ORGANIZACIÓN EN LOS PROYECTOS

4. PLANIFICACIÓN DE RECURSOS

En lo que se refiere a la planificación de los recursos, nos centraremos en lo que se

refiere a los recursos materiales y en los recursos humanos, de modo que trataremos
el tema sobre la gestión de las personas y la gestión del aprovisionamiento.

4.1 LOS RECURSOS

A partir de la perspectiva de la teoría moderna sobre los recursos y las capacidades, la

empresa es percibida como un conjunto organizado y único de recursos, tanto de tipo
tangible como intangible, todos ellos altamente heterogéneos. Dichos recursos dotan
de personalidad a la empresa, y es que la diferente combinación de estos es lo que
hace que cada empresa u organización sea diferente del resto, contribuyendo a
construir y mantener lo que se conoce como ventaja competitiva.

Por su lado, los recursos son definidos como cualquier factor productivo que se halle a
disposición de la empresa y que esta controle de manera estable, aun sin poseer claros
derechos sobre el mismo. Se puede decir que los recursos conforman las fortalezas y
debilidades de la organización, y son los que permiten concebir e implantar toda una
serie de estrategias para mejorar su eficiencia y eficacia.

En términos de clasificación, debemos distinguir entre los recursos tangibles y los

recursos intangibles. Los recursos tangibles tienen una manifestación de tipo material,
como pueden ser los equipos, las instalaciones, los materiales, los productos o el
dinero, entre otros. Mientras que los recursos intangibles se basan en la información y
resultan difíciles de recoger en los estados contables de las empresas, ya que se trata
de factores imposibles de contabilizar tales como las capacidades y destrezas de los
empleados, la reputación de la empresa, las patentes y el know-how, entre otros.

Dentro de estas dos tipologías de recursos, podemos dividir de manera más concreta
los recursos de una empresa en seis subtipos:

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ORGANIZACIÓN EN LOS PROYECTOS

- Recursos financieros: se refieren a la capacidad de endeudamiento, cash-flow,

la generación de recursos internos y el efectivo.
- Recursos físicos: hacen referencia al tamaño de la organización, la localización,
los equipos, materias primas, productos semielaborados y acabados, etc.
- Recursos humanos: son los trabajadores de la empresa, así como su
entrenamiento y experiencia, el compromiso, la lealtad y la motivación de los
mismos, entre otros.
- Recursos tecnológicos: refiriéndose a la tecnología disponible, los empleados
científicos y técnicos, la experiencia en la aplicación práctica del saber
tecnológico, las facilidades para investigar, etc.
- Recursos organizativos: son los sistemas de planificación, coordinación y
control, la estructura organizativa, y las relaciones entre los miembros, tanto
las relaciones formales como las informales.
- Recursos de reputación: se refiere a la imagen de la empresa frente a los
diferentes públicos.

Ligado con los recursos, debemos mencionar las capacidades, que son aquellos flujos
que contribuyen a incrementar la dotación de recursos intangibles de la empresa.
Dichas capacidades están formadas por los conocimientos y habilidades que surgen del
aprendizaje colectivo de la organización y que se producen como resultado de la
combinación de recursos o de la creación de rutinas organizativas. Estas son percibidas
como bienes intermedios generados por la propia empresa que acrecientan la
productividad de los recursos y ayudan a flexibilizar y a proteger los productos y
servicios ofrecidos por la compañía.

Tanto los recursos de carácter intangible como las capacidades se sustentan sobre la
información, que tiene un carácter marcado de bien público. Como particularidades de
estos recursos y capacidades destacan:

- Son susceptibles de diversos usos alternativos y simultáneos sin que ello

suponga una pérdida de valor.

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ORGANIZACIÓN EN LOS PROYECTOS

- La mayoría de ellos se pueden mejorar con el uso, mediante la repetición y la

experimentación, de tal manera que se produzca un efecto de aprendizaje por
la acción.
- Por norma general, incorporan grandes porciones de conocimiento tácito, que
resulta difícil de codificar y de transmitir, estrechamente relacionado con
determinados individuos o insertado en ciertos grupos que aprenden cosas que
no puede hacer ninguno de sus miembros por separado.
- El proceso de construcción y acumulación de las capacidades y de los recursos
intangibles suele ser paulatino y largo, logrando a menudo resultados inciertos.
- En muchos casos, las capacidades acostumbran a ser específicas de la empresa.
- Algunos recursos intangibles y casi todas las capacidades, son altamente
complejos debido a que implican la existencia de destrezas y rutinas múltiples y
coordinadas dentro de la empresa.
- Tanto los recursos intangibles como las capacidades acostumbran a depender
de varios grupos de personas diferentes, con sus correspondientes niveles de
cualificación.

Así, las características definitorias de los recursos intangibles y de las capacidades

pueden traducirse en los siguientes seis conceptos:

- Escasez.
- Inimitabilidad.
- Sustituibilidad limitada.
- Dificultad de transferencia.
- Movilidad imperfecta.
- Complementariedad.

Después de ver algunos de los elementos esenciales y la definición en relación a los

recursos, pasemos ahora a tratar los dos temas que aquí nos ocupan, que son el
relacionado con la gestión de las personas y en relacionado con la gestión del
aprovisionamiento.

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ORGANIZACIÓN EN LOS PROYECTOS

Antes de empezar, comentar que el tema relativo a la gestión de personas será tratado
aquí de manera muy general, de modo que sirva como parte introductoria para el
módulo sobre Gestión de personal y habilidades directivas.

4.2 GESTIÓN DE LAS PERSONAS

Es muy importante que toda empresa considere a sus trabajadores como uno de los
elementos principales, ya que sin ellos, la empresa no existiría. De este modo, el tema
relacionado con la gestión de las personas es de suma importancia ya que, en función
de dicha gestión, los resultados obtenidos por parte de la empresa, tanto los tangibles
como los intangibles, serán unos u otros. Tal y como hemos comentado, en este tema
no nos extenderemos demasiado, debido a que hemos dispuesto un módulo completo
sobre la gestión del personal y las habilidades directivas. De este modo, lo que aquí
trataremos nos servirá como introducción para los temas que más adelante se van a
desarrollar. Así, los temas que aquí trataremos serán el liderazgo, la motivación y la
planificación de los recursos humanos.

4.2.1 El liderazgo y la motivación

En lo que se refiere a los temas sobre el liderazgo y la motivación, los hemos dispuesto
en un mismo apartado debido a que se trata de dos elementos que están
estrictamente relacionados ya que uno depende del otro.

La motivación, se entiende como la acción de proporcionar un motivo o razón para que

cierta cosa ocurra, o para que alguien actúe de una manera determinada. Por su parte,
el liderazgo supone el conjunto de habilidades directivas que posee un individuo para
influir en la manera de ser o actuar de las personas o en un grupo de trabajo
determinado, provocando que este trabaje con entusiasmo con el fin de lograr los
objetivos establecidos. Se entiende también como la capacidad de tomar la iniciativa,
gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar un proyecto de manera
eficaz y eficiente. De este modo, el líder es entendido como la persona que actúa como
guía o jefe de un grupo.

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ORGANIZACIÓN EN LOS PROYECTOS

Siguiendo las definiciones y principales particularidades presentadas sobre el líder y el

liderazgo, si nuestro proyecto quiere lograr una buena gestión de los recursos
humanos, nuestro líder deberá presentar un perfil que reúna las siguientes cualidades
o características:

- Inteligencia emocional. Todo líder debe ser capaz de entender las emociones
de las personas que conforman su equipo así como influir en estas emociones
para conseguir alcanzar los objetivos que como grupo se han establecido.
- Capacidad para comunicar. Debe ser un buen comunicador, por lo tanto, debe
tener la capacidad para expresar de manera clara y correcta, al mismo tiempo
que saber escuchar las opiniones y puntos de vista del equipo al que lidera.
- Capacidad para establecer metas y objetivos, y planear el trabajo. Como
dirigente del grupo debe tener la capacidad para analizar en qué situación se
encuentra el grupo y dónde quiere llegar. A partir de ahí, y en colaboración con
los miembros de su equipo, se establecerán unos objetivos y unas metas con la
finalidad de alcanzarlas a partir de un trabajo bien organizado.
- Capacidad para aprovechar sus fortalezas. Se conoce muy bien a sí mismo y
sabe cuáles son sus puntos fuertes y débiles. De este modo, aprovecha sus
fortalezas para lograr sus objetivos.
- Sabe crecer y hace crecer a los demás. Un buen líder no se conforma con lo
que tiene sino que busca el crecimiento en todo momento. No obstante, no
solo se preocupa del crecimiento propio, sino que busca que su equipo también
crezca, y esto lo consigue con aprendizaje, confianza y delegación de tareas.
- Tiene carisma. El carisma se define como el don de atraer y caer bien, llamar la
atención y ser agradable a los ojos de las personas. Si la persona encargada de
gestionar un equipo no goza de ese don, jamás conseguirá ser un buen líder.
- Es innovador. Un líder siempre buscará nuevas y mejores maneras para hacer
las cosas. Esta es una característica más que indispensable teniendo en cuenta
la rapidez con la que avanzan hoy en días las cosas. Un líder que no se arriesga
a innovar jamás alcanzará el éxito.

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ORGANIZACIÓN EN LOS PROYECTOS

- Es responsable. El líder sabe que tiene poder y que el equipo le sigue, por lo
que utilizará este poder en beneficio de todos.
- Está informado. Conoce todo lo relacionado con la organización, además, el
líder sabe cómo se procesa la información, sabe interpretarla inteligentemente
y utilizarla de la manera más creativa posible.

Viendo las características que debe presentar un líder, vemos como su carácter y
personalidad provocan algún tipo de influencia en los trabajadores, de modo que
podemos afirmar que su carácter y personalidad influirán en la motivación o no de las
personas a su cargo. Así, podemos decir que, cuánto más comprometido este el líder
con el equipo y menos egoísta sea, además de tener una actitud empática con los
miembros del equipo que dirige, mayor motivación y actitud positiva tendrá el equipo,
lo cual se traducirá en coordinación y colaboración en las tareas, que conllevará a la
obtención de unos mayores y mejores resultados por parte de la empresa. Es decir; los
trabajadores se sentirán parte de grupo y a gusto para trabajar y la empresa ganará
dinero.

Aquí no entraremos en detalle a estudiar las diferentes teorías sobre la motivación, de

modo que presentaremos los diferentes tipos de liderazgo, con el fin de ver, de
manera introductoria las maneras que tiene un líder de gestionar su equipo.

Antes de empezar, comentar que aquí presentaremos un total de seis estilos de

liderazgo, aunque solamente cuatro producen un efecto positivo.

 Estilo visionario

Este estilo se conoce como estilo de liderazgo visionario ya que una de las principales
características que lo describen es su capacidad para visionar el futuro y motivar a los
trabajadores, dejándoles claro cómo encaja su función en la visión general de la
organización. No solo presenta ideas y nuevas estrategias, sino que las justifica,
haciéndose comprensible por parte de sus subordinados, que entienden el porqué de
sus decisiones.

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ORGANIZACIÓN EN LOS PROYECTOS

Se trata de un tipo de liderazgo que potencia al máximo su compromiso con los

objetivos y la estrategia empresarial. Su trabajo consiste en dirigir al grupo que lidera,
y para ello enmarca las partes individuales en una visión global, marcando de esta
manera unos niveles de calidad que giran en torno a esa visión global.

En todo momento relaciona el rendimiento con la visión de futuro que tiene, y su

liderazgo persigue que ese rendimiento sea el adecuado para alcanzar sus objetivos de
futuro de manera exitosa. La buena y fluida comunicación con su equipo hace que
todos tengan muy claro hacia dónde ir y dónde llegar, así como las recompensas que
comportará la llegada a la meta.

Otra de las características de este tipo de liderazgo es su flexibilidad. El líder visionario

señala los objetivos que se deben cumplir, pero no marca un camino directo, sino que
deja un amplio margen de acción para que cada miembro del equipo se organice a su
manera. Se trata entonces de un líder que da libertad a sus trabajadores para innovar,
experimentar y correr riesgos. Esta libertad provoca un efecto positivo en los
trabajadores, ya que hace que se sientan útiles dentro de la empresa, hecho que
provoca que se motiven para alcanzar los objetivos que se les han asignado.

Se trata de un estilo de liderazgo que funciona en la mayoría de situaciones, pero es

especialmente eficaz en el caso de empresas que necesitan un golpe de timón. No
debemos olvidar que este líder marca un nuevo rumbo y vincula a sus subordinados a
una nueva visión a largo plazo.

 Estilo coach

Los líderes que se sirven de este estilo para gestionar sus equipos se caracterizan por
querer ayudar a los miembros de su equipo a identificar sus fortalezas y debilidades y a
vincularlos a sus aspiraciones personales y profesionales. Animan a los trabajadores a
marcarse objetivos de desarrollo a largo plazo y a establecer un plan de acción para
alcanzarlos.

Se trata de líderes a los que se les da bien delegar y asignar tareas a sus subordinados.
Estos llegan a acuerdos sobre su función y responsabilidades en la consecución de los
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ORGANIZACIÓN EN LOS PROYECTOS

objetivos, y en todo momento ofrecen consejo, ayuda e instrucciones a sus

subordinados con tal de que realicen su trabajo de la mejor manera posible. Al igual
que un entrenador, este tipo de líder está dispuesto a aceptar fracasos momentáneos
si suponen un aprendizaje a largo plazo para el trabajador.

Su tarea principal, dejando de lado la consecución de los objetivos que se ha marcado

la empresa, es la de formar a los trabajadores y contribuir a su desarrollo, tanto
personal como profesional, y esto supone un incremento sobre el clima laboral y el
rendimiento.

Es importante señalar que este estilo se centra en el desarrollo de las aptitudes y

capacidades de los trabajadores, no en las tareas laborales inmediatas. No obstante, el
coach tiene la capacidad para ver las aptitudes fuertes y débiles que presentan los
miembros de su equipo y que le servirán para el desarrollo de sus tareas. De este
modo, no trabaja directamente con las tareas a realizar, pero consigue buenos
resultados ya que trabaja las aptitudes válidas para realizar estas tareas de manera
exitosa.

En este tipo de liderazgo es muy importante el diálogo y la comunicación entre el líder

y su equipo, ya que solo de esta manera los trabajadores podrán saber en todo
momento qué se espera de ellos y si evolucionan y crecen de manera favorable. Por lo
que respecta a la actitud, el coach se siente comprometido con su equipo y demuestra
confianza hacia todos los miembros. Esta última premisa tiene lógica y es que resulta
imposible apostar por el desarrollo de una persona si no se muestra confianza en ella.

 Estilo conciliador

Se trata de un estilo de liderazgo que se centra en la gente. De este modo, los líderes
que defienden este estilo se caracterizan por valorar a los individuos y a sus emociones
por encima de las tareas, objetivos y metas de la empresa. Así, el líder conciliador
busca la satisfacción y bienestar de los trabajadores, así como que exista armonía
entre los miembros que conforman el equipo. Su gestión se centra en crear vínculos

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ORGANIZACIÓN EN LOS PROYECTOS

fuertes y emocionales, que luego repercutirán en un buen rendimiento y en la

obtención de los objetivos.

Este estilo de liderazgo tiene un efecto positivo en lo que se refiere a la comunicación.

El hecho de crear vínculos entre los trabajadores y miembros del equipo implica que
estos hablen, se relacionen e intercambien opiniones, puntos de vista e ideas. En fin,
crea un clima de confianza entre los individuos que propicia el buen rendimiento.

Debido a que este tipo de líder busca el bienestar de sus trabajadores, a menudo
acostumbra a reconocer el buen trabajo de estos. Se trata de comentarios positivos
que tienen mucha fuerza en el entorno laboral. De lo que se trata es de crear un
entorno favorable que contribuya al bienestar de los trabajadores y a su motivación.

 Estilo democrático

El estilo democrático, tal y como su nombre indica, consiste en la puesta en marcha de

planes y estrategias que han sido aprobadas por todo el equipo, no solo por su líder.
De este modo, llevar a cabo este estilo de liderazgo supone dedicar tiempo a recoger
las ideas de los demás y a conseguir el respaldo de todo el equipo, hecho que provoca
que el líder del equipo consiga confianza, respeto y compromiso.

Se trata púes de permitir a los trabajadores dar sus opiniones sobre decisiones que
afectan a sus objetivos y a su forma de proceder, fomentando así la flexibilidad y
responsabilidad. El hecho de escuchar las opiniones de su equipo, permite al líder
poner en marcha acciones para mantener la moral alta y ser realista.

Se trata de un estilo de liderazgo muy útil cuando deben llevarse a cabo acciones que
pueden afectar a todo un equipo. Frente a algunas situaciones, puede que lo que se
acabe haciendo después de todas las reuniones para determinar cuál es la mejor
opción, sea lo que la empresa ya tenía previsto hacer, no obstante, dejar que el equipo
tome parte en la decisión hace que puedan contemplarse nuevas opciones. Además,
los trabajadores sienten que de verdad importan en la empresa, y se esmerarán en
encontrar soluciones.

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ORGANIZACIÓN EN LOS PROYECTOS

 Estilo ejemplarizante

Lo primero que debemos destacar de este estilo de liderazgo es que debe utilizarse
con moderación, ya que un uso excesivo puede llevar a conseguir lo contrario a lo que
se desea.

En este estilo, el líder establece unos niveles de rendimientos realmente altos y los
ilustra personalmente. En todo momento muestra obsesión por hacer las cosas mejor
y más rápido, y pide que todos los que le rodean actúen igual. Tiene la capacidad para
identificar enseguida a quienes rinden poco y les exige más. De no cumplirse esta
premisa, no tiene reparo en sustituirlos por personas que si sean capaces de ponerse a
su altura y alcanzar los niveles de rendimiento que exige a su equipo.

De buenas a primeras, puede suponer un estilo de liderazgo encaminado a conseguir

mejores resultados, no obstante, puede llegar a dañar el clima laboral del equipo, lo
que acabará traduciéndose en malestar por parte de los miembros, desmotivación y
obtención de resultados por debajo de los objetivos planteados.

Su premisa es obtener los mayores resultados posibles, pero la atención no se centra

en definir una rutina de trabajo, sino en que los trabajadores sepan lo qué piensa él en
todo momento y actúen en consecuencia. En resumen; el líder ordena y los
trabajadores cumplen esas órdenes.

Debemos aclarar que no es malo que los líderes reclamen un cierto nivel en el
rendimiento de sus subordinados, ya que al fin y al cabo los equipos de trabajo deben
cumplir con los objetivos de la empresa y su trabajo debe traducirse en buenos
resultados. No obstante, el estilo de este liderazgo no es la mejor opción para motivar
a los trabajadores y lograr un buen clima que contribuya a la obtención de buenos
resultados.

La puesta en marcha de este tipo de liderazgo puede provocar que los subordinados
tengan la impresión de que su líder no confía en ellos ni en sus iniciativas para obtener
mejores resultados. En este liderazgo la flexibilidad y responsabilidad desaparecen, y el
trabajo se centra en la realización de tareas concretas. Se trata de un trabajo rutinario
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ORGANIZACIÓN EN LOS PROYECTOS

que puede resultar aburrido y desmotivador. El líder ejemplarizante no acostumbra a

felicitar a sus trabajadores por el trabajo bien hecho, ya que considera que es su
obligación hacerlo bien.

Por lo que respecta al clima laboral de este tipo de liderazgo, ya hemos visto que
puede acabar dañándose ya que los trabajadores cuyo líder sigue estas directrices no
ven recompensado su esfuerzo y en cierto modo no se sienten útiles. Se limitan a
seguir las pautas marcadas por la persona al mando, no pudiendo aportar nuevas
ideas. Además, y cuando el líder no está presente, el trabajo no fluye ya que no hay
nadie que marque el ritmo y la pauta a seguir.

 Estilo coercitivo

De todos los estilos de liderazgo posibles, este es el menos eficaz de todos, ya que no
aporta ninguna consecuencia positiva al clima laboral, es más, lo daña hasta destruirlo.

La flexibilidad es uno de los aspectos que más se resiente con este estilo de liderazgo.
El líder toma decisiones de manera completamente vertical, hecho que provoca que
mueran todas las nuevas ideas que pueden tener los miembros que conforman el
equipo. De hecho, las ideas que vienen de otros que no son el líder no son
bienvenidas, y esto provoca humillación en los trabajadores y el sentimiento de no ser
valorados y no servir para nada.

La responsabilidad también se ve afectada, ya que no permite a los trabajadores

actuar por iniciativa propia. De este modo, los trabajadores no se implican con el
trabajo y tampoco se comprometen. La actuación y gestión del líder les hace pensar
que están allí solo para cumplir sus órdenes y en caso de no seguir las directrices,
serán castigados.

Además, el estilo coercitivo afecta también al sistema de recompensas. Cuando un

trabajador se siente a gusto en su lugar de trabajo, se siente comprometido y
motivado, y estos sentimientos le llevan a implicarse en el trabajo no solo con el fin de
ganarse el sueldo a final de mes, sino para sentirse satisfecho consigo mismo. En este
caso, el estilo coercitivo mata esta satisfacción debido a que el trabajador no realiza
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ORGANIZACIÓN EN LOS PROYECTOS

con entusiasmo su trabajo. En ningún momento se valora su esfuerzo y sus resultados,

y esto provoca que desparezca el sentimiento de orgullo de los trabajadores.

Vistos los diferentes estilos de liderazgo, podemos afirmar que, tal y como
anunciábamos al inicio, solo cuatro de los seis suponen sistemáticamente un efecto
positivo en el clima laboral, la motivación de los trabajadores y la obtención de buenos
resultados.

De entre estos estilos presentados, no podemos decir cuál es el mejor de todos, ya que
su utilización dependerá de la situación a la que se deba hacer frente y de los objetivos
que se quieren conseguir. Por consecuente, hemos de decir que un buen líder es aquel
que muestra la capacidad para adaptar los diferentes estilos de liderazgo. Es decir, no
lidera siguiendo un estilo, sino que sigue varios.

En lo que se refiere a un buen líder, estos no ajustan su estilo de manera mecánica en

función de una lista de situaciones, sino que actúan con flexibilidad. Son personas con
una fuerte sensibilidad ante el efecto que provocan en los demás, y presentan la
capacidad y habilidad para adaptarse sobre la marcha con el fin de obtener los mejores
resultados posibles, no solo a nivel económico y para la empresa, sino en lo que se
refiere al bienestar, satisfacción y orgullo de los trabajadores.

Es evidente que la mayoría de líderes no aplican los seis estilos en su gestión de

equipos, no obstante, es interesante que los conozcan y que sepan identificar las
competencias que se requieren para llevarlos a cabo. Es más, si un líder quiere llevar a
cabo un estilo de liderazgo concreto y carece de las habilidades y capacidades que este
estilo requiere, deberá desarrollar las habilidades pertinentes. Al igual que el resto de
personas, los líderes también crecen y aprenden en el transcurso de su día a día. Su
condición de persona que guía a un equipo le permite estar en constante relación con
los demás, y un buen líder sabe aprovechar esta oportunidad para aprender de los
demás. Todas las personas tienen algo que enseñar, y el líder, que tiene la capacidad y
la habilidad para conocer bien a las personas y determinar sus fortalezas y
oportunidades, se sirve de ello para mejorar, ya que si mejora él, mejorará también el
equipo. No debemos olvidar, que un buen líder quiere lo mejor, no solo para él, sino
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ORGANIZACIÓN EN LOS PROYECTOS

también para los miembros que conforman su equipo, por ello, y con su actuación,
motivará a los trabajadores con el fin de que estos se muestren responsables y
comprometidos con su trabajo y con las metas a alcanzar.

De este modo, podemos afirmar que en el papel de la motivación, el líder y su forma

de liderar suponen uno de los requisitos indispensables. Un mal liderazgo será
traducido como fracaso, mientras que el bueno, ya hemos visto que será sinónimo de
éxito.

4.2.2 Planificación de los recursos humanos

Finalmente, y en relación a la gestión del personal, vamos a presentar los elementos

que debemos considerar para lograr una buena gestión y planificación de los recursos
humanos.

El principal objetivo que persigue la planificación de los recursos humanos es lograr la

persona más apta para el puesto más adecuado en el momento oportuno.

Para lograr tal fin, el proceso de planificación se centra en tres etapas principales:

- Análisis de la situación actual.

- Previsión de las necesidades brutas de personal.
- Establecimiento de estrategias para cubrir las necesidades netas.

Pasemos entonces a conocer brevemente las actuaciones que debemos llevar a cabo
en cada una de estas fases para después tratar el tema relacionado con la gestión del
aprovisionamiento.

 Análisis de la situación actual

Esta primera fase se refiere a la identificación de excedentes o déficits. De este modo,

se deberá estudiar la plantilla actual y su distribución por categorías y departamentos,
su composición por edades, compararla con la situación de otras empresas o con
períodos anteriores de la misma empresa, con el fin de tener una visión general de la
situación actual y ver si se justifican las diferencias o semejanzas.
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ORGANIZACIÓN EN LOS PROYECTOS

Además, deberá hacerse un inventario de las posibilidades del personal disponible y

estudiar aquellos aspectos parciales que interesen, como las edades o los salarios.

Básicamente, se trata de analizar la situación actual, detectando si sobra personal,

falta personal o la situación es óptima.

 Previsión de las necesidades brutas de personal

Esta segunda fase nos servirá para determinar a largo plazo la plantilla necesaria.
Algunos de los elementos que nos ayudarán a realizar esta previsión son:

- Planes de producción y venta de la empresa.

- Introducción de nuevas tecnologías.
- Organización de la empresa.
- Condiciones del trabajo.
- Presiones sociales y legislativas.

Así, vemos como el plan de necesidades de personal es posterior a la realización de

otros planes que marcarán el desarrollo de la empresa o proyecto, como son el plan de
ventas, el plan de producción o el plan de inversiones, y es que dependiendo de estos
planes, las necesidades de personal serán unas u otras. Es importante remarcar que si
no adaptamos las necesidades de personal a las previsiones de desarrollo de la
empresa, difícilmente lograremos los objetivos propuestos.

En temas de personal, es importante que siempre contemos con el número óptimo de

trabajadores, de modo que en ningún momento los trabajadores perciban que son
demasiados trabajadores o que faltan trabajadores, ya que ambas situaciones pueden
provocar desmotivación y estrés.

 Establecimiento de estrategias para cubrir las necesidades netas

Finalmente, y una vez hayamos detectado las necesidades de personal, el último paso
a realizar es el de cubrir dichas necesidades.

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ORGANIZACIÓN EN LOS PROYECTOS

Aquí tenemos dos opciones. La primera de ellas supone buscar nuevo personal fuera
de la empresa a través de anuncios en portales de búsqueda de empleo, redes sociales
u oficinas de empleo. Ello implica tener que segmentar el mercado a partir de toda una
serie de requerimientos que deben cumplir las personas que optan al puesto, como
puede ser la edad, titulaciones, aptitudes y capacidades y experiencia, y llevar a cabo
todo un proceso de selección con el fin de encontrar el candidato o los candidatos más
aptos para el puesto.

La segunda opción se refiere a cubrir estas necesidades con trabajadores que ya

forman parte de nuestra empresa y que, por aptitudes, pueden desarrollar funciones
superiores a las que realizan en la actualidad. Esta segunda opción implica también un
proceso de selección, aunque se juega con la ventaja de que ya se conoce a los
candidatos.

Una vez efectuada la planificación del personal, desde el departamento de recursos

humanos se deberán gestionar y planificar aspectos tales como los horarios, salarios,
vacaciones, incentivos y demás privilegios que contribuirán en la motivación y el logro
de un buen clima laboral.

Tal y como hemos dicho, los temas relacionados con la planificación y gestión del
personal se tratarán en profundidad en un bloque a parte. De este modo, pasemos
ahora a tratar el tema sobre los recursos de tipo material a través de la gestión del
aprovisionamiento.

4.3 GESTIÓN DEL APROVISIONAMIENTO

El segundo elemento a considerar en relación a la planificación de recursos es el que se

refiere a la planificación y gestión del aprovisionamiento, y es que, igual de importante
es que la empresa cuente con suficientes trabajadores como que disponga de todo lo
necesario para poder llevar a cabo el perfecto desarrollo y ejecución del proyecto.

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ORGANIZACIÓN EN LOS PROYECTOS

De este modo, en este apartado hablaremos sobre las consideraciones que debemos
tener en cuenta para llevar a cabo una perfecta planificación y gestión del
aprovisionamiento, como parte de la planificación de nuestro proyecto.

En relación a su definición, el hecho de aprovisionar o abastecer implica la función de

poner a disposición de la empresa aquellos productos, bienes o servicios del exterior
que resultan necesarios para garantizar su funcionamiento. De este modo, implica la
capacidad para prever las necesidades, planificarlas en el tiempo, buscar el mercado
que ofrece los productos necesarios, adquirirlos, asegurarse de que se reciben en las
condiciones pedidas y pagarlos.

Así, y en función de dicha definición, podemos afirmar que la gestión del

aprovisionamiento se centra básicamente en el proceso de compra, que se organiza en
cinco fases diferentes según la AECOC (Manual de logística para la distribución
comercial):

Operaciones previas

- Conocimiento detallado de las necesidades.

- Determinación de las condiciones en las que deben satisfacerse dichas
necesidades.

Preparación

- Investigación del mercado.

- Preselección de los posibles proveedores.
- Petición de ofertas.

Realización

- Análisis de las ofertas y comparación de las mismas.

- Negociación con los proveedores.
- Selección del proveedor.
- Elaboración del pedido.

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ORGANIZACIÓN EN LOS PROYECTOS

Seguimiento

- Vigilar que las entregas se están llevando a cabo, y en el caso contrario,

reclamarlas.
- Realización de los controles cuantitativos y cualitativos de los productos
recibidos.
- Elaboración de facturas.
- Devolución de aquellos productos defectuosos o que no satisfacen a la
empresa.

Operaciones derivadas

- Recuperación y alineación de embalajes, basuras, etc.

- Gestión de stocks de los materiales y productos adquiridos.

En función de estas cinco etapas, podemos afirmar que dicho proceso de compras se
rige en función a tres principios básicos: la organización, la previsión y el control.

En el caso que aquí nos ocupa, que es el relacionado con la planificación y la previsión,
la etapa que nos interesa es la primera, ya que se refiere al hecho de tener la
capacidad para identificar y detectar las necesidades futuras del proyecto en el
aspecto relacionado con la adquisición de los recursos necesarios para lograr una
buena ejecución. Además, podemos incluir también la segunda etapa, referida al
análisis del mercado en el que hemos de buscar las necesidades detectadas en la
primera etapa.

Antes de efectuar la compra, la empresa debe definir cuáles serán sus necesidades de
aprovisionamiento en función de las ventas esperadas o de la política de ventas de la
empresa.

Para ello, resulta importante analizar el historial de años anteriores, con el fin de
conocer las ventas pasadas para hacer una estimación de las ventas futuras. Dicho
análisis ayudará a la empresa a conocer aquellos periodos del año en que las ventas
han sido más altas y más bajas, de modo que la empresa pueda organizarse en función

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ORGANIZACIÓN EN LOS PROYECTOS

de ellos. Comentar que, en el caso de tratarse de una nueva empresa o un nuevo

proyecto, que es el caso que aquí nos ocupa, esta estimación de las ventas podrá
hacerse a través del análisis de empresas que se dedican al mismo campo o sector que
nosotros, de modo que nos podremos hacer una idea de dichas ventas.

En relación a la definición de la necesidad de aprovisionamiento, es muy importante

remarcar que, dependiendo del tipo de empresa de que se trate, definir la necesidad
resultará más o menos complejo.

Es importante remarcar, que cuando hablamos del aprovisionamiento, no solamente

nos referimos a aquellos productos o materias que utilizaremos para dar servicio a
nuestros clientes, sino también a todos los elementos y recursos del día a día que
serán necesarios para ejecutar nuestro proyecto y lograr un desarrollo óptimo.

4.3.1 Planificación de las necesidades

Tal y como acabamos de ver, la gestión del aprovisionamiento se centra en la

planificación de las necesidades de todo aquello que necesitaremos para poder
ejecutar nuestro proyecto, ya que serán dichas necesidades las que guiarán nuestro
aprovisionamiento y nuestra gestión de los recursos.

Es importante comentar que la planificación de estas necesidades radica en la

determinación de las ventas, de modo que nuestra planificación girará en torno al
análisis que hagamos de períodos anteriores y de las previsiones que esperamos tener.

Este proceso se inicia con lo que se conoce como análisis ABC, que debe realizarse
antes de determinar la cantidad a demandar. Aquí nos serviremos de dicho análisis
para clasificar los stocks disponibles, agrupándolos en tres grupos: A, B y C. El grupo A
se centra en aquellos productos almacenados que suponen una mayor inversión de
capital, el grupo B una menor inversión y el grupo C los que menos inversión
requieren.

80
ORGANIZACIÓN EN LOS PROYECTOS

Esto nos permitirá tener una visión clara y organizada de lo que tenemos en ese
momento, de modo que nos ayudará a poder determinar y planificar nuestras
necesidades.

Ligado a este análisis, es interesante mencionar lo que se conoce como stock de

seguridad, que se refiere a aquella cantidad de stock por debajo de la cual no deben
descender las existencias con el fin de poder dar servicio a los clientes. En otras
palabras, se refiere a lo mínimo que debemos tener para poder servir a nuestros
clientes.

Básicamente, de lo que aquí se trata es de determinar aquello que necesitaremos para

poder ofrecer un buen servicio a nuestros clientes, de modo que nos permita poder
ejecutar nuestro proyecto de la mejor manera posible, logrando los objetivos posibles.
Para ello, deberemos considerar los objetivos fijados al inicio, aunque deberemos
tener en cuenta otros aspectos tales como:

- Los costes del aprovisionamiento.

- El presupuesto disponible.
- El espacio en el almacén.
- Las políticas de stock de la empresa.
- El histórico (siempre que se tenga) de años anteriores.

Este último nos permitirá conocer la tendencia, que nos ayudará en la determinación
de nuestras necesidades en relación al aprovisionamiento.

Al igual que sucedía con los recursos humanos, será interesante realizar un inventario
actual, y en función de este inventario y de las previsiones, detectar y establecer las
necesidades futuras.

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