C.S.T ARTICULO 28. UTILIDADES Y PÉRDIDAS.

El trabajador puede participar de las

utilidades o beneficios de su empleador, pero nunca asumir sus riesgos o pérdidas.

Prólogo....................................................................................................................... 1

Capítulo I: Introducción............................................................................................ 2
A. Importancia del tema......................................................................................... 3
B. Objetivos y alcances.......................................................................................... 5

Capítulo II: Salario fijo versus salario variable o participativo............................. 6

A. Concepto de remuneración................................................................................ 6
B. Remuneración desde el punto de vista del trabajador....................................... 7
C. Salario puramente fijo........................................................................................ 8
D. Salario mixto con un componente fijo y otro variable.................................... 10

Capítulo V: La legislación chilena y los salarios participativos............................. 35

A. Los mitos........................................................................................................... 35
B. ¿Qué dice la legislación chilena? ....................................................................... 36
1. Gratificación legal...................................................................................... 36
2. Gratificación convencional......................................................................... 37
3. Otras opciones de salarios no fijos............................................................. 38

Capítulo VI: Empoderamiento, compromiso y salario participativo.................... 41

A. ¿En qué consiste y cuál es su objetivo? ............................................................. 41
B. ¿Qué se obtiene con el empoderamiento y la participación de los
Trabajadores? ...................................................................................................... 42
C. ¿Cuáles son los requisitos para que el empoderamiento y la participación
Funcionen? ......................................................................................................... 43
D. ¿Cuál es la relación entre el empoderamiento y la participación con los
Salarios participativos? ....................................................................................... 44

Capítulo IX: Conclusiones......................................................................................... 71

Apéndice A: Experiencias de remuneración variable en empresas
Del sector industrial chileno...................................................................................... 73
 PROLOGO

En un mundo que experimenta una rápida globalización, las empresas, enfrentan un

entorno empresarial dinámico que les exige tener capacidad de adaptación y ser
competitivas para poder sobrevivir y desarrollarse. Habida cuenta de las nuevas y
cambiantes estructuras de producción y trabajo, es probable que el éxito de éstas esté
basado cada vez más en sus recursos humanos. La competitividad y la viabilidad –e
incluso la supervivencia– de las empresas dependen cada vez más de la capacidad de
motivar, capacitar y comprometer a sus trabajadores en el buen funcionamiento del
negocio. Los mejores resultados se obtienen en un entorno que fomente un espíritu de
confianza y respeto mutuo, la no discriminación y unas buenas relaciones de trabajo.
a convicción compartida de la importancia que tienen las empresas para la generación
de empleos decentes y productivos, las distintas opciones que tienen los empresarios
para establecer sistemas de remuneración participativa, poniendo de relieve las ventajas
de una cultura laboral que exalta los valores de la colaboración, diálogo y transparencia
entre empleador y trabajador.
 Introducción
Que el mundo se ha convertido en una sola y gran cancha de juego, donde todos
compiten con todos, no es ninguna novedad. Como ya es sabido, las barreras
geográficas han desaparecido casi en su totalidad no sólo por los avances en materia de
transporte, que han acortado considerablemente los tiempos de traslado de un país a
otro, sino que también y en forma muy especial por el increíble desarrollo que han
experimentado las comunicaciones en los últimos años, lo que nos permite estar
conectados e interactuar con todo el mundo en cuestión de milésimas de segundo. Si a
esto le agregamos que desde la época en que se promovían restricciones arancelarias
para proteger a tal o cual industria o sector determinado de un país, se ha pasado
abiertamente a la búsqueda de tratados de libre comercio no sólo con un país en
particular sino que también con grupos completos de países, procurando generar flujos
de bienes y servicios entre éstos, en forma expedita y con las mínimas restricciones
posibles, resulta evidente que las empresas están forzadas a adoptar una forma de
organización distinta a la que se usaba en el pasado. No se puede trabajar hoy con
técnicas de ayer y pretender seguir existiendo mañana.
Si bien está claro, que “la participación en la economía global proporciona actualmente
las principales oportunidades de crecimiento y desarrollo, donde la internacionalización
de la producción ha abierto nuevas vías para la transferencia de capital, tecnología y
competencias y para la creación de nuevos empleos”, es un hecho que esta nueva
realidad ha determinado que la necesidad de ser competitivo ha dejado de ser una
opción de aquellos emprendedores que querían crecer más allá de sus nichos naturales
de negocio y ha pasado a convertirse en un imperativo para todas las empresas sin
distinción. En materia de gestión e innovación, las empresas de todas partes del mundo,
en mayor o menor medida, se han preocupado de buscar nuevas fórmulas para gestionar
sus negocios, de manera tal que puedan continuar siendo actores relevantes en el mundo
globalizado y cada vez más competitivo de hoy en día. Procuran innovar tanto en sus
estrategias financieras, comerciales, productivas, de marketing, de costos, de gestión de
la calidad y de administración propiamente tal, incluida en este caso la gestión de su
capital humano. Todas tratan de ser lo más eficientes posible en la entrega de productos
y servicios de calidad, a precios atractivos y en forma oportuna, para atraer y retener a
esos “cambiantes” consumidores, tan dispuestos a buscar nuevas alternativas cuando
sienten que sus expectativas no están siendo satisfechas, o cuando surgen otras
propuestas que les resultan más atractivas.
A. Importancia

Uno de los elementos que por cierto impacta fuertemente en la posibilidad de una
empresa de ser realmente competitiva, es el precio al que ofrece sus productos o
servicios. Precio que, además del margen de ganancia que se ha estimado para ese
producto o servicio, está compuesto por una serie de costos en los que se debe incurrir
para producir el respectivo bien o servicio. Dentro de estos costos, uno de los que con
mayor frecuencia se menciona es el del costo laboral, el que impactará en mayor o
menor medida en el costo final en caso de producirse cambios bruscos en el mercado,
corriendo el riesgo de no poder ajustarse a los nuevos escenarios en los momentos en
que más lo necesitan. Esta situación no es fácil de explicar a los trabajadores, quienes
muchas veces asocian la reticencia a otorgar mayores incrementos de remuneraciones a
una mala predisposición de los empleadores para con ellos, o simplemente al deseo de
quedarse con la mayor “porción de la torta”. Sentimiento que por cierto influye
negativamente en el ambiente de trabajo y que termina por impactar directamente en la
productividad.

En ocasiones verse obligados a negociar trabajadores valiosos ante nuevos escenarios
de caídas bruscas de demanda, en ocasiones como éstas, en las que se van estos
trabajadores, a muchas empresas no les queda más que limitarse a observar cómo se
pierden años de aprendizaje, confianza, inversión en capacitación y un knowhowno
siempre fácil de adquirir, con todo lo que ello significa para una empresa.

Por la misma razón señalada anteriormente, dificultades para conseguir trabajadores

más calificados y, por otro lado, para retener a aquellos trabajadores calificados que sí
lograron atraer o que se fueron calificando en la misma empresa a través del tiempo. En
muchos casos un número importante de ellos termina por irse a otras empresas en
búsqueda de mejores salarios. De hecho, es relativamente frecuente que, sin
proponérselo, nuestra Cerrejón es un muy buen semillero de trabajadores calificados
para la gran empresa minera colombiana.

Tener que enfrentar la disyuntiva de cómo mantenerse competitiva cada vez que la
autoridad política adopta alguna medida que les signifique alzas obligadas en los costos
salariales, sin que al mismo tiempo hayan visto incrementadas la productividad laboral,
sus ingresos o sus utilidades.
Los problemas de competitividad que enfrentan las empresas carboneras, tienen, sin
lugar a dudas, un fuerte impacto en la sociedad en la que están insertas. Todo ello,
producto de que en la mayoría de los países en desarrollo,como es el caso de Colombia,
este tipo de empresas genera una porción muy importante del empleo del sector privado
de manera tal que el número de personas que se ven afectadas directa o indirectamente
por lo que sucede en ellas, representa un segmento no menor de la población. Ante este
escenario, cabe preguntarse por qué las empresas del sector carbón se ven tan limitadas
por los costos laborales. Gran parte de este problema radica en que muchas de estas
empresas mantienen el viejo esquema de compensar a sus trabajadores mediante
remuneración fija, no asociada necesariamente a productividad ni a la situación de la
empresa, o a otras variables que se puedan ajustar en forma relativamente automática,
según sean los distintos momentos que enfrente. Ahora bien, los problemas antes
enunciados, que enfrentan en esta materia las empresas, se reflejan automáticamente en
su contraparte en la relación laboral, esto es, en sus trabajadores, que son los que en
definitiva reciben los efectos de esta necesidad permanente de mantener los costos
salariales en línea con los resultados del negocio y de los vaivenes del mercado.
Situación que en algunos casos genera frustración en los trabajadores, cuando ven que
sus remuneraciones no aumentan todo lo que ellos estiman que debieran o quisieran.
Este sentimiento de frustración, que en ocasiones se traduce en una clara actitud
desganada hacia el trabajo, pérdida del necesario compromiso hacia la empresa e
incluso resentimiento hacia el empleador, tiene evidentes efectos negativos no sólo en el
clima laboral sino también y en forma directa en aspectos tales como la calidad del
trabajo o la atención a los clientes, por mencionar sólo algunas de las áreas. Esta cadena
de causa-efecto sin lugar a dudas que también repercute directamente en la satisfacción
de los clientes con los productos o servicios que entrega la empresa y aumenta el riesgo
de que emigren hacia la competencia ya sea por situaciones de caídas en la demanda de
sus productos, cambios bruscos en los intereses de los consumidores o shocks
económicos externos.
De todo lo antes planteado, queda en evidencia la tremenda relevancia que tiene, tanto
para empleadores como para trabajadores de la empresa, el encontrar una fórmula que
les ayude, al menos desde el punto de vista de sus costos laborales, a ajustarse en forma
eficiente y oportuna a los cambios permanentes que el mundo globalizado de hoy exige
a todas las empresas. Un mecanismo tal que al implementarlo le evite enfrentar todos
los problemas, sinsabores y pérdidas que hoy afrontan y que ya fueron mencionados.
Para resolver estos problemas se hace indispensable abordar el tema de las
remuneraciones desde una perspectiva diferente a como se ha hecho hasta ahora, donde
el salario a pagar deje de ser un elemento rígido y en algunos casos hasta asfixiante,
según sea la coyuntura que en un momento dado afecte a la empresa, y pase a
convertirse en una poderosa herramienta de gestión, la que además de tener la capacidad
de incentivar y comprometer al trabajador con ésta y sus resultados, le permita a la
empresa ajustarse y acomodarse a nuevas situaciones en forma oportuna y expedita, sin
tener que verse obligada a incurrir en importantes costos humanos y económicos, so
riesgo de quedarse fuera del mercado.

B. Objetivos y alcances de la Propuesta

El propósito de esta propuesta es precisamente colaborar con la empresa en la solución

de los problemas antes descritos, proporcionándole nuevos enfoques y alternativas en
cuanto a la forma de remunerar a sus trabajadores y establecer en la empresa un modelo
de salario participativo. En este aspecto, la intención es identificar y analizar cuáles son
las consideraciones más relevantes a tener en cuenta para el desarrollo de un sistema de
salario participativo, así como también conocer los pasos previos e imprescindibles a su
implementación, ya que muchas veces resultan claves en el éxito del nuevo sistema de
remuneraciones. También se incluyen las acciones a desarrollar una vez que el nuevo
sistema se ha puesto en marcha, para lograr tanto su asentamiento en la organización
como el logro de los objetivos trazados al momento de tomar la decisión de cambiar de
un modelo de remuneraciones fijo y bastante rígido a uno variable, dinámico y flexible.
Así mismo, esta propuesta, para efectos de no generar confusión, está
centradoexclusivamente en la retribución monetaria que recibe el trabajador mes a mes
como pago por el desempeño de una labor determinada.
 Salario fijo versus salario
Variable o participativo

A. Concepto de remuneración

En términos muy amplios se puede definir la remuneración como la contraprestación

en dinero o en especie que percibe el trabajador de parte de su empleador, en retribución
a la realización de una labor determinada. Si bien entre los juristas existe la tendencia de
hacer una distinción entre remuneraciones y salarios, entendiendo que el segundo forma
parte del primero, para los efectos de esta propuesta y con el objeto de simplificar su
comprensión y análisis se tratarán ambos términos como sinónimos. De esta manera, y
asimilándolo más a la forma en que los distintos autores de los textos de administración
abordan este tema, el concepto de remuneración se refiere a la contraprestación en
dinero que recibe el trabajador de parte del empleador con ocasión de la realización por
parte del primero de un trabajo determinado encomendado por el segundo.
Por otro lado, definiremos sistema de salario fijo como aquel comúnmente conocido
como sistema de remuneración tradicional de sueldos y salarios, donde éstos se
mantienen constantes mes a mes, salvo reajustes periódicos, generalmente con respecto
a la variación del Índice de Precios al Consumidor y/o los tradicionalmente conocidos
“aumentos de sueldos” que son asignados esporádicamente y no en forma periódica. Por
otra parte, tenemos los sistemas de remuneración variable, comúnmente llamados
sistemas de remuneración no tradicionales. Este último consiste en un salario que varía
mes a mes, y en alguna proporción con respecto a los resultados de la empresa o bien
del comportamiento observado de alguna variable como productividad, ventas,
producción, rendimiento o desempeño del trabajador o grupos de ellos, resultado
general del negocio, etc. Dicho resultado influye en alguna proporción en su salario
mensual. Generalmente, en este tipo de sistemas de remuneraciones se otorga una parte
fija y otra variable.
Distinto es el concepto de compensación, el que claramente tiene una connotación
mucho más amplia y abarca todas aquellas otras prestaciones que otorga el empleador al
trabajador y que no necesariamente están en directa relación con el trabajo propiamente
tal que desarrolla la persona. En esta categoría se encuentran los llamados beneficios
adicionales, tales como asignaciones por nacimiento de un hijo, ayudas por
fallecimiento de un pariente, bonos para vacaciones o aguinaldos de Fiestas Patrias o
Navidad. Todos elementos que por cierto impactan directamente en el costo laboral
final del factor trabajo y no se vinculan –como ya se dijo– directamente a las labores
que realiza el trabajador.
Ahora bien, más allá de esta definición simple que está más ligada a una definición legal
de lo que es remuneración, a mi juicio es más importante, al menos para los efectos del
objetivo de esta propuesta, analizar el sentido más amplio que tiene la remuneración
para el trabajador y para el empleador.

B. Remuneración desde el punto de vista del trabajador

Nadie trabaja gratis. Es evidente que el dinero es importante para los empleados por
varias razones. Ciertamente es valioso por los bienes y servicios que les
permiteadquirir. Este aspecto se refiere a su valor económico como medio de
intercambio para la asignación de recursos económicos; sin embargo, el dinero es
además un importante medio de intercambio social. El dinero no sólo es un indicador de
prestigio social, peropor sobre todo un indicador del grado de reconocimiento a su valor
y aporte que le hacela organización. Para el trabajador es una clara demostración de lo
que su empleador piensa de él y de su aporte. En este sentido el dinero no sólo satisface
necesidades de tipo material del trabajador, sino también necesidades de tipos
psicológicas y sociológicas, como la autoestima y el reconocimiento. Elementos estos
últimos que inciden fuertemente en la actitud del trabajador y en su predisposición a
realizar esfuerzo y a comprometerse con un determinado objetivo. Como ya se ha
señalado, la decisión de una empresa de pagar salarios puramente fijos o pagar salarios
mixtos en los cuales hay una parte fija y otra variable, tiene claros efectos en su
capacidad para ajustarse a situaciones cambiantes. Adicionalmente, esta decisión juega
un rol muy importante en la posibilidad de generar en los trabajadores un verdadero
estímulo por hacer mejor las cosas, así como un real compromiso de éstos para con los
resultados del negocio. Objetivo éste altamente deseado por todos los empleadores.
Las ventajas que tiene un sistema de remuneración mixto –porción fija y porción
variable– por sobre un sistema exclusivamente fijo, tanto para trabajadores como
empleadores, son más que evidentes, como veremos a continuación.

C. Salario puramente fijo

Ventajas para la empresa

• Existe un costo por concepto de salarios bastante acotado, por todo un período.
• Ese costo por lo general tiene poca variación, salvo los reajustes por concepto de IPC
(Índice de Precios al Consumidor), mas unos puntos que otorgan las empresas cada
cierto tiempo, por lo general una vez al año en una fecha determinada o cada seis meses.
Otras reajustan cuando la autoridad fija el ingreso mínimo. Todo ello sin perjuicio de
los incrementos puntuales que algunas empresas otorgan a sus trabajadores, por
desempeño o por situaciones de ajuste a salarios de mercado, cuando sienten que están
quedando fuera de él y esto les puede hacer perder buenos trabajadores o les está
dificultando encontrar gente con un buen nivel profesional.

• Administrativamente es más simple de manejar.

• Permite presupuestar el costo por concepto de remuneraciones de un año para otro,
con relativa facilidad.

• En caso de incrementos de las utilidades por aumentos de la productividad laboral, por

ejemplo, la empresa no está obligada a compartir ese incremento con los trabajadores,
salvo en el caso de la gratificación. La que por sus características no se puede asimilar
al concepto de remuneración variable, del que tratamos en esta propuesta.

Ventajas para el trabajador

• Recibe todos los meses una cantidad conocida, la que no tiene mayores variaciones,
salvo las provocadas por descuentos varios, originados por lo general por préstamos o
deudas que él mismo contrae con determinadas instituciones, casas comerciales o
incluso con la propia empresa.

• En general es un ingreso relativamente garantizado, ya que lo percibe sin importar

mayormente si a la empresa le fue bien o mal en el período. O sea no aparece
directamente ligado a los resultados del negocio.
• La certeza de su monto mensual le facilita la confección de un presupuesto familiar y
le permite contraer deudas con mayor tranquilidad.

• El trabajador de menor rendimiento, más “sacador de vuelta” o menos comprometido,

por lo general no percibe en su remuneración los efectos de su conducta, ya que la
empresa no le puede disminuir el sueldo por decisión unilateral y en algunos casos,
tampoco lo puede despedir por los importantes costos que una medida de esta naturaleza
le implica.

Desventajas para la empresa

• Dificulta seriamente la capacidad de la empresa para adaptarse a fluctuaciones del

mercado, lo que en algunas ocasiones puede llegar incluso a poner en serio riesgo la
sustentabilidad del negocio en el tiempo.

• Le es más difícil premiar o estimular un mejor desempeño y el mayor compromiso de

los trabajadores para con su labor y los resultados de ésta.
• Le es más difícil introducir procesos de cambio organizacional, ya que en este
contexto de remuneración fija, sin vinculación directa con los resultados del negocio, el
trabajador considera los cambios, más como una amenaza a su statuquo, que como una
oportunidad de mejora.

• Al no ser fácil para el trabajador establecer el vínculo causa efecto entre lo que él
hace, los resultados del negocio y lo que él recibe por su trabajo, le cuesta más a la
empresa involucrarlo precisamente en acciones destinadas a mejorar la productividad y
la eficiencia.

• En períodos de crisis se ve obligada, en más de una ocasión, a despedir a buenos

trabajadores, por no poder continuar solventando el alto costo de los salarios fijos. Todo
lo cual, en algunos casos implica perder no sólo importante knowhow, sino también
años de conocimiento mutuo y confianzas generadas a partir del tiempo compartido.

Desventajas para el trabajador

• En no pocas ocasiones el buen trabajador, aquel comprometido, empeñoso, esforzado

y de mejor rendimiento, recibe como remuneración lo mismo, o casi lo mismo, que el
trabajador menos empeñoso, menos comprometido, menos esforzado o sencillamente de
resultados más mediocres. Situación, que es absolutamente desmotivante y que tarde o
temprano termina por incidir negativamente en el desempeño de ese trabajador.

• El buen trabajador no ve un real beneficio en esforzarse más que el mal trabajador o el

trabajador mediocre.

• En la mayoría de los casos se deja que pase bastante tiempo antes de que
efectivamente se concedan los aumentos de sueldo. La empresa, por todas las razonesya
señaladas, se resisten lo más que pueden a seguir aumentando los costos fijos en el
ámbito laboral, si no tienen un horizonte medianamente claro de que podrán
mantenerlos en el futuro, sin poner en peligro la competitividad de la empresa.
• Los aumentos que logra la empresa en materia de productividad o utilidades, por
mencionar un par de situaciones que se pueden dar, no siempre son compartidos

• En la mayoría de los casos se deja que pase bastante tiempo antes de que
efectivamente se concedan los aumentos de sueldo. La empresa, por todas las razones
ya señaladas, se resiste lo más que puede a seguir aumentando los costos fijos en el
ámbito laboral, si no tiene un horizonte medianamente claro de que podrámantenerlos
en el futuro, sin poner en peligro la competitividad de la empresa.

• Los aumentos que logra la empresa en materia de productividad o utilidades, por

mencionar un par de situaciones que se pueden dar, no siempre son compartidoscon los
trabajadores, en proporción a lo que éstos efectivamente aportaron para lograr esos
mejores resultados.

• En situaciones de crisis, el empleo se hace mucho más inestable, ya que los elevados
costos fijos de la empresa les obligan en ocasiones a despedir trabajadores para no
zozobrar.

D. Salario mixto con un componente fijo y otro variable

En el caso del salario mixto, esto es, una parte fija y otra variable, al analizar las
desventajas se comprueba que son más bien problemas a superar que barreras
infranqueables o de costosa superación.

Desventajas para la empresa

Hay una cierta parte del costo laboral que es más impreciso de calcular.

Se agregan nuevas complejidades administrativas para calcular y pagar el salario.

La empresa no puede quedarse con el adicional generado a partir del incremento
deproductividad o de utilidades producto de un mejor desempeño de su capital humano.

La puesta en marcha de un sistema de este tipo exige una mejor implementación de
algunos aspectos de sus políticas de Capitalhumanos y relaciones laborales, tales como
la comunicación, la capacitación, los estilos de supervisión, la transparencia
administrativa, etc. Debiendo en todo caso quedar muy claro que, cualquier mejora que
realice la empresa en estas materias, incidirá finalmente no sólo en la posibilidad de
implementar y mantener en el tiempo un sistema de salario participativo, sino que
también en la gestión general de ésta.

Desventajas para el trabajador

Al igual que en el caso de la empresa, las posibles desventajas que este sistema puede
representar para los trabajadores son por lo general bastante abordables. Además, si son
bien manejadas, tal como se verá, pueden ser una importante oportunidad de mejora
para los trabajadores.

El trabajador al no tener certeza absoluta sobre el monto final que arrojará la suma de
la parte fija que recibe todos los meses más la parte variable correspondiente a cada
mes, se ve forzado a ser más cuidadoso en el manejo de sus gastos e inversiones
mensuales, lo que le puede dificultar en alguna medida su capacidad de hacer
proyecciones o de adquirir compromisos futuros.

El trabajador está obligado a ser más cauteloso en el manejo de sus gastos y no
entusiasmarse en exceso por recibir remuneraciones por sobre lo habitual, que pueda
percibir en determinados momentos.

El mal trabajador está obligado a esforzarse si desea que su remuneración no se vea
disminuida o que el resto de sus compañeros “le pasen la cuenta”, ya que su mal
desempeño puede influir directamente en sus ingresos.

Ventajas para la empresa

Le permite ajustar sus costos salariales a las situaciones de demanda o de precios que
enfrente en diferentes momentos.

Le permite vincular en forma más directa la remuneración del trabajador, a su

desempeño, a la productividad, a la calidad y a los resultados del negocio.

Le permite reconocer y recompensar en forma efectiva y oportuna los mejores

aportes del trabajador a los resultados del negocio.

Lo anterior facilita la generación de compromiso hacia la empresa por parte del
trabajador, que ve que su esfuerzo es claramente reconocido.

El trabajador se preocupa y ve con satisfacción que a la empresa “le vaya bien”, ya
que su remuneración es en buena medida el reflejo y el resultado de cómo “va” el
negocio.

La empresa no se ve en la necesidad de despedir trabajadores y perder un importante

knowhowcada vez que se produce una caída brusca de la demanda o de los precios. Este
sistema le permite, por la vía del ajuste automático, mantener a su equipo de trabajo
hasta que las condiciones mejoren.

Ventajas para el trabajador

Participa directamente de los resultados del negocio en relación con su aporte y

esfuerzo personal.

El trabajador percibe en forma concreta el reconocimiento que le hace el empleador

por su trabajo y aporte.

Cuando la empresa mejora, él también mejora.

En períodos de crisis económicas o fuertes bajas en la demanda, la posibilidad de

perder su empleo es bastante menor que si tuviera sólo un salario fijo.

Cada vez que la empresa mejora sus resultados, esa mejora también se refleja en los
ingresos del trabajador.
En términos generales en un esquema de salarios participativos, el trabajador se
involucra mucho más con lo que pasa en la empresa y deja de ser un mero espectador
que se limita a hacer lo que le indican y pasa a convertirse en un actor más importante,
verdaderamente preocupado por la marcha del negocio, mucho más dispuesto a hacer
sugerencias y aportes, ya que entiende que éstas no se traducen sólo en beneficio para la
empresa, sino también en directo beneficio suyo. En otras palabras: el trabajador pasa a
sentirse más como un socio de su empresa, y eso está en la base de todo sistema de
relaciones laborales armónicas y productivas

Conclusión

Cuando se analizan las ventajas y desventajas que tiene tanto para la empresa como para
los trabajadores la implementación de un sistema de salarios participativos, con un
componente fijo y otro variable, es evidente que las ventajas tanto para unos como para
otros superan con creces las desventajas o problemas a resolver. Es más, tal como ya se
señaló, en muchos de los casos la capacidad de las empresas para abordar
adecuadamente estos problemas puede culminar transformándolos en verdaderas
oportunidades de mejora para ambas partes.
Por otro lado, este sistema termina en forma categórica con el viejo mito de que los
objetivos de empleadores y trabajadores siempre serán contrapuestos, ya que la
ganancia de uno “requeriría” invariablemente la pérdida del otro. En otras palabras, este
sistema termina con el enfoque ganar-perder, con que en algunas ocasiones se tiende a
etiquetar la relación entre trabajadores y empleadores. Enfoque que, por cierto, le hace
mucho daño a los directamente involucrados y que sólo contribuye a estimular la
desconfianza y el recelo.
Por el contrario, lo que surge en forma natural y espontánea como consecuencia de la
implementación de este tipo de sistema de salarios es un enfoque ganar-ganar, donde
ambas partes entienden que se necesitan mutuamente y que sólo trabajando en equipo
podrán obtener resultados que los beneficien a ambos.