Matrices: Cuantitava - BCG- IE

PROCESO ESTRATÉGICO
AUTOR: Mario César González Triana
ÍNDICE
ÍNDICE  

1. MATRIZ  DE  DECISIÓN:  MATRIZ  CUANTITATIVA  DE  LA  PLANEACIÓN  ESTRATÉGICA    

1.1. Metodología  de  construcción:    
1.2. Ejemplo  de  MCPE    
2. MATRIZ    DEL  GRUPO  CONSULTIVO  DE  BOSTON  (BCG)    
2.1. Objetivos  de  la  matriz:    
2.2. Metodología  de  construcción:    
2.3. Ejemplo  de  MBCG    
2.4. Relación  MBCG-­‐Ciclo  de  vida  del  producto    
2.5. TIPOS  DE  PORTAFOLIO    
2.5.1. Portafolio  equilibrado     Acceso rápido
2.5.2. Portafolio  obeso    
2.5.3. Portafolio  anémico    
3. MATRIZ    INTERNA  –  EXTERNA:  MIE    
3.1. Metodología  de  construcción:    
3.2. Ejemplo  de  MIE    
  GENERALIDADES
GLOSARIO  DE  TÉRMINOS    

  REFERENCIAS

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1. MATRIZ  DE  DECISIÓN:  MATRIZ  CUANTITATIVA  DE  LA  PLANEACIÓN  ESTRATÉGICA     1=  no  atractivo  

Se  han  considerado  anteriormente  las  matrices  de  las  etapas  de  insumos:  MEFE,  MEFI  y  MPC,  de   2=  poco  atractivo  
la   etapa   de   adecuación:   MDOFA   y   MSPACE;   en   esta   ocasión   vamos   a   tratar     los   aspectos  
relacionados  con  la  Matriz  Cuantitativa  de  la  Planeación  Estratégica  MCPE.   3=  medianamente  atractivo  

La   MCPE   es   el   instrumento   de   la   etapa   de   decisión   que   permite   evaluar   las   estrategias   4=  altamente  atractivo  
alternativas   determinadas   por   el   resultado   de   la   MSPACE   y   así   seleccionar   la   estrategia   a  
• Importante:   Cuando   un   factor   no   aplica   para   una   de   las   estrategias   evaluadas   no   se  
desarrollar  por  la  empresa.  
asigna   puntaje   para   las   demás   estrategias   (en   el   ejemplo   ver   el   factor   Inversiones   en  
En   cualquiera   de   los   cuadrantes   de   resultado   de   la   MSPACE   se   tienen   varias   opciones   infraestructura).  
estratégicas   a   seguir,   teniendo   en   cuenta   que   la   implantación   de   una   estrategia   exige   de     la  
• Calificación   del   atractivo   CA:   es   el   resultado   de   multiplicar   el   peso   por   el   puntaje   de  
empresa   disponer   de   recursos   financieros,   humanos,   tecnológicos   en   muchas   ocasiones  
atractivo  de  cada  fila.  
significativos,  la  MCPE  permite  seleccionar  la  mejor  opción  estratégica.  
• Calificación  total  del  atractivo  CTA:  Se  suman  los  resultados  de  CA  para  cada  estrategia  y  
se   determina   así   la   CTA,   la   estrategia   con   el   puntaje   más   alto   indica   que   es   la   más  
1.1. Metodología  de  construcción:     atractiva  para  implantar  dentro  del  conjunto  de  estrategias  consideradas.  

Para  desarrollar  la  matriz  MCPE,  se  debe  seguir  el  siguiente  procedimiento:  

• Seleccionar  de  la  matriz  MEFE  los  factores  clave  de  mayor  ponderación  (oportunidades  y   1.2. Ejemplo  de  MCPE  
amenazas),  se  recomienda  utilizar  mínimo  20  factores  entre  oportunidades  y  amenazas.  
En   la   tabla   1   se   presenta   un   ejemplo   de   MCPE   de   la   empresa   ALFACOLOR,   en   el   ejemplo   se  
• Seleccionar   de   la   matriz   MEFI   los   factores   clave   de   mayor   ponderación   (fortalezas     y   evidencian   los   componentes   de   la   matriz:   Factores   clave   de   éxito   (externos   e   internos),   peso,  
debilidades),  se  recomienda  utilizar  mínimo  20  factores  entre  fortalezas  y  debilidades.   puntuación   del   grado   de   atractivo   (PA),   calificación   del     atractivo   (CA),   calificación   total   del  
atractivo  (CTA).    
• Asignar   el   peso   a   cada   uno   de   los   factores   externos,   esta   ponderación   se   hace   con   los  
mismos  criterios  de  la  MEFE.   Se  evalúan  tres  estrategias  de  tipo  agresivo  de  acuerdo  al  resultado  de  la  matriz  SPACE:  

• Asignar   el   peso   a   cada   uno   de   los   factores   internos,   esta   ponderación   se   hace   con   los   ü Exportación  
mismos  criterios  de  la    MEFI.  
ü Desarrollo  de  producto  
• Identificar  las  estrategias  correspondientes  al  cuadrante  de  resultado  de  la  SPACE,  estas  
ü Alianza  estratégica  para  desarrollo  de  productos.    
son  las  que  se  evaluaran  en  la  MCPE,  las  mismas  se  deben  comparar  previamente  con  las  
identificadas  en  la  MDOFA  para  asegurar  la  correcta  aplicación  de  las  matrices.      

• Determinar  el  puntaje  de  atractividad  PA:  Este  puntaje  se  determina  a  partir  del  análisis      
de   cada   factor,   cuantificando   el   atractivo   del   mismo   en   relación   a   cada   una   de   las  
estrategias  seleccionadas,  se  determina  así:    

   

3 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATÉGICO I 4

 Tabla  1.  Ejemplo  Matriz  Cuantitativa  empresa  Alfacolor  
• Amplio  portafolio  de  productos   4   0.24   3   0.18   4   0.24  
0.06  

  ESTRATEGIA  1   ESTRATEGIA  2   ESTRATEGIA  3  

• Entrega  inmediata   -­‐     -­‐     -­‐    
DESARROLLO   NVO   ALIANZA   0.07  
  EXPORTACION  
PRODUCTO   ESTRATEGICA  
Alta  calidad  del  producto   0.06   3   0.18   2   0.12   4   0.24  
FACTORES  CLAVE   ESO   A   CA   PA   A   A   A  
Procesos  de  producción   0.07   3   0.21   4   0.28   3   0.21  
OPORTUNIDADES    

Materia  prima  de  calidad   0.05   3   0.15   4   0.20   4   0.20  

Barreras  de  entrada  al  sector   0.08   4   0.32   3   0.24     0.24  
Alta  capacitación  técnica  del  personal   0.07   4   0.28   4   0.28   4   0.28  
Acceso  a  créditos     0.06   4   0.24   4   0.24   4   0.24  
Servicio  técnico  propio   0.06   2   0.12   4   0.24   2   0.12  
Apoyo  estatal  a  las  Pymes   0.05   3   0.15   4   0.20   4   0.20  
Experiencia  en  el  sector   0.06   4   0.24   3   0.18   4   0.24  
Crecimiento  del  sector   0.06   3   0.18   3   0.18   2   0.12  
Mejores  condiciones  que  la  competencia   0.05   4   0.20   3   0.15   4   0.20  
Inversiones  en  infraestructura   0.06   -­‐     -­‐     -­‐    
DEBILIDADES                
Desarrollos  de  tecnología   0.05   2   0.10   4   0.20   3   0.15  
Clientes  exigentes     0.06   4   0.24   3   0.18   4   0.24   • Red  de  distribución   3   0.24   4   0.32   4   0.32  
0.08  
• Convenio  de  Basilea  (residuos   4   0.28   2   0.14   4   0.28  
0.07   • Fuerza  de  ventas   3   0.21   4   0.28   3   0.21  
industriales)   0.07  

AMENAZAS      
• Gestión  de  mercadeo   4   0.24   3   0.18   4   0.24  
0.06  
• Competencia  desleal   -­‐     -­‐     -­‐    
0.07  
• Sistema  de  información  empresarial   -­‐     -­‐     -­‐    
0.06  
• Entrada  de  competidores  internacionales   4   0.24   3   0.18   3   0.18  
0.06  
• Manejo  de  inventarios   4   0.24   2   0.12   3   0.18  
0.06  
• Normas  sobre  transporte  de  químicos   3   0.21   3   0.21   4   0.28  
0.07  
• Estructura  organizacional   4   0.24   3   0.18   4   0.24  
0.06  
• Aumento  de  precios  de  insumos   4   0.20   4   0.20   3   0.15  
0.05  
• Capacidad  de  producción  subutilizada   3   0.18   4   0.24   4   0.24  
0.06  
• Protección  de  patentes   4   0.24   4   0.24   3   0.18  
0.06  
CALIFICACCIÓN  TOTAL  DEL  ATRACTIVO:CTA   1.00     6.01     5.87     5.78  

• Disminución  del  PIB   0.05  

3   0.15   4   0.20   2   0.10   Fuente:  Elaboración  propia    (2016)  

3   0.15   3   0.15   2   0.10   PA=  Puntuación  del  grado  de  atractivo  

• Costo  de  la  energía   0.05  
CA=  Calificación  total    del  atractivo  
• Alto  nivel  de  diferenciación  de  la  competencia   4   0.16   3   0.12   4   0.16  
0.04  
Escala   del   grado   de   atractivo:   1=No   atractivo;   2=   Poco   atractivo;   3=Medianamente   atractivo;   4=  
• Acceso  a  canales  de  distribución   3   0.18   4   0.24   4   0.24   Altamente  atractivo.  
0.06  
TOTAL   1.00    
FORTALEZAS              
De  acuerdo  al  resultado  de  la  MCPE,  la  estrategia  a  implantar  por  la  empresa  ALFACOLOR  es  la  
de  exportación  que  obtuvo  el  mayor  puntaje.  

   

5 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATÉGICO I 6

 2. MATRIZ    DEL  GRUPO  CONSULTIVO  DE  BOSTON  (BCG)   2.1. Objetivos  de  la  matriz:  

Está   matriz   fue   desarrollada   por   la   firma   consultora   americana   Boston   Consulting   Group,   se   La  matriz  del  grupo  consultivo  de  Boston  (MGCB),  es  una  herramienta  que  permite  a  la  gerencia    
conoce  también  con  el  nombre  de  matriz  de  Crecimiento-­‐Participación.  La  MBCG  permite  ubicar   tomar   decisiones   en   aspectos   relacionados   con   las   finanzas   y   el   marketing   de   cada   unidad   de  
los  negocios  que  componen  la  cartera  o  portafolio  de  negocios  de  la  empresa,  la  matriz  aplica   negocios.  
para   empresas   que   agrupan   sus   productos   o   servicios   en   Unidades   Estratégicas   de   Negocios  
(UEN).   Una   UEN   corresponde   al   conjunto   homogéneo   de   negocios   que   tiene   estrategias   Podemos  precisar  los  siguientes  objetivos:  
comunes   y   un   entorno   competitivo   específico,   tiene   mercado   propio,   clientes   definidos,   su  
• Identificar  la  composición  del  portafolio  de  negocios  de  la  empresa  en  un  momento  
propio   plan   estratégico,   estructura   y   asignación   presupuestal   específicas   y   se   diferencia   determinado.  
claramente  de  las  demás  UEN  del  negocio.  En  la  tabla  2  se  encuentran  ejemplos  de  empresas  
• Identificar  el  tipo  de  portafolio  de  la  empresa  en  un  periodo  determinado.  
con  sus  respectivas  UEN  
• Determinar  el  nivel  de  inversión  requerido  por  cada  una  de  las    UEN  que  conforman  
Tabla  2.  Ejemplo  empresa  y  UEN   el  portafolio.  
EMPRESA   UEN   • Gestionar   la   evolución   del   portafolio   en   el   tiempo   en   relación   al   ciclo   de   vida   del  
AZUCAR   producto.  
INSUMOS  INDUSTRIALES  
ALCOHOL   • Proporcionar   la   información   base   para   toma   de   decisiones   en   relación   al   flujo   de  
INCAUCA   efectivo  generado.  
ABONO  
PRODUCTOS  DE  EXPORTACIÓN  

 
2.2. Metodología  de  construcción:  
AVICULTURA  
PORCICULTURA   Cada   UEN   se   representa   con   un   círculo   que   se   ubica   en   la   matriz,   el   tamaño   del   círculo  
GANADERIA  
representa   el   monto   de   ventas   de   la   UEN,   la   tajada   interna   corresponde   al   porcentaje   de  
EQUINOS  
PREMEZCLAS  
utilidad  que  la  UEN  aporta  al  total  de  utilidad  de  la  empresa.  
SOLLA  
MASCOTAS  
EQUINOS  
En   la   MBCG   cada   UEN   de   la   empresa   se   ubica   de   acuerdo   a   dos   variables:   su   participación  
ACUICOLA   relativa  en  el  mercado  (PRM)  y  su  tasa  de  crecimiento  en  ventas  (TCV).  
CUNICULTURA  
• La  participación  relativa  en  el  mercado  (PRM)  se  representa  en  el  eje  X  de  la  matriz.  
  Se  refiere  a  la  magnitud  de  la  participación  de  una  unidad  específica  en  relación  a  la  
DULCES   participación  en  el  mercado  de  la  empresa  líder  en  el  mercado.  
CHOCOLATES  
HELADOS   Se  expresa  en    el  número  de  veces  (0.65x).  
GALLETAS-­‐PASTELES  
COLOMBINA  
SALSAS-­‐CONSERVAS   • La  PRM  se  calcula  así:  
ENLATADOS  DE  PESCADO  
PASTAS   𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉  𝑑𝑑𝑑𝑑  𝑙𝑙𝑙𝑙  𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈  𝑒𝑒𝑒𝑒  𝑒𝑒𝑒𝑒  𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝  2016
𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 2016 =  
Fuente:  Elaboración    propia  (2016)   𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑠𝑠  𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑  𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝  𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐  𝑑𝑑𝑑𝑑  𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈  𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟

   

7 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATÉGICO I 8

 • En  la  matriz  los  valores  de  la  PRM  están  predefinidos  en  la  matriz    en  el  eje  X.  Crece   • Por  último  se  calculan  los  valores  de  la  PRM  y  de  la  TCV  para  cada  una  de  las  UEN  de  
de  derecha  a  izquierda  estableciendo  el  punto  medio  en  0.50x,    a  partir  de    1.0x  se   la  empresa.  
considera  como  la  zona  ocupada  por  el  líder  de  la  industria.  
En  la  figura  1  se  puede  apreciar  la  forma  como  se  ubican  las  UEN  de  la  empresa  de  acuerdo  a  las  
• La  tasa  de  crecimiento  en  ventas  (TCV)  se  representa  en  el  eje  Y,    en  el  límite  inferior     variables  PRM  y  TCV:  
el   %   de   ventas   de   la   empresa   del   menor   volumen   de   ventas   de   la   industria,   en   el  
punto   medio   se   establece   el   %   promedio   de   ventas   de   la   industria     y   en   el   límite    
superior  se  ubica  el  %  de  ventas  de  la  empresa  que  más  vendió  en  el  periodo.  

• De   acuerdo   a   lo   anterior   los   valores   del   eje   Y   se   calculan   con   base   en   el  

comportamiento  en  ventas  de  la  industria.  

Para  calcular  la  TCV  de  cada  UEN,  se  pueden  utilizar  dos  métodos:  

• Primer  método:  

𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉  𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈  𝑎𝑎ñ𝑜𝑜  𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 − 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉  𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈  𝑎𝑎ñ𝑜𝑜  𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎

𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 = ∗ 100  
𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉  𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈  𝑎𝑎ñ𝑜𝑜  𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎

• Segundo  método:  

𝑉𝑉𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒  𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈  𝑎𝑎ñ𝑜𝑜  𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎

𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 = − 1 ∗ 100  
𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣  𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈  𝑎𝑎ñ𝑜𝑜  𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎

• Importante:   Se   recomienda   primero   calcular   los   valores   del   eje     Y   a   partir   de   la  

información  del  mercado,  para  posteriormente  calcular  los  valores  PRM  y  TCV  para  
cada   una   de   la   UEN   de   la   empresa   y   así   tener   la   información   para   ubicarlas   en   la  
matriz.  

• Los   valores   de   la   PRM   están   predefinidos   para   construir   la   matriz;   es   decir,   son  
valores  estandarizados.  

• Los   valores   de   la   TCV   se   deben   calcular   de   acuerdo   a   los   dos   procedimientos  

explicados  anteriormente.    

• Los   tres   valores   de   la   TCV   en   el   eje   y   se   calculan   con   base   en   las   ventas   del   sector   en    
un   periodo   determinado,   es   decir   se   debe   calcular   el   monto   total   de   las   ventas   del    
sector   y   luego   identificar   los   valores   porcentuales   para   las   empresas   de   mayor   y  
Figura  1.  Ubicación  de  las  UEN  
menor  volumen  de  ventas  en  el  periodo  determinado.  
Fuente:  Elaboración  propia  (2016)  

   

9 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATÉGICO I 10

 De  acuerdo  a  las  variables  PRM  y  TCV,  la  matriz  está  conformada  por  cuatro  celdas,  donde  se   En  la  figura  2,  se  puede  apreciar  el  esquema  de  la  BCG  con  la  respectiva  posición  de  las  UEN  del  
ubican  cada  una  de  las  UEN  de  la  empresa,  tal  como  se  indica  en  la  tabla  3.   negocio.  

Tabla  3.  Ubicaciones  de  las  UEN  

 
CV   TIPO  DE  PRODUCTO   CARACTERÍSTICAS  
RM  
Baja   PRM   pero   compiten   en   un   sector   en  
crecimiento,  la  empresa  debe  invertir  en  ellos  para  
ALTA   BAJA     INTERROGANTE   llevarlos  a  la  posición    de  estrella.  
Flujo  de  efectivo  negativo.  
 
Son   productos   que   generan   rentabilidad,   compiten  
en  un  mercado  en  crecimiento.  
Requieren   inversión   para   llevarlos   a   posición   de  
ALTA   ALTA   ESTRELLA  
liderazgo  
Flujo  de  efectivo  neutro.  
 
Alta   PRM,   compiten   en   un   sector   de   bajo  
crecimiento,   generan   rentabilidad,   generan   el   flujo  
de   efectivo   que   permite   apalancar   los   productos  
ALTA   BAJA   VACAS  
perros  y  estrellas.  
Flujo  de  efectivo  positivo.  
 
Baja   participación   en   el   mercado   en   un   sector   de  
BAJA   BAJA   PERROS   bajo  crecimiento.  
Flujo  de  efectivo  negativo  
Fuente:  Elaboración  propia  (2016)  

Es   importante   aclarar   que   la   MBCG   muestra   en   un   momento   determinado   la   posición   de   las  

UEN  de  la  empresa,  es  necesario  compararla    con  la  anterior  matriz  desarrollada  y  determinar  
cuál   ha   sido   la   evolución   de   las   UEN   para   precisar   si   las   UEN   están   evolucionando   de   forma   que  
 
estén  creciendo    en  relación  a  la  PRM  y  que  se  puedan  impulsar  hacia  la  posición  de  liderazgo  
que  es  la  posición  ideal  para  posicionar  los  negocios  de  la  empresa.   Figura  2.  Matriz  BCG  
Fuente:  elaboración  propia  (2016)  
 

   

11 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATÉGICO I 12

 2.3. Ejemplo  de  MBCG  

En  la  tabla  4  se  presenta  un  ejemplo  de  MBCG  de  la  empresa  ALFACOLOR.  

La    empresa  ALFACOLOR,  desarrolla  sus  actividades  en  el  sector  pinturas  y  recubrimientos.  La  empresa  
cuenta   con   cuatro   UEN,   con   la   información   que   se   suministra   a   continuación,   se   desarrolló   la   matriz   BCG  
para  el  año  2015.    

Tabla  4.  Matriz  BCG  ALFACOLOR  

 
 
Ventas     VENTAS  SECTOR  2015  
ALFACOLOR   UTIL   PR TCV    
UEN   %   M   %  
GAMMA   BETA   SIGMMA   OMEGA   DELTA  
2014   2015    
COLOR   COLOR   COLOR   COLOR   COLOR  

PINTURAS    
DECORATIVAS   4.987.650   6.168.000   45.0   1.00   23   6.112.880   5.945.678   2.876.453   4.897.654   3.456.678  
PD   Figura  3.  Matriz  BCG.  
PINTURAS   Fuente:  elaboración  propia  (2016)  
PREMIUN   3.254.548   3.793.548   36.9   0.95   16   3.675.435   3.213.453   3.123.567   3.983.225   3.231.329  
PP   Tabla  5.  Conclusión  Matriz  BCG  
PINTURAS    
INDUSTRIALES   1.090.320   1.264.645   12.3   0.54   15   2.345.768   2.039.876   1.986.987   1.765.342   1.654.234  
PI   TIPO  DE   OBESO  
PORTAFOLIO  
RECUBRIMIENTOS  
989.765   1.190.880   5.8   1.20   20   980.345   765.453   654.876   985.876   989.234   PROBLEMAS   No  presenta  innovación.  En  el  mediano  plazo  puede  tener  problemas  
R  
SOLUCIÓN   Aprovechar  el  flujo  de  efectivo  para  desarrollo  de  nuevos  productos  
13.144.428  
12.417.073   11.964.460   8.641.883   11.632.097   9.331.475  
   
18.5%  
      19.5%  
17.8%   12.8%   17.3%   13.9   Fuente:  Elaboración  propia  (2016)  
 

Fuente:  elaboración  propia  (2016)  

2.4. Relación  MBCG-­‐Ciclo  de  vida  del  producto  
 
Uno  de  las  utilidades  de  la  MBCG  es  permitir  la  trazabilidad  de  las  UEN  de  forma  que  sigan  las  
etapas  del  modelo  del  ciclo  de  vida  del  producto:  introducción,  crecimiento,  madurez  y  declive.  

El  lanzamiento  al  mercado  de  un  nuevo  producto  (interrogante)  exige  apoyarlo  financieramente  
para   que   alcance   un   crecimiento   significativo   en   el   tiempo   y   gane   PRM     y   se   posicione   en   el  
cuadrante  Estrella.  

   

13 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATÉGICO I 14

 Si  el  producto  por  decisiones  erróneas  en  relación  a  la  magnitud  del  apalancamiento  financiero   2.5.1. Portafolio  equilibrado  
no   es   impulsado   a   la   posición   de   estrella,   las   pérdidas   para   la   empresa   pueden   ser   significativas  
lo  que  puede  originar  serios  problemas  para  la  continuidad  del  negocio.     Es   el   portafolio   ideal,     donde   se   encuentran   las   diferentes   UEN   de   la   empresa   en   diferentes  
niveles  de  PRM  y  TCV    en  cada  una  de  las  posiciones  de  la  matriz.  
En  la  figura  4  se  representa  la  relación  entre  la  MBCG  y  el  ciclo  de  vida  del  producto.      
En  la  figura  5  se  presenta  un  ejemplo  de  este  tipo  de  portafolio.  
                   
 

   
Figura  4.    Relación  MBCG  –  Ciclo  de  vida  del  producto  
 
Fuente:  elaboración  propia  (2016)  
Figura  5.  Portafolio  equilibrado  
Fuente:  elaboración  propia  (2016)  

2.5. TIPOS  DE  PORTAFOLIO    

De   acuerdo   a   la   metodología   de   construcción   de   la   MBCG,   se   pueden   identificar   tres   tipos   de   • La  composición  de  la  cartera  es  una  función  del  balance  de  flujos  de  efectivo.  
portafolio  empresarial:  
• Una   empresa   diversificada   con   una   cartera   balanceada   puede   utilizar   sus  
• Portafolio  equilibrado   fortalezas  para  aprovechar  oportunidades  de  crecimiento.  

• Portafolio  obeso  

• Portafolio  anémico  

   

15 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATÉGICO I 16

 2.5.2. Portafolio  obeso  

Este   tipo   de   portafolio   presenta   en   el   momento   una   buena     situación   ya   que   predominan   las  
UEN  vacas  y  estrellas  generando  alta  rentabilidad,  pero  el  problema  del  mismo  es  no  tener  UEN  
en   posición   de   interrogantes   lo   que   indica  falta  de  innovación  de  la  empresa  y  a  futuro  puede  
generar  problemas  para  la  continuidad  del  negocio.  

En  la  figura  6  se  presenta  un  ejemplo  de  este  tipo  de  portafolio.  

Figura    

7.  Portafolio  Anémico  

Fuente:  elaboración  propia  (2016)  

• Este   tipo   de   portafolio   indica   la   necesidad   de   reestructurar   financieramente   la  

 
empresa.  
Figura  6.  Portafolio  Obeso  
Fuente:  elaboración  propia  (2016)   • Se   deben   emprender   acciones   para   inyectar   capital   que   permita   apalancar   los  
interrogantes  para  llevarlos  a  posición  de  estrellas.  
 

3. MATRIZ    INTERNA  –  EXTERNA:  MIE  

2.5.3. Portafolio  anémico  
Está  matriz  igual  que  la  MBCG  permite  ubicar  el  portafolio  de  la  empresa  en  la  matriz  de  tres  
Este   tipo   de   portafolio   muestra   la   peor   situación   de   la   empresa   ya   que   presenta   un   déficit  
filas   y   tres   columnas.   Igual   que   la   MBCG,   la   MIE   presenta   la   posición   del   portafolio   en   un  
evidente   de   UEN   rentables   (Estrellas   y   Vacas)   lo   que   coloca   a   la   empresa   en   una   difícil   situación  
momento  determinado.  
para  la  generación  de  efectivo.  
 
En  la  figura  7  se  presenta  un  ejemplo  de  este  tipo  de  portafolio.  

   

17 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATÉGICO I 18

 3.1. Metodología  de  construcción:     3.2. Ejemplo  de  MIE  

• Para  cada  una  de  la  UEN  se  deben  desarrollar  sus  propias  matrices  MEFE  y  MEFI.   En  la  tabla    6  se  presenta  un  ejemplo  de  MBCG  de  la  empresa  ALFACOLOR.  

• Una   vez   desarrolladas   las   matrices   MEFE   y   MEFI,   se   ubican   las   UEN   en   la   matriz   de   ALFACOLOR  es  una  compañía  que  compite  en  el  sector  pinturas  Y  recubrimientos.  Sus  productos  
acuerdo  a  los  valores  obtenidos.  El  valor  de  la  MEFI  se  localiza  sobre  el  eje  X  y  el  valor  de   se    ubican  en  cuatro  UEN;  a  continuación  se  muestra  la  MIE  2015.  
MEFE  se  localiza  sobre  el  eje  Y.  
Tabla  6.  Ejemplo  Matriz  IE  ALFACOLOR  
• Una  vez  ubicadas  las  UEN,  se  identifican  tres  zonas  en  la  matriz  así:  
VENTAS  2015   UTILIDAD  %  
UEN   MEFI   MEFE  
Zona  1:  Conformada   por   las   celdas   I,   II,   IV.   Esta   es   la   zona   de   mejor   resultado   e   indica   que   para   (MILLONES)  
las  UEN  localizadas  en  esta  zona  se  pueden  desarrollar  estrategias  de  tipo  agresivo.   PINTURAS  DECORATIVAS   3.6   3.8   876.3   29.5  
PD  
Zona   2:   Conformada   por   las   celdas   III,   V,   VII.   Para   las   UEN   ubicadas   en   esta   zona     se   pueden   PINTURAS  PREMIUN   21.2  
1.9   3.5   654.9  
desarrollar  estrategias  de  tipo  conservador.   PP  

Zona  3:  Conformada   por   las   celdas   VI,   VII,   IX.   Para   las   UEN   localizadas   en   esta   zona,   se   aconseja   PINTURAS  INDUSTRIALES   19.1  
2.5   2.2   489.2  
desarrollar  estrategias  de  tipo  defensivo.  En  la  figura  8,  se  muestra  la  composición  de  las  zonas   PI  
de  resultado  mencionadas.  
RECUBRIMIENTOS   2.5   1.8   423.2   17.7  
Figura  8.    Matriz  Interna  Externa   R  
Fuente:  Elaboración  propia  (2016)  
 
Figura  9.  Matriz  Interna  Externa  
 

 
 
 
 
Fuente:  elaboración  propia  (2016  
Fuente:  elaboración  propia  (2016)  

   

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GLOSARIO  DE  TÉRMINOS  

Implantación  de  la  estrategia:  Consiste  en  convertir  el  plan  estratégico  en  el  cual  hasta  ahora  
predomina  lo  creativo  y  teórico  en  acciones  y  después  en  resultados.  La  implantación  tiene  éxito  
si  la  compañía  logra  sus  objetivos  estratégicos.    

Portafolio  de  negocios:   comprende   las   divisiones,   líneas   y   unidades   estratégicas   de   un   negocio,  
aunque   cada   unidad   tenga   su   propósito   todas   ellas   responden   a   una   estrategia   de   orden  
corporativo.    

Unidad   Estratégica   de   Negocios:   División   o   subsidiaria   de   una   empresa   que   elabora   un  

producto  diferente;  a  menudo  trabaja  con  misión  y  metas  propias.  

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