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Conocimiento Útil I
Facilitador:
Ing Benjamín Pinzón Hoyos
Ingeniero Industrial Universidad INCCA de Colombia. Especialista
en Logística de Producción y Distribución Fundación Universitaria del Área Andina.
Gerente de la firma “Supply Chain Management Consulting Group S.A.”, e
Investigador Señor del Centro de Investigaciones y Asistencia Técnica
Internacional CIATI.
1
Supply Chain Management
Introducción………………………………………………………………………………..4
1. Implementación y Oportunidades de Investigación……………………………5
1.1.SCM Versus LOGISTICA………………………………………………...5
2. Concepto original de Supply Chain Management………………………..……8
3. Marco Conceptual de Supply Chain Management…………………………...10
4. Componentes Clave de Supply Chain Management………………………...11
4.1 Estructura de la Red del Supply Chain………………………………..11
4.2 Identificar los Integrantes del Supply Chain… ……………………...12
4.3 Las Dimensiones Estructurales de una Red………………………….15
5. Los Componentes de Management del SCM………………………………...16
6. ¿Por qué Supply Chain?..............................................................................19
7. Principios de Supply Chain Management……………………………………..20
7.1 Enfoque en el Cliente.......................................................................20
7.2 Enfoque hacia Procesos..................................................................20
7.3 Velocidad………………………………………………………………...20
7.4 Unidades Métricas………………………………………………………21
7.5 Cooperación……………………………………………………………..21
7.6 Planeación en Cadena………………………………………………….22
7.7 Tecnología para Agregar Valor………………………………………..22
8. Tipos de Vínculos de Procesos de Negocio…………………………………..23
8.1 Usos Japonés y Occidental de la Orientación hacia Procesos……23
8.2 Tipos de vínculos de Procesos de Negocio………………………….25
8.2.1 Vínculos de Procesos Administrados……………………………....25
8.2.2 Vínculos de Procesos Monitoreados……………………………….26
8.2.3 Vínculos de Procesos no Administrados…………………………..26
8.2.4 Vínculos de Procesos no Participantes…………………………….27
2
8.3 Cadenas de Procesos de Negocio…………………………………...28
3
INTRODUCCCION
4
Definitivamente Supply Chain Management es una estrategia, un proceso y una
exigencia para permanecer en los negocios.*
1. IMPLEMENTACION Y OPORTUNIDADES DE INVESTIGACIÓN†
En 1998, el Council of Logistics Management modificó su definición del concepto
de logística para indicar que ésta es una parte del Supply Chain Management y,
por consiguiente que los dos términos no son sinónimos. Ahora que esta
diferencia ha sido reconocida por la principal organización de profesionales de
logística, el desafío es determinar como implementar Supply Chain Management
con éxito.
*
Brouthers, Brouthers, and Wilkison 1995 )
†
The International Journal of Logistic Management 1999. Douglas M Lambert, Martha C. Cooper and Janus
Pagh – The Ohio State University, USA
5
de los 90, los académicos han intentado dar una estructura al SCM. Bechtel y
Jayaram proveyeron una extensa revisión retrospectiva de la literatura y la
investigación de SCM. Ellos identificaron escuelas de pensamiento genéricas,
las contribuciones más importantes y los supuestos fundamentales de SCM
que deben ser reconsiderados en el futuro.
6
Para que las compañías puedan sobrevivir y prosperar, tendrán que operar sus
Supply Chain como empresas extendidas, con relaciones que abarcan los
procesos de negocio, desde la extracción del material hasta el consumo".
7
Pero administrar todo el Supply Chain desde el primer nivel de proveedores
hasta el punto de origen es una tarea enorme. Gestionar el Supply Chain
entero es tarea muy difícil y un gran desafío.
S U P P LY C H AIN M AN AG E M E N T Y
LO G IS TIC A
Headquarters
Supply Chain
EDI
Sales Info Vendors
Internet
Host / ERP
EDI
Forecasting Internet
Systems
Manufacturing Plant
Advanced
EDI Host / ERP Exchange
Planning
Internet OMS Portal
System
EDI
Internet POS
Scanner Data
TMS
Manufacturing
Execution
System Retail Customers
With POS Scanners
RFDC or Barcode EDI EDI RFDC or Pager
Scanner or Pager Internet Internet
or RFDC or RFDC
YMS Transportation
YMS
Transportation Warehouse to Customer
Warehouse EDI Warehouse
Manufacturing to Warehouse
(WMS) Internet (WMS)
RFDC
RFDC RFDC
Scanners
SU P PL Y C H AIN M AN AG E M EN T Y
LO G IS T IC A N O S O N SIN O N IM O S
Figura 1
8
camino correcto desde el punto de vista de Supply Chain, particularmente en las
áreas de:
1. Identificar quién debe ser miembro de un canal de comercialización
2. Describir la necesidad de la coordinación del canal
3. Dibujar los canales de comercialización actuales.
Lo que se conoce con el nombre de Enfoque de planificación de recursos
empresa extendida.
Posteriormente se empezó a hablar del Enfoque Federado en el cual se
Reconoce cada uno de los socios en el Supply Chain como una entidad
independiente que trabaja para maximizar sus propios objetivos como "ciudadano"
de las redes de abastecimiento múltiples; entendiendo que cada uno de los
integrantes del SC, independiente del tipo de participación que tenga dentro de
este SC, tiene igual importancia que los demás. Todo esto con un componente
importante como lo es la Cooperación y la colaboración que finalmente
representan algo que es muy importante La Confianza”.
A pesar de esto, en los últimos 30 años los investigadores de canales estudiaron
el poder y los conflictos con resultados cuestionables e ignoraron dos temas de
vital importancia:
Primero: omitieron incluir a los proveedores entre los fabricantes y por ende
negaron la importancia de la perspectiva de un Supply Chain completo.
Segundo: se centraron en la actividad de comercialización y de flujos a través del
canal, sin tener en cuenta la necesidad de integrar y gestionar múltiples procesos
clave a través de las compañías.
9
3. MARCO CONCEPTUAL DEL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT‡
El marco conceptual de SCM comprende la combinación de tres elementos
íntimamente relacionados:
¾ La estructura del Supply Chain
¾ Los procesos de negocio de Supply Chain
¾ Los componentes de Supply Chain Management
La estructura del Supply Chain es la red formada por sus integrantes y los
vínculos que existen entre ellos.
Figura 2
2) Q UE P RO CE S O S S E
P UE DE N INT EG R AR
C O N C AD A U NO DE
LO S S O CIO S ?
S C
P RO CE S O S DE
NE G O C IO
3) Q UE NIV E L
DE
INT E G R AC IO N S C
S E P UE DE RE D E S T R UCT UR AL
APL IC AR A
C AD A
P RO C ES O
INT E G R ADO ? S C
AD M INIS T R ACO N D E 1) Q UIE NE S S O N LO S
CO MP O NE NT E S SO CIO S CO N Q U IE NE S
INT E G R AR P R O CE S O S ?
‡
The International Journal of Logistic Management 1999. Douglas M Lambert, Martha C. Cooper and Janus
Pagh – The Ohio State University, USA
10
gestión por las que los procesos de negocios se integran y se administran a través
del Supply Chain.
Con el fin de comprender mejor al SCM utilizamos el método del caso estudiado
por The Global Supply Chain Forum. En este ensayo se presentan algunos de los
hallazgos y temas centrales relacionados con cada uno de los tres elementos del
marco conceptual de SCM. Por simplicidad cada elemento será tratado en forma
independiente, a pesar que en la práctica éstos están íntimamente relacionados.
11
RED ESTRUCTURAL DEL SUPPLY CHAIN
2 2
P n 1 C
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O O
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A n i N
L e A
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n e
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Figura 3
Estos tres puntos están relacionados con el primer elemento: La estructura de
la red del Supply Chain. Se desarrolla a continuación cada punto mencionado.
12
Los investigadores de canales de comercialización identifican a los miembros
de un canal identificando a quién tiene participación en alguno de los flujos de
comercialización, incluyendo flujos de productos, pagos, información y
promociones. A cada flujo se le incluyen los miembros relevantes, tales como
bancos para el flujo de pago y agencias de publicidad para el flujo de
promoción. Los investigadores han buscado incluir a todos los participantes del
flujo de comercialización independientemente del grado de participación de
cada uno en el valor provisto al consumidor final o a otro cualquier otro
involucrado.
Los integrantes del Supply Chain son todas las compañías u organizaciones
con las que la compañía objetivo interactúa directa o indirectamente a través
de sus proveedores y clientes, desde el punto de origen al punto de destino.
Pero para lograr que una red muy compleja sea más gerenciable parece
apropiado distinguir entre participantes primarios y secundarios o de soporte.
13
Por ejemplo, compañías de soporte son aquellas que alquilan camiones al
fabricante, bancos que prestan dinero a un minorista, el dueño del depósito
que provee espacio de almacenamiento o aquellas compañías que suministran
equipamiento de producción, imprimen el material publicitario o proveen
personal administrativo temporal. Estos integrantes del Supply Chain brindan
soporte a los participantes primarios ahora y lo harán en el futuro. Los
proveedores de recursos, conocimiento, servicio o bienes son importantes y
contribuyentes vitales para una compañía y para el Supply Chain, aunque no
participen directamente o no desarrollan actividades en el agregado de valor al
cliente final a través del proceso de transformación de los inputs en outputs.
Una misma compañía puede ser participante primario y de soporte en una
misma Supply Chain.. Asimismo, una misma compañía puede desarrollar
actividades primarias relacionadas con un proceso y actividades de soporte
para un proceso diferente.
14
distinguir las actividades primarias y de soporte en su método de análisis de
Cadenas de Valor.
§
The International Journal of Logistic Management 1999. Douglas M Lambert, Martha C. Cooper and Janus
Pagh – The Ohio State University, USA
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En las compañías estudiadas, se encontraron diferentes combinaciones de
estas variables estructurales. En un caso, una estructura angosta y larga del
lado del proveedor estaba combinada con una ancha y corta en el lugar del
cliente. Aumentar o reducir la cantidad de proveedores y/o clientes afectará la
estructura del Supply Chain. Por ejemplo, a medida que las compañías se
mueven de proveedores múltiples a proveedores únicos, el Supply Chain será
más angosto.
16
para los ejecutivos de cada firma entender los roles y las perspectivas
interrelacionadas. El objetivo de ello es que la integración y la gestión de los
procesos de negocio más allá de los límites de las compañías sólo será exitosa
si tiene sentido desde la perspectiva de cada empresa participante.
**
The International Journal of Logistic Management 1999. Douglas M Lambert, Martha C. Cooper and Janus
Pagh – The Ohio State University, USA
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El grafico muestra cómo estos pueden ser divididos en dos grupos, con el objetivo
de destacar algunas diferencias elementales. El primer grupo es físico y técnico e
incluye los componentes más visibles, tangibles, mensurables, y fáciles de
cambiar, además de mucha literatura sobre cambio organizacional (change
Management) muestra que si los ejecutivos sólo se ocupan de este grupo de
componentes de Management, la gestión del Supply Chain muy probablemente
fracase.
18
su interdependencia. Hewitt enunció que la gestión o rediseño de procesos de
negocio intra e ínter compañía sólo puede ser favorable si se reconoce como un
proceso de cambio múltiple, simultáneo y explícito que abarca a todos los
componentes del SCM. Para mayores detalles en el contenido de cada uno de los
componentes de Management nos refiere a Cooper, Lambert y Pagh .
19
7. PRINCIPIOS DE SCM††
A continuación presentamos en forma resumida, los principios fundamentales que
rigen la administración del SCM en un ambiente global y competitivo en el que nos
encontramos actualmente.
7.3. Velocidad:
††
Zona Logística. Numero 4 Año 1. Supply Chain Council – Colombia – Acero Manuel.
20
Se ha cambiado el concepto de que el pez grande se comerá al chico por el
de que el pez veloz se comerá al lento. Si nos remitimos a los cuatro tipos
de integración en SCM, en los dos primeros la velocidad esta determinada
por el nivel de automatización transaccional y en los dos últimos, por las
herramientas de planeación y el conocimiento de la gente, lo que implica
una permanente educación en estrategias y tácticas y un permanente
entrenamiento en el uso de modelos y sistemas de información para dar
velocidad a las decisiones racionales.
7.5. Cooperación:
Va más allá de intercambiar información transaccional vía EDI ó Internet.
Colaboración, cooperación implica ante todo un nivel muy alto de confianza
para compartir objetivos, planes, pronósticos, métricas, recursos,
educación, entrenamiento, información y ganancias con todos los
integrantes de la red. Para que la cooperación sea efectiva es necesaria
aplicarla en todos los elementos de la red, no en unos pocos, de otra forma
estaremos creando islas de colaboración sin compartir con la red entera. No
podemos decir que estamos haciendo cooperación simplemente porque
colaboramos o cooperamos entre supermercados y fabricantes; es
21
absolutamente necesario que los proveedores de los fabricantes se integran
a las prácticas colaborativas, solo así ganará la red total.
22
¿Qué son los Procesos? Una serie de actividades vinculadas que toma materia
prima y la transforma en un producto; la transformación que ocurre en el proceso
debe agregar valor a la materia prima y crear un producto que sea más útil y
efectivo para el receptor. Los procesos son la base sobre la cual todas las
entidades manufactureras crean riqueza.
Un proceso comienza donde el material se separa de la tierra, pasa después por
varios pasos de transformación, es vendido y usado y finalmente, a través de un
reciclaje, hacia otro objeto útil.
23
Sin embargo estos enfoques no son suficientes, pues su efecto sigue sin
traspasar las cuatro paredes de la empresa y solo pueden considerarse como
el punto de partida de una verdadera norma global en los negocios.
Entonces las compañías encontraron una nueva manera de pensar y a
plantearse el interrogante de ¿Cómo pueden “desfuncionalizar” la organización
y orientarla hacia los procesos?
Para dominar el mercado actual las empresas deben reinventar sus
operaciones pero ¿como?
Una nueva compañía orientada hacia procesos principales; un proceso
principal es aquel que cruza fronteras, funciones y departamentos.
Mediante el enfoque en la efectividad del proceso principal del negocio y la
atracción de procesos de soporte y recursos a los procesos principales, las
compañías pueden modificar sus operaciones e inevitablemente, recortar sus
costos, sin necesidad de tomar decisiones arbitrarias.
‡‡
The International Journal of Logistic Management 1999. Douglas M Lambert, Martha C. Cooper and Janus
Pagh – The Ohio State University, USA
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negocio monitoreados; vínculos de procesos de negocio no administrados;
vínculos de proceso de negocio de no participantes.
Figura 4
25
denominamos vínculos de procesos monitoreados. No son tan críticos, pero
es importante para la compañía objetivo que estos vínculos estén bien
integrados y administrados entre otras empresas participantes. Por ende, la
compañía objetivo sólo monitorea o audita cómo está integrado y
administrado el vínculo con la frecuencia que sea necesaria.
26
8.2.4. Vínculos de Proceso de Negocio de No Participantes
Los casos de estudio indicaran que los directivos tienen conciencia de que
sus Supply Chains están influidas por decisiones tomadas en otras cadenas
vinculadas.
27
productores contratados. Como los productores agropecuarios son en su
mayoría pequeños, el fabricante negocia los contratos con los proveedores
de equipamiento, además de abastecerlos de fertilizantes y productos
químicos, Se alienta a los granjeros para que compren los insumos y
maquinarias usando las tarifas establecidas en los contratos. Los resultados
que se consiguen son: insumos de más alta calidad y menores precios sin
que los granjeros sacrifiquen márgenes o pierdan capacidad financiera.
28
están vinculadas y pueden influir en las actividades internas de un distribuidor,
las que a su vez están vinculadas y pueden influir en las actividades de un
minorista. En definitiva, las actividades internas del minorista están vinculadas
y pueden influir en las actividades del consumidor final.
Los resultados de la investigación empírica realizada por Hákánsson y Snehota
destacan que "la estructura de las actividades dentro y entre compañías es un
factor clave para obtener un rendimiento único y superlativo en el Supply
Chain. Del estudio surgió que los ejecutivos creían que se podría mejorar la
competitividad e incrementar los beneficios si se vinculaban y administraban a
través de las distintas compañías las actividades y procesos internos clave.
Como lo expuesto por Larnbert, Giunipero y Ridenhower, "el Supply Chain
Management exitoso requiere cambiar de administrar funciones independientes
a integrar actividades en procesos clave de negocio del Supply Chain".
Más aún, las compañías utilizan diferentes nombres para procesos similares y
nombres parecidos para procesos diferentes. Entendemos que esta falta de
consistencia es una causa significativa de fricciones y de ineficiencias dentro
del Supply Chain.
29
la definición de proceso de Davenport: 'un conjunto de actividades
estructuradas y medidas para producir output específico para un cliente o un
mercado particular.
Los dos procesos que más se identificaron son gestión de pedidos (order
fulfillment) y desarrollo de productos. En la investigación, los ejecutivos de las
compañías estudiadas identificaron entre 1 y 7 procesos de negocio internos.
En la Figura se muestran listas representativas de los procesos de negocio de
algunas compañías. Las empresas en estudio poseen diferentes objetivos
estratégicos, lo que puede explicar las diferencias en la cantidad y en los
procesos que se han identificado. De todas maneras, debería realizarse más
investigación respecto de este tema clave.
30
Abastecimiento
- Desarrollo de Producto - Creación
Nuevos Prod.
- Desarrollo de Capacidad
de Producción
- Gestión de Pedidos
31
Los miembros de The Global Supply Chain Forum identificaron, como punto
de partida, los siguientes siete procesos clave de negocio que pueden ser
vinculados a través del Supply Chain: gestión de la relación con clientes;
gestión de servicio al cliente; gestión de la demanda; gestión de pedidos;
gestión del flujo de producción; desarrollo de producto y comercialización.
§§
Zona Logística. Numero 4 Año 1. Supply Chain Council – Colombia – Acero Manuel.
32
Integración en Supply Chain Management
Figura 5
Esta revolución, en especial Internet, ha incrementado notablemente la presión de
la competencia global en todas las empresas.
Entonces la forma de encarar hoy los negocios necesita de un enfoque “más allá
de la frontera de las cuatro paredes de la empresa”, para trabajar en equipo con
clientes y proveedores y mejorar la relación costo servicio como una red, no como
una empresa aisladamente, trasladando beneficios a los consumidores finales
“que ahora tienen el poder”. Todo esto determina la importancia de la integración
entre empresas como el punto vital más importante en el Supply Chain
Management...
Pero integrar un SC va más allá de conectar empresas vía Edi o Internet. Para
lograrlo efectivamente, se deben tener en cuenta cuatro tipos de integración que
usados a la vez determinan el nivel y, por ende, la capacidad de una empresa
para optimizar su SC, estos son:
33
9.1. La integración funcional de las actividades de compras, manufactura,
transporte, manejo de inventarios y almacenamiento.
Figura 6 .
34
Modelo Sistémico de Integración en SCM
Sistemas de optimización
Estratégica ALCANCE
ANALISIS
Sistema de optimización Sistema de optimización de
TACTICO
de program. de producción program. de distribución
(Corto plazo)
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fluctuaban mucho más. Este incremento en la variabilidad que se traslada a través
de todo el supply chain se llama El Efecto Látigo.
Figura 7
Demanda Externa
Minorista
Mayorista
Distribuidor
Fábrica
Ciclo de Producción
5/2/05 81
Uente: DESIGNIN ANDMANGING BENJAMIN
THE SUPPLY PINZON
CHAIN. DavidHOYOS
Simchi - Levi
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Figura 8
80 Fabrica
60 Distribuidor
40 Mayorista
Cliente Minorist
20
Fabrica Cliente
0
0rdenes
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10.1 CAUSAS DEL EFECTO LATIGO en SCM
Fluctuación de los precios; si los precios varían, los minoristas con frecuencia
incrementan su stock cuando los precios bajan. Esto se presenta mucho en la
industria que permanentemente están haciendo promociones.
Actualización de las proyecciones de demanda; tradicionalmente las técnicas
de administración del inventario practicadas en cada nivel del supply chain origina
el efecto látigo.
Problemas de racionamiento y escasez; este efecto es fácil de entender. La
falta de un producto genera atraso en las ordenes, ocasionando desordenes en los
tiempos de entrega y generando dificultades en los cálculos del stock de
seguridad.
Procesamiento de pedidos por lotes; los pedidos por lotes por parte del
minorista durante algunas épocas, impulsa el efecto látigo. Cuando el minorista y
el distribuidor sospechan que las órdenes van a ser entregadas en corto tiempo,
entonces se anticipan al recibo, e incrementan la cantidad de la orden inicial. En
otros periodos el minorista regresa a sus órdenes tradicionales.
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El uso de proveedores de servicios de logística permite combinar en forma
económica varios reabastecimientos de pequeña escala por/para varios
proveedores/clientes.
39
12. CONCLUSIONES:
40
Por esta razón, los ejecutivos están trabajando para lograr interpretar y determinar
cómo administrar la red de Supply Chain de sus compañías y lograr el potencial de
SCM.
Bibliografía:
Simchi – Levi David. “Designing an managing the supply chain” Irwin McGraw-Hill
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42