ETAPAS DEL PROCESO ESTRATÉGICO

PROCESO ESTRATÉGICO II
AUTOR: Mario Rafael Rodríguez Clavijo
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IN D CCI N  

ÍNDICE   En  el  módulo  predecesor   roceso  Estratégico  I  el  estudiante  logra a  identificar  a  través  
de   la   cohorte   cuáles   eran   los   diferentes   conte tos   que   ten a   que   analizar   para   determinar  
  tanto   oportunidades   como   amenazas     cada   uno   de   los   procesos   internos   de   la  compa a  
• Introducción     identificando   fortalezas     de ilidades.   on   la   realización   de   matrices   se   pod a   escoger   una  
estrategia  que  le  diera  un  rum o  a  la  organización.    
• Recomendaciones  académicas    
En   el   proceso   de   dirección   estratégica   una   vez   agotada   dicha   fase   de   formulación   es  
1. Etapas  del  proceso  estratégico    
necesario   pasar   a   implementar   la   estrategia.   Esta   se   materializa   a   partir   del   despliegue   de  
2. La  estructura  organizacional     los  recursos  con  los  cuales  la  empresa  cuenta    de  la  manera  como  se  utilicen  asignen    
controlen   estos   recursos   dependerán   los   resultados.   no   de   los   aspectos   más  
2.1. La  estructura  funcional    
trascendentales  es  la  forma  que  asuma  la  organización  es  decir  la  estructura  que  tome  
2.2. La  estructura  divisional     para   llevar   a   ca o   el   alcance   de   sus   o etivos.   En   el   material   que   se   presenta   a  
continuación  se  o servan  las  diferentes  estructuras  que  se  pueden  construir    as  como  sus  
2.3. La  estructura  matricial    
venta as    desventa as  en  función  de  la  estrategia.  
2.4. La  estructura  geográfica    
or  otro  lado  es  importante  que  se  defina  en  las  organizaciones  tanto  lo  que  tiene  que  ver  
3. Los  procesos     con  los  procesos    la  importancia  de  la  cadena  de  valor  en  esta  como  sus  interrelaciones  
4. La  cadena  de  valor     entre  ella    con  las  diferentes  cadenas  de  valor   clientes  proveedores    distri uidores  

4.1. El  análisis  de  la  cadena  de  valor  como  herramienta  gerencial    
EC END CI NE   C D IC  
4.2. Diagnóstico  de  las  capacidades  competitivas    
4.3. Aspectos  que  determinan  el  costo  de  las  actividades  en  una  cadena  de  valor     El  estudiante  en  este  módulo  de erá    

• Dimensionar   la   importancia   de   la   relación   entre   estructura   organizacional    

• Referencias     estrategia.  
  • Identificar   las   principales   estructuras   organizacionales   que   las   empresas  
adoptan.  
 
• onocer   las   venta as     desventa as   en   función   de   la   estrategia   utilizada   de   cada  
  tipo  de  estructura.  

  As   mismo   el   estudiante   podrá   definir   cómo   las   empresas   tienen   una   serie   de   funciones  
entre   las   cuales   se   pueden   enumerar   mercadeo   producción   recursos   humanos  
  investigación     desarrollo   etc.   su   manera   de   comprenderla   haciendo   diferentes   análisis  
del  desempe o  de  cada  una  de  las  funciones  empresariales  en  relación  con  las  e ecutadas  
  por  la  competencia  as  como  dándole  especial  atención  a  las  interrelaciones  que  se  van  
te iendo  entre  las  diferentes  áreas  o  sectores  internos.  
 
 
 
 

3 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATÉGICO II 4

 1. Etapas  del  proceso  estratégico     propuestas    el  diagnóstico  en  general  la  implementación  posi ilitará  pasar  al  terreno  del  
hacer.  En  esta  etapa  los  gerentes  se  preocupan  por  construir  un  am iente  que  facilite  el  
ara   dar   sentido   lógico   al   proceso   de   aprendiza e   que   iniciamos   con   este   módulo   es   cam io   por   dar   herramientas   para   e ecutar   acciones   dirigidas   al   cumplimiento   de   los  
necesario  recordar  algunos  de  los  aspectos  tratados  en  el  módulo  de   roceso  Estratégico   o etivos  por   rindar  recursos  suficientes    un  clima  organizacional  dirigido  a  retener  el  
I  en  el  cual  se  propone  conce ir  la  estrategia  organizacional  en  tres  etapas  a  sa er     talento.   ara   ello   se   requieren   altas   dosis   de   motivación   dirección       liderazgo   que   logren  
poner  en  marcha  la  materialización  de  los  resultados  esperados.    
 
inalmente   la   evaluación   usca   permanentemente   retroalimentación   es   decir  
  conocimiento  acerca  de  los  resultados  alcanzados  información  respecto  a  si  las  decisiones  
ormulación   roceso   Implantación   roceso   ontrol   roceso   tomadas   están   dando   fruto   o   no.     En   esta   etapa   entre   otras   actividades   se   revisa   el  
 
Estratégico  I Estratégico  II Estratégico  II rendimiento  los  factores  internos    e ternos   a  que  estos  cam ian  permanentemente    
  se   toman   acciones   correctivas.   El   ciclo   estratégico   es   permanente   a   que   las   acciones  
  acometidas  generan  nuevos  pro lemas    escenarios  con  otras  posi ilidades    dificultades  
  a  solucionar  a  manera  de  una  espiral  en  permanente  movimiento.  Las  organizaciones  por  
Figura  1.  Las  etapas  del  proceso  estratégico   lo   tanto   una   vez   alcanzada   cierta   posición   o   solucionado   cierto   pro lema   no   pueden  
Fuente:  Elaboración  propia  
permanecer  estáticas   o  pena  de  fracasar.  
En   este   sentido   usted   ha   realizado   en   el   módulo   de   roceso   Estratégico   I   un   estudio  
detallado   de   la   etapa   de   formulación   mientras   que   en   este   nos   concentraremos   en   la   2. La  estructura  organizacional  
implantación     el   control.   in   em argo   con   el   ánimo   de   enlazar   en   un   todo   las   tres  
etapas  es  importante  anotar  que       eor a   de   las   rganizaciones   en   los   cuales   se   a orda   la   estructura   organizacional   como  
elemento   central   Es   indispensa le   recordar   los   conceptos   tratados   en   los   módulos   de  
La   dirección   estratégica   se   define   como   el   arte     la   ciencia   de   formular   implantar     roceso  Administrativo    en  este  caso  haremos  un  nuevo  reconocimiento  so re  el  tema  
evaluar   las   decisiones   a   través   de   las   funciones   que   permitan   a   una   empresa   lograr   sus   en  función  de  la  estrategia.  
o etivos.   eg n  esta  definición  la  dirección  estratégica  se  centra  en  la  integración  de  la  
gerencia   la   mercadotecnia   las   finanzas   la   conta ilidad   la   producción   las   operaciones   la   i   se   considera   que   la   estrategia   es   el   camino   que   conduce   al   alcance   de   los   o etivos  
investigación    desarrollo    los  sistemas  de  información  por  computadora  para  lograr  el   entonces  co ra  importancia  todo  aquello  que  contri u a  al  logro  de  los  mismos  muchas  
é ito  de  la  empresa.   David  2 14  pág.   .   empresas   han   fracasado   después   de   varios   intentos   por   no   ha er   entendido   este  
principio.  Es  famosa  la  frase  en  el  mundo  de  la  administración  que  una  vez  Alfred   handler  
Esta   definición   destaca   dos   aspectos   por   un   lado   las   etapas   a   mencionadas     por   el   mencionó   la   estructura   de e   seguir   a   la   estrategia   ello   significa   que   las   empresas  
otro  el  hecho  de  ligar  desde  la  c spide  de  la  estructura  las  principales  funciones    áreas   de en   disponer   una   división   del   tra a o   adecuada   a   los   o etivos   previstos   una   vez   la  
de   la   empresa.   La   primera   unidad   por   lo   tanto   se   concentrará   en   revisar   aspectos   de   organización  acoge  la  estrategia  define  la  estructura  organizacional  más  adecuada    cómo  
estructura   organizacional   ligados   a   la   estrategia   unto   con   los   procesos   las   relaciones     se   administrarán   los   recursos   las   personas   la   tecnolog a   las   operaciones     cómo   se  
las  configuraciones.   atenderá   a   los   clientes.   o   es   productivo   hacer   lo   contrario   acomodar   a   la   fuerza   la  
estructura  organizacional  a  la  estrategia.  
La   formulación   se   concentró   en   revisar   aspectos   inherentes   a   la   construcción   de   o etivos  
a   varios   niveles   as   como   a   la   o servación   de   aspectos   internos     e ternos   con   el   Al   respecto   es   importante   considerar   dos   caracter sticas   paradó icamente  
propósito   de   definir   las   estrategias   a   seguir.     Esta   etapa   se   caracteriza   por   tener   un   alto   complementarias     contradictorias.   os   referimos   a   la   diferenciación     la   integración   la  
componente   de   planeación   al   fin     al   ca o   antes   de   acometer   acciones   es   necesario   primera   se   puede   definir   como   la   forma   como   una   compa a   asigna   el   personal     los  
estudiar   profunda     detalladamente   el   escenario   so re   el   cual   la   empresa   se   moverá.   El   recursos  a  las  tareas  organizacionales  con  el  fin  de  crear  valor  mientras  que  la  segunda  es  
e ercicio   por   lo   tanto   es   de   carácter   mental   antes   que   operativo   privilegiando   el   el  medio  por  el  cual  una  compa a   usca  coordinar  las  personas    las  funciones  con  el  fin  
pensamiento  antes  que  la  actuación.   de  cumplir  las  tareas  organizacionales.    
servamos   entonces   que   si   la   etapa   de   formulación   se   caracteriza   por   un   perfil   donde   De   lo   anterior   se   puede   concluir   que   a   ma or   diferenciación   más   dif cil   será   para   una  
predomina   el   conocimiento   de   los   escenarios   interno     e terno   la   construcción   de   organización   integrar   las   diferentes   funciones.   La   diferenciación   tam ién   se   puede  

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 entender  como  el  grado  de  especialización  del  tra a o  mientras  que  la  integración  es  el   2.1. La  estructura  funcional  
esfuerzo   que   el   administrador   realiza   para   ensam lar   las   diferentes   partes   del   tra a o  
realizado.   or   e emplo   es   ma or   el   grado   de   diferenciación   que   presenta   una   empresa   oda   organización   requiere   desarrollar   ciertas   actividades   primarias   tales   como  
como   eneral   otors   con   3   divisiones   que   el   que   presenta   un   restaurante   local.   producción  finanzas  conta ilidad    mercadeo    personal.   or  tal  razón  algunas  de  ellas  se  
Asimismo   coordinar   la   la or   de   3   divisiones   en   una   estrategia   que   tenga   sentido   acogen  a  una  estructura  que  responda  a  estas  actividades  es  lo  que  conocemos  como  una  
demandará  un  ma or  nivel  de  integración.   estructura   funcional   generalmente   esta   forma   organizativa   es   acogida   por   empresas   de  
tama o   peque o     mediano   cuando   se   cuenta   con   un   portafolio   reducido   de  
ara  una  me or  comprensión  de  estos  dos  aspectos  se  presenta  la  siguiente  figura   productos servicios.  Algunos  teóricos  de  la  administración  entre  ellos  el   a  citado  Alfred  
handler   han   o servado   cómo   las   empresas   cuando   ponen   en   uego   estrategias   van  
acomodando   su   estructura   frente   a   los   nuevos   retos     pro lemas   que  
administrativamente  se  van  presentando  a  medida  que  las  condiciones  cam ian.    

ara  ma or  claridad  se  presenta    un  e emplo  de  una  estructura  funcional    

 
erencia  
  eneral

    Asistente  de  
erencia  
 

  Departamento  de   Departamento  de   Departamento  de   Departamento  de  

roducción ercadeo     entas Recursos   umanos onta ilidad     inanzas
 
 
 
Figura   .   i ere ciaci  e  i tegraci   Figura   .   structura   u cio al  
Fuente:  Elaboración  propia   Fuente:  Elaboración  propia  

i   se   consideran   aspectos   de   costos   entonces   se   comprende   que   conviene   más   a   una   Desde  una  perspectiva  estratégica  la  estructura  funcional  posee  las  siguientes  venta as    
organización  contar  con  pocos  niveles   erárquicos     diferenciación  vertical .  La  tendencia   desventa as  
glo al  en  aras  de  la  eficiencia  apunta  a  una  reducción  en  dichos  niveles  las  organizaciones  
para   tomar   decisiones   más   ágiles   en   entornos   tur ulentos   reducir   costos   personal                        
tiempos  redise an  sus  estructuras  para  hacerlas  planas  es  decir  con  mu  pocos  niveles  
por  e emplo  Asea   ro n   over  A. . .    Liz   lair one  a  pesar  de  tener  más  de  tres  mil     D  
empleados  cada  una  cuentan  con  4  niveles  en  su  estructura.   tras  varia les  que  ho  en  
Al  implantar  los  planes  tácticos  operativos   El  tra a o  rutinario  demanda   uena  parte  del  
d a  a udan  a  este  propósito  son  la  tecnolog a    la  democratización  del  conocimiento  en  
la  gerencia  tiene  un  contacto  directo  con     tiempo  de  la  alta  dirección.  
épocas   anteriores   sólo   unos   pocos   funcionarios   ten an   acceso     dominio   al   respecto   lo   los  departamentos    garantiza  que  los  
que   genera a   tramos   amplios   de   control     ma or   carga   urocrática   ho   gracias   a   planes  apunta  a  la  estrategia.  
filosof as  de  administración  como  el  empoderamiento    la  gestión  del  conocimiento  esto  
  e  simplifica  el  control  administrativo   La  alta  dirección  puede  perder  de  vista  la  
es  facti le.    
mediante  la  implementación  del   uadro  de   importancia  de  los  aspectos  estratégicos.  
ando  Integral.    
Las  responsa ilidades  claramente  definidas   e  requieren  altos  niveles    esfuerzos  para  
garantizan  el  cumplimiento  de  los  o etivos   integrar  los  departamentos.  
Fuente:  Elaboración  propia  

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A   pesar   de   sus   desventa as   en   la   gran   ma or a   de   p mes   los   gerentes   optan   por   una   estructura   Proyecto A      
   
funcional  de ido  al  contacto  directo  lo  sencillo  del  control    al  garantizar  el  cumplimiento  de  los  
o etivos.     Proyecto B  

   
2.2. La  estructura  divisional   Proyecto C

 
En   la   medida   en   que   la   actividad   empresarial   se   va   comple izando     el   tra a o   realizado  
demanda   un   ma or   esfuerzo   de   especialización     las   empresas   suelen   alterar   su    
estructura  pasando  de  funcionales  a  divisionales  una  estructura  divisional  se  arma  como  
el   nom re   lo   indica   en   unidades   o   divisiones   con   ase   en   productos   servicios   áreas    
geográficas  o  procesos  industriales.  
Figura   .   structura   atricial  
Fuente:  Elaboración  propia  
Asimismo   es   importante   anotar   que   es   dif cil   encontrar   e tructura   pura   las   empresas  
suelen   com inar   en   función   de   sus   necesidades   diferentes   estructuras.   randes   empresas    
como   u   ont   o   eneral   otor   son   h ridos   en   los   cuales   se   mezclan   muchos   tipos   de  
estructuras.   La  estructura  matricial  posee  las  siguientes  venta as    desventa as  
En   las   estructuras   divisionales   surge   un   ta   de   alto   nivel   que   e erce   control   fi a   las                    
directrices   estratégicas   a   todas   las   divisiones     eval a   los   resultados   financieros   entre  
otras  actividades.    
  D  
Las   divisiones   pueden   como   se   mencionó   anteriormente   adoptar   diferentes   dise os.   A  
continuación  se  presentan  aquellos  de  uso  más  frecuente  con  sus  venta as    desventa as.   enera  un  am iente  de  tra a o  autónomo     Incremente   los   costos   urocráticos   a  
fle i le.   que  demanda  más  gerentes.    

2.3. La  estructura  matricial     ermite  un  tra a o  en  equipo  mas  efectivo    un   La  do le  autoridad  e pone  a  conflictos  
aprendiza e  colectivo  los  conocimientos  adquiridos   entre   empleados     entre   gerentes   o  
en  un  pro ecto    se  pueden  aplicar  en  otros.   entre  unos    otros.  
Es   una   forma   comple a   en   la   cual   la   autoridad     la   comunicación   no   se   presentan  
solamente  en  sentido  vertical   como  en  la  funcional  sino  tam ién  en  sentido  horizontal   Reacciona  rápidamente  a  las  condiciones   Al   demandar   ma or   especialización   de  
regularmente   comprende   el   v nculo   entre   una   forma   geográfica   con   una   por   productos   o   cam iantes  del  entorno  pudiendo  reacomodar  la   la   mano   de   o ra   los   costos   la orales  
una  funcional  asociada  a  una  divisional.   estrategia.   aumentan  nota lemente.    
Fuente:  Elaboración  propia  
La   estructura   matricial   rompe   el   principio   de   unidad   de   mando   propuesto   hace   más   de  
ciento   cincuenta   a os   por   enr   a ol   a   que   cada   funcionario   reporta   a   dos   gerentes.    
Este   tipo   de   organización   aplica   para   empresas   dedicadas   a   la   ingenier a   pro ectos   de  
La   estructura   matricial   es   conveniente   para   am ientes   de   cam ios   rápidos   como   los  
defensa    médicos  entre  otros.  
tecnológicos  o  en  empresas  que  generan  conocimiento.    
na  estructura  matricial  podr a  representarse  de  la  siguiente  forma  

  2.4. La  estructura  geográfica  

  a o  esta  forma  la  empresa  se  adec a  a  las  condiciones  espaciales  si  se  hace  necesario  
incursionar   en   nuevos   territorios   o   regiones     erigir   en   cada   uno   de   ellos   un   sistema  
  administrativo   entonces   la   estructura   geográfica   puede   aportar   a   los   o etivos.   Algunas  

9 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATÉGICO II 10

 empresas   lo   hacen   de ido   a   necesidades   de   manufactura   otras   de ido   a   asuntos   de   uando   una   organización   necesita   e pandirse     tener   un   me or   control   la   estructura   geográfica   es  
comercialización.  En  el  primer  caso  por  costos  la orales    log sticos    en  el  segundo  si  la   la   me or   solución   puede   atender   con   rapidez     tomar   las   decisiones   en   el   momento   oportuno.  
empresa   se   encuentra   desarrollando   una   estrategia   de   penetración   de   mercado   por   inalmente  asociando  una  vez  más  los  aspectos  estratégicos    estructurales  es  posi le  dar  
e emplo.   cuenta  de  las  siguientes  recomendaciones  en  términos  mu  generales.  

na  empresa  que  adopte  una  estructura  geográfica  podr a  presentar  el  siguiente  aspecto   • eneralmente   las   empresas   inician   actividades   asumiendo   una   estructura  
funcional   pero   en   la   medida   en   que   los   mercados   productos   servicios     el  
  mismo  tama o  de  la  empresa  va  cam iando  se  requiere  asumir  una  estructura  
  divisional  o  una  com inación  de  estas.  Los  cam ios  vienen  precedidos  por  crisis  
  administrativas   que   demuestran   la   necesidad   de   adaptar   la   estructura   a   la  
estrategia.  
 
      • Las   estructuras   divisionales   surgen   como   una   respuesta   a   la   diversificación   que  
  va   adquiriendo   progresivamente   más   comple idad   cada   división   cuenta   con   la  
venta a   de   que   se   concentra   en   productos   mercados   procesos   o   zonas  
  D   D  C D  N espec ficas  mostrando  más  eficacia.  
  • Es   poco   com n   encontrar   empresas   de   gran   tama o   que   asuman   una   e tructura  
I pura  es  decir  e presamente  matricial  geográfica  o  por  productos  por  e emplo  
  normalmente   constru en   com inaciones   para   cumplir   de   me or   manera   sus  
e pectativas.  
 
• En   las   estructuras   divisionales   cada   división   genera   sus   propias   utilidades   en  
  muchos  casos  el  nivel  central  o  casa  matriz  se  apalanca  financieramente  en  las  
Figura   .     structura  geogr ica   divisiones   más   renta les   para   me orar   el   rendimiento   de   otras   divisiones   en  
Fuente:  Elaboración  propia  
dificultades  o  que  están  en  proceso  de  crecimiento.  
En   la   siguiente   ta la   se   pueden   o servar   venta as     desventa as   de   este   dise o  
no   de   los   retos   más   importantes   en   una   empresa   multidivisional   es   el   grado   de  
organizacional  
autonom a   que   será   otorgado   a   las   divisiones   por   la   dirección   central   este   fue   un  
       D           pro lema   detectado   por   la   primera   empresa   en   utilizar   una   estructura   de   este   tipo   la  
eneral   otors   a   que   si   se   empodera a   en   demas a   a   las   divisiones   estas   tend an   a  
  imponer   sus   o etivos   divisionales   so re   los   corporativos     si   por   el   contrario   se  
D   centraliza an   las   decisiones   entonces   alega an   dificultades   en   la   consecución   de   los  
 
resultados.  
ermite  atender  con  diligencia  las   Incrementa    los  costos   urocráticos   a  que  
necesidades  de  clientes    mercados  locales.     demanda  más  instalaciones    en  general  recursos  
de  todo  orden.    
3. Los  procesos  
  uando  la  empresa  se  despliega  so re   o  es  apropiada  cuando  e iste  una  alta  
grandes  e tensiones  en  algunas  ciudades  o   integración  vertical.     ara   realizar   un   e celente   análisis   de e   descomponerse   cada   función   en   las   actividades  
puntos  se  requiere  su  representación.     individuales  que  la  constitu en  este  paso  clave  permite  distinguir  de  manera  individual    
Los  gerentes  zonales  o  locales  participan  en   i  la  empresa  mane a  una  gran  variedad  de   nica  los  diferentes  tipos  de  actividades    sus  relaciones  entre  s .  
la  toma  de  decisiones  con  ma or   productos  es  mu  comple o  integrar  todas  las  
conocimiento  de  causa.     funciones  valiéndose   nicamente  del  aspecto   Actualmente  las  empresas   asan  su  estrategia  en  la  venta a  competitiva  anteriormente  la  
geográfico  o  territorial.   estrategia   empresarial  concentra a   su   ma or   interés   en   el   entorno   ello   quiere   decir   en   el  
Fuente:  Elaboración  propia   sector   económico   en   el   cual   la   empresa   se   mov a   en   los   clientes     el   mercado   pero   las  

11 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATÉGICO II 12

 oportunidades   se   aprovechan     dependen   de   los   recursos     capacidades   que   la   competencia   no   puede   imitar   o   le   es   mu   costoso   o   no   conf a   en   la   imitación   por   lo  
organización  genere.   menos  durante  un  tiempo  prolongado  estaremos  sosteniendo  la  venta a  competitiva.    

E isten  diversas  clasificaciones  de  los  recursos  algunos  autores  los  catalogan  en  tangi les    
intangi les     humanos   mientras   que   otros   como   itt   Ireland     os isson   2 13   en  
tangi les   e   intangi les   a   su   vez   los   primeros   en   financieros   f sicos   humanos     de   la  
organización    los  segundos  en  tecnológicos  para  la  innovación    la  reputación.  

Los  recursos  son   insumos  en  el  proceso  de  producción  de  una  empresa  como  el  equipo  
las   ha ilidades   de   cada   empleado   las   patentes   las   finanzas     los   administradores   con  
talento   itt   Ireland     os isson   2 13   pág.   1   se   podrá   entonces   o servar   que   el  
conocimiento   las   ha ilidades   destrezas     en   general   las   competencias   del   personal   son  
recursos  organizacionales  provenientes  o viamente  de  las  personas  pero  los  recursos  por  
s   mismos   o   de   manera   espontánea   no   generan   eneficio   alguno   para   la   empresa   se  
requiere   un   esfuerzo   administrativo   con   sentido   estratégico   para   que   se   conviertan   en   un  
distintivo  es  decir  en  un  con unto  de  aspectos  que  agreguen  valor  a  la  empresa.  
 
De   conformidad   con   herman   ohlander     nell   2 1   quienes   se   apo an   en     . .  
rahalad     .   amel  los  recursos    las  capacidades  para  que  se  conviertan  en    aptitudes   Figura   .   ecursos  capacidades    aptitudes  ce trales  
centrales  de en  ser     Fuente:  Elaboración  propia  

1. aliosos   las   personas   me oran   la   eficiencia   o   la   eficacia   de   la   empresa   por   lo   De en   considerarse   de   manera   especial   cuatro   aspectos   planificación   organización  
anterior   los   empleados   pueden   encontrar   medios   para   disminuir   costos   poder   control    gestión  de  recursos  humanos.  Respecto  a  este   ltimo  aspecto  llaman  la  atención  
proporcionar  algo   nico  a  los  clientes  o  alguna  com inación  de  estos  dos  puntos.   elementos   tales   como   la   motivación   integración   la   cultura   organizacional   liderazgo  
satisfacción   en   el   tra a o   ausentismo     moral   de   los   tra a adores   la   evaluación   entonces  
2. nicos   i   las   ha ilidades   conocimientos     capacidades   no   ese   encuentran   al  
se   concentra   en   todos   aquellos   aspectos   de   orden   su etivo   que   nos   permitan  
alcance  de  la  competencia.  
determinar   la   calidad   de   vida   en   el   tra a o   o   clima   organizacional   en   razón   a   que   estos  
3. Dif ciles   de   imitar   cuando   implica   una   demora   considera le   para   la   competencia   elementos   tienen   una   vinculación   directa   con   los   productos servicios   que   le   son  
homologar  la  gestión  de ido  a  la  comple idad  de  los  procesos  a  la  transformación   entregados   a   los   clientes   estos   dos   aspectos   serán   tratados   más   delante   de   manera  
de  los  insumos  o  a  los  aspectos    relacionados  con  el  servicio.   detallada.  Ellos  se alan  en  qué  condiciones  se  encuentra  el  personal  frente  a  los  retos  que  
4. rganizados   cuando   los   talentos   se   com inan     se   e panden     diversifican   para   se   adquieren     a   los   compromisos   estratégicos     cuáles   son   las   potencialidades   que   se  
tra a ar  en  nuevas  tareas  en  cuanto  sea  necesario.   herman   ohlander     nell   pueden   disparar   as   como   los   campos   en   los   que   la   empresa   no   de er a   incursionar  
2 1  pág.   .   considerando  las  de ilidades.  

Las   capacidades   podr an   comprenderse   como   un   aspecto   de   segundo   nivel   es   decir  

apo ándonos  en  los  recursos  administrándolos  de  manera  racional    haciendo  énfasis  en  
la   organización   de   los   mismos   o tendr amos   capacidades   que   no   son   otra   cosa   que  
recursos  integrados.  Las  capacidades  no  se  adquieren  de  manera  espontánea  sino  a  fuerza  
de  repetición  de  e periencia    recom inación  de  m ltiples  recursos  por  ensa o    error  el  
talento  humano  logra  en  algunas  oportunidades  ir  constru endo  capacidades  en  ello  el  
conocimiento   uega  un  papel  esencial.  

Las   aptitudes   centrales   entonces   son   capacidades   apo adas   en   recursos   que   posee   la  
organización     que   cumplen   con   las   cuatro   caracter sticas   anotadas   anteriormente.    
Figura   .  Los  procesos  ad i istrati os  
Adicionalmente   pasan   a   convertirse   en   aspectos   estratégicos   de   la   empresa   si   la  

13 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATÉGICO II 14

 Fuente:  Elaboración  propia   innovación     desarrollo   de   productos   estrategias   de   mar eting   de   la   empresa  
etc.  
3.1. La  cadena  de  valor   •     Le   permiten   funcionar   de   manera   continua   a   las  
actividades  directas  como  por  e emplo  la  conta ilidad  los  recursos  humanos  o  el  
alor  es  lo  que  el  cliente  reci e    precio  es  lo  que  paga.   n  negocio  e itoso  de e  lograr   mantenimiento.    
que   el   valor   de   su   producto   sea   ma or   que   su   precio   es   decir   que   la   percepción   del  
•         on   todas   las   acciones   sistemáticas     necesarias  
cliente  por  lo  que  paga  frente  a  lo  que  reci e  sea  positiva  o  de  otra  manera  que  sienta  que  
que   proporcionan   la   confianza   de   que   un   producto   satisface   todos   los  
realmente   los   atri utos   que   le   da   el   producto   lo   lleve   a   pensar   que   es   mucho   más  
requerimientos   dados   so re   la   calidad   me orando   el   desempe o   de   todas   las  
económico  que  lo  que  pagado  por  él.   i  lo  anterior  define  el  valor  se  puede  deducir  que  la  
actividades  de  la  empresa.  
cadena  de  valor  es  una  forma  de  análisis  de  la  actividad  empresarial  mediante  la  cual  se  
descompone   una   empresa   en   sus   partes   constitutivas     al   o servar   sus   procesos   se   • inalmente  no  se  puede  olvidar  que  la  empresa  tiene  un  comple o  con unto  de  
identifican  fuentes  de  venta a  competitiva  en  aquellas  actividades  que  son  generadoras  de   actividades  que  es  e ecutado  por  un  sinn mero  de  actores  diferentes.  Este  punto  
valor.  La  venta a  competitiva  se  puede  lograr  de  dos  maneras  fundamentales  1.   uando   de   vista   nos   lleva   a   considerar   al   menos   tres   cadenas   de   valor   adicionales   a   la  
se   desarrolla   o   innova   logrando   integrar   las   actividades   de   su   cadena   de   valor   de   forma   que  descri imos  en  un  principio  como  genérica  
menos  costosa    2.  Diferenciándose  de  sus  rivales.   ara  resumir  una  cadena  de  valor  se  
• C             Los   proveedores   le   aportan   los   insumos  
conforma   de   todas   las   actividades   generadoras   de   valor   agregado     por   los   márgenes   que  
necesarios   a   la   cadena   de   valor   de   empresa     estos   incurren   en   costos   al  
estas  aportan.  
producir    llevar  al  cliente  los  suministros  que  requiere  la  empresa  los  costos    
na  cadena  de  valor  genérica  está  constituida  por  tres  elementos   ásicos   la   calidad   del   proveedor   influ en   en   los   costos   de   la   empresa   si   se   usca   un  
proveedor   adecuado   a   lo   que   requiere   la   organización   se   puede   influir   en   las  
•       on  aquellas  que  tienen  que  ver  con  el  desarrollo  del   capacidades   de   diferenciación   o   en   poder   hacer   más   arato   o   con   ma or  
producto   entre   estas   se   puede   enumerar   la   producción   la   log stica   la   renta ilidad  el  producto.  
distri ución  la  manera  de  comercializar    los  servicios  postventa.   • C             ómo   se   entregan   los   productos   al   cliente  
•         son   aquellas   que   sirven   de   apo o   a   las   actividades   puede  determinar  los  costos    márgenes  de  los  distri uidores  ha  que  recordar  
primarias    que  sin  su  e istencia  no  se  podr a  lograr  el  desarrollo  del  producto   que  estos  son  parte  del  precio  que  paga  el  cliente  final.  La  cadena  de  valor  del  
entre  estas  tenemos  la  administración  de  los  recursos  humanos  las  compras  de   canal  puede  afectar  la  satisfacción  del  cliente  final    
ienes    servicios  desarrollo  tecnológico  infraestructura  empresarial.   • C               El   comprador     determina   la  
• E    es  la  diferencia  entre  el  valor  total  del  producto    los  costos  que  se   diferenciación  como  sea  el  producto  se  determinan  las  necesidades  del  cliente.  
ocasionan  cuando  se  de en  desempe ar  las  actividades  generadoras  de  valor.    
3.3. Diagnóstico  de  las  capacidades  competitivas  
3.2. El  análisis  de  la  cadena  de  valor  como  herramienta  gerencial  
Al   analizar   de   manera   acertada   las   capacidades   competitivas   le   permite   al   gerente  
ara   identificar   fuentes   de   venta a   competitiva   la   empresa   puede   realizar   análisis   de   la   determinar  entre  otros  aspectos  los  siguientes    
cadena    de  valor  en  este  sentido  se  identifican  aquellas  actividades  que  pueden   aportarle  
una   venta a   competitiva   potencial.   El   aprovechamiento   de   las   oportunidades   dependerá   • La   construcción   de   la   cadena   de   valor   a   partir   del   análisis   de   las   cone iones     que  
de  la  capacidad  de  la  empresa  para  desarrollar  a  lo  largo  de  la  cadena  de  valor    me or   ha   entre   las   actividades   internas     que   lleva   a   ca o   la   empresa     la   cadena   de  
que  sus  competidores  aquellas  actividades  competitivas  cruciales.   valor  de  clientes  canales    proveedores.  
• La   identificación   de   todas   aquellas   actividades   que   le   permiten   satisfacer   al  
Dentro  de  la  cadena  de  valor  se  pueden  identificar  tres  tipos  diferentes  de  actividades   cliente    ser  e itoso  en  el  mercado.  
•     Las   que   se   encuentran   comprometidas   en   la   creación   de   • La  importancia  que  puede  tener    la  realización  de  un  benc ar in  para  hacer  
valor   para   el   cliente   dependen   del   tipo   de   empresa     de   los   productos   o   comparaciones  internas    e ternas.  
servicios   que   vende   por   e emplo   cómo   comercializa   la   fuerza   de   ventas  

15 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATÉGICO II 16

 3.4. Aspectos  que  determinan  el  costo  de  las  actividades  en  una  cadena  de  valor   distintos   departamentos.   on   demasiada   frecuencia   los   departamentos   de   la   empresa  
act an   uscando   ma imizar   sus   propios   intereses   en   lugar   de   los   intereses   de   la   empresa.  
• Aspectos  de  costos  estructurales     La  respuesta  a  este  pro lema  se  encuentra  en  poner  ma or  énfasis  en  facilitar  la  gestión    
• Econom as  de  escala   de   los   procesos   ásicos   de   la   empresa   la   ma or a   de   los   cuales   suponen   tareas    
compartidas    de  cooperación.   uchas  empresas  están  reestructurando  sus  actividades  
• Efectos  de  la  curva  de  e periencia   creando  equipos  multidisciplinarios  para  gestionar  los  procesos  centrales.  
• E igencias  tecnológicas  
 
• Intensidad  del  capital  
 
• omple idad  de  la  l nea  de  producción  
• Aspectos  de  costos  realiza les     A ustar    me orar  su  
cadena  de  valor   Evaluar  que  tan  
• ompromiso  de  la  fuerza  de  ventas  con  el  me oramiento  continuo     para  reaccionar  a   ien  está  la  
los  movimientos   empresa  
• Actitudes    capacidades  con  respecto  a  la  calidad   estratégicos     desarrollando  sus  
  tácticos  de  los   actividades
• iclo  de  tiempo  para  lanzar  nuevos  productos  al  mercado   competidores
 
• Eficiencia  para  dise ar    e ecutar  los  procesos  empresariales  internos  
Evaluar  como  
• Eficiencia   de   la   empresa   en   tra a ar   con   proveedores   distri uidores   o   con     enca a  la  cadena  de   omparar  la  
valor  de  la  empresa   estructura  de  costos  
clientes  en  la  reducción  de  costos   dentro  de  la  cadena   de  la  empresa  con  
  de  valor  de  su   la  de  sus  rivales
Es  importante  identificar  tam ién  cuál  es  la   ase    para  lograr  generar  diferenciación  desde   industria
la  cadena  de  valor  para  lograr  lo  anterior  siga  los  siguientes  pasos      

1. Identificar   de   una   manera   certera   quién   es   realmente   el   comprador   de   nuestros    

productos.    
2. Reconocer  la  cadena  de  valor  del  comprador  con  el  fin  de  evaluar  el  impacto  de  las   Figura     o sideracio es  respecto  a  la  cade a  de   alor  
Fuente:  Elaboración  propia  
decisiones  de  la  empresa.  
3. Determine     erarquice   el   criterio   de   compra   de   su   cliente   para   conocer   el   valor    
que  este  le  asigna  a  sus  determinaciones.  
Entre  los  procesos   ásicos  de  una  empresa  se  encuentran  
4. recisar   cuáles   son   las   actividades   de   la   cadena   de   valor   que   impactan   los   criterios  
de  compra  de  los  clientes.  
. Determine  el  costo  de  las  fuentes  de  diferenciación.  
. Estructure   la   cadena   de   valor   para   agregarle   el   ma or   valor   en   relación   con   el  
costo.  
. omprue e   la   sustenta ilidad   de   la   estrategia   de   diferenciación   teniendo   en  
cuenta  las   arreras  de  entrada    la  fidelización  de  sus  clientes  con  el  producto.  
. Reduzca   costos   en   aquellas   actividades   que   no   afecten   su   estrategia   de  
diferenciación.    
Figura   .   rocesos   sicos  
omo   conclusión   el   é ito   de   la   empresa   depende   no   sólo   de   cómo   realiza   cada  
Fuente:  Elaboración  propia  
departamento   sus   tareas   sino   tam ién   de   cómo   se   coordinan   las   actividades     entre   los  

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 04 -------
E E ENCI  

• David   .   2 3 .   oncepto   e  a ini tración  e trat ica.   é ico  D. .   é ico      

earson   rentice   all.    
• itt   .  Ireland  R.  D.     os isson  R   2 13 .  Administración  Estratégica.  
ompetitividad    glo alización.   é ico  D.   .   é ico   engage  Learning  Inc.  
• herman   ohlander     nell.   2 1 .  Administración  de  Recursos   umanos.  
é ico  D.   .   é ico   engage  Learning  Inc.  

19 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATÉGICO II 20

 D+ I+ A
DISEÑO INNOVACIÓN AUTOMATIZACIÓN