrollo Rural, reglamentando el parágrafo tercero del
artículo 106 de la Ley 1753 de 2015"

2.4 Contribuciones parafiscales

Las contribuciones parafiscales agropecuarias en Colombia surgen como respuesta a

la problemática generada por el insuficiente nivel de inversión estatal en subsectores
específicos del agro en Colombia.

Estas contribuciones han evidenciado su importancia al permitir mayores inversiones

en áreas como la investigación, transferencia de tecnología, asesoría, asistencia técnica,
control sanitario, organización y desarrollo de la comercialización y promoción al
consumo, que se reflejan en beneficios directos en quienes hacen los aportes de la cuota
de fomento, es decir los productores.

2.5 Cuota de fomento

Es una contribución parafiscal creada por la ley 1707 de 2014 y reglamentada por el
Decreto 2263 de 2014, que equivale al 1% del valor de venta de papa de producción
nacional, la cual se causa una sola vez en cualquier etapa del proceso de comercialización.

A partir del 2 de enero de 2015, el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, con

base en la Ley 1707 de 2014, crea el FONDO NACIONAL DE FOMENTO DE LA
PAPA y suscribe el contrato de administración No. 2015-0001 con la Federación
Colombiana de Productores de Papa – FEDEPAPA.

Es de carácter obligatorio retener, por una sola vez, el valor de la Cuota de Fomento
de la Papa a todas las personas naturales, jurídicas o sociedades de hecho, que compren

6
papa de producción nacional de cualquier variedad para utilizarla como semilla,
acondicionarla, procesarla, industrializarla, comercializarla o exportarla.

2.6 Destinación de la cuota de fomento

Los recursos que se generen por medio de contribuciones parafiscales, deben ser
invertidos en los subsectores que los suministra, además de lo contemplado en el artículo
31 de la Ley 101 de 1993, para:

a. Apoyar procesos que promuevan la organización de la cadena de la papa, de sus

eslabones y, particularmente de los productores;

b. Apoyar acciones que conduzcan a la regulación de la oferta y la demanda de papa,

para proteger a los productores contra oscilaciones anormales de los precios y
procurarles un ingreso remunerativo;

c. Apoyar el financiamiento de planes, programas y proyectos de innovación,

investigación y transferencia de tecnología;

d. Apoyar el financiamiento de planes, programas y proyectos orientados al

fortalecimiento e implementación de medidas de control fitosanitario para la
protección de la producción nacional frente a la globalización de los mercados de
la papa;

e. Apoyar el financiamiento de planes, programas y proyectos de agregación de

valor, en especial de aquellos tendientes al mejoramiento de los niveles de
eficiencia en los procesos de pos cosecha, transformación e industrialización;

f. Apoyar la financiación de planes, programas y proyectos orientados a diseñar,

implementar y hacer más eficientes los sistemas de información del subsector, con
el propósito de proveer instrumentos para la planificación de la producción y los
mercados de la papa en el sector público y privado;

g. Apoyar la financiación de planes, programas y proyectos de formación y

capacitación para la modernización tecnológica de la producción, procesamiento
y comercialización de la papa;

h. Apoyar la financiación de planes, programas y proyectos que tiendan a conservar

y recuperar el entorno ecológico donde se desarrolle el cultivo de la papa;

i. Divulgar los planes, programas y proyectos financiados con recursos del Fondo
Nacional de Fomento de la Papa.

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2.7 Sanciones

Los productores y recaudadores de la cuota de fomento de la papa que incumplan su

obligación de recaudar la cuota o de trasladarla oportunamente, se harán acreedores a las
sanciones establecidas a continuación:

a. Asumir y pagar el valor de la cuota dejada de recaudar;

b. Pagar los intereses moratorios que se causen en los términos del artículo 3º de la
Ley 1066 de 2006.

Lo anterior, sin perjuicio de las sanciones penales, fiscales y administrativas a que

hubiere lugar, así como el pago de las sumas de la cuota que resulten adeudadas por
cualquier concepto al fondo. Así mismo la entidad administradora de la cuota de fomento
de la papa podrá adelantar los procesos jurídicos para el cobro de la cuota y de los
intereses moratorios, cuando a ella hubiere lugar.

3. ORGANIZACIÓN Y PROCESOS

3.1 Estructura organizacional

Hoy en día, las empresas familiares debido a la ejecución y crecimiento empírico de

sus procesos, están condenadas a la informalidad y malas prácticas empresariales, se
enfocan principalmente en vender sin calcular el impacto operativo que ello genere. New
Fruit presenta fallas a nivel de organización y procesos, no tiene implementado su visión
estratégica, misión y objetivos, no están documentados sus procesos, no existen
flujogramas, organigrama y manuales de funciones.

3.2 Contratación del personal

La contratación del personal que lleva a cabo el proceso productivo se puede decir
que es informal, se maneja la figura tradicional llamada al destajo, donde no se tiene en
cuenta la calidad si no la cantidad y así mismo se paga, sin mencionar las consecuencias
de posibles accidentes laborales al no contar con la implementación del SGST, New Fruit
no cuenta con contratos de trabajo, hoy en día solo está el gerente como empleado directo
de la empresa cumpliendo con todos los requisitos de ley establecidos.

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3.3 Distribución en planta

New Fruit, para el proceso de descargue, lavado, selección, clasificación y empaque

de la papa criolla, cuenta con los implementos necesarios para desarrollarlo, no es lo
último en tecnología pero suple sus necesidades, el inconveniente es que no está
organizado para llevar a cabo una producción lineal, las áreas no están señalizadas y es
difícil identificar rutas de evacuación, a nivel de tiempos y movimientos la operación es
desgastante, adicional al no contar con un programa de SGST está expuesta a presentar
accidentes laborales que pueden acarrear demandas y procesos jurídicos.

4. MERCADO Y COMERCILAIZACION

4.1 Portafolio de productos

De acuerdo a las actividades comerciales autorizadas para New Fruit SAS, dentro
de su portafolio de productos encontramos los siguientes.

4.1.1 Papa criolla

La papa criolla amarilla, originaria de Colombia, es un tubérculo de piel delgada y de
color amarillo. Tiene un gran valor alimenticio ya que es una fuente rica en proteína,
carbohidratos, potasio, vitaminas y minerales. La papa criolla amarilla es un producto
exótico considerado en el mundo como gourmet.

Especificaciones Técnicas

 Diámetro: 25 mm – 35 mm
 Peso: 20 – 25 gramos
 Unidades / Kilo: 40 – 45
 Color Natural de la cáscara: amarilla
 Color Natural de la pulpa: amarilla
 Debe ser conservado a una temperatura de -18 C
 Presentación: Institucional 10 Kg
 Nombre científico: Solanum Phureja

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 La cadena de valor y parámetros de calidad de New Fruit, están centrados en 6
referencias o tipos de presentación de papa criolla que ofrece a sus clientes de manera
opcional de acuerdo a su uso y destino final, entre ellas tenemos:

Papa cero, píldora, pareja, mediana, gruesa y regular de segunda.

4.1.2 Fertilizante Orgánico – KLASSMAN

Fertilizante orgánico a bese de cascarilla de café, paquetes de 5kg

4.1.3 Café Tostado y molido

Café molido y tostado por 500gr (Koro kafe)

4.2 Competencia

New Fruit SAS, tiene identificados sus principales competidores, evalúa y estudia su
comportamiento para generar estrategias de mercado, entre ellos se tiene:

 Codepap SAS
 Patrico
 Industrias Terma
 Bodegas de corabastos

4.3 Reconocimiento en el mercado

New Frut SAS es reconocida en el mercado a través de sus clientes mayoristas

principalmente cadenas de restaurantes y depósitos de la central de abastos de Bogotá.

4.4 Clientes

Según la referencia de papa se encuentran tres tipos diferentes de clientes.

Papa Gruesa: son aquellos clientes que requieren cierta cantidad para abastecer la
demanda y las especificaciones son lavada y en empaques específicos.

 Frutiver
 Invercomer
 Freswork
 Invesfrut verduras sas

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 Papa Pareja: Son aquellos clientes que requieren cierta cantidad para abastecer la
demanda y las especificaciones son lavada y en empaques específicos.

 Restaurante tambor
 Invercomer
 Grupo epica

Papa Regular: son aquellos clientes que requieren cierta cantidad para abastecer la
demanda y las especificaciones son lavada y en empaques específicos.

 Píldora
 Codepack
 Restaurante tambor

Fertilizante orgánico: son clientes de poca demanda y comercialización en el

mercado.

 Comercial agro oriente sas

 Javier sabogal

Café tostado y molido: Son clientes que la empresa New Fruit hasta ahora está
conociendo en el mercado y que dan poca demanda.

 Ferney cardona

4.5 Cadena de abastecimiento.

New Fruit SAS cuenta con dos proveedores directos quienes también asumen el papel
de productores, 11roporción alrededor de 34.000 kg al mes los cuales son procesados en
la panta de lavado y clasificación para su posterior distribución a restaurantes y depósitos
mayoristas de la central de abastos.

Figura 1.1 Cadena de abastecimiento (fuente propia)

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 5. CONTABLE Y FINANCIERO

Debido a que New Fruit SAS decidió formalizarse desde el 25 de julio del 2018
como sociedad por acciones simplificada, todos sus procesos de acuerdo a lo que
expone la gerencia esta en etapa de formalización. La parte contable y financiera esta
tercerizada y a la fecha no existen entregables de cierre fiscal del 2018 por
reconstrucción de información y gestión de soportes contables. Se espera que para cierre
del mes de marzo del 2019 estén disponibles los estados financieros para aprobación por
la junta directiva.

El software contable en el cual se están llevando todas las transacciones es Word

Office versión Pime el cual se encuentra inmerso en el contrato de terciarización del
proceso contable y financiero.

6. MATRIZ DE DIAGNOSTICO GENERAL

RESULTADOS

NIVEL GERENTE CONTADOR FACTOR %_GERENTE %_CONTADOR PROMEDIO

*ESTRATEGIA Y ENTORNO: 7 6 7 100% 86% 93%
*ORGANIZACIÓN Y PROCESOS: 1 1 7 14% 14% 14%
*MERCADO Y COMERCIALIZACION: 3 1 7 43% 14% 29%
*CONTABLE Y FINANCIERO: 6 7 7 86% 100% 93%

Figura 1.2 Matriz general (fuente propia)

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 De acuerdo a los resultados de la matriz general aplicada como herramienta de
diagnóstico a la comercializadora New Frut sas, con la colaboración de la gerencia y la
parte contable, se logra evidenciar que la empresa presenta fallas a nivel de organización
y procesos coincidiendo con un 14% de ejecución, como se expuso anteriormente a la
fecha no cuenta con su estrategia empresarial en cuanto misión, visión, objetivos,
manuales de procesos, flujogramas, manual de funciones y contratación formal de sus
operarios, adicional no cuenta con la implementación del Sistema De Gestion de
Seguridad y Salud En El Trabajo (SGSST) lo cual le puede acarear procesos jurídicos y
sanciones futuras.

7. MATRIZ DOFA - AREA DE PRODUCCION

TABALA DE PONDERACION DOFA

NIVEL DE ACTUACION
1 Bajo
2 Medio
3 Alto

DOFA PONDE 33= 100%

FORTALEZAS 13 39%
1 Planta y maquinaria propia. 3
2 Personal operativo con antigüedad y experiencia. 3
3 Proveedores con primera opcion de compra del tuberculo. 3
4 Capacidad del personal para trabajar en equipo y bajo presion. 2
5 Niveles bajos de producto no conforme. 2

DEBILIDADES 7 21%
1 No presenta control de entrada, almancemaniento y salida del producto. 1
2 No cuenta con manuales docuemntados de funciones, procesos y flujogramas. 1
3 Distribucion en planata inconsistente. 1
4 Tiempos muertos en la operación. 2
5 Comunicación poco asertiva. 2

OPORTUNIDADES 7 21%
1 Desarrollo de nuevas lineas de negocio (Merma) 1
2 Automatizacion 1
3 Ampliacion cadena de abastecimeinto. 2
4 Exportacion 1
5 Gestion de recursos con entidades gubernamentales. 2

AMENAZAS 6 19%
1 SGSST sin implementar. 1
2 Contratacion de personal al destajo, sin requisitos de ley. 1
3 Maquinaria fabricada sin estandares de seguriadad y calidad. 2
4 Fenomeos ambientales que afectan la siembra y cosecha. 1
5 Importaciones de paises vecinos como Ecuador y Brasil. 1
TOTAL 100%

RESULTADOS DOFA PONDERACION %

FORTALEZAS 13 39%
DEBILIDADES 7 21% 13
OPORTUNIDADES 7 21%
AMENAZAS 6 19%
TOTAL 33 100%
1 SGSST sin implementar. 1
2 Contratacion de personal al destajo, sin requisitos de ley. 1
3 Maquinaria fabricada sin estandares de seguriadad y calidad. 2
4 Fenomeos ambientales que afectan la siembra y cosecha. 1
5 Importaciones de paises vecinos como Ecuador y Brasil. 1
TOTAL 100%

RESULTADOS DOFA PONDERACION %

FORTALEZAS 13 39%
DEBILIDADES 7 21%
OPORTUNIDADES 7 21%
AMENAZAS 6 19%
TOTAL 33 100%

BALANCE ESTRATEGICO PONDERACION %

Factor optimizacion (FO) 20 61%
Factor de riesgo (DA) 13 39%
TOTAL 33 100%

BALANCE ESTRATEGICO

Factor de riesgo
(DA), 39%
Factor
optimizacion (FO),
61%

Factor optimizacion (FO) Factor de riesgo (DA)

Figura 1.3 Matriz DOFA – área de producción (fuente propia)

De acuerdo a los resultados de la matriz DOFA se logra evidenciar que el balance

estratégico es bastante positivo, debido a que el factor de oportunidad u optimización
presenta un 61% frente al factor de riesgo con un 39% ,sin embargo no esta mal que la
comercializadora New Fruit SAS enfoque sus esfuerzos en las debilidades expuestas en
el proceso de producción para mitigar el impacto futuro que pueden generar las amenazas.

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 REFERENCIAS

Listo y Fresco. Papa criolla amarilla. Listo&Fresco. Recuperado de:

https://listoyfresco.com/es/productos/precooked-frozen/papa-criolla-amarilla/

Fedepapa. Contribuciones parafiscales. Fondo nacional de fomento de la papa.

Recuperado de: http://www.fedepapa.com/WEB-VIEJA/recaudo.html

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