INDICE

INTRODUCCION

Tener procesos en los que ocasionalmente sucedan errores puede que no parezca un gran
problema. Pero cuando se tiene en cuenta cuántos errores pueden estar acechando los procesos
corporativos, el impacto económico en la productividad total, la satisfacción al cliente y la
rentabilidad se multiplican dramáticamente. El enfoque de Six Sigma busca ayudar a identificar
lo que se desconoce además de enfatizar en lo que debería conocer, y en qué debería tomar
acción para reducir los errores y el reproceso que le cuestan ese tiempo, dinero, oportunidades
y clientes. Six Sigma traduce ese conocimiento en oportunidades para el crecimiento de la
empresa, ha sido considerada como una nueva tecnología de mejora de los procesos y servicios,
logrando impactar en forma significativa en resultados en grandes empresas. Hoy se continúa
asociando a Six Sigma con empresas de gran porte. No obstante, los beneficios obtenidos por
estas compañías no son garantía de un éxito seguro para cualquier otra empresa.

El Six Sigma tiene que ser accesible a todos los integrantes de la empresa y en ella todos deben
practicar determinadas destrezas relacionadas con él. Lo que queremos en este documento es
quitarle el misterio a esta revolucionaria filosofía gerencial; y mostrar que básicamente el Six
Sigma les está enseñando a todos a ser mas eficaces y eficientes.
 OBJETIVOS

Objetivo General:
Es proporcionar la información necesaria para implementar la máxima calidad del producto o
servicio en cualquier actividad, así como crear una atmósfera de confianza y comunicación
entre todos los que intervienen en el proceso. Esto es muy importante ya que la información,
las ideas y la experiencia aportadas por todos los miembros del equipo ayuda a mejorar la
calidad.

Objetivos Específicos:
 DESARROLLO DEL TEMA

1. Base estadística de six sigma

Six Sigma, un defecto, o no conformidad, es un error o equivocación que llega al cliente. Una
unidad de trabajo es el resultado de un proceso o paso individual en un proceso. Una medida
de la calidad de los resultados son los defectos por unidad (DPU):

𝑛𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑐𝑢𝑏𝑖𝑒𝑟𝑡𝑜𝑠

𝐷𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝑛𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠

Este tipo de indicador de resultados suele enfocarse hacia el producto final y no hacia el proceso
que conduce a la obtención de tal producto; además, es dificil usarlo en procesos de complejidad
diversos, sobre todo en las actividades de servicios. Dos procesos diferentes pueden tener una
cantidad de oportunidades de error totalmente diferente, con 10 que se dificultan las
comparaciones apropiadas. El concepto Six Sigma redefine el desempeño de la calidad como
defectos por mi1lon de oportunidades (dpmo):

𝑛𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑐𝑢𝑏𝑖𝑒𝑟𝑡𝑜𝑠

𝐷𝑝𝑚𝑜 = ∗ 1000000
𝑜𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑟𝑟𝑜𝑠

Sigma es un parámetro estadístico de dispersión que expresa la variabilidad de un conjunto de

valores respecto a su valor medio, de modo que cuanto menor sea sigma, menor será el número
de defectos.

De tal forma en la escala de calidad de Seis Sigma se mide el número de sigmas que caben
dentro del intervalo definido por los límites de especificación, de modo que cuanto mayor sea
el número de sigmas que caben dentro de los límites de especificación, menor será el valor de
sigma y por tanto, menor el número de defectos.

La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u

oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o
servicio no logra cumplir los requisitos del cliente

HERRAMIENTAS UTILIZA EL SIX SIGMA

Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los procesos,
de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma representa tradicionalmente la variabilidad en
un proceso y el objetivo de la metodología seis sigma es reducirla a modo que mi proceso se
encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del cliente.

Los esfuerzos de Seis Sigma se dirigen a tres áreas principales:

 Mejorar la satisfacción del cliente

 Reducir el tiempo del ciclo
 Reducir los defectos

Las mejoras en estas áreas normalmente representan grades ahorros de costos para los
negocios, así como oportunidades para retener a los clientes, capturar nuevos mercados
y construirse una reputación de empresa excelente en productos y servicios.
Aunque envuelve el medir y analizar los procesos de negocio de una organización, Six
Sigma no es sólo una iniciativa de calidad: es una iniciativa empresarial. Conseguir el
objetivo de Six Sigma requiere mucho más que mejoras pequeñas, incrementales;
requiere mejoras muy importantes en cada una de las áreas de operaciones. En términos
estadísticos <> significa que su proceso o producto operarán prácticamente sin defectos.

IMPLEMENTACION DEL SIX SIGMA

La letra sigma es utilizada en estadística para el cálculo de la desviación estándar de la

muestra en la siguiente ecuación:

Donde las variables son:

s= Desviación estándar de la muestra

Xi= datos de la muestra para i=(1, 2, 3..)

X= Promedio de la muestra (media)

n= Número de datos de la muestra

 Figura: Representación grafica del six sigma

El objetivo de esta metodología es obtener 3, 4 defectos por millón de oportunidades.

Clasificando la eficiencia de un proceso con base a su nivel sigma:

 1 sigma = 68,27% de eficiencia.

 2 sigma = 95,45% de eficiencia.
 3 sigma = 99,73% de eficiencia.
 4 sigma = 99,994% de eficiencia.
 5 sigma = 99,99994% de eficiencia.
 6 sigma = 99,9999966% de eficiencia.

Hay tres características clave que diferencian Six Sigma de los antiguos programas de mejora
de la calidad:

1. Six Sigma está enfocado en el cliente. Se convierte casi en una obsesión el mantener a
la vista las necesidades de los clientes externos, impulsando el esfuerzo de mejora.
2. Los proyectos Six Sigma producen grandes retornos sobre la inversión.
3. Six Sigma cambia el modo que opera la dirección. Six Sigma es mucho más que
proyectos de mejora. La alta dirección y los directivos por toda la empresa aprenden las
herramientas y los conceptos de Six Sigma: nuevos enfoques sobre el modo de pensar,
planificar y de ejecutar para conseguir resultados. De muchas maneras, Six Sigma, trata
de cómo poner en práctica la idea de trabajar de modo más inteligente, no más duro.

Las empresas que persiguen la mejora continua basada en la filosofía Six Sigma logran no
sólo reducir el nivel de defectos, sino también:
  Reducir costos a través de la eliminación de errores internos.
 Reducir el tiempo de proceso.
 Incrementar su productividad.
 Mejorar la calidad en el proceso de desarrollo y lanzamiento de nuevos productos.
 Mejorar el nivel de resultados de los procesos de soporte.

Figura: Variabilidad en un producto

El primer paso para calcular el nivel sigma o para comprender su significado es entender que
esperan los clientes. En el lenguaje del Six Sigma, los requerimientos y expectativas de los
clientes se llaman CTQs ( Critical to Quality= Criticos para la salud). De hecho, una de las
claves del Six Sigma es comprender mejor y evaluar cuan bien opera un proceso con respecto
a todos sus CTQs, no solo uno o dos.

A continuación se observara los niveles de desempeño en sigma relacionados con el número

de defectos por millón de oportunidades o actividades:

Tabla: Niveles de desempeño en sigma

Al nivel de calidad del 99,99966% de productos conformes, equivalente a un nivel de
defectos de 3.4 defectos por millón de oportunidades se le denomina nivel de calidad Six
Sigma. Este número tiene en cuenta que existen fuentes de variabilidad en los procesos, pero
que estas están controladas. Se considera un nivel de calidad excelente y, por lo tanto, un
objetivo estratégico a alcanzar si una empresa pretende la satisfacción de sus clientes.

2. Etapas de un proyecto six sigma

2.1 Definir el proyecto (D)

En la etapa de definición se enfoca el proyecto, se delimita y se sientan las bases para su
éxito. Por ello, al finalizar esta fase se debe tener claro el objetivo del proyecto, la forma de
medir su éxito, su alcance, los beneficios potenciales y las personas que intervienen en éste.

El primer paso para lograr un proyecto exitoso será su selección adecuada, que por lo
general es responsabilidad de los champions y/o de los black belts. En la siguiente tabla se
da un lista de los aspectos a considerar en la selección y definición de un proyecto
 Figura : Criterios para la selección y definición de proyectos.

Una vez que se tiene identificado un proyecto tentativo por parte de un champion, el
siguiente paso es asignar un líder o responsable del proyecto. Puede ser un candidato a
estas categorías, quien debe tener un buen conocimiento operativo del problema, pero
que no se sospeche que es parte del mismo. Además, se debe buscar que el líder cuente
con la motivación y el liderazgo que le permitan guiar a los miembros del equipo.

El resto de los integrantes del equipo se asignan con base en lo que pueden aportar y la
necesidad de contar con diferentes puntos de vista, experiencias y especialidades. El
propio líder del equipo es copartícipe de la formación del mismo. Quizá la formación
quede definida después de iniciado el proyecto, una vez que se haya definido el
problema y se tenga una primera idea del reto y de los recursos que implica su
solución.

2.2 Establecer el marco del proyecto

Con el bosquejo de definición de proyecto que el champion le entrega al líder del

equipo, éste debe completar la definición especificando los diferentes elementos

del marco del proyecto. De tal forma que a través de éste quede claro de qué trata el

proyecto, los involucrados, los beneficios esperados, etc.

En la tabla 15.4 se muestran los elementos típicos que debe reunir el marco del proyecto,
junto con unabreve definición.
En la selección de las métricas es importante asegurarse de que a través de ellas se está
escuchando al cliente, por lo que pueden ser variables críticas del desempeño y calidad del
proceso (tiempo de ciclo, costos, defectos,quejas, productividad).

Figura :. Elementos del marco de un proyecto Seis Sigma.

2.3 Medir la situación actual (M)

El objetivo general de esta segunda fase es entender y cuantificar mejor la magnitud del
problema o situación que se aborda con el proyecto. Por ello, el proceso se define a un nivel
más detallado para entender el flujo del trabajo, los puntos de decisión y los detalles de su
funcionamiento; asimismo, se establecen con mayor detalle las métricas (las Y) con las que
se evaluará el éxito del proyecto. Además se analiza y valida el sistema de medición para
garantizar que las Y pueden medirse en forma consistente. Además, con el sistema de
medición validado se mide la situación actual (o línea base) para clarificar el punto de
arranque del proyecto con respecto a las Y.

Las herramientas de mayor utilidad en esta etapa son: mapeo de procesos a un nivel
detallado, métodos para realizar estudios de repetibilidad y reproducibilidad y otras técnicas
estadísticas, como herramientas básicas, capacidad de proceso, AMEF y métricas Seis
Sigma.
2.4 Analizar las causas raíz (A)
La meta de esta fase es identificar la(s) causa(s) raíz del problema (identificar las X vitales),
en t ender cómo es que éstas generan el problema y confirmar las causas con datos.
Entonces, se trata de entender cómo y por qué se genera el problema, buscando llegar hasta
las causas más profundas y confirmarlas con datos. Obviamente, para encontrar las X vitales
primero es necesario identificar todas las variables de entrada y/o posibles causas del
problema.

Una muestra del tipo de profundidad en el análisis que se debe procurar en esta etapa, donde
se aplica la técnica de los cinco por qué para encontrar la causa de que el mármol de un
monumento se esté deteriorando. En ese caso, si el análisis sólo hubiera llegado hasta el
segundo o tercer por qué, entonces se trataría de resolver el problema buscando otro tipo de
detergente o ahuyentando los gorriones del lugar. Pero la verdadera causa es la forma de
iluminación del sitio, por lo que al hacer un cambio para que ésta no atraiga a los insectos
selogra un efecto en toda la cadena de causas-efectos.

Las herramientas de utilidad en esta fase son muy variadas, por ejemplo lluvia de ideas,
diagrama de Ishikawa, Pareto de segundo nivel, estratificación, cartas de control, mapeo de
procesos, los cinco por qué, despliegue de la función de calidad para relacionar variables de
entrada con variables de salida, diseño de experimentos, prueba de hipótesis, diagrama de
dispersión

2.5 Mejorar (M)

El objetivo de esta etapa es proponer e implementar soluciones que atiendan las causas raíz;
es decir, asegurarse de que se corrige o reduce el problema. Es recomendable generar
diferentes alternativas de solución que atiendan las diversas causas, apoyándose en algunas
de las siguientes herramientas: lluvia de ideas, técnicas de creatividad, hojas de verificación,
diseño de experimentos, poka-yoke, etc.

La clave es pensar en soluciones que ataquen la fuente del problema (causas) y no el efecto.
 Figura : Herramienta de los cinco por qué en la búsqueda de las causas raíz de un problema.

Una vez que se generan diferentes alternativas de solución es importante evaluarlas mediante
una matriz que refleje los diferentes criterios o prioridades sobre los que se debe tomar la
solución. Por ejemplo, en la tabla se muestra una matriz de prioridades para cuatro
soluciones. A cada criterio el equipo le asigna el peso que desea que tenga en la decisión, por
ejemplo, más facilidad tiene sólo una importancia de 0.2.

En la práctica cada equipo debe establecer sus propias ponderaciones tomando en cuenta las
políticas de la empresa. Después, por consenso o votación, los integrantes del equipo
jerarquizan las soluciones de acuerdo con cada criterio, asignando el número más alto a la
solución mejor evaluada de acuerdo con ese criterio. Por ejemplo, con respecto a costo, la
solución más viable es la B, y la más costosa la D. Después, para cada solución se multiplican
las jerarquías o rangos en que se le ubicó por el peso de cada criterio y el resultado se suma,
de forma que la solución que tenga una suma más alta será la mejor de acuerdo con los
diferentes criterios. La mejor solución resultó ser la C.

2.6 Controlar para mantener la mejora (C)

Una vez que las mejoras deseadas han sido alcanzadas, en esta etapa se diseña un sistema que
mantenga las mejoras logradas (controlar las X vitales) y se cierra el proyecto. Muchas veces
esta etapa es la más dolorosa o difícil, puesto que se trata de que los cambios realizados para
evaluar las acciones de mejora se vuelvan permanentes, se institucionalicen y generalicen. Esto
implica la participación y adaptación a los cambios de toda la gente involucrada en el proceso,
por lo que se pueden presentar resistencias y complicaciones. Al final de cuentas, el reto de la
etapa de control es que las mejoras soporten la prueba del tiempo. En este sentido es necesario
establecer un sistema de control para:

 Prevenir que los problemas que tenía el proceso no se vuelvan a repetir (mantener las
ganancias).
 Impedir que las mejoras y conocimiento obtenido se olviden.
 Mantener el desempeño del proceso.
 Alentar la mejora continua.

De acuerdo con lo anterior se deben acordar acciones de control en tres niveles: proceso,

documentación y monitoreo, como se explica en seguida.

1. Estandarizar el proceso. En este nivel se deciden acciones para asegurar las mejoras
a través de cambios en los sistemas y estructuras que forman el proceso, tratando de
no depender de controles manuales y de vigilancia sobre el desempeño. En otras
palabras, se deben buscar cambios permanentes en los procesos y en sus métodos de
operación.
2. Documentar el plan de control. Se busca trabajar para mejorar o desarrollar nuevos
documentos que faciliten el apego a los procedimientos estándar de operación del
proceso. La estandarización vía documentación contempla procedimientos bien
escritos, videos y hojas de trabajo ilustradas. Otras alternativas para lograr la
estandarización de los métodos son: la capacitación, tanto para nuevos trabajadores
como para los actuales, así como los sistema a pruebas de errores .Algunos consejos
para documentar procedimientos son los siguientes:
 Involucrar a la gente que supervisa y aplica los métodos.
 Probar el procedimiento tal como se documentó.
 Ser completo, pero conciso.
 Colocar el procedimiento donde esté disponible fácilmente.
 Bosquejar un método para actualizar los procedimientos (mejora continua).
 Poner fecha a los procedimientos.
 Destruir los procedimientos obsoletos.
3. Monitorear el proceso. Se deciden las mejoras al monitoreo del proceso para que
mediante éste se tenga evidencia de que el nivel de mejoras logrado se siga
 manteniendo. Los monitoreos pueden realizarse sobre entradas claves del proceso, así
como sobre variables de salida crítica. Recordemos que por excelencia, las
herramientas para analizar y monitorear el desempeño de un proceso son las cartas de
control, pero debe asegurarse una elección y operación adecuada .Se debe tener
cuidado especial de no confundir los conceptos de capacidad y estabilidad .
4. Cerrar y difundir el proyecto. El objetivo de esta última actividad es asegurarse de
que el proyecto 6σ sea fuente de evidencia de logros, de aprendizaje y que sirva como
herramienta de difusión para fortalecer la estrategia 6σ. Esta difusión ayudará a elevar
el nivel de compromiso de los involucrados para mantener el éxito del proyecto, así
como a fortalecer el aprendizaje y la mejora continua en la organización. Por ello, el
equipo de caracterización debe desarrollar las siguientes actividades.
a. Documentar el proyecto a través de la carpeta del historial del proyecto, en la que
típicamente se agregan los siguientes elementos:
• Los elementos considerados para seleccionar y definir el proyecto.
• Datos iniciales de línea base.
• Evidencia de cómo se validó el sistema de medición.
• Análisis del estado inicial del proceso.
• Evidencias de lo realizado y herramientas aplicadas en las fases de análisis y mejora.
• Datos del análisis o corrida confirmatoria.
• Datos financieros (costos y beneficios).
• Decisión final sobre la mejora y conclusiones.
• Plan de control.
b. Elaborar un resumen de los principales cambios o soluciones dados para el
problema, el impacto del proyecto y resumir los apren dizajes alcanzados con el
proyecto.
c. Difundir lo realizado, así como los logros alcanzados, que puede incluir:
elaboración de reporte técnico, presentación ante colegas y directivos, y difusión
interna por los canales adecuados.
CONCLUSIONES

APENDICE

BIBLIOGRAFIA