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  • Introducción Al Cuadro de Mando Integral

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    CapituLo 8: INTRODUCCION AL CUADRO DE MANDO INTEGRAL IN CAUSAS CEL FRACASOEN AIMPLANTACION DE LAESTRATEGIA Vi 2QUEN DERE MPLANTAR EM? |. RETROSPECTIVA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL, CComienzan is creadores del Baleced Scorecard (BSC) 0 Cundro de Mando lateral (END, Klan y Norton (201) aSrmando de un modo so rendeote qe en wx ead de 275 gestares decartera se dete que ls aac (bd de ecatar una cate ea mds importone gu a coliad del sae Baers En oa encuesta manejada or losses autores se indica que menas (10 par ceo de lasers frmuladoscorecamente apa om ‘A gu se debe que as organzaciones tenga difculads para poner en rt nas estat coretamente formulas? Usa respuesta pore se {ees estates ein canbiando peo lnsherramients para medi as eportunidades de erar valor esti pasando dela gestion de cos materiales ala gestion de xrategis baa en el conocimieta que espe {los actinas tone dei organic: eacones con os cee et tictos y servicios innoradores, proceso operation eaces de alta calidad tecnologia den informacion y bases de dato,» tabi is capcdads, hab leas ymotiracones de os empleados. "Ep a ceo nda domi or lo actos tangles, los indica res nanos eran os adecuas para estar las uvesines en existe Gs, poedade, nslacsones y eqipamiento en ls balances de serge ‘3s Las cuentas de resultados tambien pod reejaroe gastos asian con fuse de fos actos tangles pra produc gros ¥ benef Eo eco toma actual, in embargo, ena que ls actvosinangibles son as fuentes a importantes de vesua comptia se necelanheranients que deserban Jos aces basados en el comocimient yas etratesas decreas de valor ‘tu estos actvos hacen posible. Pero tadava ws masala como puede obsevar en un encase ‘aad por la mulinaconaldeaitora Ernst & Young en 198, doe se li sa que vl S5% de la soloracon de las empras se crmsponda com sre so nonce CMesesres That Matter) Tamavoria delasorsusiacones acces eepnacen que ven compe tha proveae mis del conocnieao, dels eapacades ls relcones na sles ereadas por os enplcados que de las averstanes en activ fcr La ‘cain de estate require por lo tanta, que todos os expleadon, ‘mo todas las unidades de nego 3 de apoyo, een ineaasy ncaa ieseatgi “aly como inican Kaplan y Norton (2001, sl xo ene de hace ue lt srtegia ea lal dara dead und sel momento en el que Kalan ¥ Norton (102) intodicen el Ralonced ‘Scorecard como un asrumento ara =medi rela, 1 om Nera {a para aplar una earategi. Partin dela prema de que bacrce exclusive ‘mente en inicadoresfinacleros lemaba a as orgaizacones a cometet muchos eres, Lo indicadores Gnaneieos son dato ards, ya que infor ‘an de os resulado, sea de las consecuences de as econcs pads. a ‘onlanzsexlusinaen ndasoves fanciers dba her acomportamientos ‘orto pon que scifeaban In reel de valor argo po por la bcs ‘en conseguir reatbildad ined. 1 Bolaned Scorecard mantena kos indcadores de os resto nance 106, os indeadores stars, peo los compementaba ca a medi de fos Indore sanjay de sft exon Dinanceros. La pregunta ‘que ePantearon era cules ran os inicadores apropos dos resus faturow La respuesta esl oe tnt que med l tata. a com scevetin taco los oboe tos los ndicadores den Csr de Mando integral inanceros y no nancierondeblanGerivare dea vin y este de onanimcion De este modo, el Balanced Scorecard se contro a ox “Serremienta para gstiona la eatin Fre. Retosonasgovas ste, 1M, LIMITACIONES DE LAS MEDIDAS FINANCIERAS ‘TRADICIONALES Las medidas fnancirastradcionaes ara medi el rendimiento de ls orgaimacones hin sido creas desde diferentes enfoques. Reauninos ‘ontndacon algunas de ests cntiss, sei las coneesones de Niven, ‘oo 1. No 4on compatibles con las realidades empresariaes de hoy en fia, Tas actos empress que ate crea Valo Bo Se ‘efsjan en Tos actvos fips tangles dela enpress. En ga, ‘alor est a ideas que ene as persons dst por to a “prea, en las edcones con liens yprosedores,em las bases de ‘ats con infrmacn cave lascukur de imoveion called 2 Condicir putindose por el espeio retovisor Las medidas fan- leas proporcionan mn exelent reps sree tateriores & to saci eal empresa, pero ea dtl itn Snaera wo ene oder de predicon par ltr, 8. Tendencla a reforar ls sllos funcional. La pesentacdn de nde cadres para cada uns de os dreas fnetonaes del empresa der independiente, sn reesonar sobre ae elacsnesiaterdepa ana, les, esunalimtacin de os sstemas de indcadores tudinal. 4 Scerfelo det pensamiento a larg plago. Muchos propectos de abi e as empresas pas por programas de redaclon de cetes ‘ae pus tener un efecto muy posto en ls esos Gnaaceros de [empresa a corto plz Sin embargo, estos eaters de reucion dense recuentemente nen com oben la reduce de costes ‘enactvdades generator dealer larg plz, ales como investi tiny desarrollo GoD) et. 5, Las medida fancier no son las adecundas para muchos ‘eles de fa empresa. Las cnpleads de tor ls nee de aco ‘Snecestan dato sbre resultados con los que se pean rab Es una informacion que debe tence gras relevanci prs aus stages ‘ari En conchisinls estas financirs seguir send heramlentas Imports paras empresa, dao que determinants ena satin de os lentes, a caddis entegas pants nr ‘acn dan gar aracores results Brancersy alacreacin de vl Dara los acini. Pero ncestamos un mctdo para equa a fxactudy la inlegridad dels medias fiancee con los pulores 4 los futures resultados financiers de la empress el Balanced ‘Sencar gun2 Unione cas neds rao acca IML, PROBLEMAS QUE TRATA DE RESOLVER EL CMI Com resumen de lo paras aterioces, podenoscoelr qu el CMI trata de resolver os sigucates problemas comunes muchas organizationes + Eldcterminante det valor de is compatins se asa cd vex men los sto intangies fate aos antes + Estatega no implementa en tos ls niveles de a onganivacin, 4 Diteutd de entendinfeno de lengusedrecvo por parte del recto de In organizacin. + Ausencia de nex enre I estrateia de I empresa accion: lo que inptic asenela de resus logros yt. + Caren de clarad en las relacones casa fet, lo que feta {oma de deisiooes, + Visi orto pla + Encesinconcentacin en inicadces nancies Pero el CMI no se queda en atar de resolver los problemas anteriores, sino que, como afr el Sponsor Management Consiting @O0D, rata de dar Fespuewa a muchos de lg retes actuals que se panean fs responses de Tima parte de companies 196 asian Ont MANTA Gino mei actos intangibles cae param negocio? {Gamo hacer operative son dem extrtegia? ‘Cio mei pcg eri ee de ni neg dexde {Cimo molurastado el equipo drctvoy aie con meses gee ‘mo organizarme y signer reponstiidades etal? ‘Cio gestionar mis recursos desde ua punt de vista entraio? £Cémo faite alneantnto eration de as personas clave demi organiza? Nocabe dade urea pregunta cen moment actual donde can ylnadpacions mura sacs ty eres parla uperoe ‘ute reat de Md ncaa ese ovo Se gen gue ma pte sya i orgccones conga ‘mmplantar sus estrategias de una forina eficiente, 2 Fen 8. Preto a ha IV, CAUSAS DEL FRACASO EN LA IMPLANTACION. DELAESTRATEGIA En lest emia de Kaplan y Norton (1902) que io gar ata eto ott el Cand de Mande Integral, se extrsan ha sgulentes concusones bre un ani de divers empresas ortenmeicanas + £1 91% de ts compas ona que una verdadera comprensiin dela ‘train oietada Ip aoién pods lar slgicatrameate en el (ito de ae sas + Sin nbargo, menos del 6 de os tos directo y menos del 10% det Dereon lees tener ne comprensn ara de i estteria. + Rieias, de exe elon dvctivos, menos de 0% cosideraba que incetratgi habs inpentado efsentemente Las caus que sei el Sponsor Management Consting 000) expan lfaase deh implantacbn de estate son is sige + No essufcente cum una ish extra lara: para que sea ecient tie ser conuniata ato a compatiay comprendia or todos Sus siemens + Gland oe define una vskn estatégca,normalmete lene un blo 0 nul ington los objetivo operavos de as eas, departaments [eteonesnormalmente hay ca vincalae ¥ wna inportante distancia frre i estatoyiny ls operacianes. «+ Las deisones operatives del dns dia normalmentejgoran el pan tetatgio plan esrteico dee ser convert en objetivo ii ‘as lined para os department eros + Las companin presenta defen ay hora de eecoplar yanalizar| informacin relevant pars seri el progres cals metas estat (an debe ecogersey alae In iformacsn precisa deforma select ‘avin de medic cumplinient elect de os bets. wes son, portant, as barreras paral jcucin de esata? 6 asanonicn EL HAN ESTE, Labarrera de la vision ‘Una amplia mayors de los empleados no commprenden a estates de a ‘empress stole ecuerda 3 empress? Sau estructura inpide qv los ‘pleads comprendan laesratea¥ que action en coneectenia, om ede esperar que toe decsoes cae aa ovo Labarrera de las personas Csi tostos sina proporcionan recampensas por ellogro de abies financiers corto plazo no par inciaaseralegic largo plaza Resuerde qe = que we id se hacen Cuat a acta ex ans objets finances {corto plz los empleas nteigentes hrsn lo que haga falta pars see ‘arse que est mia cecumals go que a meatda va en coats dela creae evalu lrg pao para empress Labarrera de los recursos 1p eas empresas no vincuan os presupucsoe con etal, exo cesto-an deer sorprenernos dd que cs nds as empress Benen Pe ‘So seprados para hacer el prenipestoy psa la este Labarrera de la direccion 248 hae ol equip directv desu empresa durante sus reaniones mes swale owimestrales? Stsu empress como ea todas, probableeate ded an i mor parte lel Uerpo aaa loe resultado faancers y buscar ‘ermedio alas desviaones= que aparece cuando los estas no Concer than con as expects presupuestar. "Tada os barrerosenumerdasaerormente deen ser ekininad ata: és dean proceso gulso de implnacn del CM. Peo coo deta Covey RS (GoD prime lo primer: eonencenos, pro tnt, pr algunos com ‘eps bison respect al Ch yenmeremosalgns benebior lnklles ‘derived de In mplniai dl sto ea eaaquler empresa V. CONCEPTO Y BENEFICIOS DEL CMI concepto dro de Mando Itegral (CMD o Balanced Scorecard (BSC) eee esta qu pre dsr comuncor na etrategia deforma cohereoe ‘dara. No sept apicar una esate gue nose pede dese. EL CMI presena na metodo lara. de enlace ene a estrotagiadel embry actin ago que babialtenteno we camole ca la majorta de ple ‘Desde la perspectva desarollda yor los peufesares Kaplan y Norton (200); eC ee como een fundamental semertr i earaeta dena ‘mpi acon yates raves de alieacion dls bjs de todas {Straps desde ls que puede observers ns empresa: inner, pre isos, ents ycapaciades esratgias. Beneficios del Bsc Despus de tados los apartados anteriores, podemos resumie queef BSC porters os siuientes bens alas empresas ongonizacione’: 1. lineacin de fs empleodos hacia a isin de empresa 2 Meira det comumicactn hacia todo el preoal dels obs yea cumplinieats 8, Medesicin det arangia de acuerdo reados. 4. Traduccén dela vision y de nextrteia ea acm 5 Onentacia hac I crevcdn de alr, a Tnteracion dea informacion de ns eres ras de nego Majora dela capacdad de wali y de a toma de decisions Emenee nond tae eri VI. ELOMI COMO MOTOR DEL CAMBIO ESTRATEGICO El presntey el fro inmeiato del CMI pas por convertse en una errant lve pr esi del eum etagice em hs organs En defi, un nuevo instrument de gestion empresa que perce als compas sdapiare rpidamete oe feeuentes cambios de drew ‘on estategicaprovocados por un entorno compedtiv turbulent e ince Aigunos deestosiperaivoseratégcos que tienen abi ys eferzan en JCM son os sigulnne 1. Creaeidn sostenile de valor. ELCMI posits ta crcacion ste: ible de valor faciitandolavisn sedi lrgeplao adem del as corto plzo El clement clave cn spariciin dels objtvos etre ‘egies en las perspectivas, as de resilados yas de como vamos 2 ‘onsega lo rsuladon eel cort y lrg paso, Sobre tod, it perspective de scapacidades esrateyicab esa que ns pete de Sireles sos los elementos que vans periitia crac de valor & Tango pazo (Crecmlento. 12 mayoria de es organizaciones se han dad cueatade ‘qe In tostenbidad argo pao se fundamen se increment losingresos ye osionaneato frente alas cente, yo taicamente fn recortar costes ¢ Incrementar la productoidad. #1 erelmleat, Fequere plantearse qué quieren nuestros crates y qué podemos of ‘eles noasros (proposisn de val) prs salface sus hecesidadesy Iodine em saci reer Alineansiento, Permits slinear odes os recursos (tumanos, materia ies de informacion, proyectos, te) hacia a direc estan aa moments, posbtand ampllar la isin global dea compan Aiversos nies organization Hacer que la eetrstegia sea el trabajo de todos. Desde primer ‘ect hasta ine opera inplantaa la erate en Sus oper ‘hoes det dina i, La ewe noel icamenten ener personas ‘que hagas bie 5 taba, sino que encuesten vss pra cumpbr ss otitis indies Per pra ell ex necesro qu ep cles la ‘strategy cole afc, el CME permite de una manera estwt Fada sen comuniar esate waducla en clemeetos dae Geta sctuacén dara mediante I rein de curs de mando pra degrtamento equips e euso personas. ‘Cambio. EL Cl es una metodlogs clave par formu ¥comuniar ua nueva esas ara un entorno mds compet. Las personas partic del proceso de detsicign de abjelioy indcaderesy metas y rovectos, de forma qe los cambio devrados dela estate sea yen oo propos yao inputs me aston eran sen VIL. ZQUIEN DEBE IMPLANTAR EL CMI? Segia as conclsiones extraas por el Sponsor Manauement Consulting ‘200 el Cl na pars enpresas con feo de er, peo nimple del ‘Soncepia yn tlds que comporta como Rerranieaa de gesn a hecho ‘ae a era adaptande part to pe de organizacones(orgnizaciones de ‘Sarécter bernamental, soca, admiitselones publica, entos de tee ‘soa 2e). Eisen cur sitaciones clave que seanscan la implantacin del CM, ya que masinizan a venus de incorporar la metodlogta CMI en a organk 1, Bxtrnos competes alamentetwrbulento y cambiants. 2 Suc interna de cambio radial debido aun proceso de reorganiza ‘i, fsinesabsorcones yo cambios del equipo directo 8. Importania del opel emanc ena cession de valor (pr emp, Lp empresas de servicio). 4. Sluacione de elena crecimiento, en as cuales el desarrllodecente fdas inraesracturs oreiats poe en peligro lsostetlided de [expan del wegoc, EE

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