Anteproyecto de Prácticas

DIRECCIÓN DE EXTENSIÓN
COORDINACION DE PRÁCTICAS PROFESIONALES

FORMATO PRESENTACIÓN DEL ANTEPROYECTO DE PRÁCTICAS PROFESIONALES
ANTEPROYECTO DEL SEMESTRE DE PRÁCTICA
DISEÑO DE MANUALES DE PROCESOS, PROCEDIMIENTOS Y FUNCIONES COMO

HERRAMIENTA PARA LA OBTENCIÓN DE MEJORES RESULTADOS ADMINISTRATIVOS Y
OPERATIVOS EN DEKO ELÉCTRICOS E ILUMINACIÓN S.A.S
Presentado al profesor:
Rita PeñaBaena Niebles
Presentado por:
Oscar David Castillo Piña
Ingeniería Industrial
200046171
FUNDACION UNIVERSIDAD DEL NORTE

COORDINACIÓN DE PRÁCTICAS PROFESIONALES
2017
INDICE
I. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... 2
II. INFORMACIÓN DE LA EMPRESA DONDE REALIZA LA PRÁCTICA........................................ 4
III. INFORMACIÓN DEL PROYECTO DE INDUSTRIA ................................................................. 5
1. Planteamiento del Problema .......................................................................................... 5
1.1 Identificación de la(s) problemática(s) .................................................................... 5
1.2 Antecedentes de la problemática ........................................................................... 6
1.3 Justificación ............................................................................................................. 6
2. Nombre del Proyecto de Industria ................................................................................. 7
3. Marco referencia del Proyecto de Industria ................................................................... 8
3.1 Marco Teórico.......................................................................................................... 8
3.2 Marco Conceptual ................................................................................................. 12
4. Objetivos ....................................................................................................................... 14
4.1 Objetivo General: .................................................................................................. 14
4.2 Objetivos Específicos ............................................................................................. 14
5. Recolección de la información ...................................................................................... 15
5.1 Fuentes Primarias .................................................................................................. 16
5.2 Fuentes Secundarias .............................................................................................. 16
5.3 Tratamiento de la Información.............................................................................. 16
6. Propuesta del Cronograma de Trabajo ......................................................................... 17
7. Referencias Bibliográficas ............................................................................................. 18
8. Anexos ........................................................................................................................... 19
I. INTRODUCCIÓN
Actualmente, las empresas se han venido interesando en la estandarización de sus procesos,

debido a que mejoraría la comunicación entre las áreas, evitando la creación de islas que
generen problemas que afecten la consecución de los objetivos. Uno de los principios
fundamentales de la estandarización es la división del trabajo, que corresponde al número
de tareas en que se distribuye el trabajo requerido para la fabricación de un producto o
servicio, actividades que deben ser ejecutadas por personal suficientemente capacitados.
La división del trabajo presenta ciertas características que contribuyen a incrementar la

productividad dentro de la compañía, aprovechar todas las capacidades de los
colaboradores y los recursos disponibles, que en algunas ocasiones no son los suficientes.
Una de ellas es la diferencia de capacidades, la cual hace referencia a que cada persona
posee características propias que le permiten ser mejor en algunas actividades que en otras.
La segunda es el aprendizaje por medio de la experiencia, que argumenta que si una persona
realiza una actividad repetitiva, genera que se vuelva especialista en llevarla a cabo, pues el
hecho de que se ocupe en esa sola tarea le permite desarrollar destrezas y descubrir
mejores técnicas que simplifiquen el trabajo. Por último, está el ahorro de tiempo, que se
refiere a que si el trabajador está dedicado permanentemente a una sola tarea evita la
pérdida de tiempo por el paso de un trabajo al otro.
Para lograr la división del trabajo es fundamental establecer la información en manuales, los
cuales son las guías básicas para realizar cada una de las actividades que se llevan a cabo en
la unidad, ya que el establecimiento de manuales es fundamental para la correcta gestión y
funcionamiento de una empresa.
Por consiguiente, se realizará el proyecto de práctica industrial en la compañía Deko

Eléctricos e Iluminación S.A.S, dedicada a la comercialización y distribución de suministros
eléctricos para diversos sectores del mercado; con el objetivo de implementar estrategias
que permitan aumentar los resultados administrativos y operativos.
II. INFORMACIÓN DE LA EMPRESA DONDE REALIZA LA PRÁCTICA

Nombre de la Empresa:
Deko Eléctricos e Iluminación S.A.S
Indique el tipo la empresa según los siguientes criterios y Justifique.
Según el Sector de Actividad: Pertenece al sector de la industria, comercio y
construcción.
Según el Tamaño: Empresa mediana con alrededor de 60 empleados distribuidos en
cuatro sedes. Una administrativa y tres comerciales.
Según la Forma Jurídica: Es una sociedad anónima simplificada perteneciente al
régimen común.
Reseña Histórica de la empresa, incluyendo reseña del área en la que se encuentra
vinculado: (Mínimo una página)
Hace 12 años se desarrolla una idea de negocio después de haber visitado Feria de
Cantón en Guangzhou, China; basada en las necesidades de los clientes en cuanto a
suministros eléctricos se refiere, preocupados por lo ver calidad en los productos
requeridos, surgió la idea de formar una compañía dedicada a la distribución y
comercialización de suministros eléctricos para la líneas de industria, construcción,
comercio y mejoramiento del hogar, más exactamente denominada DEKO Eléctricos e
Iluminación S.A.S.
Al principio no fue nada fácil, debido a que por ser un mercado competitivo, ya se
encontraban compañías con buen tiempo en el mercado, lo que generaba un alto reto
consolidarse y ser reconocida. Así fue, que con una sola sede, comenzó esta nueva
aventura, aquí se manejaban todas las operaciones y aunque los recursos con que se
contaban no eran los suficientes; esto no fue motivo para estancarse y se pudieron
alcanzar los objetivos que se habían planteado para ese momento. La gestión
realizada fue muy sobresaliente que originó que DEKO pudiera expandirse
desarrollando nuevas unidades de negocio y abrir más sedes de trabajo, ofreciendo
un servicio integral e innovador que entrega la mejor solución a las necesidades de los
consumidores con una asesoría profesional y amplia cobertura en el mercado.
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III. INFORMACIÓN DEL PROYECTO DE INDUSTRIA
1. Planteamiento del Problema

1.1 Identificación de la(s) problemática(s) (Identifique claramente la problemática
o situación a la cual usted va a dar respuesta o apoyar parte de su solución.
(Mínimo 1 página)
Actualmente, la compañía Deko Eléctricos e Iluminación S.A.S presenta problemas
para el manejo de la información, las estrategias a seguir y las funciones que
deben desempeñar cada uno de los cargos existentes. Todos estos
inconvenientes, sumados a la falta de agilidad y confianza en los procesos
generan que no se realice la correcta distribución de los deberes y no se alcancen
los resultados esperados que permitan sobresalir en el mercado.
Por otra parte, se identifica que en la ejecución de la planeación estratégica no se
presentan canales de comunicación abiertos en los niveles de la compañía, es
decir, que la estrategia empresarial no es sólo una responsabilidad de la cúpula
de la organización, sino que también les corresponde a los directores de áreas,
por ser conocedores de las líneas de trabajo proponer estrategias y mejoras que
contribuyan a cumplir las metas propuestas y que permitan a la compañía crecer
en el mercado. Las metas no deben estar sólo en la mente de la Gerencia, sino
también en la mente de cada uno de los miembros. Es primordial, que exista una
amplia participación de todos los niveles para poder responder a las
oportunidades y amenazas y alcanzar el efecto sinérgico.
Por lo anteriormente mencionado, con el fin de mejorar los procesos y
procedimientos se realizará el levantamiento de los manuales de procesos,
procedimientos y funciones de la compañía con el objetivo de sistematizar,
mejorar y superar las grandes necesidades de políticas y procedimientos de
información administrativa y operativa, que permitan lograr la consecución de los
objetivos corporativos encaminados hacia una mejor rentabilidad y un alto nivel
de productividad.
5
1.2 Antecedentes de la problemática (Mínimo 1 página)

Debido al crecimiento que ha tenido la compañía desde sus tiempos de inicio, es de
suma importancia contribuir a la mejora de los procesos y las respectivas políticas que
los supervisan, obteniendo como resultado que el personal que se vincule conozca
con claridad las actividades que van a desempeñar y la forma correcta como deben
realizar estas tareas para las cuales fueron seleccionadas.
El manual de procesos, procedimientos y funciones en una herramienta que permite
tener documentados todas las actividades realizadas en la compañía y para que
cualquier persona que llegue, pueda ajustarse a las necesidades de la organización y
convertirse en pieza fundamental para la consecución de los objetivos. En muchas
ocasiones, por no haber claridad en los procesos e inexistencia de políticas de calidad,
los trabajadores no ofrecen el desempeño esperado y disminuye la eficiencia en el
desarrollo de las operaciones. Además, por no establecer las funciones y los requisitos
para cada uno de los cargos, dificulta la administración del talento humano y se
presentan dificultades para la ejecución de los trabajos.
Todos estos antecedentes, sumados a la ausencia de personal que realice el
seguimiento adecuado y oportuno de las actividades, verificando periódicamente el
rendimiento de cada uno de los miembros de la compañía, evitará que se generen
consecuencias como: el recorte de personal, prestación ineficiente del servicio hacia
los clientes, disminución de eficiencia y productividad y por último, baja rentabilidad y
disminución de competitividad.
1.3 Justificación (Mínimo 1 página)

Debido a que la mayoría de las organizaciones tienen bien definidas sus áreas de
trabajo, es conveniente que por aspectos de control y facilidad en el manejo de la
información, que cada una de las áreas tenga su propio manual de procesos y
procedimientos para definir las funciones y responsabilidades que corresponden a
cada una de las direcciones; esto con el propósito de hacer frente al mercado y
cumplir con la misión.
6
La implementación de los manuales de procesos y procedimientos en Deko Eléctricos

e Iluminación S.A.S contribuirá a la organización de la compañía, permitirán realizar
acciones encaminadas a mejorar el servicio, en el sentido de optimizar el tiempo de
actividad, en cada una de las distribuciones por departamentos, logrando que se
alcancen niveles más elevados de productividad.
Con el propósito de mejorar la pérdida de tiempo, el uso deficiente del recurso
humano y financiero, evitando el retraso en la entrega de información y con el fin de
brindar una información eficaz y eficiente; beneficiando a la compañía al momento
de acceder a la información tanto para la gerencia como para el área de contabilidad,
colaborando en la toma de decisiones.
Por último, el manual de procesos y procedimientos entregará a la compañía el
panorama interno desde el cual se asignará la información sobre el cargo (perfil
ocupacional, selección, ubicación, entre otros) actividades a realizar,
responsabilidades inherentes al cargo.
2. Nombre del Proyecto de Industria

DISEÑO DE MANUALES DE PROCESOS, PROCEDIMIENTOS Y FUNCIONES COMO
HERRAMIENTA PARA LA OBTENCIÓN DE MEJORES RESULTADOS ADMINISTRATIVOS
Y OPERATIVOS EN DEKO ELÉCTRICOS E ILUMINACIÓN S.A.S.
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3. Marco referencia del Proyecto de Industria (Mínimo 5 páginas)
3.1 Marco Teórico

Para este proyecto de investigación se hace necesario especificar teorías involucrados dentro
del proceso investigativo, siendo estos conceptos el resultado de la compilación y unificación de
autores destacados; por lo anterior se exponen a continuación:
Teoría del proceso administrativo
Las diversas funciones del administrador, en conjunto, conforman el proceso administrativo.
Por ejemplo, planeación, organización, dirección y control, consideradas por separado,
constituyen las funciones administrativas, cuando se toman como una totalidad para conseguir
objetivos, conforman el proceso administrativo.
Imagen 1: Teoría del Proceso administrativo
PLANEACIÓN
 "La planeación es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define
un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y programas" J.
A. Fernández Arenas,1965.
ORGANIZACIÓN
 "Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines
establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones,
8
autoridad, responsabilidad y jerarquía, estableciendo las relaciones que entre dichas

unidades debe existir." Eugenio Sixto Velasco.
DIRECCIÓN
 Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo de los
subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivación y
supervisión. Lerner y Baker.
EJECUCIÓN.
 Para llevar a cabo físicamente las actividades que resulten de los pasos de planeación y
organización, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continúen las
acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea.
CONTROL
 El control es un proceso mediante el cual la administración se cerciora si lo que ocurre
concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, de los contrario, será necesario
que se hagan los ajustes o correcciones necesarios.
Teoría de la planeación estratégica

La planeación estratégica es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una
organización obtienen, procesan y analizan información pertinente, interna y externa, con el fin
de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad. Humberto
Serna Gómez, 2013, p.55
Teoría del direccionamiento estratégico
Para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado, las organizaciones deben tener
muy claro hacia dónde van, es decir, haber definido su direccionamiento estratégico. Humberto
Serna Gómez, 2013, p.58.
Teoría de la auditoria estratégica
El desempeño de la organización debe monitorearse y auditarse. Para ello, con base en los
objetivos, en los planes de acción y en el presupuesto estratégico, se definirán unos índices que
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permitirán medir el desempeño de la organización. Humberto Serna Gómez, 2013, p.65.

Teoría de planeación estratégica en cascada
El modelo de planeación estratégica presentado parte del supuesto de que el proceso
estratégico es una tarea distribuida en cascada entre todos los niveles de organización de arriba
abajo y viceversa. Humberto Serna Gómez, 2013, p.66.
Este se inicia en el nivel superior de la organización – planeación corporativa, en el cual se
definen los principios corporativos, los valores, la visión, la misión y los objetivos y estrategias
globales de la organización. Esta planeación macro es a largo plazo, es mucho más estable, y en
ella hay una participación limitada de los niveles superiores de la compañía.
El segundo nivel lo integran las unidades estratégicas de negocio – planeación funcional o
táctica, en este nivel se definen la misión, los objetivo y estrategias a mediano plazo, se
identifican los proyectos estratégicos tanto a nivel vertical como horizontal y se establecen los
planes de acción.
El tercer nivel lo componen las unidades administrativas –planeación operativa-, en el cual los
objetivos y estrategias son a más corto plazo. Su responsabilidad principal radica en la ejecución
eficiente de los planes de acción definidos a nivel funcional. La ejecución de la planeación
operativa deberá retroalimentar todo el proceso, a fin de que se dinamice y defina los ajustes o
acciones que en un momento dado se requieran.
La ficha ocupacional
Es un documento o formato que tiene como principales componentes los siguientes datos de un
puesto de trabajo:
 Funciones del trabajador
 Requisitos:
a) Habilidades: Educación, Experiencia, iniciativa e ingenio.
b) Esfuerzo: Mentales y físicos
c) Responsabilidades: sobre maquinarias y equipos, Materiales o productos, trabajo de
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otros.
d) Condiciones de trabajo: Ambiente y riesgos.
Con esta cantidad de datos el empleado queda totalmente definido en su puesto laboral así se
evitan antagonismos, de defines responsabilidades y se trabaja de forma más eficaz en busca de
alcanzar los objetivos de la organización.
Manual de procesos
Indispensable del tamaño de la institución, hoy en día es prioritario contar con un instrumento
que aglutine procesos, las normas, las rutinas y los formularios necesarios para el adecuado
manejo de la institución. Luis Orlando Ortiz Ibáñez, 2010.
Las ventajas de contar con manuales de procedimientos son:
 Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas,
ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución.
 Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del personal ya
que describen en forma detallada las actividades de cada puesto.
 Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema.
 Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de tiempos,
delegación de autoridad, etc.
 Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente.
 Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su
alteración arbitraria.
 Determina en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o errores.
 Facilita las labores de auditoría, evaluación del control interno y su evaluación.
 Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y cómo deben
hacerlo.
 Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los
sistemas, procedimientos y métodos.
11
3.2 Marco Conceptual

El Manual de Procesos y Procedimientos es el documento que contiene la descripción
de las actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad
organizacional, o de dos o más de ellas que intervienen, precisando su
responsabilidad y participación.
Mapa de Procesos
El mapa de procesos es una representación gráfica que ayuda a identificar y visualizar
los procesos que existen en una institución o unidad organizacional y su interrelación
entre ellos.
Macroproceso
Secuencia o grupo de procesos que gestionan y dirigen la organización.
Proceso
Un proceso puede definirse como el conjunto de actividades sistematizadas a través
de las cuales un conjunto de insumos son transformados en uno o varios productos
con utilidad incremental para un cliente interno o externo.
Subproceso
Un subproceso es un conjunto de actividades que tienen una secuencia lógica que
cumple propósitos claros, cuya funcionalidad es parte de un proceso más grande.
Procedimiento
Un procedimiento puede definirse como “la forma específica para llevar a cabo una
actividad o un proceso”.
Según Koontz:
“Los procedimientos son planes por medio de los cuales se establece un método para
el manejo de actividades futuras. Consisten en secuencias cronológicas de las acciones
requeridas. Son guías de acción, no de pensamiento, en las que se detalla la manera
exacta en que deben realizarse ciertas actividades. Es común que los procedimientos
crucen las fronteras departamentales. Por ejemplo, el procedimiento de tramitación
12
de pedidos de una compañía manufacturera involucrará casi indudablemente al

departamento de ventas (a causa del pedido original), el departamento de finanzas
(para la confirmación de la recepción de fondos y la aprobación de crédito al cliente),
el departamento de contabilidad (para el registro de la transacción), el departamento
de producción (dado que el pedido implica la producción de bienes o la autorización
para extraerlos del almacén) y el departamento de tráfico (para la determinación de
los medios y ruta de transporte para su entrega). Koontz, 1998.
Manual
un manual es una recopilación en forma de texto, que recoge en una forma
minuciosa y detallada todas las instrucciones que se deben seguir para realizar una
determinada actividad, de una manera sencilla, para que sea fácil de entender, y
permita a su lector, desarrollar correctamente la actividad propuesta, sin temor a
errores.
Eficacia
Capacidad para determinar los objetivos adecuados “hacer lo indicado”.
Eficiencia
Capacidad para reducirla mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la
organización. “hacer las cosas bien”.
Empresa u Organización
Es el ejercicio profesional de una actividad económica planificada, con la finalidad o el
objetivo de intermediar en el mercado de bienes y servicios , y con una unidad
económica organizada en la cual ejerce su actividad profesional el empresario por sí
mismo o por medio de sus representaste.
El Manual de Funciones y de Competencias Laborales
Esta herramienta de trabajo contiene el conjunto de normas y tareas que desarrolla
cada funcionario en sus actividades cotidianas y será elaborado técnicamente basados
en los respectivos procedimientos, sistemas, normas y que resumen el
establecimiento de guías y orientaciones para desarrollar las rutinas o labores
13
cotidianas, sin interferir en las capacidades intelectuales, ni en la autonomía propia e

independencia mental o profesional de cada uno de los trabajadores u operarios de
una empresa ya que estos podrán tomar las decisiones más acertadas apoyados por
las directrices de los superiores, y estableciendo con claridad la responsabilidad, las
obligaciones que cada uno de los cargos conlleva, sus requisitos, perfiles, incluyendo
informes de labores que deben ser elaborados por lo menos anualmente dentro de
los cuales se indique cualitativa y cuantitativamente en resumen las labores realizadas
en el período, los problemas e inconvenientes y sus respectivas soluciones.
4 Objetivos
4.1 Objetivo General:

Diseñar un sistema para el manejo del recurso humano que incluya su selección, su
vinculación, evaluación del desempeño, promoción y bienestar, que permita conformar un
grupo de colaboradores idóneos, altamente profesionales, con claro sentido de pertenencia
a la compañía y comprometidos con el logro de los objetivos personales y organizacionales,
para así alcanzar una óptima calidad de vida laboral.
Mínimo 3 objetivos específicos y máximo 5 objetivos específicos.
4.2 Objetivos Específicos

Objetivos Específicos Actividades a desarrollar Definir los productos y
para el logro del objetivo los resultados del
proyecto (Entregables)
1. Conocer cuáles son las Indagar con el personal las Informe de diagnóstico de la
actividades que se actividades desarrolladas situación actual de la compañía.
desarrollan a cabo dentro en la compañía para
de la compañía y su determinar aquellas que
conformación. necesiten intervención y
seguimiento para mejorar
su desempeño.
14
2. Analizar los cargos Una vez identificado las Análisis ocupacional de los
existentes en la compañía actividades, se deberá cargos existentes en la
para establecer las realizar el análisis de los compañía
funciones desempeñadas cargos y la manera en que
por cada uno de sus desempeñan sus tareas y
miembros, nivel de que tan comprometidos
compromiso y están con los objetivos.
responsabilidad.
3. Realizar el levantamiento Por último, se estudiará Manuales de funciones, procesos
de los manuales de toda la información y procedimientos
funciones, procesos y anteriormente
procedimientos de la recolectada para realizar
compañía Deko Eléctricos e el levantamiento de los
Iluminación S.A.S. manuales y enviarlos a
Gerencia para su estudio y
posterior ejecución
5 Recolección de la información (Mínimo 1 página)
Obteniendo un punto de partida para la elaboración del proyecto de práctica industrial, se

procedió a realizar la recolección de la información por medio de diferentes tipos de
fuentes (Primarias y Secundarias) y se utilizaron herramientas como entrevistas a cada
uno de los miembros del personal y observación directa de todos los procesos para
verificar la manera como se desarrollaban las actividades. Además, cabe mencionar que se
desarrolló una charla con la Gerencia General donde se expuso la situación actual de la
compañía y cuáles eran los procesos que requerían una intervención oportuna para
mejorar la eficiencia y productividad.
15
5.1 Fuentes Primarias
Para este proyecto, se realizó una entrevista directa con cada uno de los directores de las áreas
de la compañía para conocer la situación actual y las posibles mejoras que pudieran ajustarse a
las necesidades de la compañía. Una persona clave durante todo proceso fue la Directora de
Talento humano, la cual entregó un diagnóstico del entorno corporativo y comenzar a
recolectar la información relevante que pudiera resolver la problemática detectada. Por último,
se tuvo acceso al plan estratégico de la compañía, lo cual permitió adecuar el levantamiento de
los manuales de funciones, procesos y procedimientos hacia el cumplimiento de las metas
propuestas por la Gerencia General.
5.2 Fuentes Secundarias
Luego de haber efectuado las entrevistas y respectivas observaciones, se procedió a realizar la

revisión literaria, la cual consiste en detectar, obtener y consultar la bibliografía y otros
materiales que pueden ser útiles para los propósitos del estudio, así como en extraer y
recopilar la información relevante y necesaria que atañe a nuestro problema de investigación.
Por otra parte, se utilizaron fuentes externas como lo fue la persona encargada del montaje
de la plataforma SAP Business One, la herramienta que sistematiza todas las áreas de la
compañía. Esto con la intención de determinar la viabilidad de la implementación de los
procesos y procedimientos definidos en este proyecto, en la herramienta SAP y lograr mejorar
el desarrollo de las actividades.
5.3 Tratamiento de la Información

Después de haber ejecutado la investigación por medio de las fuentes de consultas
mencionadas anteriormente, se realizó un filtro de la información más relevante que fuera de
gran ayuda para poder cumplir con el objetivo propuesto en este proyecto.
16
6 Propuesta del Cronograma de Trabajo (Esta propuesta debe ser realizada en el

Diagrama de Gantt, mínimo 1 página)
Actividades Plazo/ 1 2 3 4 5 6 7 8
Semanas
Recolección de
toda la
información 1
referente a las semana
actividades que
realiza la
compañía.
Entrevistas con
cada uno de los 4
miembros del semanas
personal
Realizar informe
sobre el 1
diagnóstico semana
actual
Validar
información con 2
Directores de semanas
área
Elaborar
estructura de los 1
manuales semana
Diseñar
manuales de 4
funciones, semanas
procesos y
procedimientos
17
7 Referencias Bibliográficas
(Fuente original, abstenerse de usar páginas como wikipedia,
rincondelvago.com, entre otras; Mínimo 10 referencias)
 Humberto Serna Gómez. Gerencia Estratégica. 11ª ed. Bogota; 3r Editores
Ltda. 2013.
 KOONTZ, HAROLD; WEIHRICH, HEIZ. Administración una perspectiva global.
11ª ed. México; MX: McGraw-Hill, 1998.
 Luis Orlando Ortiz Ibáñez. Manual De Procesos Y Procedimientos. Bases
Estratégicas Y Organizacionales. Tomo 1. Colombia; ed:EUMED:NET. 2010.
 Torres, M. G. A. (1996). Manual para elaborar manuales de políticas y
procedimientos. Panorama Editorial.
 Jesús González Pérez. Manual De Procedimiento Administrativo. 2ª ed. España;
S.L. CIVITAS EDICIONES. 2002.
 Chiavenato, I. (2001). Administración - Proceso Administrativo.
 Alberto Trejos, Arturo Condo. Competitividad Empresarial en Centro América.
1ª ed. Costa rica; CLACDS, INCAE. 2001.
 Instituto Alexander Hamilton. La Auditoria Administrativa: como optimizar la
eficiencia y eficacia de su compañía. 1ª ed. EE.UU; AHÍ. 1996.
 O. Gregorio, A Godoy. Diccionario Contable y Comercial. 2ª ed. Argentina
Buenos Aires; Valleta ediciones S.R.L. 2003.
 Robbins, Stephen P, Coulter, Mary. Administración. 8ª ed. México; Mx:
Pearson Educación. 2005.
18
8 ANÉXOS
Imagen 2: Deko Eléctricos e Iluminación SAS Oficinas Administrativas y operativas
19
MANUAL DE FUNCIONES
JEFE DE CARTERA
FECHA: 28/06/2017 SEDE: Según sea asignado
I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
CARGO: Jefe de cartera

No. DE CARGOS IGUALES: Único
DIRECCIÓN: Administrativa
DPTO. AL QUE PERTENECE: Cartera
CARGO DEL JEFE INMEDIATO Director administrativo
II. PERFIL PROFESIONAL
PROFESIÓN Y OTROS ESTUDIOS: Título profesional en Contabilidad o

Administración de Empresas.
EXPERIENCIA ESPECIFICA: Dos años de experiencia en cargos
similares.
OTROS CONOCIMIENTOS: Conocimientos en recuperación de
cartera y manejo de la herramienta
Office.
III. MISIÓN DEL CARGO:
Planear, administrar y supervisar las actividades y estrategias referentes del área de

Cartera siguiendo las normas estipuladas por la ley con el objetivo de garantizar el
recaudo de cartera de manera puntual y efectiva de las cuentas que los diferentes clientes
tienen con la compañía.
IV. DESCRIPCIÓN DE ROLES A DESEMPEÑAR:
 Realizar el recaudo de la cartera de manera diaria realizando el cobro a los clientes

que tengan cuentas pendientes con la compañía con el objetivo de tener la cartera
al día.
 Entregar el saldo de cartera a cada uno de los asesores suministrando la
información de los clientes que tengan cuentan pendientes con la compañía con el
20
objetivo de que se realice el respectivo contacto para que realicen el pago

oportuno.
 Elaborar el informe de cartera mensual registrando el saldo de cartera de la
compañía para presentar los resultados de la gestión a Gerencia.
 Realizar conciliaciones con los clientes enviando el estado de sus cuentas con el fin
de lograr que cancelen sus obligaciones pendientes con la compañía.
 Revisar en los bancos el estado de las cuentas de los clientes verificando quienes
efectuaron el pago con el objetivo de actualizar los saldos de cartera y contactar a
los clientes que falten por ponerse al día.
 Generar recibos de caja verificando los clientes que efectuaron el pago de su
obligación con el fin de dejar soporte de la operación.
 Elaborar asientos contables (Descuento financiero, ajustes de retefuente, reteica,
rete-IVA, gastos bancarios, financiaciones covinoc, entre otros) realizando ajustes
a la cartera del cliente para llevar el registro de las operaciones en contabilidad.
 Realizar cruces de cuentas (cliente-proveedor) verificando que la información del
saldo sea idéntica en ambas partes con el fin de llevar un control de las cuentas
por pagar y cuentas por cobrar.
 Avalar cheques por Covinoc entregando la información de la cuenta con el objetivo
de que puedan responder por la totalidad o parte del importe si el cliente no
efectúa el pago.
 Elaborar notas de cheques (que en el evento sean reportados en el banco como
devueltos por fondos insuficientes u otro causal) velando que este se haga efectivo
en el menor tiempo para cumplir con las obligaciones.
 Registrar nuevos clientes suministrando la información correspondiente (Rut,
certificación bancaria) con el fin de empezar a realizar negocios para la compañía.
 Realizar el estudio de crédito a clientes nuevos consultando las respectivas
referencias para tomar la decisión de aprobación de crédito.
 Asignar cupo de crédito a clientes nuevos teniendo en cuenta el cupo aprobado (Ya
sea por Covinoc o directamente con la compañía) con el objetivo de saber hasta
cuanto se puede financiar en la venta.
 Verificar que los clientes que tienen créditos con la compañía se encuentren al día
revisando que no tengan ningún saldo pendiente para determinar quienes no se
les puede vender y posterior bloqueo en el sistema.
 Aprobar autorización a los pedidos elaborados por los comerciales verificando que
los clientes se encuentren aptos en el sistema (Sin bloqueos o saldos pendientes)
para cumplir con las políticas internas.
 Contactar a clientes que tengan pendiente el pago de sus obligaciones informando
el estado de su cuenta y compromiso de pago con el fin de lograr que cancelen la
deuda en su totalidad, de lo contrario se le notifica el cobro pre jurídico.
21
 Realizar el reporte a las centrales de riego de los clientes con facturas vencidas
entregando la cuenta y valor de la deuda con el fin de lograr que el cliente efectué
el pago de sus obligaciones por vía legal.
 Responder por toda la información y correspondencia a su cargo verificando que
tengan la respectiva autorización para entregar soportes de las actividades de
Cartera.
 Desempeñar cualquier función adicional que sea asignada por un superior.
 Cumplir y hacer cumplir el reglamento de trabajo y demás normas de la compañía.
Revisó: Oscar Castillo Piña Aprobó: Juliem Lagares

Cargo: Auditor interno Cargo: Directora de Talento Humano
Firma:___________________________ Firma: _________________________
Fecha: _________________________ Fecha: _____________________________
22

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DISEÑO DE MANUALES DE PROCESOS, PROCEDIMIENTOS Y FUNCIONES COMO

FUNDACION UNIVERSIDAD DEL NORTE

Actualmente, las empresas se han venido interesando en la estandarización de sus procesos,

La división del trabajo presenta ciertas características que contribuyen a incrementar la

Por consiguiente, se realizará el proyecto de práctica industrial en la compañía Deko

II. INFORMACIÓN DE LA EMPRESA DONDE REALIZA LA PRÁCTICA

III. INFORMACIÓN DEL PROYECTO DE INDUSTRIA

1. Planteamiento del Problema

1.2 Antecedentes de la problemática (Mínimo 1 página)

1.3 Justificación (Mínimo 1 página)

La implementación de los manuales de procesos y procedimientos en Deko Eléctricos

2. Nombre del Proyecto de Industria

3. Marco referencia del Proyecto de Industria (Mínimo 5 páginas)

3.1 Marco Teórico

Imagen 1: Teoría del Proceso administrativo

autoridad, responsabilidad y jerarquía, estableciendo las relaciones que entre dichas

Teoría de la planeación estratégica

permitirán medir el desempeño de la organización. Humberto Serna Gómez, 2013, p.65.

a) Habilidades: Educación, Experiencia, iniciativa e ingenio.

b) Esfuerzo: Mentales y físicos

c) Responsabilidades: sobre maquinarias y equipos, Materiales o productos, trabajo de

d) Condiciones de trabajo: Ambiente y riesgos.

3.2 Marco Conceptual

de pedidos de una compañía manufacturera involucrará casi indudablemente al

cotidianas, sin interferir en las capacidades intelectuales, ni en la autonomía propia e

4.1 Objetivo General:

Mínimo 3 objetivos específicos y máximo 5 objetivos específicos.

4.2 Objetivos Específicos

5 Recolección de la información (Mínimo 1 página)

Obteniendo un punto de partida para la elaboración del proyecto de práctica industrial, se

5.1 Fuentes Primarias

5.2 Fuentes Secundarias

Luego de haber efectuado las entrevistas y respectivas observaciones, se procedió a realizar la

5.3 Tratamiento de la Información

6 Propuesta del Cronograma de Trabajo (Esta propuesta debe ser realizada en el

Imagen 2: Deko Eléctricos e Iluminación SAS Oficinas Administrativas y operativas

FECHA: 28/06/2017 SEDE: Según sea asignado

I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

CARGO: Jefe de cartera

II. PERFIL PROFESIONAL

PROFESIÓN Y OTROS ESTUDIOS: Título profesional en Contabilidad o

III. MISIÓN DEL CARGO:

Planear, administrar y supervisar las actividades y estrategias referentes del área de

IV. DESCRIPCIÓN DE ROLES A DESEMPEÑAR:

 Realizar el recaudo de la cartera de manera diaria realizando el cobro a los clientes

objetivo de que se realice el respectivo contacto para que realicen el pago

Revisó: Oscar Castillo Piña Aprobó: Juliem Lagares

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