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desempeño
Actividad de Aprendizaje 10
Diseño manual para la evaluación de desempeño
Estructura de contenido
Contextualización
4. Actividad de Afianzamiento
Conclusiones
Referencias
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Diseño manual para la evaluación de desempeño
Estructura de contenido
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Diseño manual para la evaluación de desempeño
Contextualización
Los programas de evaluación del desempeño son una de las herramientas más
útiles de las que dispone una organización, ya que mantienen e incrementan la
productividad, permitiendo el avance hacia las metas estratégicas de la organización.
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Diseño manual para la evaluación de desempeño
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Actividad de Aprendizaje 11
Aplicar la evaluación de desempeño por competencias y documentar los resultados
2. Evaluar con algún mecanismo al empleado, en relación con las normas definidas.
3. Presentar los resultados al empleado, para motivarlo a mejorar su desempeño. (Dessler, 2001).
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Aplicar la evaluación de desempeño por competencias y documentar los resultados
Para Sherman, A.1999, la evaluación es un proceso que cumple funciones administrativas y de desarrollo. Es
un proceso que identifica, mide y administra la gestión de las personas:
Es una apreciación sistemática del desempeño de cada individuo en función de las actividades que cumple,
de las metas y resultados que debe alcanzar y de su potencial de desarrollo; es un proceso que sirve para
determinar o estimar el valor y las cualidades de una persona (Chiavenato,I. 1999, p. 198).
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Aplicar la evaluación de desempeño por competencias y documentar los resultados
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Aplicar la evaluación de desempeño por competencias y documentar los resultados
• Es un proceso que se debe hacer de manera permanente; no basta con diligenciar un formulario una vez
al año.
• Busca mejorar la gestión del desempeño, es decir, apoyar el logro de los resultados. También del desarrollo,
es decir, que las personas mejoren sus competencias.
• Ayuda a establecer mediciones objetivas para desarrollar planes de mejora individual, crear esquemas de
reconocimientos y tomar decisiones gerenciales.
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Aplicar la evaluación de desempeño por competencias y documentar los resultados
• Proporciona a los empleados la oportunidad de analizar regularmente su desempeño junto con el jefe
inmediato.
• Provee al jefe los medios para identificar las fortalezas y debilidades del desempeño de un empleado.
• Brinda un formato que permita al jefe recomendar un programa específico, para ayudar a un empleado
a mejorar el desempeño
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Aplicar la evaluación de desempeño por competencias y documentar los resultados
Además…
La evaluación del desempeño ayuda a tomar decisiones con respecto a la promoción, planes de carrera,
planes de formación y retiro de los empleados. En este sentido, la evaluación impulsa el desarrollo del talento
humano, identificando oportunidades de capacitación y crecimiento.
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Métodos de comportamiento
Médos de resultados
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Métodos de características
preferidos a normas
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Clasificación directa
E n este método, el jefe hace una lista de sus subordinados, del mejor al peor, en función de
su rendimiento en general. Se tienen en cuenta factores como: puntualidad, cumplimiento
de plazos de entrega de trabajos y calidad de informes elaborados, entre otros. Este tipo de
clasificación directa podría ser adecuada para una empresa pequeña, ya que no requiere de una
gran inversión de tiempo por parte de los jefes para su elaboración. Pero cuando el número de los
empleados va aumentando, se hace más difícil establecer las diferencias entre todos, y se puede
caer en la subjetividad.
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Clasificación alternada
E ste tipo de clasificación se lleva a cabo en varios pasos. El primero consiste en ubicar en el
primer lugar de la lista al subordinado con los mejores resultados y, en el espacio final, al peor
calificado, teniendo en cuenta el rendimiento. Luego, el supervisor continúa eligiendo, entre los
empleados, a los peores de manera ascendente, y a los mejores de forma descendente.
El último puesto que se llena es el que queda en la mitad de la lista. Este método es útil para obtener
información acerca del rendimiento de un grupo o de sujetos que realizan tareas similares; pero,
la calificación sigue siendo subjetiva. (Dolan,S.2003)
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E ste método busca comparar a cada uno de los empleados con los demás de uno
en uno, con el fin de determinar cuál es el mejor. El empleado, que haya sido
seleccionado más veces como el mejor, queda clasificado en el primer puesto, el que
le siga, en selección por número de veces, quedará clasificado como el segundo mejor,
y así sucesivamente. La calificación sigue siendo subjetiva. (Dolan,S. 2003)
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Distribución forzosa
E ste método surgió con el objeto de superar los problemas que presentaban los demás métodos
de clasificación, entre éstos, la falta de grados de rendimiento en proceso de clasificación:
El nombre del método responde a que solamente el jefe, puede asignar una determinada
proporción de subordinados a cada una de las categorías fijadas para cada factor. Una escala
común de distribución forzosa puede estar divida en cinco categorías, con un porcentaje fijo de
subordinados del grupo, que puede incluirse en cada una de ellas.
Normalmente la distribución tiene la forma de una curva normal, por ejemplo los empelados
quedarán distribuidos así: 15% desempeño sobresaliente, 20% superior al promedio, 30%
desempeño promedio, 20% desempeño inferior y 15% desempeño deficiente (Dessler, 2001, p.,
327).
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Atención!
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Incidente crítico
Métodos de comportamiento
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D e acuerdo con Dólar, Cabrera y Schuler (2003), este método se define como el conjunto de
observaciones que realiza el jefe en su registro acerca de los subordinados, y de la forma
eficaz o ineficaz en que realizan sus trabajos. Se trata de describir los comportamientos claves
que presentan las personas, basados en conductas específicas, para obtener un resultado. Como
se trata de conductas específicas, es más fácil para el jefe darle retroalimentación al empleado,
de tal forma que éste pueda mejorar su desempeño. Pero tiene la desventaja de requerir tiempo
para llevar registros de la conducta, buena o mala, que presenta un empleado.
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Evaluación de productividad
E stas mediciones se orientan hacia los logros y resultados del empleado, beneficiando a la
organización directamente, como en el caso de los cargos de ventas.
En ocasiones, las evaluaciones pueden contaminarse por factores externos, que se salen del control
del empleado, como los territorios asignados para producir resultados o la falta de insumos, entre
otros. Una de las desventajas de este método es que genera, de forma inadvertida, la evaluación
de ciertos aspectos que producen la desintegración de otros, que soportan el largo plazo del
éxito laboral, como la cooperación, adaptabilidad, iniciativa y preocupación por las relaciones
humanas. Si éstos son aspectos que se consideran relevantes para el cargo, deben agregarse a
la revisión de la evaluación. Se trata de una integración entre los resultados y el método que se
utiliza para alcanzarlos.
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E ste método se ha propuesto superar las debilidades del método de evaluación por resultados,
que plantea que los empleados deben proponerse a trabajar por objetivos puestosen común
en acuerdo con sus superiores, de manera que sobre esa base sea evaluado su rendimiento.
Básicamente, este método es un ciclo que se inicia al establecer metas y objetivos comunes
para la organización y termina al regresar a ese mismo punto para evaluarlos. Este proceso de
establecer metas, consta de los siguientes pasos:
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El paso 5 consiste en realizar una descripción detallada de las acciones que el empleado propone
para alcanzar las metas. En el paso 6, se propone revisa el avance sobre las metas de manera
periódica.
Es posible que las primeras metas planteadas se modifiquen en tanto se van recibiendo datos
adicionales. Luego de haber terminado un período de entre seis meses y un año, el empleado
evalúa lo que ha logrado, apoyándose en datos reales. Esto se realiza en un tipo de entrevista
con el supervisor. Por último, paso 7, se hace integración el desempeño del empleado con el de
la organización.
De acuerdo con (Sherman, Bohlander & Snell(1998, p., 335): Este sistema de evaluación de
desempeño es uno de los más difundidos. De otra parte, permite que exista una congruencia
con los valores y principios y competencias de las personas, como el hecho de que es importante
recompensar sus logros. De igual manera forma permite alcanzar una mayor congruencia entre
los objetivos de la organización y los del individuo, reduciendo la probabilidad de que los
gerentes trabajen enasuntos que no tengan relación con los objetivos y fines de la organización.
Esta forma de evaluación se convierte en un motivador tanto para los gerentes como para los
empleados, ya que comparten objetivos comunes, y buscan llegar a acuerdos mutuos donde
exista satisfacción común
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Paso 5a:
Paso 1:
Eliminación de
Paso 3A: metas/medidas incorrectas
Metas y medidas de
organización Lista de metas realizadas por
el supervisor y de medidas
para elsubordinado
Paso 5b:
Subordinado propone
metas y medidas
Paso 7:
Revisión de resultados
de la organización
Paso 5:
Revisión intermedia
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Otro tipo de formato de juicio relativo, clasifica a los empleados en distintos grupos,
como los mejores, los medios y los peores (Gómez, 2001). Estos formatos son una
especie de listas donde se clasifican las personas, son sencillos y de fácil diseño,
pero no son eficaces porque no proporcionan diferencias reales entre grupos. Esto
hace que cada jefe pueda calificar según su criterio.
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Actividad de afianzamiento
Relacione las características con su respectivo método de evaluación
MÉTODO DE CLASIFICACIÓN
de desempeño
Compara a cada uno de los empleados con los demás de uno en uno, MÉTODO INCIDENTE CRÍTICO
con el fin de determinar cuál es el mejor.
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Conclusiones
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Referencias
Chiavenato, I. (1999). Administración de Recursos Humanos. (5a Ed.). Buenos Aires, Argentina: Mc Graw Hill.
Dessler, G., (2001). Administración d.e Personal. MéxicoD.F., Méxio: Prentice Hall.
Dolan, S., Jackson E., & Schuler, S. (2003). Gestión de los Recursos Humanos: Preparando Profesionales para el Siglo XXl (2 a ed.). Madrid,España:
Editorial Mc. Graw–Hill/Interamericana de España.
Gómez-Mejía, L., Balkin, D. (2004). Administración de Recursos Humanos. Madrid,España: Editorial Mac. Graw-Hill/ Interamericana de España.
Sherman, A., Bohlander, G., & Snell, S. (1999). Administración de Recursos Humanos (11 a ed.). México D.F., México : Thomson Editores.
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Glosario
Desempeño: Forma de actuar del empleado en el cumplimiento de sus funciones y en la consecución de los resultados asignados para el período
objeto de evaluación.
Eficacia: Grado en el que se realizan las actividades y se alcanzan los resultados planificados.
Instrumentos de evaluación: Mecanismo o medio diseñado para realizar la evaluación del desempeño laboral.
Técnica de evaluación: Acción que permite construir una estrategia y determinar el tipo de instrumento de evaluación a utilizar durante el proceso
de observación directa del desempeño del candidato ya sea en el lugar del trabajo o bajo condiciones lo más parecidas al mismo.
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Créditos
EQUIPO TÉCNICO PEDAGÓGICO
ASESORA PEDAGÓGICA
Johana Melina Montoya
GUIONISTAS
Gustavo Eduardo Reyes Ramirez
Fabio Andrés Tabla Rico
DISEÑADORES
David Leonardo Barrios Rodríguez
Cristian Camilo Castillo Castillo
Marióm Slejandra Cruz Casas
Óscar Iván Pineada
David Oswaldo Pinzón Rojas
Jhon Milton Zárate Martinez
PROGRAMADORES
Diego Armando Monroy Barrera
Gisell Rodriguez Ortegón
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