Unidad 2

Etapas de la planificación de
los recursos humanos.
TEMARIO
• Estrategia.
• Cuándo y cómo se planifica la gestión de recursos humanos.
• El rol del administrador de recursos humanos.
• Cómo desarrollar cada uno de los elementos de la planificación de recursos humanos.
»» El organigrama funcional.
»» Tipos de organigrama.
»» Modelos de organigrama vertical y horizontal.
»» Análisis de casos.
• Perfiles de puesto.
»» Estructura y contenidos de los perfiles de puesto.
• Selección de recursos humanos.
»» Consideraciones para la sistematización del método de selección.
• Procedimientos operativos de trabajo.
• Conclusiones de la Unidad Didáctica II
• Bibliografía.
• Anexos.
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Objetivos Generales
• Conocer la importancia y la finalidad de realizar una planificación estratégica
de recursos humanos en las PYMES. Entender los mecanismos a través de los
cuales se planifica, se ejecuta y controla una estrategia de recursos humanos.
• Conocer el rol y las responsabilidades del administrador de recursos humanos y
centrar el contenido en las tareas generales y especificas de su función que se
encuentran vinculadas a las herramientas de gestión de recursos humanos, en
las PYMES.
• Entiéndase el término gestión, por aquellas no vinculadas a la administración de
incorporaciones, novedades y desvinculaciones del personal, sino aquellas que
se deben aplicar para lograr que la organización alcance sus fines más elevados.

Objetivos Específico
• Adquirir conocimientos que puedan ser puestos en práctica respecto del rol del
administrador de recursos humanos, el concepto, contenido y etapas del proce-
so de planificación del sector que administra.
• Conocer en forma general y, en algunos casos especifica, las herramientas más
utilizadas por los administradores de recursos humanos en las PYMES, las cua-
les, por las características de estas organizaciones deben ser didácticas, dinámi-
cas y flexibles.
• Lograr, por medio de los contenidos, que el alumno se encuentre en condi-
ciones de comprender y utilizar las herramientas presentadas en ésta Unidad
Didáctica.
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Introducción
La estrategia de las empresas PYMES no pueden estar solamente en la mente de
sus directivos. Es primordial que también se encuentren en la mente y el corazón de
todas las personas que colaboran en la empresa.
Son las personas las que ejecutan las estrate-
gias, sin ellas, las organizaciones no podrían
existir.
Para que las estrategias organizacionales alcan-
cen su éxito, es necesario que sean entendidas
cabalmente por todas las personas, de modo
que comprendan el sentido de su esfuerzo.
La estrategia debe estar en la mente y en los corazones de las personas para que se
transforme en acciones y resultados concretos.
Esta es la idea primordial que debe tener presente todo administrador de recursos
humanos, ya que su rol, es facilitar a la organización las herramientas necesarias
para asegurar que las personas que la integran alcancen unidad de propósito en pos
de un beneficio mutuo.

Estrategia
¿Cuando cree Usted que nació la primer estrate-
gia?. G. F Gause, biólogo matemático de nacio-
nalidad rusa, en el año 1934, publicó que tras in-
vestigaciones realizadas, había observado que
microorganismos de distintas especies lograban
coexistir en armonía, mientras que los de la mis-
ma especie tendían a competir entre sí.
La competencia es anterior a la estrategia, se encuentra presente en los organismos
más primitivos de la creación. A cada instante, algunas especies se extinguen en el
planeta y otras emergen.
Este proceso esencial es parte de la selección natural, es decir, los microorganismos
no pueden planificar estrategias, solo buscan la subsistencia a través de la compe-
tencia biológica. Las estrategias nacen con la imaginación y el raciocinio del hombre.
Solo puede haber estrategia si hay una capacidad de imaginarla y este fenómeno
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solo se puede dar en la mente de los seres humanos. Entonces, la estrategia tiene
la edad del hombre pensante.
Como en el ejemplo del estudio de Gause, en el mundo empresarial existe la misma
dinámica de empresas que aparecen y desaparecen. Un estudio realizado por una
consultora internacional arrojo como resultado que el promedio de vida de las em-
presas es de treinta (30) días, tomado entre las que duran cien (100) años y las que
duran un (1) día.
La estrategia es la base de la diferenciación, aquellas empresas que entran al merca-
do sobre la única base de la competitividad, sin estrategias de diferenciación, tienen
menos oportunidades de sobrevivir.

Cuándo y cómo se planifica la

gestión de recursos humanos
La gestión de recursos humanos tiene la característica de cortar transversalmente a
las PYMES, es decir, abarca a toda la organización. Nadie queda exento de ella y es
necesaria para todas las personas.
Si entendemos la gestión de recursos humanos como un proceso, que requiere de
una entrada, que es el requisito para producir transformaciones con valor agregado
y se conviertan en un producto de salida, podremos comprender que para planificar
en esta área, es necesario trabajar con la dirección de la empresa.
Será la dirección quien brinde la información necesaria para poder elaborar una es-
trategia de recursos humanos que satisfaga a los fines de la empresa y de las perso-
nan que la componen.
Si entendemos este enfoque, será fácilmente comprensible que existe una relación
cliente – proveedor entre la dirección y el administrador de recursos humanos, en
la cual el segundo requerirá de elementos para satisfacer la demanda del primero.

El rol del administrador y los

elementos de la planificación de
recursos humanos
El administrador de recursos humanos debe realizar la planificación, organizar la
ejecución y mantenimiento, supervisar la implementación y medir la efectividad de
los siguientes factores relacionados con las personas en la empresa:
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1. Conocer las necesidades de la estructura de la organización, elaborar el dise-

ño de dicha estructura que quede reflejado en un documento que pueda ser
conocido y entendido por quienes se desempeñan en la empresa.
2. Conocer los requisitos y competencias necesarias para cada puesto de traba-
jo. Realizar un análisis de cada puesto de trabajo para construir las matrices de
requisitos que permitan seleccionar adecuadamente a un nuevo trabajador
3. Elaborar un procedimiento basado en las necesidades de la empresa y en las
posibilidades del mercado en la cual se encuentra inserta la misma, para selec-
cionar a los candidatos mas adecuados para cada puesto de trabajo. Mantener
un constante monitoreo de las necesidades actuales y realizar pronósticos de
necesidades de dotación y movimientos futuros de personal de la empresa.
4. Establecer, conjuntamente con los gerentes de otras áreas, procedimientos
de trabajo que permitan estandarizar el trabajo para lograr el mayor rendi-
miento posible del personal alcanzando los niveles de eficiencia y eficacia de-
seados por la dirección.
5. Medir el grado de adecuación de los empleados en sus puestos de trabajo
aplicando métodos de evaluación a fin de comparar los requisitos de cada
puesto con los resultados obtenidos de cada empleado.
6. Programar las herramientas de capacitación y entrenamiento necesarias para
asegurar la adecuación del personal a los requisitos de sus puestos de trabajo.
7. Asegurar la cabal comunicación entre los distintos niveles de la empresa me-
diante la aplicación de herramientas de comunicación interna que permitan
la comprensión de las instrucciones de trabajo, necesidades de cada sector,
problemática del personal, coordinación de la producción del trabajo y todas
aquellas informaciones necesarias tanto para la dirección como para el per-
sonal.
8. Medir la efectividad de la estrategia de recursos humanos por medio de indi-
cadores que le brinden información de eficiencia y eficacia de las actividades
enunciadas en los puntos anteriores de modo que esta sea de utilidad para la
mejora en el proceso de planificaciones futuras.

Nota: Los elementos que se describen en los enunciados anteriores,

están íntimamente ligados a los seis (6) procesos de la administración
de recursos humanos analizados en la Unidad Didáctica I, los cuales
recordaremos a continuación.
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Procesos para:
• Integrar a las personas.
• Organizar a las personas.
• Recompensar a las personas.
• Desarrollar a las personas.
• Retener a las personas.
• Auditar a las personas.

Cómo desarrollar cada uno de

los elementos de la planificación
de recursos humanos para
transformarlos en herramientas?
Primer elemento: conocer las necesidades de la estructura de la or-
ganización y elaborar el diseño de dicha estructura de tal manera que
quede reflejado en un documento que pueda ser conocido y entendido
por quienes se desempeñan en la empresa.

Herramienta: Organigrama funcional

Aún una pequeña empresa necesita de pautas organizativas para sus recursos hu-
manos. Con esto me refiero concretamente a un organigrama funcional, una repre-
sentación grafica que nos proporciona una imagen formal de la empresa.
El organigrama constituye una fuente autorizada de consulta con fines de informa-
ción. Indica la relación de jerarquía que guardan entre sí los sectores o áreas que
integran la empresa. Facilita al personal el conocimiento de su ubicación y relacio-
nes dentro de la organización. Ayuda a descubrir posibles dispersiones, lagunas,
duplicidad de funciones, múltiples relaciones de dependencia y de niveles y tramos
insuficientes o excesivos de supervisión y control.
La clave de un organigrama es que debe ser fácil de entender y sencillo de utilizar.
Debe contener solo la información estrictamente necesaria, sin datos que lo conta-
minen visualmente y que excedan la información esencial.
Para construir un organigrama debemos tener en cuenta ciertas pautas técnicas, a
modo informativo, referidas a su elaboración, tales como:
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Tipos de organigrama: Describen la forma grafica de representar la estructura de la

empresa.
• Vertical: muestra las jerarquías según una pirámide, de arriba a abajo.
• Horizontal: muestra las jerarquías de izquierda a derecha.
• Mixto: es una combinación entre el horizontal y el vertical.
• Circular: la autoridad máxima está en el centro, alrededor de él se forman
círculos concéntricos donde se nombran a los jefes inmediatos.
• Escalar: se usan sangrías para señalar la autoridad, cuanta mayor es la sangría,
menor es la autoridad de ese cargo.

Modelos de organigramas
Los modelos de organigrama más utilizados en el sector de las empresas PYMES ar-
gentinas son el vertical y horizontal, por lo que nos concentraremos en el estudio de
estos modelos, principalmente en el primero, por tratarse del tipo de organigrama
más habitual y práctico para su comprensión y utilización.
Modelo de organigrama vertical de una pequeña empresa de servicios de estética
integrada por su dueña y un equipo de seis personas:

DIRECTORA

JEFA TECNICA RECEPCIONISTA

ASISTENTE TECNICA

Modelo de organigrama vertical de una PYME distribuidora mayorista de puericul-

tura gestionada por su propietario, con un equipo de catorce (14) personas:
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En los dos modelos de organigrama anteriores se pueden ver claramente las dife-
renciaciones entre los cargos jerárquicos y operativos, como asimismo, los conecto-
res de línea plena para las dependencias funcionales y punteada para las asesorías
y puestos de staff.
Modelo de organigrama horizontal de una PYME del rubro tecnológico integrada
por su dueño y un equipo de catorce (14) integrantes:
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Como podemos observar en las primeras dos figuras de organigramas verticales,

los mismos describen cada puesto de trabajo utilizando el nombre del mismo. En
el tercer caso, el organigrama horizontal solo menciona las áreas.
Si bien en el último ejemplo, quien observa la figura puede tener una idea clara de
la distribución de actividades en la empresa, este no aporta una clara descripción
de los puestos exactos contenidos en cada área. Es decir, describe que existe un
área de ventas pero no deja claro si dentro de ella hay solamente vendedores o
existe un supervisor, jefe o gerente de la misma.
En las figuras uno y dos, podemos observar que los puestos están claramente iden-
tificados por el nombre de los cargos que ocupan las personas en cada uno de
ellos. De esta manera el organigrama es mucho más claro y preciso. Es recomenda-
ble que la identificación de cargos se realiza en forma homogénea y clara.

Análisis de casos
Primer caso: Se construye el organigrama con las siguientes denominaciones: ge-
rente general, gerente de ventas, gerente de administración, ventas, logística.
Análisis: Hay una clara designación para los cargos gerenciales, no obstante en los
puestos operacionales el organigrama se despersonaliza. Este modelo presenta he-
terogeneidad en las denominaciones, es decir, para los puestos gerenciales utiliza la
designación del cargo y para los operacionales emplea la denominación del sector
o área.
Este caso puede traer aparejadas consecuencias negativas en los niveles de satis-
facción de los recursos humanos que realizan tareas operacionales ya que no se ven
reflejados en la estructura.

Segundo caso: Se construye el organigrama con las siguientes denominaciones: ge-

rente general, gerente de ventas, vendedores, gerente de administración, auxiliar
administrativo, jefe de depósito, auxiliar de depósito.
Análisis: hay una clara designación para todos los cargos, tanto gerenciales como
operacionales. Las denominaciones utilizadas para identificar los cargos conservan
homogeneidad ya que las mismas están referidas, en su totalidad al nombre del
puesto ocupado por las personas en las diferentes áreas de la empresa.
Este caso facilita la identificación del personal con el puesto ocupado, le sirve los in-
dividuos para saber cual es exactamente su lugar en la empresa y es útil tanto para
cliente como proveedores para orientarse en su contacto con la empresa.
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Actividad de auto aprendizaje:

1. Grafique el organigrama funcional, vertical, de una empresa PYME dedicada
a la venta de calzado.
• La empresa es dirigida por su fundador, tres (3) de sus hijos ocupan los
cargos de gerente de administración financiera, gerente de recursos hu-
manos y gerente de ventas respectivamente.
• El gerente de ventas esta a cargo de los seis (6) locales comerciales, en
los cuales hay un jefe de salón, un sub jefe, un cajero, vendedores, per-
sonal auxiliar de depósito y un empleado de mantenimiento y limpieza.
• Este gerente también tiene bajo su cargo, el depósito general ubicado
en la casa matriz, en el cual se desempeña un responsable de deposito
que esta a la misma nivel jerárquico que un jefe de salón, de el depende
un administrativo de deposito y dos auxiliares.
• La gerencia de recursos humanos no tiene subordinados.
• La gerencia de administración financiera tiene un empleado administra-
tivo general, una empleada contable y dos administrativos de ventas.
• La empresa cuenta con un estudio jurídico, un estudio contable, una
consultora y un agente publicitario que no pertenecen a la misma pero
los asisten externamente.
Nota: Los resultados de la actividad didáctica podrán ser enviados a la
docente para su revisión y comentarios, sin fines de evaluación.

Segundo elemento: conocer los requisitos y competencias necesa-

rias para cada puesto de trabajo. Realizar un análisis de cada puesto de
trabajo para construir las matrices de requisitos que permitan seleccio-
nar adecuadamente a un nuevo trabajador.

Herramienta: Perfiles de puesto

Fundamento
En cuanto el administrador de recursos humanos haya logrado determinar median-
te el organigrama, cuál es la estructura de puestos y relaciones funcionales de la
empresa, deberá comenzar el análisis de cada uno de ellos a fin de construir una
descripción de los mismos.
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Esta actividad tiene por finalidad proveer a la empresa de una herramienta útil a los
fines de seleccionar adecuadamente al personal, evaluar el grado de adecuación de
sus recursos humanos a las tareas que les han sido asignadas y ayudarlos a mejorar
por medio de la capacitación.
Existen variadas teorías y enfoques sobre la construcción de perfiles de puesto consi-
derando los requisitos de desempeño de las tareas y responsabilidades asignadas, y
las más modernas orientadas a la determinación de las competencias de las personas.
El termino competencia, aplicado a la gestión de recursos humanos, implica la con-
junción de habilidades y conocimientos que posee una persona para lograr el mejor
desempeño en el puesto que ocupa con el menor esfuerzo y desgaste posible.
La diferenciación entre evaluación de desempeño y evaluación de competencias
radica en que la primera verifica el resultado de la tarea y la segunda, no solo mide
dicho factor, también busca conocer las capacidades a través de las cuales un indivi-
duo puede alcanzar con mayor o menor esfuerzo dicho desempeño.
Puesto a modo de ejemplo, si un empleado debe realizar tareas de venta, el perfil de
puesto basado en desempeño, buscara verificar si posee experiencia y conocimientos
para la tarea, mientras que el perfil basado en competencias buscara, además de lo
anterior, medir sus habilidades para lograr la realización personal a través de la tarea.
Si una persona es competente para realizar ciertas actividades, le será más fácil
aprender y mejorar, se sentirá a gusto realizándolas y será capaz de dar lo mejor de
si mismo. Esto es bueno para las personas y, consecuentemente para la empresa.

Estructura y contenidos de los perfiles de puesto

Si consideramos que un perfil de puesto tiene la doble finalidad de seleccionar y mo-
nitorear a los recursos humanos de la empresa, el administrador de recursos huma-
nos deberá tener en cuenta, al construirlo, que debe contar con toda la información
que le permita cumplir, con ambas finalidades. Para ello analizaremos detallada-
mente los posibles contenidos de un perfil modelo aplicable a una empresa PYME:
• Datos de la empresa: identificación de la empresa mediante logo, nombre o
codificación de la misma.
• Vigencia o versión y aprobación del perfil: fecha en la cual ha sido aprobado
y puesto en vigencia y versión del documento para evitar la circulación de
versiones fuera de uso.
• Identificación del puesto: nombre del puesto de acuerdo a como este figura
en el organigrama.
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• Relaciones funcionales: detallar el nombre del cargo al cual esta subordinado

este puesto y si posee personal a cargo también debe ser mencionado.

• Requisitos formales del puesto: detalle de los requisitos referidos a sexo, es-
tado civil, zona de residencia, edad, aptitud física, licencias o permisos habi-
litantes, disponibilidad horaria u otros requisitos necesarios para ocupar el
puesto dada la naturaleza del mismo.

• Formación académica requerida: descripción de los estudios comprobables

mediante títulos o acreditaciones que la empresa considere necesarios para
el puesto, en función del tipo de tareas que se realizaran y la formación míni-
ma y deseada para llevarlas a cabo.

• Conocimientos: descripción de los conocimientos adquiridos o a adquirirse

antes o durante la actividad en el puesto y necesarios para desempeñarse en
el mismo. Estos conocimientos pueden haber sido adquiridos a través de me-
dios formales como cursos o realización de tareas en otros puestos ocupados
anteriormente, o por vías informales como el auto aprendizaje. En algunos
casos, se refieren a conocimientos que deberán ser incorporados como el ma-
nejo de sistemas informáticos propios de la empresa.

• Experiencias laborales previas: antecedentes del desempeño en puestos pre-

vios que hayan sido útiles y necesarios para que el empleado adquiriese el
nivel de aprendizaje cuantitativo y cualitativo por medio de la práctica y por
el tiempo transcurrido, que garantizan la resolución de situaciones especiales
que pueden presentarse en el ejercicio del puesto. Indicar el tipo de posicio-
nes que debe haber ocupado previamente el candidato para que resulte idó-
neo para el puesto.

• Descripción de funciones: enunciado de las responsabilidades y tareas que

deben ser realizadas en el ejercicio del puesto de trabajo. Las mimas pueden
ser agrupadas según: a) el grado de prioridad, de mayor a menor importancia,
b) según la naturaleza de la tarea, administrativa, comercial, técnica. etcétera.

• Identificación de competencias necesarias para el puesto: descripción de ha-

bilidades y características de personalidad que lleven al trabajador a desarro-
llar las funciones de manera exitosa en su puesto de trabajo. Pueden descri-
birse competencias generales (o genéricas) como también pueden agruparse
por tipo de competencia tales como a) técnicas, b) físicas, c) intelectuales, d)
relacionales, etcétera.
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Cuando el administrador de recursos humanos cuente con la descripción de los re-

quisitos de cada puesto de trabajo contenido en el organigrama por medio de la
herramienta del perfil de puesto, podrá: a) realizar selecciones de personal ade-
cuadas, identificando a los postulantes más indicados para cada cargo, b) evaluar
los resultados del personal en sus puestos de trabajo, utilizando el perfil como guía
para dicha evaluación, c) analizar las variaciones en los requisitos de cada puesto
de trabajo para adecuarlos a las actuales y futuras necesidades de la empresa, d)
detectar necesidades de capacitación, formación y entrenamiento para el personal
que ocupa cada puesto de trabajo.
En el anexo I de ésta Unidad Didáctica, se le provee al alumno de un modelo de
perfil de puesto para que pueda utilizarlo como guía en la construcción de dicha
herramienta.

Actividad de auto aprendizaje:

Del organigrama elaborado en la anterior actividad de aprendizaje,
elija un Puesto de Trabajo y elabore un perfil utilizando el modelo pro-
visto en el anexo I.

Tercer elemento: elaborar un procedimiento basado en las nece-

sidades de la empresa y en las posibilidades del mercado en la cual se
encuentra inserta la misma, para seleccionar a los candidatos más ade-
cuados para cada puesto de trabajo. Mantener un constante monitoreo
de las necesidades actuales y realizar pronósticos de necesidades de
dotación y movimientos futuros del personal de la empresa.

Herramienta: Selección de recursos humanos

Una de las funciones del administrador de recursos humanos es realizar la selección
de las personas que la empresa requiere para contar con la dotación de personal
necesaria en cada fase del desarrollo de la organización.
Es importante destacar que, a partir de una buena selección de recursos humanos,
los riesgos de bajo rendimiento o improductividad, conflictividad, falta de adapta-
ción a la empresa, retrasos en la curva de aprendizaje de las tareas, se verán signifi-
cativamente disminuidos.
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La búsqueda y selección de personal bien realizada es el primer paso bien dado por
la organización para formar equipos de trabajo de alto rendimiento.
El administrador de recursos humanos deberá profesionalizar y sistematizar sus
métodos de selección considerando los siguientes factores:

Consideraciones para la sistematización del método de

selección.
1. Requisitos a cubrir de acuerdo a lo descriptos en el Perfil de Puesto: es impor-
tante que cada vez que realice una selección de personas, cuente con el perfil
y se base en el mismo para publicar avisos de selección, realizar la selección y
preparar al personal nuevo para ocupar el puesto.
2. Medios de acceso a postulantes que puedan cubrir los requisitos necesarios:
identificación y acceso a fuentes de aprovisionamiento de datos de posibles
nuevos trabajadores. Algunos de ellos pueden ser logrados por medio de las
relaciones con universidades o instituciones educativas, contratación de ser-
vicios de consultoras, acceso a bases de datos de los centros de empleo de
las municipalidades, u otras fuentes que les sea posible identificar. Es positivo
contar con bases de datos de postulantes para diferentes puestos, esto facili-
tará la selección y disminuirá el costo y los tiempos de la misma.
3. Estandarización del método de entrevista laboral: se refiere a contar con un
método eficiente y eficaz para realizar las entrevistas de trabajo, consideran-
do factores como: a) el uso del tiempo, b) la información que se debe obte-
ner, c) los medios de soporte de la misma como formularios documentación
a solicitar, etcétera, d) los limites de información que es posible dar a los pos-
tulantes, e) los plazos disponibles para la selección y otros factores que el
administrador de recursos humanos requiera para que la selección se realice
de manera eficiente.
4. Inducción de los nuevos recursos humanos: una vez que se ha concluido la
selección de personal, se debe tener en cuenta la preparación del trabajador
para hacerse cargo de su puesto de trabajo, Para ello es indispensable brin-
darle toda la información necesaria. Dicha preparación puede requerir que
el trabajador conozca: a) el perfil del puesto que ocupará, b) el reglamento
disciplinario, c) las instalaciones de la empresa, d) las personas con las cuales
se relacionará y el organigrama de la organización, e) los métodos y procedi-
mientos de trabajo, f) los sistemas informáticos, maquinarias o equipos que
operará.
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Cuarto elemento: establecer, conjuntamente con los gerentes de

otras áreas, procedimientos de trabajo que permitan estandarizar el
trabajo para lograr el mayor rendimiento posible del personal alcan-
zando los niveles de eficiencia y eficacia deseados por la dirección.

Herramienta: Procedimientos operativos de trabajo

Hemos desarrollado la forma de construir un Perfil de Puesto, de utilidad a los fines
de seleccionar y evaluar al personal. Para que los recursos humanos de la empresa
logren el cabal conocimiento de cómo deben ser realizadas cada una de las acti-
vidades que corresponden a su puesto de trabajo, es importante que la empresa
provea a cada trabajador de un documento que describa el desarrollo de las tareas
a realizar.
El procedimiento operativo debe describir el proceso completo del cual participa
el trabajador, lo cual implica que en un mismo procedimiento operativo se verán
involucrados varios puestos de trabajo. Esto quiere decir que debe contener una
explicación detallada de:
• Cuáles son las tareas de su sector.
• Para qué se realiza cada tarea.
• Quiénes están involucrados en cada etapa del proceso.
• Quiénes son los responsables de las distintas etapas de cada tarea.
• Cuándo deben ser realizadas.
• Con qué elementos o recursos se debe contar para cada tarea.
• Cómo se controla la tarea.
En el anexo III de esta Unidad Didáctica, se le provee al alumno de un modelo de
procedimiento de trabajo para que pueda utilizarlo como guía en la construcción de
los procedimientos operativos de la empresa en la que se desempeñe.
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Conclusiones de la Unidad Didáctica

II
En esta Unidad hemos ahondado en el modelo de aplicación de la planificación es-
tratégica de recursos humanos, abarcando el rol del administrador y sus principales
responsabilidades como enunciados generales.
Avanzamos en los contenidos detallando extensamente el desarrollo de las prime-
ras cuatro tareas necesarias de la planificación, estas son a) la construcción del or-
ganigrama funcional, b) la elaboración de los perfiles de puesto, c) la estandariza-
ción del método de selección de recursos humanos y, d) la aplicación de manuales
operativos basados en los procesos de trabajo.
Se espera que el alumno logre comprender los contenidos de estas cuatro primeras
y primordiales tareas y sea capaz de acuerdo a las actividades didácticas propues-
tas, de elaborar un organigrama, confeccionar un perfil de puesto y redactar un
manual operativo.
Durante el desarrollo de las unidades didácticas III y IV, profundizaremos en el resto
de las tareas del administrador de recursos humanos en el marco del proceso de
la planificación estratégica, logrando que el alumno consiga construir herramientas
que sean aplicables a la planificación de la capacitaron del personal, la evaluación de
sus competencias y desempeño, la medición del clima laboral y el mejoramiento de
la comunicación interna en la empresa.

Bibliografía:
• CHIAVENATTO, Idalberto. Administracion de recursos humanos. McGraw Hill.
8° edición, 2007.
• International Standarization Organization, Norma ISO 10015, primera edición
(1999 – 12 – 15)
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Anexo I.
Modelo de Perfil de Puesto

RH F.01/01 Versión: 2
Espacio para logo Fecha vigencia:
de la empresa Perfil de Puesto septiembre 2011
Hoja 1 de 2
                        
Puesto de trabajo:  
Área funcional:  
Reporta a:  
Supervisa a:  
                         
1.- Descripción de Funciones
Descripción de  
funciones por su  
 
prioridad o índole
 
(inserte columnas  
si lo considera  
necesario).  
                         
Requisitos formales requeridos
Sexo  
Estado civil  
Edad  
Zona de residencia  
Movilidad  
Aptitud física  
Observaciones:  
                         
Formación requerida
Mínima excluyente  
 
Deseable
 
Observaciones:  
                         
                         
Experiencia requerida
Mínima excluyente  
Deseable  
Observaciones:  
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Conocimientos requeridos
Mínimo excluyente  
 
Deseable  
Observaciones:  
                         
Competencias requeridas
                         
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
                         
Preparó Aprobó Fecha
Agosto
 
2011
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Anexo II.
Listado de competencias genéricas

Habilidad de comunicación oral

Resolución de problemas

Toma de decisiones

Capacidad para comunicarse con otras áreas

Compromiso ético

Habilidades en las relaciones interpersonales

Razonamiento crítico

Habilidad para el trabajo en equipo

Adaptación a nuevas situaciones

Aprendizaje autónomo

Habilidad para trabajar de forma autónoma

Orientación al cliente interno

Motivación por la calidad

Responsabilidad

Dinámica y proactiva

Ordenada

Atenta

Disciplinada

Cordial

Respetuosa

Capacidad de innovación

Habilidades de Negociación
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Anexo III. Modelo de procedimiento

operativo
Fecha
Versión
vigencia:
Manual Operativo Número
Espacio para Agosto
0.2
logo de la 2011

empresa
Página 3 de 1
Compras y Administración
MC-02

1. Objetivo
Describir los procedimientos internos de control administrativo
asegurando el aprovisionamiento de productos e insumos para la
ejecución del servicio.

2. Responsables
Se aplica a puestos de recepción y dirección, responsables del manejo
administrativo de la empresa.

3. Desarrollo
3.1 Administración y Manejo de caja

3.1.1 La recepcionista será la encargada, además de recibir e iniciar

la atención de las clientas, de registrar todos los movimientos
administrativos y de dinero que se generen en el día.

3.1.2 Para ello, los mismos serán evidenciados en la “Planilla diaria”

(SA. F. 02/01) en la cual constarán los ingresos y egresos de
todo tipo, realizados en el día. Esta planilla será entregada a la
Directora al finalizar el día o en el momento que se le requiera.

3.1.3 Los ingresos evidenciados en la misma constan de los cobros

a las clientas por servicios, discriminando por el tipo de pago
(efectivo, tarjeta de crédito o débito), debiendo adjuntar los
comprobantes y el cierre de posnet del fin del día junto a la
planilla, como así también la diferencia de dinero calculada en
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efectivo.

3.1.4 En el caso de los egresos los mismos pueden considerarse como:

gastos o retiros en efectivo. Los mismos deben detallarse en su
destino.

3.2 Control administrativo y movimientos estratégicos

3.2.1 La “Planilla diaria” (SA. F. 02/01) antes citada será recibida

al finalizar el día por la Directora, junto al control de efectivo,
comprobantes de ventas con tarjetas de crédito y débito y
facturas y comprobantes de gastos. Esto permitirá el control
conjunto de ingresos y egresos diarios.

3.2.2 Con esta información, junto a todo el resto de la información

contenida en esta planilla, podrá analizar las siguientes variables
a tener en cuenta:

· Promedios y representatividad de las ventas con Tarjetas de

crédito, y débito, y con efectivo y el gasto interno que las
ventas con tarjeta implican.

· En cuanto a los ingresos por ventas de productos se podrá

verificar el porcentaje de venta de cada producto y la
planificación de compras mayores (según su flujo de venta)
permitiendo lograr mejores precios de compras.

· Gastos realizados según los comprobantes recibidos

(proveedores o gastos menores) teniendo en cuenta el
minimizar los imprevistos diarios y prever los gastos en su
totalidad.

· La respuesta y asistencia de las clientas, ya que en dicha

planilla figuran los ingresos por prestación, estos ingresos
deben coincidir con la agenda planificada para el día. Esto
permite identificar a clientes que no cumplan con sus citas
programadas, frente a posibles reclamos posteriores.

3.2.3 Toda esta información de resumen como resultado de todos los

movimientos diarios contenidos en la “Planilla diaria” (SA. F.
02/01) serán reflejados en planillas propias de planificación y
perspectivas de ventas a futuro, controlando todas las variables
para posibles ajustes y variaciones de precios.
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3.3 Compras de productos e insumos

3.3.1 Las compras de productos e insumos también será realizada

por la recepcionista, quien ejecutará el pedido pero en forma
conjunta con asistentes y técnicas quienes calcularán el stock
de productos e insumos disponibles.

3.3.2 El control de stock se realizará en forma mensual y conjunta

por todo el personal a fin de detectar faltantes teniendo en
cuenta el tiempo de entrega de productos.

3.3.3 Este control de stock se evidenciará en el formulario “Listado

de insumos y productos” (SA. F. 03/01) en el cual deberá
completarse la cantidad disponible de cada insumo y producto
por sector y prestación, teniendo en cuenta un stock mínimo
calculado en cada caso.

3.3.4 Es necesario tener en cuenta que el stock mínimo calculado se

define según el tipo de producto de la siguiente manera:

· Productos líquidos: mínimo 1 litro

· Productos sólidos: mínimo1 kilo

· Instrumental: 1 caja x 10

3.3.5 Este listado será presentado a la Directora y servirá de evidencia

a la recepcionista para realizar los pedidos a diferentes
proveedores o solicitar la compra de insumos a la directora en
caso que fuera necesario.

4. Anexos:

Preparó: Revisó: Aprobó: Fecha:

Mayo 2011