Estudio final

Objetivo
Como objetivo se denomina el fin al que se desea llegar o la meta que se
pretende lograr.
Objetivos de investigación
Se conoce como objetivo de investigación al conjunto de fines o metas que se
propone alcanzar un investigador en un trabajo, proyecto o estudio. Por lo general,
los objetivos de investigación están alineados con el campo de conocimiento
específico en que está inscrito un trabajo, y buscan ampliar los conocimientos o
teorías que se hayan formulado en torno a determinada materia.

En este sentido, los objetivos de la investigación son el eje en torno al cual se define
el marco teórico de un proyecto y la metodología a ser aplicada. Existen
fundamentalmente dos tipos de objetivos de investigación: el general y el específico.

Objetivo general
El objetivo general es aquel que se centra en un aspecto global del estudio. En este
sentido, es el propósito fundamental de la investigación y donde se expone el
resultado final que se pretende alcanzar con el trabajo.

Objetivo específico
El objetivo específico es aquel que se plantea en función de aspectos más concretos
o precisos de la investigación, derivados, por lo tanto, de los objetivos generales.

Técnica SMART: INTELIGENTE

S.M.A.R.T. es un acrónimo de la palabra que, en inglés, significa inteligente. Una
buena forma de sintetizar técnicamente los cinco aspectos esenciales que
necesitamos recordar para formularnos un objetivo y ponerlo en acción.
Siguiendo este postulado, podrás definir con mayor precisión las metas y
circunscribirlas paso a paso en el tiempo, para alcanzar lo que te propones en
distintos ámbitos de la vida. Aquí vamos:

Specific (Específico)
Para definir tus objetivos es fundamental detallar al máximo todos los aspectos
relacionados. Una buena forma de hacerlo es escribir el principal, y derivar de él los
sub-objetivos (o mini metas) para concretar y reforzar el paso a paso que
necesitarás seguir. Ejemplo: si el objetivo es mejorar la comunicación con tu equipo
de trabajo, los sub-objetivos podrían ser consensuar una metodología de reunión
semanal, poner día y hora, elegir al responsable de la convocatoria y seguimiento,
preparar anticipadamente los materiales para cada reunión y hacerlos circular para
que todos estén en conocimiento antes del encuentro, y registrar minuciosamente
los acuerdos conseguidos.
El enfoque recomendado es la acción, porque si te quedas exclusivamente en la
enunciación de lo que te gustaría lograr, no lo harás. Por eso hay que bajarlo a
cosas concretas, tangibles y con las que te vas a comprometer al ciento por ciento.

Measurable (Medible)
Muchas veces dejada de lado, quizás sea esta la característica más importante del
método S.M.A.R.T., ya que permite la mejora continua y asegura la calidad del
proceso. El objetivo que fijes siempre necesita estar ajustado y basado de acuerdo
a criterios factibles de medición de resultados. El resultado, entonces, es lo que te
dará la pauta de que vas por el buen camino, o dónde hay que corregir. Siguiendo
el ejemplo anterior, una forma medible del objetivo planteado puede ser: lograr al
menos 4 reuniones para tratar “x” tema en el periodo de 30 días corridos desde el
inicio del S.M.A.R.T. en este proyecto; asegurar la convocatoria de todos los
sectores involucrados; solicitar apoyo extra a determinado sector en un tema
específico, y proyectar los siguientes seis meses de reuniones con los mismos
criterios.

Achievable (Alcanzable)
Cuando los objetivos son desmesurados en la línea de tiempo nos restan energía y
entusiasmo para comprometernos con la meta. ¿Por qué? Porque es necesario
comprometernos de antemano al ciento por ciento con el cumplimiento del logro. De
lo contrario, queda como sucede en la gran mayoría de los casos, en una simple
enunciación de deseos confiados a la buena voluntad. Por eso, los objetivos tienen
que estar ajustados a la realidad de cada persona involucrada, entorno y recursos
disponibles; tienen que ser retadores y desafiantes, aunque alejados de
expectativas que estén fuera de toda realidad.

Una forma de asumir la realidad es conocer de antemano con qué cuenta, las
limitaciones -por más crudas que sean-, y desde allí plantear los caminos
alternativos. Recuerda que soñar en grande siempre es bienvenido; sólo que los
grandes objetivos se consiguen de a pequeños pasos realistas y firmes. De lo
contrario quedan en el terreno de los sueños.

Results (Resultados)
Los resultados son la garantía de que se van dando las cosas según lo planificado,
con los ajustes que haya que hacer de por medio. Al plantear y describir esta parte,
siempre necesitas hacerlo en positivo. Ejemplo: “Lograr que las reuniones no sean
aburridas y largas” no funciona; el “no”, al igual que el “pero…” condiciona el
resultado. Una mejor forma es “Mantener sólo reuniones dinámicas y operativas al
máximo”. ¿Puedes percibir la diferencia?

Time (Tiempo)
Estos objetivos planteados necesitan tener un tiempo de concreción. Significa que
le pondrán fecha, hora, calendario completo; personas responsables; los periodos
completos de cada acción a realizar y el planteo de escenarios alternativos (plan A,
B, C y hasta D en caso de ser factible), teniendo en cuenta todo lo anteriores.
Ejemplo: “Lo vamos a hacer lo antes posible” no es un objetivo válido, ya que es
muy vago y difuso, y no tiene el componente esencial para que se logre: el
compromiso concreto. “Lo vamos a hacer antes de este viernes a las 3 PM” es
mejor.

Con esta guía S.M.A.R.T. que puedes aplicar en cualquier ámbito de tu vida estarás
en mejores condiciones para plantearte un sistema de organización de objetivos y
prioridades que realmente funcione. Optimizarás los tiempos; tendrás más energía
para dedicarla a otros temas, y podrás medir en forma real la evolución de cualquier
meta que te propongas.

Inspección Es una actividad que examina físicamente diseños,

productos, instalaciones, procesos, servicios para
verificar el cumplimiento de los requisitos establecidos.

Monitoreo Es la operación que se desarrolla durante la ejecución de

un procesos y busca detectar deficiencias que afecten el
proceso, informando e la situación a los responsables de
la gestión.

Gestión Conjunto de acciones u operaciones relacionadas con la

administración y dirección de una organización.

Inocuidad Capacidad que el producto no cause daño al

consumidor.

Calidad Es una característica de los alimentos que determina

su aceptabilidad o valor para los consumidores.

Análisis Es el proceso de dividir un tema complejo o sustancia en partes

más pequeñas para obtener una mejor comprensión de él.

Diagnostico Es el proceso de estudio para medir, determinar, evaluar y

caracterizar de una necesidad u oportunidad que se presenta y
 que debe ser satisfecha mediante el mejoramiento de las
condiciones actuales

Operación son todas aquellas actividades que tienen relación con

las áreas de la misma que generan el producto o servicio
que se ofrece a los clientes.

Proceso Proceso es un conjunto de actividades, interacciones y

recursos con una finalidad común: transformar las
entradas en salidas que agreguen valor a los clientes

Acción Correctiva Procedimiento a seguir cuando ocurre una desviación

Cámaras Frigoríficas Cámaras de enfriamiento donde se almacenan las

canales.

Canal Cuerpo del cerdo sacrificado posterior a las operaciones

de sangrado, eviscerados entero o partido a la mitad.

Documentación Conjunto de documentos, que justifican una acción

mediante escritos.

Sanitizar se entiende un proceso de limpieza que reduce, pero no

necesariamente elimina, los microorganismos del medio
ambiente y superficies.

Desinfectar es un concepto que en general define al método de

eliminación o exterminio de los insectos
Demanda La demanda puede ser definida como la cantidad de
bienes y servicios que son adquiridos por consumidores
a diferentes precios, a una unidad de tiempo específica
ya que sin un parámetro temporal no podemos decir si
una cantidad de demanda crece o decrece.

Parámetro Dato Importante desde el que se examina la un tema o

asunto

Eficiente Capacidad de lograr el efecto deseado, utilizando los

recursos de forma adecuada.(maximizar los recursos)

Eficacia Es la capacidad de lograr un efecto o resultado buscado

a través de una acción específica.

Ej. Tengo 50 objetivo 50 + $

Ana 20 panes = vendio a 60……………ineficiente, eficaz
Juan 30 panes = vendio a 50……………eficiente, ineficaz
Sergio 30 panes = vendio a 70…………...eficiente, eficaz

Produccion Fabricación o elaboración de un producto mediante el

trabajo.
Pediluvio Depósito rectangular que contiene una concentración
química para esterilizar las botas.

Tipificar Clasificar u organizar en tipos o clases un conjunto de

cosas.

Productividad Es la relación entre la cantidad de productos obtenida por

un sistema productivo y los recursos utilizados para
obtener dicha producción. También puede ser definida
 como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado
para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve
obtener el resultado deseado, más productivo es el
sistema. En realidad la productividad debe ser definida
como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad
de recursos utilizados con la cantidad de producción
obtenida.

Trazabilidad Es la capacidad de rastrear todos los procesos, desde la

adquisición de materias primas hasta la producción,
consumo y eliminación, para poder aclarar "cuándo y
dónde fue producido qué y por quién"

BPM Las Buenas Prácticas de Manufactura son una

herramienta básica para la obtención de productos
seguros para el consumo humano, que se centralizan en
la higiene y la forma de manipulación.

Principales Requisitos

 Ubicación de las Instalaciones

 Estructura Física e Instalaciones
 Distribución de ambientes y ubicación de equipos
 Abastecimiento de agua, desagüe y eliminación de desechos
 Higiene del personal, limpieza y desinfección de las instalaciones
 Aspectos operativos
 Materias primas, aditivos alimentarios y envases
 Almacenamiento
 Retiro de Producto
 Transporte

Inocuidad Capacidad que el producto no cause daño al

consumidor.
Calidad Es una característica de los alimentos que determina
su aceptabilidad o valor para los consumidores.

HACCP-APPC
Hazard Analysis and Critical Control Points-Analisis de Peligros y Puntos Criticos de
Control

Es un procedimiento sistemático y preventivo, reconocido internacionalmente

para abordar los peligros biológicos, químicos y físicos mediante la previsión y la
prevención, en vez de mediante la inspección y comprobación de los productos
finales.

El APPCC se basa en la prevención, en vez de en la inspección y la

comprobación del producto final.

Análisis de peligros: Proceso de recopilación y evaluación de información sobre

los peligros y las condiciones que los originan para decidir cuáles son importantes
con la inocuidad de los alimentos y, por tanto, planteados en el plan del sistema de
APPCC.
APPCC: Sistema que permite identificar, evaluar y controlar peligros significativos
para la inocuidad de los alimentos.
Control: Condición obtenida por cumplimiento de los procedimientos y de los
criterios marcados.
Controlar: Adoptar todas las medidas necesarias para asegurar y mantener el
cumplimiento de los criterios establecidos en el plan de APPCC.
Desviación: Situación existente cuando un límite crítico es incumplido. Diagrama
de flujo: Representación sistemática de la secuencia de fases u operaciones
llevadas a cabo en la producción o elaboración de un determinado producto
alimenticio.
Fase: Cualquier punto, procedimiento, operación o etapa de la cadena alimentaria,
incluidas las materias primas, desde la producción primaria hasta el consumo final.
Límite crítico: Criterio que diferencia la aceptabilidad o inaceptabilidad del proceso
en una determinada fase.
Medida correctora: Acción que hay que adoptar cuando los resultados de la
vigilancia en los PCC indican pérdida en el control del proceso.
Medida de control: Cualquier medida y actividad que puede realizarse para
prevenir o eliminar un peligro para la inocuidad de los alimentos o para reducirlo a
un nivel aceptable.
Peligro: Agente biológico, químico o físico presente en el alimento, o bien la
condición en que éste se halla, que puede causar un efecto adverso para la salud.
Plan de APPCC: Documento preparado de conformidad con los principios del
sistema de APPCC, de tal forma que su cumplimiento asegura el control de los
peligros que resultan significativos para la inocuidad de los alimentos en el
segmento de la cadena alimentaria considerado.

Punto crítico de control (PCC): Fase en la que puede aplicarse un control y que
es esencial para prevenir o eliminar un peligro relacionado con la inocuidad de los
alimentos o para reducirlo a un nivel aceptable.
Validación: Constatación de que los elementos del plan de APPCC son efectivos.
Verificación: Aplicación de métodos, procedimientos, ensayos y otras
evaluaciones, además de la vigilancia, para constatar el cumplimiento del plan de
APPCC.
Vigilar: Llevar a cabo una secuencia planificada de observaciones o mediciones
de los parámetros de control para evaluar si un PCC está bajo control.
El sistema de APPCC consiste en los siete principios siguientes:
 Principio 1 Realizar un análisis de peligros.
Identificar los peligros potenciales asociados a la producción de alimentos en todas
las fases, desde la producción primaria, la elaboración, fabricación y distribución
hasta el lugar de consumo. Evaluar la posibilidad de que surjan uno o más peligros
e identificar las medidas para controlarlos.

 Principio 2 Determinar los puntos críticos de control (PCC).

Determinar los puntos, procedimientos o fases del proceso que pueden controlarse
con el fin de eliminar el o los peligros o, en su defecto, reducir al mínimo la
posibilidad de que ocurra(n). El término «fase» se emplea aquí con el significado de
cualquier etapa en el proceso de producción o fabricación de alimentos, incluidos la
recepción y/o producción de materias primas, recolección, transporte, preparación
de fórmulas, elaboración, almacenamiento, etc.

 Principio 3 Establecer un límite o límites críticos.

Establecer un límite o límites críticos que deben ser cumplidos para asegurar que
los PCC estén bajo control.

 Principio 4 Establecer un sistema de vigilancia del control de los PCC.

Establecer un sistema para vigilar el control de los PCC mediante pruebas u
observaciones programadas.

 Principio 5 Establecer las medidas correctoras que han de adoptarse

cuando la vigilancia indica que un determinado PCC no está controlado.

 Principio 6 Establecer procedimientos de verificación para confirmar que el

sistema de APPCC funciona eficazmente.

 Principio 7 Establecer un sistema de documentación sobre todos los

procedimientos y los registros apropiados para estos principios y su
aplicación.
 MÉTODOS DE VALORACIÓN DE INVENTARIOS

Los métodos de valoración o métodos de valuación de inventarios son técnicas

utilizadas con el objetivo de seleccionar y aplicar una base específica para valuar
los inventarios en términos monetarios. La valuación de inventarios es un proceso
vital cuando los precios unitarios de adquisición han sido diferentes.
Existen numerosas técnicas de valoración de inventarios, sin embargo las
comúnmente utilizadas por las organizaciones en la actualidad (dada su utilidad)
son:

 Identificación Específica
 Primeros en Entrar Primeros en Salir - PEPS
 Últimos en Entrar Primeros en Salir - UEPS
 Costo promedio constante o Promedio Ponderado.

Dado que la "Identificación Específica" consiste en la identificación individual de

cada uno de los artículos, lo cual incrementa su grado de certeza en igual proporción
al grado de complejidad de su aplicación, estudiaremos los tres métodos restantes.

PRIMEROS EN ENTRAR, PRIMEROS EN SALIR - PEPS

Comúnmente conocido como FIFO (First In, First Out), este método de valoración
de inventarios se basa en la interpretación lógica del movimiento de las unidades
en el sistema de inventario, por ende el costo de las últimas compras es el costo de
las existencias, en el mismo orden en que ingresaron al almacén. Tal como
podemos observar a continuación:

En este caso la salida de unidades del 16 de febrero es por 450 unidades, del primer
lote de entradas se toman 250 unidades al costo de $ 620 y del segundo lote se
toman las 200 unidades restantes al costo de $ 628.

La ventaja de aplicar esta técnica consiste en que los inventarios están valorados
con los costos más recientes, dado que los costos más antiguos son los que van
conformando a su medida los primeros costos de ventas o de producción (costos
de salidas). La principal desventaja de aplicar esta técnica radica en que los costos
de producción y ventas bajos que suele mostrar, incrementa lógicamente las
utilidades, generando así un mayor impuesto.

Vale la pena recordar que el flujo físico "PEPS" es irrelevante en la aplicación de la

técnica, lo realmente en este caso es el flujo "PEPS" de los costos.
 PLANEACION ESTRATEGICA
Se utiliza para ir desde donde estamos hasta donde queremos ir

Es una secuencia de actividades donde la empresa define sus objetivos de

largo mediano y corto plazo.
La planeación estratégica consta de Objetivos: porque definimos la situación
futura, justificamos las actividades de todos los miembros de la empresa, y sirve
para evaluar las acciones, eficacia y productividad.
7pasos de la planeación estratégica
1. Crear una visión
2. Elaborar un análisis foda
3. Determinar lo que necesitamos para alcanzar nuestros objetivos
4. Desarrollar un plan de acción
5. Implementar un plan estratégico
6. Efectuar los cambios necesarios
Plan estratégico_estrategias_objetivos
Planeación:Función de la administración en la que se definen las metas, se fijan
las estrategias para alcanzarlas y se trazan planes para integrar y coordinar las
actividades
Organización:Función de la administración que consiste en determinar qué tareas
hay que hacer, quién las hace, cómo se hacen, cómo se agrupan, quién rinde
cuentas a quién y dónde se toman las decisiones.
Dirección:Función de la administración que consiste en motivar a los subordinados,
influir en los individuos y los equipos mientras hacen su trabajo, elegir el mejor canal
de comunicación y ocuparse de cualquiera otra manera del comportamiento de los
empleados.
Coordinación:Consiste en unificar los esfuerzos organizacionales.
Control:Función de la administración que consiste en vigilar el desempeño actual,
compararlo con una norma y emprender las acciones correctivas que hicieran falta.
FODA
El análisis FODA es una herramienta de planificación estratégica, diseñada
para realizar una análisis interno (Fortalezas y Debilidades) y externo
(Oportunidades y Amenazas) en la empresa. Desde este punto de vista la
palabra FODA es una sigla creada a partir de cada letra inicial de los términos
mencionados anteriormente
¿Qué es el análisis FODA?
El análisis FODA son siglas que representan el estudio de
las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, de una empresa un
mercado, o sencillamente a una persona, este acróstico es aplicado a cualquier
situación, en el cual, se necesite un análisis o estudio.
En síntesis
Según las ideas expuestas debemos tener claro y comprender bien las siglas FODA,
veamos.

Fortalezas
¿En qué te desempeñas mejor?

¿Te diferencias en algún aspecto?

Oportunidades
¿Cuáles son las oportunidades que se te presentan, están a tu alcance?

¿Tienes tendencias en las que te puedes beneficiar?

¿Cuento con suficiente recursos para cumplir o suplir los objetivos planteados.?

Debilidades
¿Puedes mejorar en algo?

¿Estás en desventajas ante otros?

¿Existe alguna característica que alejan a la organización de sus objetivos?

Amenazas
¿Qué te distrae?

¿Observa a tu competencia?

¿Existe demasiada competencia?

Evidentemente, para elaborar una matriz FODA, se requiere de tiempo necesario

para que la empresa no quede estancada, o, lo peor, que la empresa vaya a la
bancarrota y termine por desaparecer, este análisis no debe ser elaborado
estrepitosamente, debes tener toda la información necesaria de la empresa, lo
principal es conocerla y mejorar lo que se tenga que mejorar.

ELEMENTOS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

MISION
Es la razón de ser de la empresa
Es hacer que la visión se convierta en realidad es el propósito de la organización,
la razón de ser de la empresa.

VISION
Hacia donde voy
Es una declaración de cmo se ve la organización en un futurode un estado
deseado

Percepción de una idea cuyo fin es proponer hacia donde se dirige la empresa en
el largo plazo.

La diferencia es que la misión se enfoca en el presente y es inmediato, siendo el

vehiculo para alcanzar la visión.

Formulación de objetivos organizacionales

La formulación de objetivos sirve de guía hacia el logro de la misión y como base
para los objetivos que deben cumplir las gerencias de los departamentos o
unidades de la organización.
VALORES
Son ideas filosóficas que comparten las personas pertenecientes a la organización
y los mismo son coherentes con unos criterios o creencias que matizan y guian
sus comportamientos.

Meta
Es el conjunto de acciones tácticas definidas y expresadas en cantidad lugar y
tiempo

POLITICA DE calidad
La política de calidad es un breve documento de una extensión no mayor a una hoja que se
integra en el manual de calidad y que demuestra el compromiso de la dirección de implantar
un sistema de gestión de la calidad orientado a la atención del cliente y a la mejora continua.
Para la confección de una política de calidad, se tienen en cuenta 4 factores:
 Los requisitos de la norma ISO 9001:2015: la norma establece la necesidad de incluir
los compromisos de cumplir con los requisitos de los clientes y de mejorar continuamente
la eficacia del sistema de gestión.
 Cliente: gestionar la calidad es gestionar la satisfacción del cliente, en la política pueden
incluirse directrices de comportamiento que incidan directamente en la satisfacción del
cliente, por ejemplo la reducción de los plazos de entrega o mejorar la atención personal
del cliente.
 Empresa: la política debe alinearse con la realidad de la propia organización, no
estableciendo directrices ajenas a la misma o imposibles de cumplir. También debe
tenerse en cuenta que la política debe ser entendida por todo el personal de la
organización, por lo tanto, el vocabulario y las expresiones usadas deben ser los
adecuados al nivel de los empleados.
 Dirección: la alta dirección debe comprometerse con la política de calidad, ya que es algo
clave en la gestión de la organización.

Estructura actual de la Organización

Es la división de todas las actividades de una empresa que se agrupa para formar
áreas, departamentos estableciendo autoridades que atreves de la organización
busca alcanzas objetivos
En la estructura: se fijan roles,funciones, responsabilidades, se establecen
objetivos, el area de procesos, diseña estrategias de mejoramiento.
La estructura organizacional de la empresa es de orden jerárquico delegando
dependencias que supervisen las diferentes áreas de la planta iniciando con un
director de procesamiento, gerentes, jefes, supervisores, asistentes administrativos,
coordinadores, sub-coordinadores y operarios. La estructura organizacional se
representa por medio del siguiente organigrama vertical de forma escalonada.

Un organigrama es la representación gráfica de la estructura de una empresa o

cualquier otra organización, que incluye las estructuras departamentales y, en
algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones
jerárquicas y competenciales de vigor

Figura 1. Organigrama General de la Planta

DIRECTOR DE
PROCESAMIENTO

Gerente de Gerente de
Jefe de CI Jefe de RRHH
Operaciones Producción

Supervisor Supervisor Supervisor Analista RRHH

Supervisor de Analista de Supervisor Jefe de Analista RRHH
Deshuese Deshuese Conservación de
Procesamiento Procesamiento Rastro confiabilidad Pecuario
Diurno Nocturno Industrial procesamiento

Asistente de Planificador de Coordinador de

Instructor
Procesamiento CI Bodega
Técnico

Coordinador de Coordinador de Coordinador de Coordinador de Coordinador de Coordinador de Encargado de

Coordinador de Coordinador Coordinador Doctor de
cumplimiento Procesamiento Procesamiento Procesamiento Procesamiento Conservación Servicio al
Logistica H&S Diurno H&S Noctruno Clinica
productivo Empaque Deshuese Deshuese Ratro Industrial colaborador

Sub-
Sub- Sub- Sub-
Sub- Coordinador de
Coordinador de Coordinador de Coordinador de
Coordinador de Deshuese
Empaque Deshuese Rastro
Logistica Nocturno

Técnico de
Operarios de Técnico de Técnico de
Operarios de Operarios de Operarios de Operarios de Higiene y
Deshuese Conservación Higiene y Enfermero
despacho Empaque Deshuese Rastro sanitización
Nocturno Industrial sanitización
Nocturno

DEPARTAMENTO DE CALIDAD

Jefe de Gestión de calidad

Es el encargado de gestionar, dirigir y planificar las actividades que aseguren la calidad e inocuidad
de los productos y servicios de la empresa. Diseña y Coordina los planes de mejora que cumplan
con la política de calidad de la empresa.

Digitador
Es la persona responsable del control de la información del departamento, resguardando los
registros, documentos y resultados obtenidos del análisis de laboratorio. Facilitando la consulta y
acceso de información al personal del departamento de gestión de calidad.

Monitor de calidaD

El monitor de calidad conocido también como gestor de calidad, es el encargado de garantizar el

control y cumplimiento de las buenas prácticas de manufactura e higiene dentro de la planta de
producción, verificando la limpieza y desinfección de las instalaciones, así como la higiene del
personal.

Inspeccion
El muestreo de aceptación

es un componente principal de control de calidad y es útil cuando el costo de la

prueba es alto comparado con el costo de pasar un elemento defectuoso o cuando
la prueba destruye la muestra. Es un compromiso entre realizar el 100% de la
inspección y no inspeccionar. En particular, en casos en que se desconoce la
calidad del proceso de un proveedor, un muestreo de aceptación podría ser una
buena opción en lugar de una inspección de 100% de los elementos. El muestreo
de aceptación se puede realizar en atributos o mediciones del producto.

Puede utilizar el muestreo de aceptación para desarrollar planes de inspección que

le permitan aceptar o rechazar un lote en particular de material entrante con base
en los datos de una muestra representativa.

ISHIKAWA

SIETE HERRAMIENTAS
BÁSICAS DE CALIDAD
Las siete herramientas de la calidad son:

1. Diagramas de Causa - Efecto

2. Planillas de inspección
3. Gráficos de control
4. Diagramas de flujo
5. Histogramas
6. Gráficos de Pareto
7. Diagramas de dispersión

HERRAMIENTA 1: DIAGRAMAS DE
CAUSA - EFECTO

La variabilidad de una característica de calidad es un efecto o consecuencia de

múltiples causas, por ello, al observar alguna inconformidad con alguna
característica de calidad de un producto o servicio, es sumamente importante
detallar las posibles causas de la inconsistencia. La herramienta de análisis más
utilizada son los llamados diagramas de causa - efecto, conocidos también
como diagramas de espina de pescado, o diagramas de Ishikawa. Para hacer un
diagrama de causa - efecto se recomienda seguir los siguientes pasos:
1. Elegir la característica de calidad que se va a analizar. Por ejemplo, en la
producción de frascos de mermelada, la característica podría ser el peso del frasco
lleno, la densidad del producto, los grados brix, etc. Trazamos una flecha horizontal
gruesa en sentido izquierda a derecha, que representa el proceso y a la derecha de
ésta escribimos la característica de calidad.

2. Indicamos los factores causales más importantes que puedan generar la

fluctuación de la característica de calidad. Trazamos flechas secundarias
diagonales en dirección de la flecha principal. Usualmente estos factores causales
se ven representados en Materias primas, Máquinas, Mano de obra, Métodos de
medición, etc.
3. Anexamos en cada rama factores causales más detallados de la fluctuación de
la característica de calidad. Para simplificar ésta labor podemos recurrir a la técnica
del interrogatorio. De ésta forma seguimos ampliando el diagrama hasta
asegurarnos de que contenga todas las posibles causas de dispersión.

4. Verificamos que todos los factores causales de dispersión hayan sido anexados
al diagrama. Una vez establecidas de manera clara las relaciones causa y efecto,
el diagrama estará terminado.
El siguiente gráfico corresponde a un ejemplo de diagrama de causa - efecto de la
Guía de Control de Calidad de karou Ishikawa. El proceso corresponde a una
máquina en la que se observa un defecto de rotación oscilante, la característica de
calidad es la oscilación de un eje durante la rotación:
Click para ampliar

Actúan según
criterio personal Falta de control a
monitores de calidad

Falta de conocimiento

Falta de Control y Uniformidad

Falta de materiales
de inspección
Tiene como fin la organización de grandes cantidades de información, sobre un
problema especifico y determian exactamente las posibles causas y finalmente
aumenta la probabilidad de identificar las causas principales

Las 6 M
 Metodos
Lleva un control de la documentacion de procesos. Normas iso 9001

 Mano de Obra
Mantener en constante capacitación al personal para obrecer un servicio o
bien de calidad

 Materia Prima
Busca mejores proveedes

 Maquinaria
Contar con un equipo adecuado asi como darle su mantenimiento
preventivo

 Medicion
Contar con un buen equipo de calidad e instrumentos de medición

 Medio Ambiente
Mantener en buen estado el area de trabajo y equipo de colaboradores

PROCESO
Que es un proceso:
1. Un proceso es el sistema que contiene inputs (entradas) y outputs (salidas)
para generar resultados (productos, servicios).
2. Un proceso es una serie organizada de actividades relacionadas, que
conjuntamente crean un resultado de valor para los clientes‖.
3. Proceso es un conjunto de actividades, interacciones y recursos con una
finalidad común: transformar las entradas en salidas que agreguen valor a
los clientes
El proceso es realizado por personas organizadas según una cierta estructura,
tienen tecnología de apoyo y manejan información

Tipos de procesos
Procesos claves: son aquellos directamente vinculados a los bienes producidos o a
los servicios que se prestan y, en consecuencia, orientados al cliente/usuario.
Centrados en aportar valor, su resultado es percibido directamente por el cliente o
usuario. Por lo general, en la ejecución de estos procesos intervienen varias áreas
funcionales y son los que emplean los mayores recursos.
Procesos estratégicos: son aquellos establecidos por la alta dirección para definir
cómo opera el negocio y cómo se crea valor. Constituyen el soporte de la toma de
decisiones relacionadas con la planificación, las estrategias y las mejoras en la
organización. También proporcionan directrices y límites al resto de los procesos.
Ejemplos de procesos estratégicos son la comunicación interna, la comunicación
con el cliente, el marketing, el diseño, la revisión del sistema, la planificación
estratégica, el diseño de planes de estudios, entre otros.
Procesos de apoyo o soporte: son aquellos que sirven de soporte a los procesos
claves y a los procesos estratégicos. En muchos casos, estos procesos son
determinantes para conseguir los objetivos de los procesos dirigidos a cubrir las
necesidades y expectativas de los clientes o usuarios. Ejemplos de procesos de
apoyo o soporte: formación, compras, auditorías internas, informática, etc.
  Control: El control es una de las etapas que forman el proceso administrativo,
en la cual se puede tener una información más precisa de lo que sucede
Examen u observación cuidadosa que sirve para hacer una comprobación.

 Una actividad es el hacer de una persona en un momento del tiempo,

tal como elaborar una orden de compra o cobrar en una caja.

 Una interacción es lo que sucede entre las actividades, tal como un

documento que se envía por mano entre ellas.

 Una tarea es Lo que debe hacerse en un tiempo específico. Como

debo presentar un informe del stock antes de las 6 pm.

Diferencia entre actividad y tarea?

La diferencia es que una actividad es una acción que debe realizarse en un

determinado tiempo especifico y la tarea es el desarrollo de la actividad.

Es importante no confundir procesos con procedimientos. Los procesos tienen como

propósito ofrecer al cliente o usuario un servicio que cubra sus necesidades y
satisfaga sus expectativas. Un procedimiento es la forma específica de realizar un
proceso o una parte del mismo

Algunas definiciones de conceptos usados en la gestión de procesos

 Proceso crítico
Es un proceso que se define como vital para el funcionamiento del negocio
durante un período. Un proceso se puede declarar como clave por aspectos
de competitividad o por alguna contingencia, entre otros criterios.
 Indicadores
También desde la estrategia, se define el conjunto de indicadores para medir
los procesos (ver capítulos 6 y 10). Luego, el seguimiento es centralizado y
de acuerdo con cada dueño de proceso.

Los indicadores son tan importantes que se desarrollan sistemas de informa-

ción gerenciales para su adecuada gestión. Son sistemas que pueden tener
apoyo de software.
 ¿Por dónde comenzar?
Luego de establecer la estructura del área y seleccionar a sus integrantes,
viene definir los métodos básicos de trabajo, para comenzar cuanto antes
con lo básico: diseñar el mapa de procesos y representar visualmente todos
los procesos de la organización, tal como vimos en el capítulo 2.
El manual de calidad es el documento utilizado en la descripción e implantación del
sistema de calidad. En él se establecen las políticas sistemas y prácticas de calidad
de una empresa

 Actividad
Es una acción (cotizar, vender o tomar un pedido) que realiza un rol (una
persona o un equipo) en un período de tiempo específico. Tiene entradas y
salidas precisas y está formada por una lista de tareas concretas. La
actividad sólo tiene sentido al interior del proceso. Las actividades son parte
del flujo del proceso y generalmente son realizadas por una persona. Se
escribe en modo verbal infinitivo (ver capítulo 5).

 Tarea
Es el desarrollo de la actividad en acciones muy específicas (poner en
funcionamiento un equipo, ingresar cada dato de un documento o realizar
una llamada telefónica). Están incluidas en la descripción del proceso. Aquí
hizo grandes aportes Frederick W. Taylor, en particular con los estudios de
métodos, tiempos y movimientos. Al igual que con las actividades, la clave
para intervenir es el tiempo y la relación con otras tareas y actividades. Se
escribe en modo verbal infinitivo (ver capí-tulo 5).

 Procedimiento
Es la descripción detallada de un proceso. Si el proceso es muy extenso,
puede ser a nivel de etapas o versiones del mismo. En todo caso debe ser
reconocible desde el mapa de procesos. Se puede profundizar en el capítulo
9.

 Protocolo.
Es un acuerdo entre diferentes actores referido a una mejor comunicación,
por ejemplo, cómo ubicar a los invitados en una ceremonia oficial, la forma
de citar las referencias en un trabajo de investigación o los signos para enviar
mensajes en Internet. En el contexto de los procesos un protocolo puede ser
 la forma de relacionarse con grupos de proveedores o los acuerdos de cómo
se entregará cierta información.

 Instructivo
Es un documento destinado a lograr una finalidad específica, por ejemplo,
cómo armar un mueble, forma de contestar una llamada telefónica, ―abrir la
caja‖ al comenzar el día, qué hacer cuando se cae‖ el sistema computacional
o qué hacer en caso de incendio o terremoto. Es una secuencia de
instrucciones que debe ser clara y fácil de entender, aplica especialmente el
modelamiento visual y el criterio curso normal de los eventos que veremos
en los capítulos siguientes.

 Norma: Es una estandarización con el medio de más amplio alcance y mayor

obligatoriedad que el protocolo. Son normas tales como ISO o CMM. A veces
son adhesiones voluntarias y otras obligadas, como una norma legal de
cuidado del ambiente. En ambos casos, las normas están para cumplirse.

Aplicar métodos para optimizar procesos: Seis Sigma, Lean, Kaizen,Kanban, 3C,
5S, externalización, trabajo autodirigido, integralidad,CRCT (Costos, Riesgos,
Calidad y Tiempo de ciclo) para, por ejemplo,acortar el tiempo de ciclo de otorgar
un crédito desde 24 a 6 horas.
Una Guía de usuario, también conocida como Manual de usuario, es un documento
de comunicación técnica destinado a dar asistencia a las personas que utilizan un sistema en
particular.1 Por lo general, este documento está redactado por un escritor técnico, como por
ejemplo los programadores del sistema o los directores de proyectos implicados en su
desarrollo, o el personal técnico, especialmente en las empresas más pequeñas.
Las Guías del usuario son más comúnmente asociadas con los productos electrónicos,
como computadoras y programas.

especificacion técnica son los documentos en los cuales se definen las normas,
exigencias y procedimientos a ser empleados y aplicados en todos los trabajos de
construcción de obras, elaboración de estudios, fabricación de equipos
Una ficha técnica, también ficha de características, es un documento que resume
el funcionamiento y otras características de un componente o subsistema con el
suficiente detalle para ser utilizado por un ingeniero de diseño y diseñar el
componente en un sistema.
Partes por millón (ppm) es una unidad de medida con la que se mide la medida concentración.
Determina un rango de tolerancia. Se refiere a la cantidad de unidades de una determinada
sustancia (agente, etc.) que hay por cada millón de unidades del conjunto.
Termometro: Instrumento que sirve para medir la temperatura
La estiba consiste en la adecuada colocación y distribución de las mercancías en una unidad
de transporte de carga

 Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión

de la calidad, enfatiza la importancia de:
a) la comprensión y el cumplimiento de los requisitos
b) la necesidad de considerar los procesos en términos de que aporten valor
c) la obtención de resultados de desempeño y eficacia del proceso
d) la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.

Luego recomienda aplicar el conocido ciclo PHVA(Planear, Hacer, Verificar,

Actuar), más conocido por sus siglas en inglés: PDCA (Plan, Do, Check, Act).

 ISO:(Organización Internacional para la Estandarización) tiene su sede en

Suiza y es la organización que reúne a las organizaciones nacionales
que definen estándares internacionales. Las normas ISO9000 referidas a la
calidad son ampliamente conocidas. Otro juego de normas son las
ISO14.000, dirigidas a la gestión medioambiental y las ISO 26.000 a la
responsabilidad social (ver libro del mismo título), todas enfatizan el enfoque
a procesos.

 Productividad
La gestión de procesos ayudará a lograr la deseada productividad, entendiendo por
tal tanto la eficiencia como la eficacia de un proceso.
Eficiencia en el sentido de hacer más con menos.
Eficacia para agregar valor al cliente. Si somos eficientes, con los mismos recursos
podemos hacer y tapar más hoyos que el día anterior. Eso es eficiencia, pero no
productividad porque esa actividad no agrega valor a nadie.
Eficiencia es un índice que se obtiene de la división entre producción (output) y
recursos (input). ¿Qué recursos? Horas-hombre, además de infraestructura,
insumos y costos genera-les. En el análisis de horas-hombre ya aparece el tiempo,
aunque de forma indirecta. Cabe señalar las ambigüedades que se pueden
introducir por la falta de homogeneidad entre out-put e input, lo cual obliga a
uniformar utilizando, por ejemplo, el precio. Una opción es hacer mediciones muy
específicas de productividad, tal como de la mano de obra o de ma-quinarias, válido
según lo que desee medirse. Otra es ir a las cifras globales de la compañía, tomando
como base la rentabilidad sobre el capital invertido o sobre todos los activos, o
utilizando nuevos desarrollos, tal como el EVA (Valor Económico Agregado).

Generalmente se define la productividad como eficiencia más eficacia. Está bien,

aunque en este libro hemos preferido decir eficiencia más agregar valor para
el cliente
La distinción es porque a veces se considera que eficacia es sólo satisfacer un
cliente interno y agregar valor se entiende orientado al cliente

 Productividad: se define como la cantidad de producción de una unidad de

producto o servicio por insumo de cada factor utilizado por unidad de tiempo.

 Estrategia: La estrategia de la organización refleja el propósito y la dirección,

funda-mental para plantear cualquier proyecto de cambio y para el diseño de
los procesos de la organización. Destinamos el capítulo 6 a tratar este tema

Teoría del empaque

Empaque es el que contiene, previene y cubre el producto
Empaque es lo que cubre el envase.

Se utilizan canastas para contener el producto en planta-

Envase multiple_son varios productos agrupados en un material de envase

Empaque primario, secundario, terciario

Ej-producto…….carne
Envase-bolsa de polietileno
 Empaque-bolsa de politileno de 8 unidades de posta
Embalage------cajas que contiene todo el empaque

Ej. Producto-gaseosa
Eenvase….Lata de Aluminio
Empaque.----grupos de 24 latas en una caja
Embalage----varias cajas estibadasy forradas con strech film

RENTABILIDAD?
Relación existente entre los beneficios que proporciona una determinada operación o cosa
y la inversión o el esfuerzo que se ha hecho; cuando se trata del rendimiento financiero; se
suele expresar en porcentajes.

KIT DE MEDICION?
Conjunto de piezas de un objeto o aparato que se venden con un folleto de instrucciones
para montarlo con facilidad.

PROPIEDADES ORGANOLEPTICAS
Las propiedades organolépticas son todas aquellas descripciones de las características
físicas que tiene la materia en general, según las pueden percibir los sentidos, como por
ejemplo su sabor, textura, olor, color o temperatura.

PROPIEDADES FISICAS
Las propiedades físicas son aquellas que se pueden medir sin que se afecte la
composición o la identidad de la sustancia. Ejemplo de estas propiedades son la
densidad, el punto de fusión, el punto de ebullición, entre otras.

PLANIFICACION
Los procesos de planificación son la base que sustenta cualquier idea o iniciativa;
es decir, dotan de método y estructura a una serie de acciones conjuntas. Su polo
opuesto es la improvisación, que se refiere a aquellas situaciones en las que no
existe ninguna hoja de ruta, y en las que dejan el buen desarrollo de un proyecto
queda en manos de agentes externos a la organización.

Pasos del proceso de planificación. ¿Por dónde empiezo?

1. Análisis del proyecto:
En esta fase se realiza un diagnóstico de la relación entre el proyecto y el medio al
que se dirige, fijando, además, su grado de viabilidad. Es recomendable hacer una
división de los factores en áreas del siguiente tipo: económicas, sociales, políticas,
tecnológicas o geográficas, entre otras. Si alguna de éstas arroja resultados
incompatibles con la naturaleza del proyecto, es preciso introducir las reformas
necesarias.
2. Definición de objetivos:
Confirmada la viabilidad del proyecto, el siguiente paso es establecer sus objetivos.
Es decir, dar respuesta a una serie de preguntas relacionadas: qué busca la
empresa con el proyecto, para qué lo lleva a cabo, dentro de qué valores y principios
lo enmarca y qué resultados espera tras su puesta en marcha. Los objetivos ayudan
a centralizar toda la información que se genera en torno al plan y, a la vez, guían la
toma de decisiones de las personas que están a cargo. Además, una vez ha
terminado el proceso, son una buena herramienta para evaluar la eficacia del
proyecto.
3. Identificación de recursos:
En esta fase, los encargados del plan establecen las herramientas, instrumentos y
medios con los que cuentan para la ejecución del proyecto. Estos medios pueden
ser de varios tipos: humanos, económicos, tecnológicos, físicos y virtuales (páginas
web, blogs, entre otros recursos digitales). Es una buena técnica para determinar
los puntos débiles de un proceso. En la mayoría de los casos, los gestores del
proyecto echan mano de un presupuesto o inventario que les permita tener un mejor
diagnóstico de los recursos que se podrían emplear.
4. Plan de trabajo:
Hechas todas estas valoraciones, el proyecto entra en su fase decisiva: determinar
las fechas, los plazos de ejecución, las labores que se llevarán a cabo y las
estrategias que se pondrán en marcha. Un plan de trabajo es, en esencia, la hoja
de ruta de un proyecto. Sin embargo, no debe ser una camisa de fuerza para
quienes lo elaboren; al contrario, es preciso que se conceda un cierto margen para
aquellas eventualidades que se puedan generar durante la ejecución.
5. Valoración de los resultados:
En esta última fase, los gestores deben responder a una pregunta fundamental: ¿se
han cumplido los objetivos iniciales? Lo más habitual es que se elabore un
documento que recoja las principales conclusiones del proyecto. Recursos
relacionados: Ebook gratuito: Etapas de un Proyecto.

procedimientos operativos estandarizados de sanitización (POES)

La contaminación cruzada es el proceso por el cual los alimentos entran en
contacto con sustancias ajenas, generalmente nocivas para la salud. Un ejemplo
típico de contaminación cruzada es el contacto de la sangre de la carne con
alimentos cocidos.

DIAGRAMAS

Un diagrama del operaciones es una representación gráfica de todas las operaciones e inspecciones que
forman parte de un proceso. Igualmente, se representan los puntos en los que se introducen materiales en el
proceso. En este diagrama no se representan ni las manipulaciones, ni los transportes, ni los almacenamientos.

A veces, en el diagrama de proceso se incluye información que se considera necesaria para el análisis, por
ejemplo, el tiempo requerido, la situación de cada paso o si sirven los ciclos de fabricación.

Tanto las operaciones como las inspecciones se representan por medio de símbolos:

OPERACIÓN:
Toda tranformacion física o química. Se presenta en un circulo
Inspeccion:
Medir, verificar, controlar temperaturas etc. Se presenta con un cuadro

Diagrama de flujo-Diagrama de procesos

El diagrama de flujoes la representación de todas las actividades que suceden en
un proceso. Estas actividades pueden ser:
 Operaciones
 Inspecciones
 Trasnportes
 Almacenajes
 Esperas o demoras

Además también incluye las distancias recorridas, cantidades consideradas

y tiempo requeridos.

El diagrama de flujo es mas es mas detallado que el diagrama de

operaciones
 Al igual que el diagrama de operaciones el diagrama de flujo utiliza
símbolos.

Operación: cuando se modifican las características físicas químicas de un

objeto o cuando se monta o desmonta de otro o bien si se dispone para la
actividad siguiente.
Inspeccion: cuando se examine un objeto para su identificación o para comprobar
la cantidad o calidad de alguna de sus propiedades.

Espera o demora: cuando las condiciones nos permiten la ejecución de la

siguiente actividad prevista, decimos que existe una demora.
Almacenaje: cuando un objeto es guardado o protegido de traslados no
autorizados.
Trasnporte: cuando un objeto se traslada de un lugar a otro, a excepción de los
casos en que el movimiento forme parte de la operación o se origine por parte de
los trabajadores en el mismo puesto de trabajo a causa de una operación o
inspección.,

COSTO Y GASTO
Los costos: Los costos estan relacionados con la función de produccion.
Estos costos se incorporan alos inventarios de materias primas, produccion en
proceso y artículos terminados y se reflejan como activo circulante dentro del
balance general.
Los costos totales del producto se llevan al estado de resultados y a medida que
los productos elaborados se venden
Tipos de costos.
Variables: de acuerdo ala produccion cambian
Es decir a mayor produccion mayor costo, a menor produccion menor costo.
Ej. Hilo, tela, botones, luz, gas, harina, leche, huevos…

Fijos: son los mismos independientemente de la cantidad de produccion.

Ej. Alquiler, uso de maquinaria, usos de hornos, sueldos administrativos.
 Un costo es una inversión de algún recurso que por lo general genera ganancias.

Diferencia entre costo y gasto

Para entender mejor los conceptos de costo y gasto, se presenta a
continuación un cuadro comparativo con sus diferencias:

Costo Gasto

 Se expone en el estado de
 Se presenta como activo resultado

 Recuperable  No recuperable

 Generador directo del ingreso  No se identifica con los ingresos

 El costo se convierte en gasto con la

venta  El gasto puede ser una pérdida

GASTO: se relacionan con las funciones de venta y administración de la

empresa.
Estos costos no se incorporan alos inventarios: se llevan al estado de resutados
atreves del renglón de gastos en el periodo en el cual se incurren

Cuando se ha finalizado la transformación a producto terminado, y es empacado,

desde ese momento empieza a generar gastos de transporte, almacenamiento
internos cuyos gastos aumentan valor al producto, además se debe saber que se
generan unos gastos de distribución hacia los diferentes clientes.

Tipo de gastos dentro de una empresa:

 Gastos operacionales: Son los que se hacen en pro de la empresa para generar ingresos
tales como los administrativos (gastos en personal, honorarios, papelería,
capacitaciones) o de ventas (labores de promoción, distribución, publicidad).
 Gastos no operacionales: No garantizan un ingreso, pero son necesarios para la
empresa como los financieros (pagos al banco, pago de intereses).
 Clasificación de los gastos:
 Gastos Fijos: Son aquellos gastos que siempre van a estar mes a mes y que a largo
plazo no cambiarán.
 Gastos Variables: Como lo indica su nombre, varían ya sea en semanas o meses.
 Gastos inesperados: Se usa para definir dentro del presupuesto un gasto eventual.

Diferencia entre costo y gasto

Los costos se relacionan con la función de produccion

mientras que los gastos lo hacen con las funciones de
veta, administración y financiamiento

Para entender mejor los conceptos de costo y gasto, se presenta a

continuación un cuadro comparativo con sus diferencias:

Costo Gasto

 Se expone en el estado de
 Se presenta como activo resultado

 Recuperable  No recuperable

 Generador directo del ingreso  No se identifica con los ingresos

 Costo Gasto

 El costo se convierte en gasto con la

venta  El gasto puede ser una pérdida

PROPUESTA
Proyecto o idea que se presenta a una persona para que lo acepte y dé su conformidad
para realizarlo
INVESTIGACION
La investigación es considerada una actividad orientada a la obtención de nuevos
conocimientos y su aplicación para la solución a problemas o interrogantes de carácter
científico.

CAUDAL
En dinámica de fluidos, caudal es la cantidad de fluido que circula a través de una sección del
ducto por unidad de tiempo.

EL AFORO es la operación de medición del volumen de agua en un tiempo

determinado. Esto es, el caudal que pasa por una sección de un curso de agua. ... Existen
varios métodos para determinar el caudal de agua y los más utilizados en los proyectos
en zonas rurales son los métodos volumétrico y de velocidad-área.
 Método volumétrico
El método consiste en tomar el tiempo que demora en llenarse un recipiente de
volumen conocido. Posteriormente se divide el volumen en litros entre el tiempo
promedio en segundos, obteniéndose el caudal en lts./seg.

DNC
¿Qué es el DNC?
El Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC) es el proceso que orienta la
estructuración y desarrollo de planes y programas para el establecimiento y
fortalecimientos de conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes de
una organización, a fin de contribuir en el logro de los objetivos de la misma.

Un reporte de DNC debe expresar en qué, a quién (es), cuánto y cuándo capacitar.

¿Cuándo hacer un DNC?

A fin de apoyar al proceso de planeación de la Capacitación y la
Educación Continua, en los siguientes párrafos se responde a algunas preguntas
frecuentes con respecto a las técnicas para el Diagnóstico de Necesidades de
Capacitación (DNC) o para la actualización de los miembros de una organización,
así como los elementos básicos de un reporte de estudio diagnóstico de
necesidades.

La atención hacia un DNC puede derivar de:

 Problemas en la organización EXCESO CONSUMO DE AGUA
 Desviaciones en la productividad
 Cambios culturales, en Políticas, Métodos o Técnicas
 Baja o Alta de personal
 Cambios de función o de puesto
 Solicitudes del personal
A su vez, las circunstancias que imponen un DNC, pueden ser
 Pasadas. - Experiencias que han demostrado ser problemáticas y que hacen
evidente el desarrollo del proceso de capacitación.
 Presentes.- Las que se reflejan en el momento en que se efectúa el DNC.
 Futuras.- Prevención que la organización identifica dentro de los procesos de
transformación y que implica cambios a corto, mediano y largo plazo.

Cuáles son las fases de acción que derivan en un DNC?

Aunque existen diversos procedimientos para el desarrollo del proceso de
Diagnóstico de Necesidades de Capacitación, entre las principales fases del
proceso del DNC se pueden identificar:
 Establecimiento de la Situación Ideal (SI) que, en términos de conocimientos,
habilidades y actitudes, debería tener el personal, de acuerdo su función o
 al desempeño laboral. Para obtener información que define la situación ideal, es
recomendable la revisión de la documentación administrativa, con relación a:
 Descripción de puestos
 Manuales de procedimientos y de organización
 Planes de expansión de la empresa
 Nuevas o futuras necesidades de desempeño (cuando hay planes de cambio).
 Descripción de la situación real (SR). Conocimientos, habilidades y actitudes con
los que cuenta el personal, de acuerdo su función o al desempeño laboral. Para
obtener información que define la situación ideal, es recomendable obtener
información sobre el desempeño del personal (para cada persona) por parte de
 jefe inmediato
 supervisores
 personal involucrado con el puesto.
Estas personas deberán aportar datos de precisos, verídicos y relevantes (en
cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes)
 Registro de información. Es necesario contar con instrumentos (formatos) que
registren la información para los fines correspondientes. A su vez,
estos registros deberán permitir su clasificación y calificación futura. Se
recomienda que los registros asienten información individual de las personas
analizadas.
Los métodos y técnicas para obtener la información son diversos, entre ellas:
Análisis documental. Expedientes, Manuales de Puesto, función o procedimientos,
o reportes.
 Entrevista
 Encuesta
 Cuestionarios de evaluación de conocimientos
 Inventario de habilidades
 Análisis de tareas por medio de lista de cotejo
 Registros observacionales directos
 Escalas estimativas de desempeño
 Escalas estimativas de actitudes
 Análisis grupales
 Lluvia de ideas
 Grupos binarios
 Phillips 66
 TKJ
Aplicar instrumentos a DNC para recolectar la información
Esta investigación pretende evaluar el sistema de capacitación para el Área
de Enfermería de la Caja Costarricense de Segura Social, con el fin de determinar
la efectividad en cuanto a los programas de capacitación.
Para lograr lo anterior, se establecieron los siguientes objetivos:
 Evaluar el sistema de capacitación existente para el Área de Enfermería,
respecto al diagnóstico de necesidades, programación, diseño de
cursos, técnicas, ejecución y seguimiento para el desarrollo de las acciones de
capacitación.
 Valorar la efectividad de los programas de capacitación en la adquisición y
desarrollo de habilidades, conocimientos y actitudes y su aplicación en el
quehacer laboral.
 Identificar los niveles de evaluación existentes dentro del sistema, que permitan
medir la reacción, aprendizaje e impacto obtenido para el mejoramiento del
sistema de capacitación para del Área de Enfermería.
Para el alcance de los objetivos mencionados, se estableció como metodología la
estructuración del mapeo de la investigación, mediante el cual se construyeron tres
grandes constructos, tales como "sistema de capacitación, efectividad y evaluación"
de los cuales se deriva una serie de variables, que son conceptualizadas y
analizadas individualmente.
Al finalizar la investigación se plantearon algunas de las debilidades y
fortalezas derivadas del análisis realizado y de las conclusiones obtenidas con base
en el criterio y opinión de las Enfermeras Profesionales, presentado una serie de
recomendaciones, tales como:
- Implantar un sistema mediante el cual se pueda determinar qué tipo de
capacitación se requiere (DNC) y de esta manera priorizar y calendarizar las
necesidades de capacitación. Para recolectar esta información se recomienda la
aplicación del cuestionario confeccionado para tales efectos, así como la
respectiva cédula de prioridades y calendario de capacitación.
- Se sugiere canalizar la información recopilada mediante el D.N.C., a través de los
coordinadores de capacitación de cada Hospital, quienes analizarán la información
conjuntamente con las jefaturas respectivas, para determinar si se ajustan a las
expectativas de la unidad o servicio.
- Se recomienda dar seguimiento al aprendizaje obtenido, mediante la capacitación,
de manera que las necesidades e inquietudes de capacitación que se determinaron
como resultado de la aplicación del cuestionario "DNC" hayan sido satisfechas, es
decir, por medio del seguimiento se alimentará el sistema para la determinación de
necesidades de capacitación, para lo cual se sugiere la utilización del
instrumento "Seguimiento de la capacitación", con el propósito de obtener
información de las jefaturas de los diferentes servicios, con respecto a los
resultados obtenidos mediante la accióncapacitadora.
- El programa de seguimiento deberá ser aplicado para conocer los obstáculos que
se presentan para los cambios de conducta esperados después de los cursos de
capacitación. Por lo cual, en caso de obtener resultados satisfactorios, se
continuará con el proceso de capacitación, de lo contrario, de ser los resultados
insatisfactorios, se procederá a realizar el análisis del problema, estableciendo
medidas correctivas.
- Se deben aprovechar los resultados obtenidos mediante las técnicas utilizadas
durante los cursos de capacitación, con el propósito de hacer uso de los
conocimientos y experiencias de las enfermeras. Esto por cuanto
la población determinó que las experiencias obtenidas permiten
desarrollar interéspor conocer más sobre el tema del curso.
- Con el fin de recopilar información que permita realizar un análisis sobre la relación
y resultados obtenidos, se recomienda utilizar la hoja deobservación, denominada
"Resumen de evaluación de la reacción", para medir la efectividad y las reacciones
del personal que participo en la actividad.
- Como complemento de lo expuesto anteriormente, se recomienda utilizar
el modelo "DNC Puesto-Persona", como una guía del procedimiento a realizar,
para contar con un sistema más adecuado de capacitación.
El inventario de necesidades de capacitación es un diagnóstico que debe basarse
en información pertinente, gran parte de la cual debe ser agrupada de modo
sistemático, en tanto que otra reposa disponible en manos de ciertos
administradores de línea. El inventario de necesidades de capacitación es
una responsabilidad de línea y una función de staff: corresponde
al administrador de línea la responsabilidad de detectar los problemas provocados
por la carencia de capacitación. A él le compete todas las decisiones referentes a la
capacitación, bien sea que utilice o no los servicios de asesoría prestados por
especialistas en capacitación. Los principales medios utilizados para efectuar el
inventario de necesidades de capacitación son: Evaluación del desempeño:
Mediante ésta, no sólo es posible descubrir a los empleados que vienen ejecutando
sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, sino averiguar también qué sectores
de la empresa reclaman una atención inmediata de los responsables de la
capacitación. Observación: Verificar dónde hay evidencia de trabajo ineficiente,
como daño de equipo, atraso en el cronograma, pérdida excesiva de materia prima,
número elevado de problemas disciplinario, alto índice de ausentismo, rotación
elevada, etc. Cuestionarios: Investigaciones mediante cuestionarios y listas de
verificación (check list) que evidencien las necesidades de capacitación. Solicitudes
de supervisores y gerentes: Cuando la necesidad de capacitación apunta a un nivel
más alto, los propios gerentes y supervisores son propensos a solicitar la
capacitación para su personal. Entrevistas con supervisores y gerentes: Contactos
directos con supervisores y gerentes respecto de problemas solucionables
mediante capacitación, que se descubren en las entrevistas con los responsables
de los diversos sectores. Reuniones ínter departamentales: Discusiones acerca de
asuntos concernientes a objetivos organizacionales, problemas operativos, planes
para determinados objetivos y otros asuntos administrativos. Examen de
empleados: Resultados de los exámenes de selección de empleados que ejecutan
determinadas funciones o tareas. Modificación del trabajo: Cuando se introduzcan
modificaciones parciales o totales en las rutinas de trabajo, es necesario capacitar
previamente a los empleados en los nuevos métodos y procesos de trabajo.
Entrevistas de salida: Cuando el empleado va a retirarse de la empresa, es el
momento más apropiado para conocer su opinión sincera acerca de la empresa y
las razones que motivaron su salida. Es posible que salgan a relucir deficiencias
de la organización, susceptibles de corrección.
Los comportamientos morales dentro de las empresas son más complejos de lo que
parecen. A esa conclusión llegan dos estudios llevados a cabo por la Universidad de
Washington. Según sus autores, actualmente conviven en las empresas dos
tendencias. Por un lado, la que considera los comportamientos como morales o
inmorales, sin más; y por otro la que estima que detrás de un comportamiento ético
está la identidad moral del trabajador (que no siempre tiene que coincidir con un
acto precisamente moral). Otra las conclusiones de esta investigación es que los
directivos que se consideran morales suelen tomar decisiones extremas

PLAN DE CAPACITACION

Capacitación Es un proceso educacional de carácter estratégico aplicado

de manera organizada y sistémica, mediante el cual el
personal adquiere o desarrolla conocimientos y habilidades
específicas relativas al trabajo, y modifica sus actitudes
frente a aspectos de la organización, el puesto o
el ambiente laboral.

DNC Es el proceso que orienta la estructuración

y desarrollo de planes y programas para el
establecimiento y fortalecimientos de conocimientos,
 habilidades o actitudes en los participantes de
una organización, a fin de contribuir en el logro de
los objetivos de la misma

La capacitación, es un proceso educacional de carácter estratégico aplicado

de manera organizada y sistémica, mediante el cual el personal adquiere
o desarrolla conocimientos y habilidades específicas relativas al trabajo, y modifica
sus actitudes frente a aspectos de la organización, el puesto o el ambiente laboral.

PLAN DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

I. ACTIVIDAD DE LA EMPRESA
LA PALMERA AMAZONICA S.A., es una empresa de derecho privado, dedicada a
la prestación de servicios en asesoría y consultoría empresarial.
II. JUSTIFICACIÓN
El recurso más importante en cualquier organización lo forma el personal implicado
en las actividades laborales. Esto es de especial importancia en una organización
que presta servicios, en la cual la conducta y rendimiento de los individuos influye
directamente en la calidad y optimización de los servicios que se brindan.
Un personal motivado y trabajando en equipo, son los pilares fundamentales en los
que las organizaciones exitosas sustentan sus logros. Estos aspectos, además de
constituir dos fuerzas internas de gran importancia para que una organización
alcance elevados niveles
de competitividad, son parte esencial de los fundamentos en que se basan
los nuevos enfoques administrativos o gerenciales.
La esencia de una fuerza laboral motivada está en la calidad del trato que recibe
en sus relaciones individuales que tiene con los ejecutivos o funcionarios, en
la confianza, respeto y consideración que sus jefes les prodiguen
diariamente. También son importantes el ambiente laboral y la medida en que éste
facilita o inhibe el cumplimiento del trabajo de cada persona.
Sin embargo, en la mayoría de organizaciones de nuestro País, ni la motivación, ni
el trabajo aprovechar significativos aportes de la fuerza laboral y por consiguiente
el de obtener mayores ganancias y posiciones más competitivas en el mercado.
Tales premisas conducen automáticamente a enfocar inevitablemente el tema de
la capacitación como uno de los elementos vertebrales para mantener, modificar o
cambiar las actitudes y comportamientos de las personas dentro de las
organizaciones, direccionado a la optimización de los servicios de asesoría y
consultoría empresarial.
En tal sentido se plantea el presente Plan de Capacitación Anual en el área del
desarrollo del recurso humano y mejora en la calidad del servicio al cliente.
III. ALCANCE
El presente plan de capacitación es de aplicación para todo el personal que trabaja
en la empresa LA PALMERA AMAZONICA S.A.
IV. FINES DEL PLAN DE CAPACITACION
Siendo su propósito general impulsar la eficacia organizacional, la capacitación se
lleva a cabo para contribuir a:
Elevar el nivel de rendimiento de los colaboradores y, con ello, al incremento de
la productividad y rendimiento de la empresa.
 Mejorar la interacción entre los colaboradores y, con ello, a elevar el interés
por el aseguramiento de la calidad en el servicio.
 Satisfacer más fácilmente requerimientos futuros de la empresa en materia
de personal, sobre la base de la planeación de recursos humanos.
 Generar conductas positivas y mejoras en el clima de trabajo, la
productividad y la calidad y, con ello, a elevar la moral de trabajo.
 La compensación indirecta, especialmente entre las administrativas, que
tienden a considerar así la paga que asume la empresa par su
participaci6n en programas de capacitación.
 Mantener la salud física y mental en tanto ayuda a prevenir accidentes de
trabajo, y un ambiente seguro lleva a actitudes y comportamientos más
estables.
 Mantener al colaborador al día con los avances tecnológicos, lo que alienta
la iniciativa y la creatividad y ayuda a prevenir la obsolescencia de la fuerza
de trabajo.
V. OBJETIVOS DEL PLAN DE CAPACITACION
4.1 Objetivos Generales
 Preparar al personal para la ejecución eficiente de sus responsabilidades
que asuman en sus puestos.
 Brindar oportunidades de desarrollo personal en los cargos actuales y para
otros puestos para los que el colaborador puede ser considerado.
 Modificar actitudes para contribuir a crear un clima de trabajo
satisfactorio, incrementar la motivación del trabajador y hacerlo más
receptivo a la supervisión y acciones de gestión.
4.2 Objetivos Específicos
 Proporcionar orientación e información relativa a los objetivos de la Empresa,
su organización, funcionamiento, normas y políticas.
 Proveer conocimientos y desarrollar habilidades que cubran la totalidad de
requerimientos para el desempleo de puestos específicos.
 Actualizar y ampliar los conocimientos requeridos en áreas especializadas
de actividad.
 Contribuir a elevar y mantener un buen nivel de eficiencia individual y
rendimiento colectivo.
 Ayudar en la preparación de personal calificado, acorde con los planes,
objetivos y requerimientos de la Empresa.
 Apoyar la continuidad y desarrollo institucional.
VI. METAS
Capacitar al 100% Gerentes, jefes de departamento, secciones y personal operativo
de la empresa LA PALMERA AMAZONICA S.A.
VII. ESTRATEGIAS
Las estrategias a emplear son.
– Desarrollo de trabajos prácticos que se vienen realizando cotidianamente.
– Presentación de casos casuísticos de su área.
– Realizar talleres.
– Metodología de exposición – diálogo.
VIII. TIPOS, MODALIDADES Y NIVELES DE CAPACITACION
8.1 Tipos de Capacitación
Capacitación Inductiva: Es aquella que se orienta a facilitar la integración del
nuevo colaborador, en general como a su ambiente de trabajo, en particular.
Normalmente se desarrolla como parte del proceso de Selección de Personal, pero
puede también realizarse previo a esta. En tal caso, se organizan programas de
capacitación para postulantes y se selecciona a los que muestran mejor
aprovechamiento y mejores condiciones técnicas y de adaptación.
Capacitación Preventiva: Es aquella orientada a prever los cambios que se
producen en el personal, toda vez que su desempeño puede variar con los años,
sus destrezas pueden deteriorarse y la tecnología hacer obsoletos
sus conocimientos.
Esta tiene por objeto la preparación del personal para enfrentar con éxito la
adopción de nuevas metodología de trabajo, nueva tecnología o la utilización de
nuevos equipos, llevándose a cabo en estrecha relación al proceso de desarrollo
empresarial.
Capacitación Correctiva: Como su nombre lo indica, está orientada a solucionar
“problemas de desempeño”. En tal sentido, su fuente original de información es la
Evaluación de Desempeño realizada normal mente en la empresa, pero también los
estudios de diagnóstico de necesidades dirigidos a identificarlos y determinar cuáles
son factibles de solución a través de acciones de capacitación.
Capacitación para el Desarrollo de Carrera:
Estas actividades se asemejan a la capacitación preventiva, con la diferencia de
que se orientan a facilitar que los colaboradores puedan ocupar una serie de
nuevas o diferentes posiciones en la empresa, que impliquen mayores exigencias y
responsabilidades.
Esta capacitación tiene por objeto mantener o elevar la productividad presente de
los colaboradores, a la vez que los prepara para un futuro diferente a la situación
actual en el que la empresa puede diversificar sus actividades, cambiar el tipo de
puestos y con ello la pericia necesaria para desempeñarlos.
8.2 Modalidades de Capacitación
Los tipos de capacitación enunciados pueden desarrollarse a través de las
siguientes modalidades:
Formación: Su propósito es impartir conocimientos básicos orientados a
proporcionar una visión general y amplia con relación al contexto de
desenvolvimiento.
Actualización: Se orienta a proporcionar conocimientos y experiencias derivados
de recientes avances científico – tecnológicos en una determinada actividad.
Especialización: Se orienta a la profundización y dominio de conocimientos y
experiencias o al desarrollo de habilidades, respecto a un área determinada de
actividad.
Perfeccionamiento: Se propone completar, ampliar o desarrollar el nivel de
conocimientos y experiencias, a fin de potenciar el desempeño de funciones
técnicas, profesionales, directivas o de gestión.
Complementación: Su propósito es reforzar la formación de un colaborador que
maneja solo parte de los conocimientos o habilidades demandados por su puesto
y requiere alcanzar el nivel que este exige.
8.3 Niveles de Capacitación
Tanto en los tipos como en las modalidades, la capacitación puede darse en los
siguientes niveles:
Nivel Básico: Se orienta a personal que se inicia en el desempeño de una
ocupación o área específica en la Empresa. Tiene por objeto proporcionar
información, conocimientos y habilidades esenciales requeridos para el desempeño
en la ocupación.
Nivel Intermedio: Se orienta al personal que requiere profundizar conocimientos y
experiencias en una ocupación determinada o en un aspecto de ella. Su objeto es
ampliar conocimientos y perfeccionar habilidades con relación a las exigencias de
especialización y mejor desempeño en la ocupación.
Nivel Avanzado: Se orienta a personal que requiere obtener una visión integral y
profunda sobre un área de actividad o un campo relacionado con esta. Su objeto es
preparar cuadros ocupacionales para el desempeño de tareas de mayor exigencia
y responsabilidad dentro de la empresa.
IX. ACCIONES A DESARROLLAR
Las acciones para el desarrollo del plan de capacitación están respaldadas por los
temarios que permitirán a los asistentes a capitalizar los temas, y el
esfuerzo realizado que permitirán mejorar la calidad de los recursos humanos, para
ello se está considerando lo siguiente:
TEMAS DE CAPACITACIÓN
SISTEMA INSTITUCIONAL
Planeamiento Estratégico
Administración y organización
Cultura Organizacional
Gestión del Cambio
IMAGEN INSTITUCIONAL
Relaciones Humanas
Relaciones Públicas
Administración por Valores
Mejoramiento Del Clima Laboral
CONTABILIDAD:
Auditoria y Normas de Control
Control Patrimonial
X. RECURSOS
10.1 HUMANOS: Lo conforman los participantes, facilitadores y expositores
especializados en la materia, como: licenciados en administración, contadores,
Psicólogos, etc.
10.2 MATERIALES:
INFRAESTRUCTURA.- Las actividades de capacitación se desarrollaran en
ambientes adecuados proporcionados por la gerencia de la empresa.
MOBILIARIO, EQUIPO Y OTROS.- está conformado por carpetas y mesas de
trabajo, pizarra, plumones, total folio, equipo multimedia, TV-VHS, y ventilación
adecuada.
DOCUMENTOS TÉCNICO – EDUCATIVO.- entre ellos tenemos: certificados,
encuestas de evaluación, material de estudio, etc.
XI. FINANCIAMIENTO
El monto de inversión de este plan de capacitación, será financiada con ingresos
propios presupuestados de la institución.
XIII. PRESUPUESTO

XIII. CRONOGRAMA