 ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN

Toda empresa es vulnerable a factores externos y sobre todo a algunas de las fuerzas competitivas como son:
los proveedores, competidores y clientes.
Por lo que para que la empresa crezca de manera sostenida hay que tener en cuenta lo siguiente: tener la
cantidad suficiente de recursos, contar con el apoyo de un equipo de vendedores o distribuidores, y atender a
la mayor parte de consumidores o clientes. Por ejemplo: integración hacia atrás, integración hacia delante, e
integración horizontal.
 ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN
Las empresas están preparadas para competir (estrategias competitivas), están preparadas para crecer
(estrategias intensivas), pero también deben prepararse para asegurar su crecimiento (integración) y reducir el
riesgo de su negocio (estrategias de diversificación).
Las estrategias de diversificación son: diversificación concéntrica o relacionada y diversificación conglomerada
o no relacionada.

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos82/estrategia/estrategia2.shtml#ixzz40ONMvSGa

7Integración Horizontal PAGEREF _Toc400102868 \h 7Caso de Integración

Horizontal PAGEREF _Toc400102869 \h 7Banana Republic PAGEREF
_Toc400102870 \h 8GAP PAGEREF _Toc400102871 \h 8Old Navy PAGEREF
_Toc400102872 \h 8Relación de los Canales de Distribución y la Integración Vertical y
Horizontal PAGEREF _Toc400102873 \h 8Conclusiones PAGEREF _Toc400102874
\h 8Bibliografía PAGEREF _Toc400102875 \h 9
IntroducciónLos canales de Maketing yDistribución son una de las cuatro columnas
del Marketing. Si queremos entenderlos tenemos que definir cómo aplicar la
Integración ya sea Vertical u Horizontal. Comprender el concepto de Estrategia de
Diversificación Corporativa es una llave que nos servirá para la innovación y que
definitivamente debemos constituir en nuestra Integración
Estrategia de Diversificación CorporativaLa Estrategia de Diversificación Corporativa
es el proceso mediante el cual, una empresa ingresa a nuevas industrias, distintas al
centro de su empresa o de la industria original, para hacer u ofertar nuevos tipos de
productos que se pueden vender de manera rentable a los clientes en esas nuevas
industrias. Para lo cual entra en nuevos mercados por la vía de adquisiciones
corporativas o invirtiendo directamente en nuevos negocios.
Una empresa diversificada es aquella que fabrica y vende productos en dos o más
industrias diferentes o distintas.
El motivo por el que las compañías se diversifican es la búsqueda de sinergias o una
reducción del riesgo global de la empresa. Los directivos consideran la diversificación
cuando están generando un flujo de efectivo disponible, es decir el efectivo que sobra
después de que se han financiado las inversiones en la industria existente de la
empresa y cumplido con cualquier compromiso crediticio.
La diversificación puede hacer crecer la rentabilidad cuando los administradores
estratégicos:Transfieren competencias entre unidades de negocios en diferentes
industrias; Supone tomar una competencia distintiva desarrollada en una unidad de
negocio dentro de una industria e implantarla en otra unidad de negocio queopera en
otra industria.
Aprovechan competencias para crear unidades de negocios en nuevas industrias; Es
tomar una competencia distintiva desarrollada en una unidad de negocios de una
industria y usarla para crear una nueva unidad de negocios o división en una industria
diferente.
Comparten recursos entre unidades de negocios para alcanzar economías de
alcance; surge cuando una o más unidades de negocios de una empresa diversificada
son capaces de lograr ventajas de diferenciación o de ahorro de costos, debido a que
pueden compartir, agrupar y utilizar de manera más eficaz los recursos o capacidades
de costos, Como personal capacitado, equipo, instalaciones de manufactura, canales
de distribución, campañas publicitarias y laboratorios de investigación y desarrollo.
Uso de la agrupación de productos; cada vez más empresas están ingresando a
nuevas industrias que ofrecen a los clientes nuevos productos conectados o
relacionados con los existentes. Esto permite a una empresa expandir y ampliar la
variedad de los productos que fabrica, de manera que sea capaz de satisfacer las
necesidades de los clientes con un paquete completo de productos relacionados.
Utilizan competencias organizacionales generales que incrementan el desempeño de
todas las unidades de la empresa; las competencias generales son el resultado de las
habilidades de los altos directivos y de los expertos funcionales de la empresa.
Ayudando a cada unidad de negocios dentro de una empresa a trabajar a un nivel
superior del que sería posible. Existen tres tipos de competencias generales que
incrementan el desempeño y rentabilidad:
Clases dediversificación:Diversificación relacionadaEstrategia corporativa basada en
la meta de establecer una unidad de negocios en una nueva industria que esté
relacionada con las unidades de negocios existentes de una empresa por alguna
forma de similitud o relación entre las cadenas de valor de las unidades de negocios
nuevas y existentes.
Diversificación no relacionadaEstrategia corporativa basada en modelo multinegocios
cuya meta es incrementar la rentabilidad mediante el uso de competencias
organizacionales generales para incrementar el desempeño de todas las unidades de
negocios de la empresa.
Suele llamárseles “conglomerados”. Las empresas que adoptan una estrategia de
diversificación no relacionada no tienen la intensión de transferir o aprovechar
competencias entre unidades de negocio o compartir recursos.
Integración verticalLas compañías integradas verticalmente están unidas por una
jerarquía y comparten un mismo dueño.
Generalmente, los miembros de esta jerarquía desarrollan tareas diferentes que se
combinan para satisfacer una necesidad común. Esa necesidad común proviene de
generar economías de escala en cada compañía, y sinergias dentro de la corporación.
Todo ello traducido en la búsqueda tanto de mayores utilidades como de generar
mayor valor agregado partiendo del sector primario, hasta el consumidor final.
Clases de integración verticalEn la integración vertical hacia atrásLa compañía crea
subsidiarias que producen algunos de los materiales utilizados en la fabricación de
sus productos. Por ejemplo, una compañía automovilística puede poseer una empresa
de neumáticos, una de vidrio y una de metal. El control deestas subsidiarias se
justifica para crear un suministro estable de materiales y asegurar una calidad
constante en el producto final.
En la integración vertical hacia adelanteLa compañía establece subsidiarias que
distribuyen o venden productos tanto para los consumidores como para su propio
consumo. Como ejemplo, sería un estudio de cine que poseerá una cadena de teatros
donde proyectar sus películas.
Integración vertical compensadaLa empresa establece subsidiarias que le suministran
materiales a la vez que distribuyen los productos fabricados.
Casos de Integración VerticalLa Industria de Grabación MusicalEl ejemplo de la
Industria de Grabación Musical es una propuesta post Napster.
La idea sería integrar la compañía discográfica con la emisora de radio en mercados
locales. Esto permitiría a la marca producir música de forma más barata (porque
muchos de los elementos que hacen cara la producción se deben a los innecesarios
altos niveles de producción impuestos por las emisoras de radio y el sistema de
pago).
También aseguraría que la compañía de discos entendiera mejor los requerimientos
de los oyentes. La esperanza sería que cualquier cosa que la marca de discos
pusiera, dando por hecho que los hábitos y sistema de distribución no han cambiado,
sería seguramente un éxito.
La Industria PetroleraEl ejemplo clásico de la integración vertical es el de las
empresas petroleras: una misma empresa puede reunir bajo su control tareas tan
disímiles como la exploración, la perforación, producción, transporte, refinación,
comercialización, distribución comercial y venta al detalle de los productos que
procesa.
LaAgroindustriaEn el campo de la agroindustria también son muy frecuentes los casos
de integración vertical. Una empresa azucarera, por ejemplo, puede estar en manos
de una compañía que tiene sus propias plantaciones de caña de azúcar,
sus ingenios o centrales azucareras, fábricas de ron y de otras bebidas y licores, sus
marcas comerciales y sus propios medios de transporte.
Integración HorizontalEs una estrategia utilizada por una corporación que busca
vender un tipo de producto en numerosos mercados.
Para alcanzar esta cobertura de mercado, se crean multitud de empresas
subsidiarias. Cada una comercializa el producto para un segmento de mercado o para
un área diferente. Esto es lo que se llama integración horizontal de marketing.
La integración horizontal de producción se produce cuando una compañía tiene
plantas en diferentes puntos produciendo productos similares. Es mucho más común
la integración horizontal en marketing, que en producción.
A finales de los años 90 el sector financiero experimentó una importante integración
horizontal, con muchas fusiones entre compañías en bancos de clientes, de inversión
y compañías de seguros.
Caso de Integración HorizontalGAP constituye un buen ejemplo de un negocio que
practica la integración horizontal, ya que controla tres compañías distintas. Cada
compañía posee tiendas que venden prendas diseñadas a satisfacer las necesidades
de diferentes grupos.
Utilizando estas tres compañías, GAP ha tenido mucho éxito controlando un amplio
segmento de la venta minorista en el sector textil.
Banana Republic
Vende ropa de más alto costo con una imagen de gama alta.
GAP
GAP venderopa de precios moderados que se dirijan a hombres y mujeres de todas
las edades.
Old NavyVende prendas baratas orientadas especialmente a niños y jóvenes, sin
excluir el resto de edades.
Relación de los Canales de Distribución y la Integración Vertical y Horizontal Los
Canales de Distribución están íntimamente relacionados con la integración que se
utilice, ya sea que ésta sea Vertical u Horizontal, pues de ella dependerá el éxito de la
compañía.
Por ejemplo, si dirigimos una compañía disquera en la actualidad (post Napster),
tenemos que utilizar una Integración Vertical, ya que sólo así podremos controlar el
proceso completo.
En cambio si tenemos el caso de una empresa como Pollo Campero, tenemos que
llegar a distintos tipos de clientes, por lo tanto creó Pollo Granjero que es el mismo
pollo, pero dirigido a un distinto segmento de la población.
ConclusionesIngresar a nuevas industrias y a nuevos mercados no es tarea fácil,
producir nuevos productos y/o servicios, hacer el Marketing de estas innovaciones
empresariales es complicado, sobre todo si ya tenemos bien definida nuestra marca;
pero no nos olvidemos que la innovación debe estar implícita en nuestra cultura
empresarial. ¿Estamos dispuestos a encarar los desafíos que conlleva tal aventura?
Si tenemos un buen flujo de efectivo, ¿por qué no proteger a la empresa creando
nuevos negocios?
Es necesario identificar la Integración que más se adecúe a nuestra empresa, pues es
en base a dicha Integración desarrollaremos nuestros Canales de Distribución y es
sobre este fundamento optimizaremos nuestro Marketing.
Bibliografíawww.gestiopolis.com
Wikipedia

jueves, 22 de octubre de 2009

ESTRATEGIAS DE INTEGRACION
Introducción

Esta integración se utiliza para disminuir las amenazas que hay en el ambiente y también como medio

para que las empresas puedan obtener el control y disminuir el poder negociador sobre distribuidores,

proveedores y competidores. Existen tres tipos de Estrategia de Integración: Integración hacia

delante, Integración hacia atrás e Integración Horizontal

Uno de los principales atractivos de esta estrategia vincula con oportunidades y con la firme

convicción de que es un método muy bueno para poder obtener ventajas competitivas para las

empresas.

Estrategia de integración

Las Estrategias de Integración buscan controlar o adquirir el poder negociador de los distribuidores, de

los proveedores o de la competencia. Así pueden disminuir las amenazas que hay en el ambiente.

También ganar la propiedad o un mayor poder sobre estos, por lo cual, existen tres tipos de Estrategia

de Integración: Integración hacia delante, Integración hacia atrás e Integración Horizontal.

a) Integración hacia delante.

La integración hacia delante implica adquirir o entrar a la propiedad sobre distribuidores (comprar o

asociarme con mis clientes). El objetivo de este tipo de integración es alcanzar un mayor grado de

eficiencia y un mayor control.

También esta estrategia de integración hacia delante hace que una empresa adquiera más canales de

distribución, es decir, sus propios centros de distribución (almacenes) y tiendas al detalle. También

puede significar que la empresa irá aún más lejos, pues adquiere sus propios clientes.

Este tipo de estrategia es recomendable aplicar cuando:

- Los distribuidores actuales de una organización son especialmente costosos, poco confiables o

incapaces de cumplir con las necesidades de distribución de la empresa.

- Cuando los distribuidores actuales tienen gran rentabilidades ya que así una

Empresa podría de forma rentable distribuir sus propios productos y fijarles precios de forma más

competitiva y así obtener más utilidades.

Ejemplos

Constructora nova creo su empresa inmobiliaria “inmobiliaria nova” así puede no depende de ninguna

empresa externa para la venta de sus inmuebles y disminuye el poder negociador de los

proveedores.

Homecenter Sodimac antes solo vendía los materiales ahora también presta servicios de construcción

a sus clientes.

Editorial Andrés Bello edita sus propios libros y el mismo tiene sus canales de distribución a lo largo

del país, también vende los libros de la competencia pero siempre haciendo mas atractivos los libros

que el mismo edita.(descuento, vitrina, promociones, etc.)

Conclusiones
o Las empresas pueden utilizar la integración hacia adelante con el fin de diferenciarse de sus rivales.

o se adquiere un mayor conocimiento del comportamiento de los consumidores. Debido a esta nueva

cercanía con el cliente.

o Al usar esta estrategia las empresas pueden evitar controles de precios, impuestos y regulación por

parte del Gobierno.

o Para la empresa ingresar al mercado puede resultar costoso, especialmente si existen barreras de

entrada muy altas.

b) Integración hacia atrás

La idea de esta estrategia es adquirir o incorporar a la empresa de mis proveedores, es decir, Consiste

en que es la empresa que integra en su organización actividades de fabricación. Este tipo de

integración se puede plantear para asegurar la continuidad del suministro y la calidad de los productos

comprados, para coordinar más efectiva y eficientemente las funciones de distribución. Por esta

estrategia lograr ser nuestros propios proveedores no depender de estos y disminuir su poder

negociador.

Este tipo de estrategia es recomendable aplicar cuando:

- los proveedores actuales de una organización son especialmente costos, escasos, poco confiables o

incapaces de cumplir con las necesidades de la empresa (materias primas).

- Si todos o la gran mayoría de sus competidores depende de proveedores puede con esta estrategia

tomar ventajas competitivas reduciendo costos y también porque nuestros competidores necesitan

recursos de terceros que nuestra organización sí tendría

Ejemplos

Lincosur crea su propia bencinera para reducir costos.

supermercados líder tiene su propia panadería y no tiene un proveedor de pan ellos mismos lo

fabrican y lo distribuyen.

Colun tienen sus propias vacas para la fabricación de sus productos así Como el quesillo, yogurt,

leche etc...
Conclusiones

o Esta estrategia puede generar grandes ventajas en costos cuando los proveedores presentan un

importante margen de ganancia.

o Si la empresa tiene la tecnología necesaria puede llevar a cabo una producción más eficiente que la

realizada por los proveedores

o fortalecer la empresa, mediante la reducción de costos o la diferenciación de productos.

o Evitar o disminuir el poder negociador de los proveedores cuando son los únicos que producen ese

bien o este es escaso.

c) integración horizontal

Esta estrategia es para controlar o Adquirir una empresa por parte de otra del mismo mercado, con el

objeto de mejorar la eficiencia o para poder aumentar el poder de mercado.

Este tipo de estrategia es recomendable aplicara cuando:

- Cuando una organización compite en una industria creciente.

- Cuando la empresa tiene capital y talento humano que necesita para administrar a la empresa que

esta adquiriendo.

Ejemplos

Renault es un fabricante francés de automóviles, vehículos comerciales y automóviles de carreras

adquirió recientemente Volvo fabricante de automóviles de lujo para convertirse en el tercer fabricante

de autos en Europa.

La cadena de mercados cencosud compro a supermercados las brisas adquiriendo más clientes y

controlando así a su competencia más fuerte.

Mattel, el famoso fabricante de Barbie y juguetes Disney, adquirió Fisher-Price, su competencia, para

superar Hasbro su competencia más fuerte.

Conclusiones

o Reduce a la competencia

o Aumenta el poder negociador de la empresa

o Fortalece las barreras de entrad y la aparición de productos sustitutos.

o Se puede obtener más canales de distribución.

Conclusión General

Con este informe pudimos concluir que la estrategia de integración vertical puede ser tanto hacia

delante como hacia atrás ya que se refiere a la expansión de actividades de la empresa hacia sus

fuentes de abastecimiento o en dirección a los usuarios finales para así la integración hacia delante

pueda aumentar el control sobre los distribuidores, mientras que la integración hacia atrás permite

aumentar el control sobre los proveedores a diferencia de la horizontal que trata de adquirir el

dominio o un mayor control de los competidores.

publicado por krito en 15:42 10 comentarios:

ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN
El objetivo de la estrategia de integración es controlar o adquirir el dominio de los distribuidores,
proveedores y competidores.

A continuación desarrollaremos cada una de los 3 tipos de estrategias de integración:

 INTEGRACIÓN DIRECTA
 INTEGRACIÓN HACIA ATRAS
 INTEGRACIÓN HORIZONTAL
INTEGRACIÓN DIRECTA.- Son tambien conocidas como estrategia de integración con el
distribuidor o minorista, están buscan controlar o adquirir el dominio de los distribuidores. En la
actualidad más fabricantes (proveedores) siguen una estrategia de integración directa mediante el
establecimiento de sitios web para vender productos directamente a los consumidores.

Seis directrices que ayudarán a determinar si la integración directa resultará una estrategia
especialmente eficaz son:
 Cuando los distribuidores son demasiado caros, poco confiables o incapaces de satisfacer
las necesidades de distribución de la empresa.
 Cuando no hay muchos distribuidores para el sector, entonces una integración con el
distribuidor da una ventaja competitiva a las empresas.
 Cuando se compite en una industria que está creciendo o se espera que crezca una
integración con el distribuidor permite asegurarse mejor una forma de distribución a la cual se le
tiene pleno control.
 Cuando la empresa cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para
administrar el negocio nuevo para la distribución de sus propios productos.
 Cuando los distribuidores tienen elevados márgenes de utilidad, esto puede sugerir que
una organización pueda distribuir sus propios productos y ponerles precios más competitivos
cuando se integra con el distribuidor.
 Cuando la ventaja de una producción estable son particularmente altas; una organización
puede aumentar su capacidad de predecir la demanda de su producto por medio de la integración
directa.
Ejemplo:

Las empresas de bebidas compran embotelladoras nacionales y extranjeras.

INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS.- Son tambien conocidas como estrategia de Integración con el
Proveedor, están busca controlar o adquirir a los proveedores.

Y esta se puede aplicar en las siguientes circunstancias:

 Cuando los proveedores son muy caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las
necesidades de la empresa.
 Cuando no hay muchos proveedores pero si muchos competidores.
 Cuando la organización tiene los recursos necesarios para suministrar sus propios
insumos.
 Cuando se quiere tener una ventaja de precios estables. Puede ser una solución la
integración con los proveedores.
 Cuando el negocio de proveedor es rentable y el hecho de suministrar productos o
servicios en una industria determinada es un negocio que puede valer la pena.
 Cuando una organización necesita adquirir rápidamente un recurso que necesita.
Ejemplo:

Hay empresas que exigen a sus proveedores que vendan su mercancía a consignación.

INTEGRACIÓN HORIZONTAL.- Son tambien conocidas como estrategia de integración con la

competencia, están busca adueñarse de los competidores de la empresa o de tener más control
sobre ellos.

Se puede aplicar en las isguientes situaciones:

 Cuando el negocio puede adquirir características monopólicas en una zona o región
reduciendo de forma poco notoria la competencia.
 Cuando la empresa compite en una industria que está creciendo
 Cuando la empresa tiene recursos para poder administrar una organización expandida.
 Cuando la competencia falla debido a la mala administración o por no tener los recursos
que nosotros tenemos. Pero hay que tener cuidado no sería aconsejable si los competidores están
fallando debido a que las ventajas de la industria están disminuyendo.
 Cuando la industria básica de una organización se está volviendo rápidamente global.
Ejemplo:

Una empresa que adquiera otro negocio para superar a otras empresas y ponerse como la
empresa más grande del sector.

ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN

La estrategia de diversificación es la amplitud de productos de la empresa. Con una estrategia de

diversificación la empresa llega a nuevos mercados. Es decir, con esta estrategia una empresa
puede incrementar su oferta presentando a los clientes varios productos, ya sean relacionados o
no con el giro del negocio.

El mayor riesgo para una empresa es estar en una única industria es poner todos los huevos en
una sola canasta. Aunque muchas empresas tienen éxito al operar en una sola industria, las
nuevas tecnologías, los nuevos productos o las preferencias en constante cambio de los
compradores pueden exterminar un negocio en particular.

Ejemplo: las cámaras digitales están diezmando a la industria de los rollos de película y revelado
de fotografías, y los teléfonos celulares han modificado de manera permanente a la industria de las
llamadas telefónicas de larga distancia.

Es importante tambien aclara que la diversificación debe hacer más que solamente repartir el
riesgo comercial en diferentes industrias, ya que accionistas.

Existen dos tipos generales de estrategias de diversificación:

 Estrategias de crecimiento de las empresas de distribución
comercial
Pedro Cuesta Valiño

ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN VERTICAL

El sistema de distribución tradicional comprende un fabricante

independiente, un mayorista y un minorista. Cada uno de ellos pertenece
a una entidad de negocio separada que busca maximizar sus propios
beneficios, incluso aunque ello reduzca el del sistema en su totalidad.
Ningún miembro del canal tiene un control completo o sustancial sobre
los demás miembros. Ante este problema, los miembros del canal
pueden decidir integrarse para conseguir de forma más eficiente la
necesaria coordinación entre los objetivos de los intermediarios que
forman el canal. En este sentido, la integración vertical tiene lugar
cuando la función correspondiente a dos o más miembros del canal,
situados a distinto nivel, es dirigida o administrada por alguno de sus
componentes. El resultado de la integración vertical es una red de
establecimientos, situados a distinto nivel del canal y dirigidos como un
sistema de distribución centralizado (Santesmases, 1996, p. 467).

Mediante la organización vertical de los canales de distribución, los

participantes en las organizaciones buscan conseguir tanto la
consecución de un mayor poder de mercado (hacia la demanda), así
como un mayor poder de negociación (hacia los proveedores), por lo que
los objetivos perseguidos por las empresas integradas en sistemas
verticales podrían concretarse en los siguientes (Casares y Rebollo,
1996a, p. 109):

1. Reducir la incertidumbre con la que operan las empresas, tanto en

cuanto a aprovisionamientos (volatilidad de la oferta, alto poder de los
oferentes) como en el lado de la demanda (poder creciente de los
consumidores, escasa fidelidad de la clientela).

2. Lograr una mejor orientación de las inversiones hacia actividades en el

canal que presentan una mayor rentabilidad.

3. La consecución de economías de escala y de alcance por la

coordinación de las funciones de distribución (optimización de los
almacenamientos, y de las entregas de las mercancías, mejora del ciclo
de pedidos y cobros, etc.).

4. La creación de barreras de entrada, pues los competidores potenciales

verán aumentar la escala de operación a la vez que pueden encontrar
dificultades para su aprovisionamiento, en función del poder alcanzado
por las organizaciones verticales existentes en el mercado.

Como muestra el cuadro nº III.6, se pueden distinguir de tres tipos

básicos de integración vertical (Cruz Roche, 1990, pp. 274277):
corporativa, contractual y administrada.

1. Integración corporativa. Este tipo de integración vertical supone que

uno de los miembros del canal tiene la propiedad de otros miembros
situados a distinto nivel. Para conseguir la integración vertical hay dos
alternativas: crear una red propia de distribución o adquirir empresas
intermediarias ya establecidas. La adopción de una u otra alternativa
dependerá de las oportunidades de mercado y la existencia de
intermediarios que se ajusten a las necesidades de las empresas. Entre
los sistemas corporativos destacan las cadenas sucursalistas, las
cooperativas de consumo y los economatos.

2. Integración contractual. Consiste en la asignación de funciones y

actividades mediante la negociación, diseño y ejecución de un contrato
que vincula a la totalidad o parte de los miembros del canal de
distribución. La integración contractual se desarrolla fundamentalmente
como consecuencia de la dificultad de adquirir las redes de distribución.
Ejemplos de integración contractual son las cooperativas de detallistas, la
cadenas voluntarias y las cadenas franquiciadas.

CUADRO Nº III.6

TIPOS BÁSICOS DE INTEGRACIÓN VERTICAL

3. Integración administrada. El control y desarrollo de las actividades de

los distintos miembros del canal se ejerce sin mediar relaciones de
propiedad o vínculos contractuales, sino a través de una posición de
liderazgo y poder de uno de los miembros del canal. Este es el caso de
las empresas de hipermercados sobre las empresas fabricantes, ya que
poseen un gran poder de negociación debido a los importantes
volúmenes de compra; o el caso de mayoristas como Makro que ejercen
un importe poder sobre fabricantes y minoristas; o el caso de fabricantes
importantes como CocaCola o Pascual, que ejercen su posición de
liderazgo sobre los minoristas.

La integración vertical, bien sea corporativa, contractual o administrada,

se puede producir en dos direcciones(Vázquez y Trespalacios, 1997, pp.
7374): hacia arriba o hacia atrás y hacia abajo o hacia adelante.

1. La integración vertical hacia arriba o hacia atrás consiste en que es la

empresa minorista la que integra en su organización actividades
mayoristas e incluso manufactureras, o cuando una organización
mayorista introduce actividades de fabricación. Este tipo de integración
se puede plantear para asegurar la continuidad del suministro y la calidad
de los productos comprados, para coordinar más efectiva y
eficientemente las funciones de distribución o para realizar un
movimiento competitivo creando barreras de entrada. Un ejemplo de
integración vertical hacia atrás serían las cadenas sucursalistas. De esta
manera, una empresa de hipermercados sustituye a un mayorista
comprando directamente al fabricante o sustituye al productor
procediendo a la fabricación de los productos que vende.

2. La integración vertical hacia abajo o hacia adelante conlleva una

dirección opuesta en la integración, es decir, se produce cuando una
empresa manufacturera realiza funciones de mayorista y/o de minorista,
o cuando un mayorista realiza a la vez funciones de minorista. El objetivo
de este tipo de integración es alcanzar un mayor grado de eficiencia y un
mayor control.

En este sentido, el cuadro nº III.7 presenta gráficamente estas dos

direcciones de la integración vertical, dándose en cada una de ellas dos
posibilidades, (A) y (B) para la integración hacia arriba y (C) y (D) para la
integración hacia abajo (Muñiz, 1995, pp. 4044):

CUADRO Nº III.7

DIRECCIONES DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL

EN EL CANAL DE DISTRIBUCIÓN

1. Situación (A): las empresas minoristas adquieren, contratan o

mantienen bajo su dominio o su control unidades de producción, por
ejemplo, contratando con empresas manufactureras la fabricación de
productos con marca propia. Debido al elevado número de referencias
que debe ofrecer al mercado un moderno punto de venta detallista de
productos de gran consumo, esta situación puede verse limitada
fundamentalmente a los productos de marca de distribuidor, ya que es
imposible integrar en su organización tal cantidad de fabricantes. Pero
aunque esta situación pueda limitarse a los productos de marca de
distribuidor es de resaltar la importancia cada vez más grande que están
alcanzado este tipo de productos, ya que en el año 2000 en España
superaba la cifra del 16% de ventas en valor de marca de distribuidor
respecto al total de alimentación y del 12% respecto al total de
droguería/perfumería . Además, esta situación se ve reforzada en la
actualidad con la aparición de las llamadas marcas de distribuidor de
segunda categoría , que aumentan el poder de maniobra de los
distribuidores y refuerzan su posición frente a los fabricantes, ya que se
incrementa el surtido de marcas propias que son perfectamente
controladas por el distribuidor pudiendo dirigirlas simultáneamente a
segmentos diferentes de consumidores, aumentando de esta manera la
cuota de mercado y consiguiendo desplazar más fácilmente a las marcas
fabricantes líderes (Fernández Nogales, 2000, p. 87).

2. Situación (B): los minoristas se asocian bajo alguna forma organizada

cooperativa para lograr ventajas derivadas de la agrupación de compras,
que no obtendrían operando de forma individual en el mercado pudiendo
realizar funciones de mayorista, por ejemplo, a través de la creación de
una cooperativa de detallistas, como Udaco en el sector de alimentación.

3. Situación (C): los fabricantes intentan comercializar sus productos

prescindiendo de intermediarios independientes, por ejemplo, a través de
la fórmula de la franquicia. En el ámbito de la gran distribución de
productos de gran consumo, la integración de minoristas por parte de los
fabricantes es muy limitada debido al gran número de referencias que
precisa un punto de venta moderno para ser atractivo en una situación de
creciente valoración del tiempo por parte del consumidor, especialmente
en los productos de conveniencia, como los alimentarios, cuya
implicación para el consumidor es menor que otros de compra más
personal. Por esta causa, este tipo de integración es más habitual en otro
tipo de productos diferentes a los alimenticios, como es el caso de los
productos textiles.

4. Situación (D): los mayoristas tratan de mejorar su salida al mercado

asociando a su estructura empresas minoristas, creando cadenas
voluntarias e incluso cadenas de establecimientos detallistas, como por
ejemplo, la cadena Spar, creada en los Países Bajos, y en la actualidad
extendida por los principales países Europeos.

Finalmente, podría añadirse a estas cuatro situaciones una quinta:

cuando la integración se produce desde el propio consumidor hacia los
niveles minorista, mayorista o productor, como es el caso de las
cooperativas de consumo.

ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACION
La Estrategia de diversificación se da cuando la organización transforma la cartera
de productos que es capaz de ofrecer.
Hay tres tipos de estrategias generales de diversificación: concéntrica, horizontal y
conglomerada. En términos generales, las estrategias de diversificación están
perdiendo su popularidad porque las organizaciones tienen cada vez más problemas
para administrar las actividades de negocios diversos. El riesgo está en perder el
enfoque.
A. Diversificación Concéntrica

La estrategia de diversificación concéntrica refiere a la adición de productos nuevos

pero relacionados con la actividad fundamental de la empresa. Es decir, la empresa
sale de su sector industrial, de un mercado o un segmento para anexar productos
nuevos (complementarios a los existentes) para dirigirse a un nuevo mercado o
segmento (en el plano tecnológico y comercial) con el el objetivo es beneficiarse de los
efectos de sinergia.

La estrategia de diversificación concéntrica es aplicable cuando:

 Cuando la organización compite en una industria que crece lentamente o detuvo su

crecimiento.

 Cuando añadir productos nuevos, pero relacionados, eleva notablemente las ventas
de los productos presentes. (Se complementan)

 Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se puedan ofrecer a precios muy
competitivos o con claras ventajas comparativas.

 Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles estacionales de

ventas que equilibran las altas y bajas de ventas existentes de la organización.

 Cuando los productos de la organización están en la etapa de declinación del ciclo

de vida del producto.

 Cuando la organización tenga un equipo gerencial sólido con capacidad y

flexibilidad para adaptarse a los cambios.

A.1.Ejemplos de Diversificación Concéntrica.

 El ingreso de Bell Atlantic Corporation, una compañía telefónica, en el negocio de la
programación de videos.
 Iowa-Illinois Gas & Electric, comprometido en el desarrollo de energía eólica.
(digánme Lectores Levitt desde su Miopía lo estaría aplaudiendo, sin dudas!)
 Sonoco Products Company, fabricante de empaques industriales, adquiere Engraph
Inc., fabricante de empaques de consumo.
B. Diversificación Horizontal.
La estrategia de Diversificación Horizontal se basa en la adición de productos, pero
que no están relacionados, para los clientes actuales. Esta estrategia debe tener
como premisa que debe conocer bien a sus compradores actuales.

La estrategia de Diversificación Horizontal se aplica cuando:

 Cuando los ingresos derivados de los productos presentes de la empresa subieran

significativamente gracias al aumento de productos nuevos no relacionados.
 Cuando la organización compite en una industria muy competitiva y/o sin
crecimiento, como lo señalan los bajos márgenes de utilidad y rendimientos de la
industria.

 Cuando los canales de distribución presentes de la

organización se pueden aprovechar para comercializar
productos nuevos a los clientes presentes.

 Cuando los productos nuevos tienen patrones contra cíclicos

de ventas en comparación con los productos presentes de la
organización.

B.1.Ejemplos de la Diversificación Horizontal.

 El ingreso de Motorola ingresó al mercado de los teléfonos inalámbricos.
 Sony Corporation adquirió Columbia Pictures Entertainment Company.
 Stratus Computer, fabricante de computadoras que toleran fallas, adquiere Shared
Financial Systems, fabricante de software
C. Estratégica de Diversificación en Conglomerado

La estrategia de Diversificación en Conglomerado se basa en la adición de productos

nuevos pero en este caso no relacionados, y a diferencia de la estrategia de
diversificación horizontal, el objetivo es la captación de potenciales clientes.

La estrategia de Diversificación en Conglomerado es aplicable cuando:

 Cuando la industria básica de la organización está registrando cada vez menos

ventas y utilidades anuales.

 Cuando la empresa cuenta con el capital y el talento gerencial que necesita para
competir con éxito en una industria nueva. (diríamos que esto es necesario en
todos los casos)

 Cuando la organización tiene la oportunidad de adquirir un negocio no relacionado

que parece una oportunidad atractiva para invertir.

 Cuando existe sinergia financiera entre la empresa adquiriente y la adquirida;

Tengamos en cuenta que una diferencia fundamental entre la diversificación
concéntrica y la diversificación conglomerado es que la primera se debe
fundamentar en algún punto común en cuanto a mercados, productos o tecnología,
mientras que la segunda más bien se debe fundamentar en consideraciones
respecto a las utilidades.

 Cuando los mercados existentes para los productos presentes de la organización

están saturados.
 Cuando la empresa esté de alguna manera siendo visada por monopolio dado que
puede darse el caso, por ejemplo que por tradición se ha concentrado en una sola
industria.

C.1. Ejemplos de Diversificación Conglomerado.

 General Electric fabrica locomotoras, focos, planta de luz y fuerza y refrigeradores.
Maneja más tarjetas de crédito que American Express, y posee más aviones
comerciales que American Airlines.
 Seagram adquiere 13.1% de Time Warner.

ESTRATEGIA DE INTEGRACION
Las Estrategias de Integración buscan controlar o adquirir el dominio de los
distribuidores, de los proveedores o de la competencia; Por este motivo se desprenden
tres tipos de Estrategia de Integración:Integración hacia delante, Integración hacia
atrás e Integración Horizontal.
A. Estrategia de Integración hacia Adelante (Vertical)

La Integración hacia delante busca controlar o adquirir el dominio de los distribuidores

o detallistas. (Parte de nuestro canal de distribución)

La Estrategia de Integración hacia delante es aplicable cuando:

 Cuando los distribuidores presentes de la organización son demasiado onerosos

aumentando mucho nuestros costos, podrían resultar poco confiables o incapaces
de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa.

 Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una

ventaja competitiva a las empresas que se integran hacia adelante.

 Cuando la organización compite en una industria que está creciendo y que se

espera que siga creciendo mucho; como ventaja nos proporcionaría una barrera de
entrada para futuros ingresantes pero por otro lado nos aumenta nuestra propia
barrera de salida ya que la integración hacia adelante disminuye la capacidad de
nuestra empresa para diversificarse si la industria básica falla.
 Cuando la empresa cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para
administrar el negocio nuevo para la distribución de sus propios productos.

 Cuando las ventajas de una producción estable son muchas; se trata de una
consideración porque la organización puede mejorar los pronósticos de la demanda
de sus productos por medio de la integración hacia adelante.

 Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados márgenes de

utilidad; esta situación sugiere que una organización podría distribuir en forma
rentable sus propios productos y ponerles precios más competitivos si se integra
hacia adelante.

A.1. Ejemplos de la integración hacia adelante.

 Coca-Cola sigue comprando embotelladoras nacionales y
extranjeras.
 Tandy Corporation abre tiendas nuevas de Radio Shack.
B. Integración hacia atrás (Vertical)

La Integración hacia atrás busca controlar o adquirir el dominio de

los proveedores.

La Estrategia de Integración hacia atrás es aplicable cuando:

 Cuando los proveedores presentes de la organización resultan muy costosos, poco

confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa en cuanto a
partes, componentes, ensamblajes o materias primas.

 Cuando no hay muchos proveedores y sí hay muchos competidores.

 Cuando la organización compite en una industria que esta creciendo a gran

velocidad; Tal el caso anterior sucede lo mismo con la ventajas respecto de las
barreras entrantes y las salientes propias, porque las estrategias de tipo integrador
(hacia adelante, hacia atrás y horizontales) disminuyen la capacidad de la
organización para diversificarse en una industria a la baja.

 Cuando la organización tiene los recursos humanos y de

capital que necesita para administrar el recurso nuevo de
suministrar sus propias materias primas.

 Cuando las ventajas de los precios estables tienen gran

importancia: se trata de un factor porque la organización
puede estabilizar el costo de sus materias primas y el precio
consecuente de su producto por medio de la integración hacia
atrás.
 Cuando los proveedores presentes tienen elevados márgenes de utilidad, lo que
sugiere que el negocio de suministrar productos o servicios en una industria dada
es una empresa que vale la pena.

 Cuando la empresa necesita adquirir un recurso que le ofrece numerosas ventajas.

B.1. Ejemplo de la Integración hacia atrás.

 Kmart exige a sus proveedores que vendan su mercancía a consignación.
C. Estrategia de Integración horizontal

La Integración horizontal busca controlar o adquirir el dominio de los competidores.

La Estrategia de Integración horizontal es aplicable cuando:

 Cuando la organización puede adquirir características monopólicas en una zona o

región sin verse afectada por el gobierno federal por “tender notoriamente” a
reducir la competencia.

 Cuando la organización compite en una industria que está creciendo.

 Cuando las economías de escala producen importantes

ventajas competitivas.

 Cuando la organización tiene el capital y el talento humano

que necesita para administrar debidamente la organización
expandida.

 Cuando los competidores están fallando debido a la falta de experiencia

administrativa o porque necesitan determinados recursos que su organización sí
tiene; nótese que la integración horizontal no sería acertada si los competidores
estuvieran fallando debido a que las ventas de la industria están disminuyendo.

C.1 Ejemplos de Integración horizontal

 El caso de Renault cuando adquirió recientemente Volvo para convertirse en el
tercer fabricante de autos en Europa.
 Mattel, Inc., fabricante de la Barbie, Hot Wheels y los juguetes Disney, adquirió
Fisher-Price, su rival fabricante de juguetes, para superar a Hasbro como la
compañía más grande del mundo.
Estrategias y ventajas competitivas
Esther Fabiola Garza Ojeda

 Administración
 01.03.2007
 13 minutos de lectura

administración estratégicacompetitividadestrategia empresarialpensamiento administrativo

Introducción
Una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición que los rivales
para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas.

Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboración del producto con la más alta
calidad, proporcionar un servicio superior a os clientes, lograr menores costos en los rivales,
tener una mejor ubicación geográfica, diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento
que las marcas de la competencia.

La estrategia competitiva consiste en lo que está haciendo una compañía para tratar de
desarmar las compañías rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una
compañía puede ser básicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posición a otra
según las condiciones del mercado. En el mundo las compañías han tratado de seguir todos
los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado.

Los tres tipos genéricos de estrategia competitiva son:

1. Luchar por ser el productor líder en costos en la industria (El esfuerzo por ser
productor de bajo costo)
2. Buscar la diferenciación del producto que se ofrece respecto al de los rivales
(Estrategia de diferenciación)
3. Centrarse en una porción más limitada del mercado en lugar de un mercado completo
(Estrategias de enfoques y especialización).

Tipo de característica

 Objetivo estratégico
 Base de la ventaja competitiva
 Línea de productos
 Enfoque de producción
 Enfoque de maketing
 Conservación de la estrategia

Liderazgo De Bajo Costo

 Una amplia muestra representativa del mercado.

  Costos más bajos que los competidores.
 Un buen producto básico con pocos elementos superfluos.
 Reducción de costos sin sacrificar calidad aceptable.
 Transformar las características del producto para su bajo costo.
 Precios económicos/ buen valor.

Diferenciación

 Una amplia muestra representativa del mercado.

 Capacidad de ofrecer algo distinto a los competidores.
 Muchas variaciones en los productos.
 Inventar formas de crear valor para los compradores.
 Integrar características que estén dispuestos a pagar los clientes.
 Usar características para crear una reputación e imagen de la marca

Enfoque

 Nicho de mercado limitado.

 Costo bajo al atender el nicho.
 Adapta las necesidades especializadas del segmento objetivo.
 Adaptada al nicho.
 Comunica la capacidad a satisfacer requerimientos de comprador.
 Dedicarse totalmente a la satisfacción del nicho.

Estrategias de enfoque y especialización

Consisten en la selección de un nicho de mercado donde los cobradores tienen preferencias o
necesidades específicas. El nicho se puede definir por exclusividad geográfica, por
requerimientos especializados para el uso del producto o por atributos especiales del producto
que solo atraerán a los miembros del nicho. Por ejemplo: Rolles Royce (Automóviles de gran
lujo).

Las estrategias de enfoque son atractivas cuando:

El poder competitivo de una estrategia de enfoque es mayor cuando:

 Los segmentos con un gran crecimiento rápido son suficientemente grandes para ser
rentable, pero lo suficientemente pequeños para no interesar a los grandes
competidores.
 Ningún otro rival se está concentrando en el segmento, y
 Los compradores del segmento requieren productos especiales de experiencia o uso.

La capacidad de la compañía con enfoque impone barreras de entrada, por lo que otras
compañías que no pertenecen al nicho, encuentran muy difícil ingresar a él.

Las 6 maneras básicas para montar ofensivas estratégicas son:

1. Ataque a los puntos fuertes de los competidores: Para tener éxito, el iniciador necesita
contar con las suficientes fuerzas y recursos para adquirir por lo menos una
participación en el mercado de los rivales objetivo.
 2. Ataque a los puntos débiles de los competidores: Tiene mayores probabilidades de
éxito retar a los rivales donde son más vulnerables que retarlos donde son más
fuertes, en especial si el retador tiene ventajas en las áreas donde los rivales son
débiles.
3. Ataque simultaneo en muchos frentes. Es lanzar una gran ofensiva competitiva que
incluye varias iniciativas importantes, para tratar de desequilibrar al rival, distraer su
atención y forzarlo a canalizar sus recursos a fin de proteger todos sus frentes
simultáneamente.
4. Ofensivas laterales. Evitan las confrontaciones directas y en lugar de ello se concentra
en los atributos innovadores de los productos, los avances tecnológicos y la entrada
temprana en los mercados geográficos menos competidos.
5. Ofensivas tipo guerrilla. Están adaptadas para los pequeños retadores que no cuentan
ni con los recursos ni con la visibilidad en el mercado para montar un ataque a toda
escala contra las compañías.
6. Golpes de apropiación. Crean una ventaja competitiva al colocar al agresor en una
posición competitiva primordial a la cual no tienen acceso los rivales o frente a la cual
se sientes desalentado y no la tratan de igualar.

Explicación de la figura “construcción y erosión de la ventaja

competitiva”
Esta siguiente figura nos explica el uso de las estrategias ofensivas que utilizan algunas
empresas para asegurar las ventajas competitivas.

Primeramente, fuera del cuadro del lado izquierdo tenemos la “magnitud de la ventaja
competitiva”, es decir, hasta donde podría lograr llegar esa estrategia ofensiva que vaya a
aplicar la empresa y en la inferior fuera del cuadro tenemos el “tiempo” que nos indicara como
se va a ir desarrollando la estrategia ofensiva para lograr una ventaja competitiva durante sus
3 periodos.

El primer periodo de desarrollo se refiere al tiempo en que la empresa toma, para comenzar a
implantar la estrategia o estrategias ofensivas contra su competencia. Si se lograra una
ofensiva competitiva exitosa hay un periodo de beneficio.

En este periodo de beneficio se disfrutan los resultados de la estrategia que logro la empresa.
Este periodo de beneficio dura hasta que la competencia o los rivales (empresa) lanzan
contraofensivas y comienzan a cerrar esa ventaja competitiva que la empresa había logrado.
Pero puede transcurrir mucho tiempo para que otras compañías apaguen las ventajas que ha
logrado la otra empresa.

Cuando existen estas contraofensivas comienza el periodo de erosión. En este periodo las
contraofensivas pueden llegar a terminar con esta ventaja inicial que la empresa estaba
logrando, por eso se recomienda contar con una segunda estrategia ofensiva ya que una
compañía debe siempre ir a un paso más delante de los rivales (empresas).

Todas las empresas atacan de manera ofensiva: tanto las empresas que cuentan con
recursos superiores como para superar a sus rivales gastando más que ellos el tiempo que
sea necesario para lograr colocarse como líder del mercado y obtener una ventaja
competitiva; como aquellas empresas que no cuentan con recursos, ni con la visibilidad en el
mercado para montar un ataque a toda escala contra las compañías líderes de la industria
podrían utilizar una estrategia ofensiva tipo guerrilla (atacando de manera selectiva donde y
cuando se pueda explotar de manera temporal la situación para su propio beneficio.
Estrategias defensivas
En los mercados competitivos y globalizados, todas las compañías están sujetas de sufrir
ataques de sus competidores.

Los ataques suelen ser de dos tipos por empresas nuevas o por empresas que buscan
reponerse en el mercado.

El propósito de la estrategia defensiva es disminuir el riesgo de ataque y debilitar el impacto

de los niveles.

Aunque por lo regular la estrategia defensiva no aumenta la ventaja competitiva de una

compañía.

Existen varias formas de proteger la posición competitiva de una compañía:

 Ampliar líneas de productos de la compañía para ocupar los nichos y las brechas
vacantes que podrían tomar los retadores.
 Introducir modelos o marcas que concuerden con los módulos de la competencia.
 Mantener precios bajos en dichos modelos.
 Firma de acuerdos exclusivos con proveedores y distribuidores.
 Capacitación barata o libre de costo.
 Promociones en ofertas, cupones y descuentos oportunos.
 Reducir los tiempos de entrega.
 Aumentar las coberturas de garantías.
 Patentar tecnologías alternativas.
 Firmar contratos exclusivos con todos los proveedores.
 Evitar a los proveedores que dan servicios a los competidores.
 Desafiar a los productos y prácticas de los rivales en los procedimientos legales.
 Los movimientos de este tipo no solo refuerzan la posición actual de una compañía,
sino que también presentan a los competidores un objetivo móvil.

Una buena defensa implica ajustarse con rapidez a las cambiantes condiciones de la industria
y, a veces, dar el primer paso para obstruir o dificultar los movimientos de los posibles
agresores.

Siempre es preferible una defensa móvil a una estacionaria. Un segundo enfoque de la

estrategia defensiva incluye el envió de señales de contra defensivas fuertes en caso de que
el retador ataque. Se pueden enviar señales a los posibles retadores por medio de:

 Anunciar públicamente el compromiso de mantener la participación actual del

mercado.
 Anunciar públicamente los planes de aumentar la capacidad de producción a fin de
satisfacer el crecimiento de la demanda.
 Proporcionar por adelantado información acerca de un nuevo producto o nueva
tecnología o los planes de introducir nuevas marcas, esperando que los retadores
retrasen sus movimientos hasta que confirmen las acciones anunciadas.
 Comprometer públicamente a la compañía con una política de igualar los precios o
términos ofrecidos por los competidores.
 Dar una sólida respuesta a los movimientos de los competidores débiles para
aumentar la imagen de la compañía de ser un defensor duro.
Ventajas y desventajas de dar el primer paso
Con frecuencia es igualmente saber cuándo hacer el movimiento estratégico que cual
movimiento hacer.

El momento es especialmente importante cuando existen ventajas y desventajas de dar el

primer paso.

Ser el primero en iniciar el movimiento estratégico puede tener un buen resultado cuando:

 El ser pionero ayuda a construir la imagen y reputación de la compañía ante los

compradores.
 Los compromisos oportunos con el abastecimiento de materias primas, nuevas
tecnologías, canales de distribución, pueden producir una ventaja de costos absoluto
sobre los rivales.
 Los clientes que compran por primera vez se mantienen completamente leales a las
compañías pioneras al repetir sus compras.
 El dar el primer paso constituye un golpe de apropiación haciendo que la invitación sea
difícil o poco probable.

Sin embargo el enfoque de esperar y ver no siempre acarrea un castigo en la capacidad

competitiva. Al dar el primer paso se pueden correr más riesgos ya que las desventajas
surgen cuando:

 El liderazgo pionero es mucho más costoso y al líder se le acumulan los efectos de la

experiencia.
 El cambio tecnológico es tan rápido que las inversiones iniciales pronto se vuelven
obsoletas es sencillo para los que llegan después ya que cuentan con procesos más
eficientes.

Los que hacen los movimientos posteriores pueden copiar con facilidad e incluso superar las
habilidades y el conocimiento desarrollados por los líderes del mercado por lo tanto una buena
elección del momento oportuno es un ingrediente importante para decidir si es preferible ser
agresivo o cauteloso.

Ventaja competitiva
De Wikipedia, la enciclopedia libre

En marketing y dirección estratégica, la ventaja competitiva es una ventaja que una compañía
tiene respecto a otras compañías competidoras. Según Michael Porter puede decirse que una
empresa tiene ventajas competitivas sobre sus competidores, si su rentabilidad está por
encima de la rentabilidad media del sector industrial en el que se desempeña.

Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser:

1. difícil de imitar
2. única
3. posible de mantener
4. netamente superior a la competencia
5. aplicable a variadas situaciones
Ejemplos de características de compañía que pueden constituir una ventaja competitiva:

 orientación al cliente, valor de la vida del cliente

 cualidad superior del producto
 contratos de distribución de largo período
 valor de marca acumulado y buena reputación de la compañía
 técnicas de producción de bajo coste, liderazgo en costes
 posesión de patentes y copyright
 monopolio protegido por el gobierno
 equipo profesional altamente cualificado.

La lista de ventajas competitivas potenciales es muy larga. Sin embargo, hay quien opina que
en un mercado tan cambiante no existen realmente ventajas competitivas que se puedan
mantener durante mucho tiempo. Se dice que la única ventaja competitiva de largo recorrido
es que una empresa pueda estar alerta y sea tan ágil como para poder encontrar siempre una
ventaja sin importar lo que pueda ocurrir.

Las Estrategias Competitivas Genéricas de Porter

En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, publicó su libro
Competitive Strategy que fue el producto de cinco años de trabajo en investigación industrial y
que marcó en su momento un hito en la conceptualización y práctica en el análisis de las
industrias y de los competidores.

Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una
empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la
respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la
naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado,
buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.

Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la cuestión
residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había
comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter
identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para
crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los
competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron:

 El liderazgo en costos totales bajos

 La diferenciación
 El enfoque

El liderazgo en costos totales bajos

Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy
arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y
lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el
servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de
economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos
variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal
se evitaban y se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo,
fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operación de la
empresa.

Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a
obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas
competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus
utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al
competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes
eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.

Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación relativa
de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a su
competidor más importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las materias
primas. Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación, mantener
una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir
a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como
contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes
inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de
utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. Por aquella época, la estrategia
de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Briggs & Stratton
Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.

La diferenciación
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en
toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora
contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir
una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado
e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de
alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de
incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las
industrias y había negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los
de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma
de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imagen de marca), Caterpillar (red de
distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.

El Enfoque
La tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un
segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la
premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más
reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la
empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o
reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de
los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopción
de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho
principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s).

Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las
fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una
de éstas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada
en una posición estratégica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para
productos percibidos como de baja calidad). Porter describía a éste tipo de empresa con fallas
en su participación de mercado, en su inversión de capital y con limitada capacidad de
maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciación o del enfoque.

La Empresa L tiene precio y calidad bajos. La Empresa M tiene precio y calidad altos. La
Empresa C está atrapada en el centro pues la mayoría de los clientes se preguntarán por qué
deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M,
u obtener (más o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio
comprándole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la situación de C podría
complicarse aún más si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vacío,
atacando además a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una
estrategia de línea completa.

En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las nuevas
circunstancias del mercado, la inestabilidad de estas tres estrategias genéricas y la necesidad
de modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva.

Las tres estrategias genéricas aquí esbozadas, pertenecen a los modelos estáticos de
estrategia que describen a la competencia en un momento específico. Fueron útiles cuando en
el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja
competitiva. La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las
copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El
copiador o el innovador sólo podrá explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado
antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja
original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.