Costos para la Toma de Decisiones en Logística
Mérida Tejeda, joven y talentosa profesional,
Primera Parte
Mérida Tejeda había ganado experiencia
como Jefe de Planeamiento y Control de la
Producción para una de las más grandes
empresas en el sector alimentos en Perú; y
luego, como Gerente de Compras para un
importante Laboratorio Canadiense.
Su experiencia en ambos puestos le había
permitido desarrollar una serie de modelos
para la toma de decisiones en logística, y veía
con gran entusiasmo la posibilidad de
aplicarlos ahora desde esta nueva Gerencia a
su cargo.
En Casa Ferrand reportaba directamente al
señor Eduardo Fuller, Gerente General de la
empresa, quien además era su fundador,
Director y el socio más importante de la
misma. Mérida tenía ya seis meses en la
empresa, pero consideraba que no estaba
todavía plenamente familiarizada con ella y
con sus necesidades; por otro lado, la
Gerencia que había asumido era de reciente
creación y había sido organizada en base al
antiguo Departamento de Compras.
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recientemente egresada del Programa MBA
de una importante Universidad en Canadá,
había sido contratada como Gerente de
Logística de Casa Ferrand S.A., prestigiosa
empresa peruana con más de 20 años de
gran tradición y prestigio como fabricante y
comercializadora de regalos finos.
Casa Ferrand posee 10 tiendas ubicadas
estratégicamente en los más importantes
Distritos de la Ciudad de Lima, con una
oferta simultánea superior a los 2 000 ítems
CASA
FERRAND S.A.
Desde su inicio, el señor Fuller había asumido
directamente la responsabilidad de Compras
de su empresa con el mismo criterio de una
economía doméstica, vale decir, solo comprar
aquello que se va necesitando y en pequeñas
cantidades, de modo tal de no tener dinero
inmovilizado en inventarios.
Durante los años de su gestión en compras,
Fuller había trabajado en cultivar magníficas
relaciones de trabajo con todos y cada uno de
sus proveedores, habiendo creado en algunos
casos, vínculos de naturaleza familiar más
allá de la relación comercial.
En los dos últimos meses, Mérida realizó un
levantamiento puntual de información sobre
ciertos costos logísticos; tenía registros de los
últimos cinco años y otros adicionales con
modelos estructurados personalmente por ella
en un sistema paralelo al de la empresa.
Estos le llevaron a estimar con buena
aproximación el costo de colocar una orden
de compra (US $180 dólares), y el costo de
mantenimiento de inventarios (16 % anual)
 Costos para la Toma de Decisiones en Logística
Tomó como referencia el caso de un regalo,
que por su calidad y precio, había registrado
un movimiento importante y más o menos
regular en los últimos años; se trata de
“Schöne Pokale”, un exquisito juego de 20
Copas de Cristal tallado alemán, presentadas
en un estuche de lujo ideal para matrimonios
y otro tipo de compromisos. Estas copas
tenían un costo unitario de US $ 3 dólares, y
Casa Ferrand vendía alrededor de 50 juegos
mensualmente, comprándoselos únicamente
a un proveedor en lotes quincenales de 25
unidades (juegos). Mérida se preguntó si la
cantidad del lote de compra, así como la
frecuencia con que se adquirían sería la más
adecuada desde el punto de vista económico,
procediendo a efectuar algunos cálculos para
dar solución a estas interrogantes.
Segunda Parte
Luego de desarrollar el cálculo de algunas
cifras sobre los costos logísticos incurridos en
la gestión de adquisiciones, decide acercarse
de alguna manera a los posibles costos de su
proveedor para el caso de las copas de cristal
tallado alemán.
El representante de ventas del proveedor le
comentó sobre todos los procesos que ellos
desarrollaban en planta para atenderlos, ya
que estas copas eran fabricadas una vez por
bimestre en cantidades de 2000 unidades por
lote de fabricación, de manera exclusiva para
Casa Ferrand. Ello le permitió registrar que su
proveedor estaría incurriendo en altos costos
de arranque cada vez que atendía los pedidos
(US $ 300 dólares por lote).
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Registró también que Casa Ferrand era el
único cliente para este tipo de copa, y que
esta empresa es la única proveedora que los
ha atendido durante los últimos 15 años.
Don Teófilo, el propietario de esta empresa,
tenía una relación muy sólida y cercana con el
señor Fuller, producto de los años de relación
comercial y de amistad (se decía por ahí que
Don Teófilo había hecho padrino de su hijo
mayor al señor Fuller; incluso que le había
puesto de nombre Eduardo al niño).
Mérida había podido conseguir una referencia
importante sobre el costo de los materiales y
la mano de obra para este tipo de producción,
y esta información fue además confirmada por
su propio Superintendente de Producción en
Casa Ferrand, que tenía una experiencia
previa en la fabricación de vidrios y cristales.
La estimación ya ajustada fue de US $ 1,25
dólares por unidad, asumiendo un probable
error de más o menos US $ 0,25 dólares.
A la fecha estas copas eran entregadas a
Casa Ferrand dos veces al mes en cantidades
de 500 copas (25 juegos) por orden, con un
costo de despacho aproximado de US $ 50
dólares por orden.
Mérida reflexionaba sobre la manera en que
utilizar esta información para desarrollar las
condiciones adecuadas para negociar algún
tipo de beneficio para Casa Ferrand; tal como
descuentos por compras en volumen, y/o
posibles cambios en la frecuencia y tamaño
de los pedidos.
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Tercera Parte
Mérida Tejeda identificó cierto equilibrio de
fuerzas en su relación con el proveedor, y
pensó en la manera de desequilibrar esta
relación con otras alternativas; en ese afán,
encontró un proveedor alternativo para las
copas.
Ella apreció que estas copas eran de igual
calidad a las adquiridas del actual proveedor,
pero tendría ciertas ventajas en costos por
compras en volumen. Se interesó entonces
en definir precios específicos para cada
tamaño de orden:

TAMAÑO DEL PEDIDO PRECIO

De: 500 a 999 $ 3.00 dólares cada una
1000 a 2999 $ 2.90 dólares cada una
3000 a 5999 $ 2.75 dólares cada una
6000 a 9999 $ 2.50 dólares cada una

Desarrolle el Caso siguiendo el siguiente

Modelo de Solución:
1. ¿Cuál es el Problema Central (PC) del
Caso?
2. ¿Cuáles son los hechos que influyen en
el PC identificado?
3. Analice estos hechos (costo/beneficio)
4. Desde ese análisis, desarrolle
alternativas de solución al PC
5. Seleccione la mejor alternativa como
solución al PC
6. Determine cómo implementaría la
solución al PC

Los pasos más importantes del Modelo son
el primero y el último; por favor, procure ser
muy objetivo en su propuesta estructurando
el problema y/o oportunidad, hacia una
solución real y capaz de ponerse en práctica
Este caso ha sido desarrollado tomando como base el
Caso Seatide Crafts A, B, C. del Libro Administración
de Compras y Materiales escrito por Michael Leenders,
Harold E. Fearon y Wilbur B. England. 1997.

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