INFORME SOBRE GESTIÓN HUMANA APLICADA A LA GESTIÓN DEL

MANTENIMIENTO

DORIS ROCÍO RINCÓN PARRA

INGENIERO RAUL MARTINEZ SANDOVAL

GESTIÓN DE MANTENIMIENTO
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
UNIVERSIDAD PEGADÓGICA Y TECNOLÓGICA DE COLOMBIA
SECCIONAL SOGAMOSO
2019
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

En un proceso de Optimización Integral del Mantenimiento es esencial la gestión eficaz

del Talento Humano, mediante el uso de modelos de competencias, la dirección por
valores, el trabajo en grupo (Groupware y Wokflow), el empoderamiento
(Empowerment), el entrenamiento (Coaching), el Liderazgo y la Inteligencia Emocional,
porque se requiere que cada una de las personas se involucre con la misión y objetivos
estratégicos de la empresa.
La Confiabilidad del Talento Humano se define como la probabilidad de desempeño
eficiente y eficaz de las personas, en todos los procesos, sin cometer errores o fallas
derivados del conocimiento y actuar humano, durante su competencia laboral, dentro de
un entorno organizacional específico.

Figura 1: confiabilidad humana

El Capital Humano permite el incremento de la capacidad de producción, mediante el

desarrollo de las competencias de los trabajadores de la empresa. Está formado por el
ingenio y el conocimiento que hacen parte de las personas, su salud mental y la calidad
de sus hábitos de trabajo.
Los procesos de la Confiabilidad Humana necesitan satisfacer ciertos criterios
(Guttmann, 1983):

 Se debe trabajar con enfoque sistémico simple, no burocrático, que sea

comprendido por todos.
 Los procesos de Capacitación para Toda la Vida deben establecerse
prioritariamente.
 Debe haber un “Líder de Confiabilidad” del más alto nivel, con dedicación total
al desempeño de su función.
 Los roles individuales conocidos por todos, deben ser alcanzables y con metas
claras que puedan ser medidas fácilmente.
 El Kairyo, Innovación y Reingeniería deben ser herramientas de uso continuado.
 Cada falla técnica o error humano debe ser visto como una oportunidad de
mejoramiento.
 Se deben mantener programas de Mejoramiento Continuo
ESTRATEGIAS DE CONFIABILIDAD HUMANA
Los procesos soportados en las herramientas de la Confiabilidad Operacional, son la base
de las estrategias que se generan para alcanzar la excelencia en las actividades
industriales. Como se dijo anteriormente las estrategias vitales para el mejoramiento de
la Confiabilidad Humana, son las cuatro siguientes, mostradas en la Figura 2.

Figura 2: Confiabilidad humana

Gerencia del Conocimiento. Mediante una eficaz gestión del conocimiento se desarrolla
el proceso de selección que suministra el Talento Humano capacitado para ejercer las
labores industriales y preservar el “Capital Intelectual” de la organización.
La Gestión del Conocimiento hace referencia a la planificación, organización, dirección,
coordinación y control de una red de personas incorporadas en los procesos de la cultura
organizacional y apoyadas por las tecnologías de la información y las comunicaciones,
que busca la creación, adquisición, adaptación, asimilación, organización, transmisión,
protección, uso y conservación del conocimiento, generando beneficios intelectuales,
tangibles e intangibles, orientados a potenciar las competencias de la organización y la
generación de valor.
Formación por Competencias. El Modelo de Competencias es una de las estrategias
principales en el desarrollo del Talento Humano, busca impulsar al más alto nivel de
calidad las competencias individuales, acordes con las necesidades operativas, y garantiza
el desarrollo y administración del potencial intelectual de todos los miembros de la
organización.
Equipos Naturales de Trabajo. Son un conjunto de personas de diferentes funciones
dentro de la organización que trabajan juntas por un período de tiempo determinado en
un clima de potenciación de energía, para analizar los problemas de los diferentes
departamentos, hacia el logro de un objetivo común.
Gerencia del Desempeño. Es el proceso que permite evaluar y monitorear la idoneidad
del Talento Humano durante la implantación y desarrollo de las estrategias propuestas,
con el fin de garantizar la generación de valor, y establecer acciones correctivas de manera
proactiva.

CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

Es el grado hasta el cual los miembros de la organización de trabajo pueden satisfacer sus
necesidades personales más importantes mediante las experiencias en la organización.
Incluye estrategias, el rediseño del puesto, los grupos autónomos de trabajo y la
participación del trabajador en la toma de decisiones.
La hipótesis básica es que dichos programas incrementarán la satisfacción con el puesto,
y la motivación del trabajador, lo que a su vez llevará a una mayor productividad.

Figura 3: Características de la calidad de vida en el trabajo

MANEJO DE LOS RECURSOS HUMANOS

Uno de los aspectos más importantes en la gestión del mantenimiento es decidir cuánto
personal y qué organización en necesaria para mantener las instalaciones.
Criterios para la integración del personal o equipo de trabajo (mantenimiento):
1. Determinación de los puestos indirectos: son aquellos ocupados por profesionales que
no intervienen directamente en las tareas de mantenimiento, sino que coordinan éstas, las
registran, las analizan, las supervisan o prestan algún tipo de apoyo a los profesionales
que intervienen directamente en las tareas. Los ejemplos más conocidos son el Jefe de
Mantenimiento y el responsable de la Oficina Técnica.
2. Elaboración del plan de mantenimiento: sirve para calcular la carga de trabajo
preventiva de la instalación en condiciones normales.
3. Cálculo de la carga de trabajo preventivo: se calcula sumando la duración de las tareas
preventivas en cada una de las especialidades de mantenimiento y en cada uno de los
sistemas.
4. Cálculo de la carga de trabajo preventivo corregida: se hace necesario tener en
cuenta tres factores: la carga de trabajo total preventiva, las tareas que serán realizadas
con contratas externas, que deben ser descontadas de la carga de trabajo preventiva y el
rendimiento de la plantilla de mantenimiento comparado con el rendimiento estándar
considerado en la estimación de la carga de trabajo del plan de mantenimiento.
5. Velocidad de respuesta requerida en caso de avería: esta determina tanto el número
de técnicos necesarios como la organización de los turnos de mantenimiento.
6. Objetivo de disponibilidad: al igual que en el punto anterior, la disponibilidad
condiciona el número de técnicos necesarios y la organización requerida para cumplir con
las metas de confiabilidad.
7. Análisis de las especialidades de mantenimiento: se deben plantear los conocimientos
específicos en determinadas áreas profesionales que pueden ser requeridas para el
mantenimiento de la instalación.
8. Definición de la política de externalización: se debe tener claro cuál será el criterio
para decidir si un trabajo se realizará con la ayuda de una empresa externa o con el
personal habitual.
9. Composición final del equipo

CONDICIONES DEL TRABAJO

Para que el mantenimiento sea lo más eficaz posible es muy importante disponer de la
mayor cantidad de información sobre las instalaciones, equipos y lugares de trabajo; para
ello es básico la realización de distintos tipos de revisiones programadas y registrar
documentalmente los resultados de los controles de las condiciones de trabajo y de la
actividad de los trabajadores, así como las revisiones de determinados equipos de trabajo.
Las condiciones de trabajo son aquellas que determinan las características del trabajo en
relación con la seguridad y salud del trabajador. Forman parte de ellas no sólo el salario,
del que más se suele hablar, sino también el local, los equipos, los productos, instalaciones
y útiles del centro de trabajo. Cualquier modificación o variación en estos aspectos se
trata de una modificación de las condiciones de trabajo.
PROCESOS DE ESTRATEGIA DE SEGURDIDAD EN GESTION DE
MANTENIMIENTO

Figura 4: Ciclo de vida del proceso de control del riesgo.

1. PLANIFICACIÓN: la definición del alcance es el punto de inicio del proceso de

gestión del riesgo. Los datos de entrada se encuentran en la documentación disponible
acerca del sistema a mantener: Descripción funcional del sistema, Plan de
Mantenimiento (del proveedor), Manual de Operación, Manual de instalación.
2. IDENTIFICACIÓN DE AMENAZAS: Se debe realizar una identificación periódica
de las amenazas o peligros asociados al Sistema. Entendemos por amenaza o peligro
(hazard), toda situación que pueda conducir a algún tipo de daño, ya sea físico,
material o al medio ambiente. Es una buena práctica mantener un registro de
amenazas (hazard log) a lo largo de toda la vida útil del sistema.

En general, las situaciones peligrosas a tener en cuenta pueden deberse a: Las

características propias de los equipos (modos de fallo) , Las características propias
del modo en que se empelan ,El modo en que se interrelacionan con otras partes del
sistema, Las características de su emplazamiento, El modo en que se realiza el
mantenimiento.

3. EVALUACIÓN DE RIESGOS: Una vez identificadas las amenazas del Sistema,

debe procederse a la evaluación de los niveles de riesgo. El nivel de riesgo es el
resultado de evaluar la probabilidad de ocurrencia de un evento y la severidad de las
consecuencias del mismo. Se proponen unos criterios para la evaluación de la
 frecuencia, severidad y riesgo de una amenaza que serán adoptados en la Estrategia
de Seguridad.

4. REQUISITOS DE SEGURIDAD: al final del proceso de evaluación de amenazas,

deben establecerse requisitos de seguridad y las medidas necesarias para asegurar su
cumplimiento. Los requisitos de seguridad no son más que las condiciones que deben
asegurarse para impedir que el peligro ocurra o que, en caso de que ocurra, su efecto
sea lo más limitado posible. Las medidas mitigadoras son las acciones necesarias para
cumplir con los requisitos de seguridad.
5. MITIGACIÓN DEL RIESGO: La mitigación del riesgo se consigue mediante la
realización de los trabajos de mantenimiento. Los procedimientos para estos trabajos
estarán reflejados en los Manuales de Mantenimiento específicos de cada subsistema
y se desarrollan según el Plan de Mantenimiento.
6. MONITORIZACIÓN: Entre los objetivos de la organización de seguridad se
encuentra la comprobación y mejora de la gestión del riesgo. Para ello es necesario
recoger toda la información relacionada con seguridad y establecer un sistema que
facilite su análisis y evaluación. Este proceso debe incluir aquellos casos en que las
circunstancias operativas no sean las normales (p.e. modos degradados o instalación
de nuevos sistemas) y estos cambios puedan afectar la seguridad.
7. EVIDENCIAS DE SEGURIDAD: las evidencias de seguridad son el resultado de la
actividad de monitorización del cumplimiento de los requisitos de seguridad. Su
objeto es demostrar a la organización de mantenimiento y al resto de instancias
interesadas que el riesgo asociado con las actividades bajo su responsabilidad ha sido
controlado a un nivel aceptable.
8. REGISTRO DE INCIDENCIAS DE SEGURIDAD: en paralelo con el registro de
las evidencias de seguridad, es necesario contar con mecanismos para registrar las
posibles incidencias contra la seguridad que pudieran darse. Se considera como
información mínima a considerar la siguiente: Datos técnicos sobre el sistema, Motivo
del mantenimiento, Tipo de mantenimiento, Horas-hombre y tiempo empleado en el
mantenimiento, Repuestos utilizados, Coste de los consumibles, Informe y acción
correctiva.
9. ACEPTACIÓN Y APOBACIÓN: los trabajos relacionados con la seguridad deben
ser debidamente aprobados por las instancias competentes. Esta autorización debe
abarcar todos los aspectos asociados al mantenimiento, incluyendo: Estrategia de
Seguridad, Especificaciones y Procedimientos, Plan de Mantenimiento, Organigrama
y recursos necesarios, Análisis de resultados y evidencias de seguridad.
REFERENCIAS

AMENDOLA, Luís José. (2002). “Modelos Mixtos de confiabilidad”. Publicado por

Datastream. www.mantenimientomundial.com.
CÁCERES, Beatriz. (2004). “Como Incrementar la Competitividad Mediante Estrategias
para Gerenciar Mantenimiento”. VI Congreso Internacional de Mantenimiento. ACIEM.
Bogotá. Colombia.
GUTTMANN, H., SWAIN, A. (1983). “Handbook of Human Reliability Analysis with
Emphasis on Nuclear Power Plant Applications”. NUREG / CR-1278, SAND 80 - 0200,
Albuquerque, NM: Sandia National Laboratories.
ROMERO, Jaime. (2012). “Modelo de Gestión y Seguridad en el Mantenimiento”.
Disponible en:
https://upcommons.upc.edu/bitstream/handle/2099.1/17192/Modelo%20de%20gesti%C
3%B3n%20y%20seguridad%20en%20el%20mantenimiento.pdf
VÁZQUEZ, Alonso. (2015). "Los recursos humanos en mantenimiento". Publicado
en:https://www.avingenieria.net/single-post/2015/10/14/Los-recursos-humanos-en-
mantenimiento