SEMANA 4 – MARKETING ESTRATÉGICO

MARKETING ESTRATÉGICO

SEMANA 4
Estrategias de diferenciación para la cadena
de valor

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APRENDIZAJES ESPERADOS
• Proponer estrategias de diferenciación,
costo y enfoque, considerando la cadena
de valor para una empresa.

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APRENDIZAJES ESPERADOS ................................................................................................................. 2

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 4
1. LA CADENA DE VALOR ................................................................................................................. 5
1.1 ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN, COSTOS Y ENFOQUE .................................................... 7
1.1.1 ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN ............................................................................... 8
1.1.2 ESTRATEGIA DE COSTOS .............................................................................................. 9
1.1.3 ESTRATEGIA DE ENFOQUE......................................................................................... 12
COMENTARIO FINAL.......................................................................................................................... 14
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 15

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INTRODUCCIÓN
En consideración de los contenidos
estudiados la semana anterior, a
continuación comienza a desarrollarse
una aproximación más orientada a la
empresa y en menor grado a la industria,
que considera las particularidades que
se producen en cada mercado y cómo
cada empresa se compone de distintos
sets de actividades que pueden resultar
competitivas entre sí, pese a su
composición de costos y orientaciones
estratégicas.
En específico, el concepto de la cadena
de valor ofrece la particularidad de
graficar la importancia relativa, en
términos de recursos, al interior de una
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empresa de cada una de las actividades
principales y transversales necesarias
para la producción, lo que permite
compararlas entre sí y determinar las
posibles ventajas competitivas de la
empresa y comparar estas con sus
competidores, especificando así las
actividades que sustenten la posición
competitiva de una empresa.
Esta posición competitiva y la ventaja
que la sustenta establecen la estrategia
genérica bajo la cual la empresa
desarrollará sus actividades y cómo sus
objetivos y acciones deben estar
alineados en este sentido.
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 1. LA CADENA DE VALOR
La cadena de valor es una forma de graficar las actividades que se realizan en una empresa para
desarrollar su producción y tiene raíces históricas como se señala:

Cada firma es una colección de actividades que se realizan para

diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar su producto (…) la
cadena de valor de una compañía y la forma en que realiza actividades
individuales es un reflejo de su historia, su estrategia, su aproximación
a implementar la estrategia y las economías subyacentes de las
actividades mismas (Porter, 1985).

La forma que toma la cadena de valor es en relación a los ingresos totales y cada actividad se configura
en función de los costos asociados a esta; la diferencia entre los ingresos y costos indican la rentabilidad
de la empresa, como se señala en Porter:

(…) el valor se mide por ingresos totales, un reflejo de los

precios de los productos que una firma tiene y de las
cantidades que puede vender. Una firma es rentable si el
valor que maneja excede los costos involucrados en crear
el producto (…). La cadena de valor demuestra el valor
total y consiste en las actividades de valor y margen. Las
actividades de valor son las actividades físicas y
tecnológicas distintivas que una firma realiza. (…) el
margen es la diferencia entre el valor total y el costo
colectivo de realizar las actividades de valor (Porter,
1985).
Como se puede suponer, en una misma industria y mercado pueden convivir una serie de empresas
con distintas cadenas de valor, no solo en términos de los márgenes que obtienen, sino también en
cuanto a la composición de los costos.

El modelo de Porter identifica cinco actividades primarias (Carrión, 2007, pp. 131 y 132):

• LOGÍSTICA INTERNA O DE ENTRADA DE FACTORES: esta fase se relaciona con la

recepción por parte de la organización de insumos externos para la producción, junto a la
logística de inventarios y transporte necesarios para esto.
• OPERACIONES O PRODUCCIÓN: esta etapa comprende los procesos necesarios para la
transformación de los insumos en los productos o servicios propios de la organización.
• LOGÍSTICA EXTERNA O DISTRIBUCIÓN: en esta actividad se desarrollan los procesos
relacionados a la disposición de los productos terminados en sus puntos de venta, en
términos de la logística de pedidos, distribución y transporte.
• COMERCIAL Y MARKETING: en esta fase se incorporan todos los procesos inherentes a la
venta, en términos de promoción y ventas; es el proceso en el que se relaciona directamente
la mezcla de marketing.
• SERVICIO POSVENTA: etapa en que se desarrollan los procesos que buscan mantener el
valor del producto en el tiempo, en conjunto con la relación con los clientes. Este proceso es
más crítico en los productos o servicios de alto grado de involucramiento, como por ejemplo:
automóviles, línea blanca y artículos tecnológicos; en este tipo de productos generalmente
toma la forma de revisiones periódicas, cambio de componentes o venta de artículos
complementarios.

El modelo propone cuatro actividades de apoyo (Carrión, 2007, p. 132):

• COMPRAS O APROVISIONAMIENTO: esta actividad comprende el abastecimiento por la

empresa de los factores relacionados con la producción.
• DESARROLLO DE LA TECNOLOGÍA: se relaciona con el desarrollo de los procesos de
mejoras tecnológicas en términos físicos y procedimentales de la producción.
• GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS: consiste en los procesos de desarrollo del talento en
la empresa, desde su contratación al perfeccionamiento continuo y una correcta gestión de
la situación de los colaboradores.
• INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA: comprende las actividades de soporte de la
empresa, desde los temas tecnológicos a los financieros y organizacionales.

Gráficamente, la cadena de valor sigue una diagramación como la siguiente, donde la diferencia entre
la sumatoria de las actividades y la cadena externa que la circunscribe corresponde al margen (zona
verde) de la empresa.
 Fuente: Adaptado de Porter (1985).

Las actividades primarias o productivas se ubican en las columnas, mientras las actividades de apoyo
lo hacen en las filas sobre estas.

Una opción interesante de análisis competitivo puede resultar de comparar dos empresas rivales en
cuanto a sus cadenas de valor, de forma de determinar las posibilidades que tienen ambas de
diferenciarse entre sí, o bien, compararlas con las restantes del mercado y analizar los rivales más
parecidos entre sí en estructuras de costos y/o ingresos en una industria determinada.

1.1 ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN, COSTOS Y ENFOQUE

Considerando el tipo de ventaja que la empresa posee y el alcance del mercado objetivo, se puede
graficar la relación de estrategias genéricas como el siguiente cuadrante:

Fuente: Material elaborado para este curso en base a Porter (1998).

En el esquema anterior, se puede observar que las empresas poseen dos opciones principales de tipo
de ventaja competitiva: por diferenciación o por liderazgo absoluto en costos y de la misma forma
tienen dos opciones genéricas de mercado objetivo: apostar por la industria en general o por un
segmento en particular. Según cuál opción tome en cada una de estas opciones, se establecen las
estrategias genéricas de: diferenciación en la industria, diferenciación en nicho, liderazgo en costos en
la industria o liderazgo en costos en un nicho particular.

En función de la estrategia que opta por utilizar una empresa, serán distintas las actividades que
concentrarán una mayor cantidad de costos, determinando, por lo tanto, composiciones radicalmente
distintas de su cadena de valor.

1.1.1 ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN

Esta estrategia genérica se define por:

“(…) la estrategia de diferenciación busca crear una

singularidad en el producto o servicio que se ofrece al
mercado, proporcionándole alguna característica que el
cliente percibe como única” (Carrión, 2007, p. 202).

Y se basa en una ventaja competitiva que como se señala a continuación, le permite generar una
propuesta de valor más atractiva en función de las características del producto para el cliente:

Ventaja competitiva por diferenciación de producto/servicio: proporcionar algo que es único y valioso
para los compradores, que va más allá de simplemente ofrecer un precio más bajo que el de los
competidores (Lamb, Hair y McDaniel, 2011, p. 42).

En la actualidad, se puede diferenciar una serie de empresas que utilizan esta estrategia para definir
su acción en el mercado.

Algunos ejemplos de vías para conseguir diferenciación y marcas que la utilizan (Carrión, 2007, p. 202):

EJEMPLO

 La imagen de marca: Mercedes, Lexus, BMW o Harley-Davidson.

 La innovación tecnológica: Sun Microsystems, IBM o Siemens.
 La innovación en concepto empresarial: Starbucks, IKEA o Cirque du Soleil.
 La innovación en procesos empresariales: Dell.
 La innovación en diseño: Apple, Sony, BMW.
 La calidad: BMW, Harley-Davidson.
 La creación de experiencias únicas: Ferrari, Starbucks, Disney, Harley-Davidson,
Club Med, Nike, Victoria’s Secret, Armani.
 El servicio al cliente: El Corte Inglés, Siebel, NH Hotels.

Variables para la diferenciación del producto:

Características del Características del Características de la

producto mercado empresa
• Físicas: tamaño, • Intangibles: social, • Forma de
forma, etc. psicológico, relacionarse con
• Rendimiento: estético, etc. los clientes.
fiabilidad, • Percepción y • Ética, valores,
seguridad, etc. valoración del identidad, estilo,
• Complementos al producto. etc.
producto principal. • Variedad, gustos y • Prestigio de la
necesidades del empresa.
cliente.
• Forma de concebir
o llevar el negocio.

Fuente: Adaptado de Carrión (2007, p. 203).

De acuerdo con Carrión (2007, p. 204), las estrategias de diferenciación dependen de que en el
mercado objetivo existan clientes que “valoran cosas como la calidad del producto, la pertenencia a un
grupo concreto (existen marcas que se relacionan con determinados grupos sociales), el prestigio de la
marca, la experiencia que proporciona el producto o servicio, el servicio posventa”.

Considere el caso de Apple, que presenta al mercado una línea de productos que comprende
computadores, tablets, teléfonos, reproductores de música y sus accesorios. Estos productos se
desarrollan en ambientes de software que no son compatibles (de forma fácil y directa) con el estándar
de la industria, que se basa en un sistema operativo distinto, que se caracteriza por su accesibilidad
por sobre el diseño y las prestaciones del sistema operativo de Apple, junto a aplicaciones
principalmente pagadas. De esta forma, establecen una lógica de diferenciarse del mercado más
sensible al costo, en busca de clientes que pueden ser masivos, pero que están dispuestos a pagar un
premio en el precio de la tecnología.

1.1.2 ESTRATEGIA DE COSTOS

Como se pudo apreciar en el contenido de la semana anterior, una de las tres ventajas competitivas
genéricas es la ventaja en costos. Esta se define como:
Ventaja competitiva en costos: ser el competidor de costo más bajo en la industria, al tiempo que se
mantienen los márgenes de utilidad satisfactorios (Lamb, Hair y McDaniel, 2011, p. 41).

De acuerdo con esta ventaja se determina la estrategia de liderazgo en costos, la que se define de la
siguiente forma:

(…) el liderazgo en costes se basa en que una determinada

empresa puede llegar a tener unos costes inferiores a sus
competidores en un producto o servicio muy parecido.
Esto permite obtener márgenes superiores al líder de
costes, siempre y cuando los precios de venta sean los
mismos (…). Otra opción para el líder en costes es bajar sus
precios hasta reducir a cero el margen de los competidores
sin dejar de tener beneficios (Carrión, 2007, p. 200).

La ventaja en costos se puede lograr a través de una serie de mecanismos y actividades como (Lamb,
Hair y McDaniel, 2011, p. 41):

• CURVAS DE EXPERIENCIA: presumen que los costos disminuyen a una tasa predecible en
la medida que las organizaciones se familiarizan con un producto; en todos los niveles
administrativos y productivos.
• MANO DE OBRA EFICIENTE: para industrias altamente intensivas en mano de obra como
factor de producción, mantener este costo controlado y aportar a la eficiencia en su uso
puede sostener una ventaja competitiva para la compañía.
• BIENES Y SERVICIOS SIN ADORNOS: esto implica que mientras las empresas mantengan
control sobre lo estrictamente necesario para que su producto compita en el mercado,
aíslan una serie de costos relacionados y la complejidad de más procesos y procedimientos,
por lo que pueden disponer de un producto más barato en su producción y también más
barato para los consumidores, lo que incluso puede optimizar la participación de mercado
de la empresa.
• SUBSIDIOS GUBERNAMENTALES: las transferencias de parte del gobierno pueden
permitir que los costos en términos de la posición competitiva se mantengan más bajos.
Este es un instrumento habitual por parte de administraciones que buscan que sus países
logren ciertos estadios de desarrollo en alguna industria particular, por lo que colaboran
con la absorción de los costos de esta para hacerla más competitiva en el mundo.
• DISEÑO DE PRODUCTOS: esto implica que un diseño avanzado puede permitir ahorrar
costos en la producción de un producto particular.
• REINGENIERÍA: esto se asocia al rediseño de procesos, procedimientos y, en algunos
casos, la organización o partes de ella, con el objetivo de mejorar continuamente y
permitir ahorros en costos.
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• INNOVACIONES EN LA PRODUCCIÓN: nuevas tecnologías de producción

permiten costos más bajos en los procesos de la empresa.
• NUEVOS MÉTODOS PARA SUMINISTRAR SERVICIOS: de esta forma los servicios
incorporan tecnologías e infraestructura que permiten consolidar sinergias entre
nuevos sistemas de producción.

Para continuar con el ejemplo desarrollado para la estrategia de diferenciación, ahora para la
estrategia de liderazgo en costos, considere en las mismas industrias y mercados la posición
que ocupan los productores de artículos tecnológicos que no potencian su marca, o bien, no
desarrollan un sistema operativo propio ni líneas completas de productos o, por otro lado, los
productores de artículos armados a partir de una serie de partes de productores distintos.
Estos actores del mercado buscan competir por lograr el menor costo posible,
especializándose solo en los que poseen ventajas competitivas, que se condice con disminuir
los costos en todas o algunas de las actividades relacionadas a estos. A partir de esta
determinación, esta serie de productores busca solo vender la mayor cantidad de sus
productos y para esto buscan que sean lo más genéricos posibles, utilizando solo los
estándares de la industria. Sus esfuerzos operativos suelen estar orientados a disminuir costos
por sobre buscar nuevas tecnologías o artículos, siendo en ese sentido seguidores de lo que
realizan los que buscan la diferenciación y terminan estableciendo en el mediano y largo plazo
los estándares.

1.1.2.1 VENTAJA EN COSTOS Y EL EFECTO DE EXPERIENCIA

Uno de los principales catalizadores de la ventaja en costos corresponde al efecto que genera
la experiencia en cada uno de los niveles de la empresa, sean estos administrativos o
productivos. En el listado recién mencionado, al menos los dos primeros mecanismos se
asocian directamente al efecto de la experiencia, tanto en la curva de aprendizaje como en la
mano de obra eficiente. Crecientemente, el efecto de la experiencia ha sido complejizado en
el análisis como el efecto del aprendizaje, como se señala en Porter:

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El término “experiencia” habitualmente es utilizado para describir la

reducción de costos en el tiempo, reflejando las amplias posibilidades de
aprendizaje. La “curva de experiencia” mezcla tanto el aprendizaje como
las economías de escala, sin embargo, son catalizadores de costos muy
distintos. Yo utilizo el término aprendizaje para abarcar todos los tipos
de reducción de costos que resultan de mejorar el know-how y los
procedimientos independientes de la escala (Porter, 1985).

Este aprendizaje tiene el efecto de disminuir los costos relacionados con una determinada
actividad, lo que implica que en la medida que estos aprendizajes se van produciendo, los
márgenes asociados a los productos pueden aumentar a costa de estas reducciones de costo
fruto del aprendizaje.

1.1.3 ESTRATEGIA DE ENFOQUE

Respecto a la estrategia de enfoque, se señala en Carrión (2007, pp. 204 y 205) que: La tercera
estrategia genérica planteada por Porter es la especialización o enfoque, que se basa en definir un
ámbito competitivo reducido dentro de un sector, consiste en seleccionar un segmento (o
segmentos) y crear una estrategia para competir en él. Las ventajas competitivas se consiguen
mediante la creación de valor añadido a grupos concretos de clientes, explotando nichos de
mercado mejor que los competidores o incluso a veces desconocidos o desatendidos por ellos.

Esta ventaja competitiva se define así:

Ventaja competitiva de nicho: ventaja lograda cuando una empresa buscar dirigirse y
servir de forma eficaz a un pequeño segmento de mercado (Lamb, Hair y McDaniel, 2011,
p. 42).

En otras palabras, en este tipo de estrategias la empresa renuncia a convertirse en un

jugador global que busca la masividad del mercado y concentra sus esfuerzos productivos
y de administración en satisfacer, con una propuesta de valor atractiva en términos de la
mezcla de marketing, a un cliente de características específicas. Como en el caso de la
estrategia por diferenciación, esto no implica necesariamente que los precios sean más

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bajos, sino que para un determinado nicho se puede competir tanto en términos de costos
como de diferenciación, lo que podría no ser competitivo para el mercado como un todo.

Para continuar con el ejemplo desarrollado en las secciones anteriores, considere productores
como Samsung o Motorola, que aunque no hagan sistemas operativos propios, sí sacan al
mercado productos para todas las líneas relacionadas, pero apostando a segmentos del
mercado que valoran más cierto tipo de especificaciones técnicas que van por sobre los
consumidores promedios, valorando la especificidad de los productos de alta gama.

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COMENTARIO FINAL
En este contenido se introdujo el concepto de cadena de valor para el análisis de los distintos
participantes de una industria en términos de su composición de costos y márgenes
obtenidos. Esta herramienta es particularmente útil para definir y comparar las actividades
más importantes en términos de la generación de valor y consumo de recursos de una
empresa, determinando las posibilidades de mejora con el objetivo de ampliar los márgenes
obtenidos de los ingresos totales.

Además, se asoció este análisis con las estrategias genéricas a las que puede optar una
empresa y cómo ajusta esta estrategia a las capacidades desarrolladas en términos operativos,
de administración o competitivos. Estas estrategias genéricas definen un primer paso de la
opción estratégica que las empresas, tras analizar los segmentos del mercado, afinarán para
desarrollar su estrategia de posicionamiento ideal y orientar su mezcla de marketing.

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REFERENCIAS
Carrión, J. (2007). Estrategia, de la visión a la acción. Madrid: ESIC Editorial.

Lamb, C.; Hair, J. y McDaniel, C. (2011). Marketing. Ciudad de México: Cengage Learning.

Porter, M. (1998). Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. With
a new introduction. Nueva York: The Free Press.

Porter, M. (1985). Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance. Nueva
York: The Free Press.

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2018). Estrategias de diferenciación para la cadena de valor. Marketing

Estratégico. Semana 4.

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