TEORÍA GERENCIAL

Introducción
El eje de la materia lo constituye el diseño del sistema de información para la gestión de los negocios, el cual se encuentra
atravesado por dos planos o dimensiones:
- la información para el Planeamiento
- la información Presupuestaria - Los Estados Proyectados
Esta diferenciación radica en la consideración de 3 niveles en el proceso de gestión:
El PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO, cuya función es definir los objetivos (el Qué)
El CONTROL DE GESTIÓN, cuya función es que los directivos se aseguren que los recursos se obtienen y aplican de
forma eficiente y eficaz para cumplir los objetivos
El CONTROL OPERACIONAL, proceso de asegurar que las tareas específicas se desempeñan de forma eficiente y
eficaz. La gestión de operaciones se realiza básicamente a través de los presupuestos, que definen los recursos que se
distribuirán entre las operaciones de las UN (Unidades de negocios) y los objetivos de la actuación.

Nuestra misión es establecer las bases para la construcción de sistemas de información eficientes teniendo en consideración
principios a respetar, metodologías y modelos a aplicar, recursos a utilizar o generar.
Un sistema de información eficiente es aquel que alcanza el máximo conocimiento posible sobre las variables involucradas en
toda actividad o desempeño, con economía de medios.
Es preciso contemplar el universo de usuarios interesados en “conocer” aspectos relativos a una unidad (empresa - organización –
entidad con o sin fines de lucro) Cada grupo de interés genera un conjunto de necesidades que un buen sistema de información
contable debe satisfacer en tiempo y forma. El grado de satisfacción que un SI produce en los usuarios determina la eficacia con
que se desarrolla su actuación, y si logra economía de medios, es también eficiente.
Es en los sistemas informativo-contables donde debemos volcar los aprendizajes, requiriendo una actitud profesional orientada a
generar el máximo posible de información a fin que el SI optimice su capacidad de relatar o contar.
Concepto de sistema de información
Puede definirse a un sistema de información como un extenso sistema integrado y coordinado de personas, equipos y
procedimientos que transforman los datos en información, a fin de apoyar las actividades de las organizaciones tales como las
operaciones, la administración y a la toma de decisiones, de modo que aquellas se desarrollen más eficientemente.
Los sistemas de información son subsistemas de los sistemas administrativos, a los que sirven y apoyan para que éstos puedan
administrar la organización.

El sistema de información como todo sistema, debe su existencia a la existencia previa de un objeto: los usuarios. Éstos son los
que a través de sus necesidades determinan la estructura y las relaciones del sistema informativo. Necesidades informativas
simples generan sistemas de información simples; las complejas, complejos. Tal circunstancia nos induce a comprender que no es
posible concebir un buen sistema de información, con índices de eficiencia y eficacia superiores, si previamente no hemos
estudiado exhaustivamente al conjunto de usuarios en términos de sus necesidad, urgencias y demandas informativas para poder
optimizar “sus” tomas de decisiones. Es esto lo que nos obliga a detenernos en el estudio de los “decididores” y del proceso
racional de toma de decisiones que ellos utilizan; tener pleno conocimiento de sus patrones de conocimiento para ser –el sistema
de información- un pleno “apoyo” para optimizar dicho proceso.

Sistema de información en la empresa

Entendemos por sistema de información en una empresa al conjunto formal de procesos que, operando sobre una colección de
datos estructurada de acuerdo con las necesidades de la empresa, recopila, elabora y distribuye la información necesaria para la
operación de dicha empresa y para las actividades de dirección y control correspondientes, apoyando los procesos de toma de
decisiones necesarios para desempeñar las funciones de negocio de la empresa
empres dee acuerdo con su estrategia.
La información en la empresa
Para ser útil al proceso decisorio, la información debe reunir cualidades fundamentales: confiable, clara, relevante, oportuna y
eficiente. A su vez, el diseño de la información debe provocar actitudes favorables en los miembros de la organización, dado que
el contenido específico de la información influye lógicamente sobre la decisión a tomar (ej énfasis en costos)
El diseño del contenido de la información - qué incluye y qué excluye- refleja la importancia relativa que la conducción asigna a
los temas. Ej indicadores de desempeño circunscriptos a lo financiero.
Asimismo, cuando se toman decisiones, es natural que se busque no sólo lo que es bueno para la organización, sino también lo
que le conviene o no al sector. “Decisión para la información” vs “Información para la decisión” (recompensas)
La información influye sobre lo que los demás piensan u opinan, afectando el régimen de premios y castigos. Dado esto, al diseñar
un SI además de las cualidades fundamentales, debe prestarse atención al tipo de actitudes que puede provocar.
La relación entre la información y la contabilidad es de género a especie. La contabilidad es una parte de la información.
La información puede clasificarse en función de múltiples criterios:
• Por su modalidad: sistemática o circunstancial
• Por su contenido: referente a la organización o su entorno, referente al pasado o al futuro, inherente a datos monetarios o
no monetarios, entre otras.
• Por sus destinatarios: terceros o miembros de la organización
En base a estas características podemos distinguir rasgos predominantes de la contabilidad financiera y gerencial, ambas
constituyen el SI, que a su vez es parte de un sistema más amplio, el de control de gestión, elemento a su vez integrador de la
gestión misma del ente.

Objetivos del sistema de información

El objetivo del sistema de información es el de optimizar el proceso de toma de decisiones; el medio por el cual lo logra es el de la
reducción de la incertidumbre hasta los niveles económicamente convenientes.
Otro objetivo que coexiste en el anterior es aquel que establece que el sistema de información debe minimizar el tiempo de
respuesta de la organización ante las alteraciones de los factores exógenos y endógenos.
Cuando se pretende optimizar el proceso de toma de decisiones, ¿qué se busca? ¿Cuál es el estado pretendido? Desde el punto de
vista del proveedor de información, del responsable del sistema de información de la empresa, lo que se busca es que el decididor
pueda encontrarse en el mejor ambiente informativo posible como para tomar la decisión eficiente; esto es, elegir el mejor curso
de acción que satisfaga al conjunto de objetivos deseados de la mejor manera al menor costo posible: decisión eficiente.
¿Cómo puede el responsable del sistema informativo lograr ese ambiente decisorio? Aportando al usuario la mejor información
posible con el menor esfuerzo de entrada, proceso y salida.
¿Cuál es la mejor información? Aquella que haga tender a cero el grado de incertidumbre. ¿Incertidumbre sobre qué? Sobre el
comportamiento de cada variable.
¿Cuáles son los clásicos estadíos en los que se encuentran los gerentes o decididores en general? Estos ambientes decisionales se
caracterizan por el grado de conocimiento que tienen los decididores sobre el comportamiento de las variables que influyen en sus
elecciones. El conocimiento nulo implica encontrarse en un estado de ignorancia; el conocimiento pleno implica estar en estado de
certeza. En la figura siguiente podemos observar el transito entre uno y otro estadío:

Principios de los sistemas

• Subsidiariedad: Ningún sistema es completo en sí mismo. Es subsidiario –en delimitación y aportes- de otros en virtud de
los cuales actúa y que forman su entorno.
• Interacción: Todos los subsistemas están mutuamente relacionados en su comportamiento, de manera que acciones
desarrolladas en unos influyen en los demás, trascendiendo sus efectos al sistema total.
• Determinismo: Todo fenómeno que actúe en, o a través de sistemas, es resultado de causas definidas y constatables.
• Equifinalidad: El sistema debe estar diseñado de tal forma que pueda alcanzar un mismo objetivo a través de medios y
acciones diferentes entre sí. Idea de flexibilidad.

Características de los sistemas

• Estabilidad: (Homeóstasis). Cualidad que permite al sistema permanecer en pleno funcionamiento frente a las acciones
de los factores externos al mismo. Se conserva estructuralmente apto (dentro de ciertos márgenes razonables).
• Adaptabilidad: Cualidad mediante la cual el sistema puede evolucionar dinámicamente de acuerdo a su entorno,
modificando estados pero conservando su capacidad y orientación hacia el objetivo constituido en su finalidad.
(Decisiones adaptativas como conjunto evolutivo) (Empresa – ganancia – evolución).
• Eficiencia: Cualidad por la cual el sistema atiende a su objetivo con economía de medios, por medio de procesos que le
permitan adaptarse y mantenerse equilibrado. Puede tomarse como medida de desempeño del sistema.
• Eficacia: Cualidad que le permite al sistema alcanzar sus objetivos en su máxima expresión posible. Puede tomarse como
otra medida de desempeño del sistema.
• Sinergia: Es la cualidad por la cual la capacidad de actuación del sistema en su conjunto es superior a la de sus
componentes sumados individualmente. Efecto multiplicador de la capacidad individual.
Salidas informativas de los sistemas de información en la empresa

Valor de la información
Ell valor de la información deriva del efecto que tiene sobre el comportamiento de sus usuarios; todo incremento de información
ha de tener valor si:
• Afecta la representación análoga del mundo real, preexistente en la base de datos.
• Tal enriquecimiento de la base de datos produce una alteración en la toma de decisiones realizada en función a la base,
por medio de una ratificación o rectificación de la misma.
• Tal cambio decisional produce un incremento en la utilidad derivada.

Aspectos importantes en la elaboración de la información

• Homogeneidad en el tiempo
• Direccionamiento hacia las necesidades del receptor
• Formas visuales de comunicar
• Plazos de cobertura y frecuencia
• Parámetros de comparación

Condicionamientos de la información
• Asignación de responsabilidades
• Flexibilidad
• Informes por excepción
• Errores a evitar (excesos, generalización, Exactismo)

Proceso de decisión
• Definición de objetivos
• Análisis de situación o problema
• Elaboración de alternativas de solución
• Consecuencias de cada alternativa
• Evaluación de consecuencias de acuerdo a objetivos
• Elección de la mejor alternativa
• Orden de puesta en práctica de la decisión
• Ejecución
• Control de resultados y comparación con objetivos

Ideas básicas del SIC

• Planeamiento de utilidad; Información por excepción;
excepción Contabilidad por áreas de responsables;
responsables Contribución marginal y
costos incrementales; Análisis dee rendimiento de inversiones
Perspectivas de la información contable
1- Desde una perspectiva situacional hay información interna y externa.
2- Desde una perspectiva temporal, hay información del pasado, presente y futuro
3- Desde una perspectiva operacional hay información patrimonial, económica y financiera
4- Desde una perspectiva funcional hay información para el planeamiento, control y para la toma de decisiones.
Foco situacional:: hay dos grandes planos: empresa y contexto.
contexto
Dentro del plano empresa
presa podemos encontrar:
a.1) Información que la empresa y el contexto conocen: la fuente de info es siempre la empresa, quien proporcionara
tanto interna como externamente la info sobre las condiciones de la misma. (Por( ejemplo la publicación de balances o
estados contables, que se conocen dentro y fuera de la empresa)
a.2) Información que la empresa conoce y el contexto no: es aquella info que la empresa conoce y quiere reservar para sí,
generalmente de carácter estratégico y de manejo de la organización
organización (información confidencial)
a.3) Información que el contexto conoce y la empresa no: es aquella información interna a la que el contexto tiene acceso
y que por diversos motivos la empresa desconoce (x ej. Análisis y proyecciones que la competencia lleva a cabo sobre
nuestra organización, y q por falta de una adecuada metodología de trabajo nosotros no estamos en condiciones de
percibir)
a.4) Información
ión que la empresa y el contexto desconocen: información a la que ni la propia empresa ni el
contexto pueden acceder.
Dentro del plano contexto podemos ver (siempre hablando de información que proporciona el mismo contexto):
b.1) Información que la empresaa y el contexto conocen, que es aquella que no encuentra restricciones para su
divulgación.
b.2) Información que la empresa conoce y el contexto no: es información de carácter reservado que la empresa guarda
para si.
b.3) Información que el contexto conoce
conoce y la empresa no: en este caso “los demás” pueden ser x ejemplo la competencia,
proveedores, clientes, el estado, etc.
b.4) Información que ni la empresa ni el contexto conocen: información por todos desconocida.
La idea es resaltar que existen situacionesnes de la realidad sobre las que puede existir un distinto grado de conocimiento en
proporciones variables.
La información contable debe tender a proporcionar a la empresa los datos internos (a.1 y a.2) y externos (b.1 y b.2) y procurar
procu
incorporar aquellos que no son manejados por la propia organización.
Foco temporal:: Se trata de información de acuerdo al momento en que se proporciona. La información contable debe atender
situaciones del pasado, presente y futuro. Del pasado, porque sirven de base para las comparaciones y la situación de la
organización en distinta épocas. Son un elemento para el planeamiento y la presupuestación. Del presente, porque va indicando la
calidad y la dirección del desarrollo de los acontecimientos, y marca “la realidad real” a la fecha. Del futuro, porque permite
gerenciar por anticipación.
Foco operacional:: Apunta a definir la dirección de la información contable hacia los aspectos patrimoniales, económicos y
financieros de la gestión. Efectivamente, todo diagnóstico situacional
situacional y de evolución deben partir de “lo que tengo, me deben y
debo” (aspectos patrimoniales), de los resultados que obtengo con mi gestión operativa (aspectos económicos) y con el manejo del
dinero o elementos que lo representen (aspectos financieros)
Foco funcional:: se refiere a los planos del planeamiento, control y toma de decisiones. Confluyen los otros tres focos
anteriormente analizados. La información para el planeamiento debe sus orígenes tanto al interior como al exterior de la empresa;
al pasado como al presente (que confluyen en el futuro); al patrimonio, a los aspectos económicos y a las finanzas de la empresa.
Y lo mismo sucede con la información para el control y la toma de decisiones, que con sus peculiaridades participan de similar
simila
confluencia dee factores situacionales, temporales y operacionales.
Clasificación de los Sistemas de Información
Sistemas de información orientados hacia las actividades administrativas y la toma de decisiones
• Sistema de Procesamiento de Transacciones (SPT): una transacción es cualquier tarea, actividad o suceso, ya sea
generado internamente o fuera de la organización, que afecta a esta. Los SPT tienen el objetivo de mejorar la eficacia y la
eficiencia en el desarrollo de las actividades rutinarias de una organización.
organización. Se puede decir que en general estas
transacciones se refieren a: ventas, compras, cobranzas, pedidos de suministros, pago a empleados, depósitos de valores
en bancos. A medida que se procesan las transacciones se reúnen los datos referidos a ellasellas que la organización considera
más pertinentes o importantes. Los datos de tales transacciones se almacenan para su uso posterior.
Los SPT proveen básicamente dos salidas. Una es la confección de documentos. La otra son los informes de operaciones,
que son resúmenes establecidos como salida rutinaria, que sintetizan la información de las transacciones realizadas por el
sistema.
Los SPT realizan entre otras, cinco actividades durante el manejo de las transacciones:
o Operaciones matemáticas: los datos son sometidos
sometidos a una serie de cálculos a fin de obtener resultados útiles de
acuerdo a cada operación.
o Clasificación: es el agrupamiento de datos según alguna condición particular.
o Ordenamiento: es el proceso por el cual los datos se disponen según una secuencia o sucesión predeterminada.
o Síntesis: la gran cantidad de datos de las transacciones se sintetizan de modo de poder obtener una presentación
más breve y concisa.
o Almacenamiento: independientemente de la exigencia legal que pueda existir, las organizaciones mantienen
almacenados gran cantidad de registros de eventos y operaciones que afectan su desempeño. Inherente a esta
actividad es la posibilidad del recupero de dichos datos cuando la organización así lo disponga.
• Sistema de Información para Oficinas (SIO): es un sistema automatizado cuyo objetivo es hacer que los trabajadores del
conocimiento sean más productivos, cambiando la estructura y las actividades de oficina. Utilizan un conjunto de
tecnologías informáticas que facilitan la preparación de la información,
información, su almacenamiento, recuperación y
comunicación.
• Sistema de Información administrativa (SIA): como SIA se conoce al manejo de los datos orientados a tomar decisiones
y resolver problemas por parte de los administradores.
El sistema se puede diseñarñar a fin de que prepare informes con una presentación y contenidos especificados con
anterioridad, en cada momento en que se necesita la información. Al ser posible la identificación de los requerimientos
de información ante decisiones que con cierta frecuencia
frecuencia vuelven a presentarse, el SIA dispone la elaboración de esos
informes o reportes con forma y contenido preestablecidos, con la frecuencia solicitada, y en los cuales se van
incorporando los nuevos detalles aparecidos desde la última vez que se brindo
brindo información. A este tipo de decisiones con
esta alta estructuración se les llama decisiones programadas. La alta estructuración de la decisión radica en que los
administradores conocen con antelación los factores a ser tomados en cuenta en la decisión.
Ell SIA provee no solo información de transacciones, sino cualquier información que se encuentre en la organización,
como también aquella que eventualmente puede ser de fuente externa, a fin de prestar apoyo a las decisiones
administrativas.
• Sistema de Apoyo para la Toma de Decisiones (SAD): el SAD está dirigido a aquellas decisiones que no son de
naturaleza recurrente y que posiblemente no vuelvan a presentarse. Este ayuda a directores y administradores a tomar
decisiones que implican situaciones únicas, no muy estructuradas. Este tipo de decisiones se consideran no estructuradas
o semi estructuradas (no programadas) pues de antemano no se pueden establecer claramente los procedimientos para
tomarlas, como tampoco es factible considerar todos los factores que deban considerarse; por ejemplo: compra de una
nueva planta de producción, asociación con un competidor, introducción en un nuevo mercado. Estas son situaciones que
tal vez ocurran una sola vez y en las cuales el riesgo de un error en la decisión es alto.
El SAD debe tener mucha más flexibilidad que los otros sistemas de información en lo referido al acceso a la base de
datos y a otras fuentes externas de datos. El usuario debe estar preparado para solicitar los informes que desea, tanto en
contenido como en la forma de presentación, y el sistema debe ser capaz de producirlos.
El SAD apoya, ayuda, pero de ninguna manera reemplaza el criterio del decisor.
Contabilidad patrimonial y contabilidad gerencial
Los objetivos de la contabilidad gerencial como contabilidad orientada a la toma de decisiones, o sea “hacia adentro” de la
empresa, no quitan validez, sino que coexisten con los objetivos de la contabilidad patrimonial, que son los de informar “hacia
afuera” de la empresa.
La contabilidad gerencial es la rama de la contabilidad que tiene por objeto suministrar información interna, cuantitativa y
oportuna, con el fin de lograr la máxima eficiencia de la gestión empresaria, a través de un planeamiento adecuado y de un eficaz
control de las decisiones tomadas, de su ejecución y de sus resultados.

Actuación del contador

Tareas
• Diseño de las salidas informativas
• Coordinación con especialistas para computarizar el sistema
• Detección de las variables claves a nivel estratégico y operativo para que el sistema las comprenda definiendo su
comportamiento y permitiendo su pronóstico.
Requisitos
Condicionantes
• Internos: normas de la empresa. Estas normas se cumplen con la contabilidad gerencial.
• Externos: normas profesionales y legales. Se cumplen con la contabilidad patrimonial.
El papel de la info contable como factor organizativo

UEN y COR
• Unidades estratégicas de negocio (UEN): es un par ordenado producto-mercado que requiere de una estrategia específica
para llevarse a cabo.
• Centros operativos de responsabilidad (COR): es una actividad organizativa que tiene a su cargo una determinada tarea y
que está dirigida por una persona que es responsable de ella.

Variables de la información
• Reconocer variables
• Comprender a las variables
• Pronosticar a las variables: elegir un resultado.
• Medir el impacto.
• Tipificar (análisis FODA)
Introducción
La sabiduría es la habilidad de ver con mucha anticipación las consecuencias de las decisiones actuales, la voluntad de sacrificar
sacri
las ganancias de corto plazo a cambio de mayores beneficios a largo plazo y la habilidad de controlar lo que es controlable y de no
inquietarse por lo que no lo es. Por tanto, la esencia de la sabiduría es la preocupación por el futuro. No es el mismo tipo de
interés en el futuro que tienen los videntes, que sólo tratan de predecirlo.
predecirlo El sabio trata de controlarlo
La planeación es proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo. Es un instrumento que usa el hombre sabio
La planeación es un proceso de toma de decisiones, y tiene las siguientes características:
• Es algo que hacemos antes de efectuar una acción, o sea, es una toma de decisión anticipada, es un proceso de decidir lo
que va a hacerse y cómo se va a realizar antes de que se necesite actuar.
• Es necesaria cuando el hecho futuro que deseamos implica un conjunto de decisiones interdependientes; esto es, un
sistema de decisiones. Un conjunto de decisiones forma un sistema si el efecto de cada decisión sobre los resultados del
conjunto depende de una o mas de las decisiones restantes. Los conjuntos de decisiones que requieren planeación tienen
las siguientes
es características importantes: son demasiados grandes como para manejar todas las decisiones al mismo
tiempo (de allí que la planeación deba dividirse en etapas o fases que se desarrollan en secuencia por un organismo que
tomas las decisiones, o bien, simultáneamente
simultáneamente por diferentes organismos, o por alguna combinación de esfuerzos
simultáneos secuenciales); el conjunto de decisiones necesarias no puede subdividirse en subconjuntos independientes
(un problema de planeación no se puede dividir en problemas de de subplaneación independientes, sino que deben estar
relacionados entre sí. Esto significa que las decisiones que se han hecho primero deben tenerse en consideración cuando
se tomen decisiones posteriores en el mismo proceso,
proceso y que las decisiones anterioress deben revisarse a la luz de las que se
adopten posteriormente.. Esta es la razón por la cual debe realizarse la planeación antes de iniciar la acción). Estas dos
propiedades sistemáticas de la planeación explican por qué la planeación no es un acto, sino un proceso, el cual no tiene
una conclusión ni punto final natural. Es un proceso que enfoca una solución, pero nunca la alcanza en definitiva.
• La planeación es un proceso que se dirige hacia la producción de uno o mas estados futuros deseados y que no es
probable que ocurran a menos que se haga algo al respecto. Así pues, la planeación se interesa tanto por evitar las
acciones incorrectas como por reducir los fracasos en aprovechar las oportunidades.
Tipos de planeación:: Táctica y Estratégica
• La planeación estratégica trata sobre las decisiones de efectos duraderos y difícilmente reversibles; es a largo plazo.
Cuantas más funciones de las actividades de una organización sean afectadas por un plan, más estratégico será, o sea, la
planeación estratégica
gica tiene una perspectiva amplia. Se refiere tanto a la formulación de los objetivos como a los medios
para alcanzarlos.
• La planeación táctica abarca períodos más breves, tiene una perspectiva más estrecha. Trata de la selección de los medios
por los cuales
es han de perseguirse objetivos específicos.
Se necesitan ambos tipos de planeación, pues se complementan.

Partes de la planeación
• Fines: especificar metas y objetivos.
• Medios: elegir políticas, programas, procedimientos y prácticas con las que habrán de alcanzarse los objetivos.
• Recursos: determinar tipos y cantidades de los recursos que se necesitan; definir cómo se habrán de adquirir o generar, y
cómo habrán de asignarse a las actividades.
• Realización: diseñar los procedimientos para tomar decisiones, así como la forma de organizarlos para que el plan pueda
realizarse.
• Control: diseñar un procedimiento para prever o detectar los errores o las fallas del plan, así como para prevenirlos o
corregirlos sobre una base de continuidad.

Modelo prospectivo
El pensamiento prospectivo consiste en posicionarse en un futuro deseable, reflexionando sobre nuestro presente, actuar sobre él,
ordenar el proceso de cambio y conducirlo hacia el futuro deseado.
Comprende:
• Actitud prospectiva: se desea lograr cosas
cosas en el futuro definido como horizonte prospectivo.
• Reflexión prospectiva: una vez perfilado el ideal en el horizonte prospectivo, observamos el presente identificando
problemas, factores críticos y motivaciones.
• Programación prospectiva: estructuración organizada de la acción en el tiempo para alcanzar los objetivos prospectivos.

Análisis de escenarios
Vectores de conocimiento

Dimensión conceptual de la estrategia

Planeamiento estratégico
Esfuerzo sistemático a través del cual la empresa establece propósitos, objetivos, políticas y estrategias con el fin de desarrollar
planes detallados que permitan instaurar las políticas y estratégicas que posibiliten el logro de los objetivos y propósitos básicos
de la empresa.
Lo importante no es el plan en sí mismo sino el proceso: planteo de esfuerzos, recursos, costos, oportunidades, estilos que en
forma coherente deben generar un plan para alcanzar determinados objetivos. Todo plan tiene como fin generar un cambio
favorable, lo que implica la consideración del futuro (hechos inesperados, nuevas fuerzas, se modifican las que existen)

Plan Estratégico
Definimos al Plan Estratégico como el conjunto de planes y acciones que permiten provocar un cambio en el curso de los
negocios y de la organización, y también como un sistema de decisiones o una función de dos variables primordiales, PE : f (O,
UEN), los objetivos y las unidades de negocio definidas.

Dos enfoques o visiones del planeamiento

La visión estructuralista, caracterizada por el modelo de Porter, centrado en las características de la industria en que opera la
empresa (oferta y competencia de mercado, fuerza de los factores competitivos) y la visión reconstruccionista de la estrategia,
basada en la innovación en valor y la expansión de las fronteras del mercado (demanda insatisfecha, no clientes), revisada en el
texto de Kim & Mauborgne, La estrategia del océano azul.
La visión estructuralista requiere un conocimiento profundo del entorno competitivo y de las capacidades que la organización
tiene de responder y obtener ventajas de los cambios que puedan producirse en el mismo.
Elementos estructurales de un sector (interesa conocer los factores competitivos dado que son los determinantes de la rentabilidad
del sector):
• Barreras de entrada frente a competidores potenciales (económicas, financieras, comerciales, institucionales) – Barreras
de salida (activos especializados, costos de desinversión, motivos emocionales, restricciones del gobierno, interrelaciones
estratégicas)
• Grado de rivalidad entre empresas que compiten en el sector
• Poder de negociación con proveedores y clientes
• Crecimiento y elasticidad de la demanda
• Riesgos de productos sustitutivos

Objetivos: supervivencia, crecimiento y utilidad

Toda organización económica tiene tres objetivos organizacionales independientes de la voluntad de los dirigentes: supervivencia,
crecimiento y utilidad.
• Factores de supervivencia: la primera obligación del gerente de una empresa es la de asegurar la supervivencia de la
organización de la cual es responsable. El problema de la supervivencia se plantea cuando uno o varios de los seis
factores de supervivencia (producto, mercado, tecnología, competencia, capital, personal) amenazan la perennidad de la
organización.
Estrategias de supervivencia:
o Acción de refuerzo: la empresa en peligro busca atenuar las causas de sus debilidades.
o Acción de redespliegue: la empresa intenta escapar a las causas.
o Acción política: la empresa ejerce presión política sobre los organismos profesionales y sobre sus públicos
tratando de obtener una protección mpas o menos durable.
• Utilidades: representan un resultado positivo de la empresa. Mientras que la utilidad de una empresa se manifiesta en
unidades monetarias (pesos, dólares) la rentabilidad es una relación (tasa) que compara la utilidad con un aporte de
fondos, por lo tanto se expresa en término de porcentajes. Existen 4 nociones fundamentales de rentabilidad:
o Rentabilidad sobre ventas: margen sobre ventas. Es la primera fuente de rentabilidad de la empresa.
o Rentabilidad económica: tasa de rentabilidad del activo.
o Rentabilidad financiera: tasa de rentabilidad del patrimonio.
o Rentabilidad de un proyecto o de un producto: tasa de rentabilidad de la inversión.
Factores determinantes de la utilidad: la mejor utilidad se logra de dos maneras, bien sea por la búsqueda de una
participación en el mercado óptima, o por el posicionamiento en nichos pequeños pero con fuertes márgenes.
• Crecimiento: permite a la empresa adquirir poder de mercado, esto es, el poder de negociar con sus públicos desde una
posición de fuerza. El crecimiento es un índice del desempeño económico dinámico de la empresa, mide su capacidad de
ampliar su gama de oportunidades comerciales y técnicas.
Crecimiento absoluto y relativo: las tasas de crecimiento absoluto miden el ritmo de desarrollo de un elemento de la
empresa entre un período y otro período posterior. Las tasas de crecimiento relativo miden las diferencias de crecimiento
entre dos competidores, o entre un competidor y una norma (varianza).
El crecimiento debe ser equilibrado, y este es limitado por factores humanos (crecimiento controlable) y por factores
financieros (crecimiento sostenible).
Temporalidad
• Horizonte de planificación: es el período de tiempo en el futuro para el cual la administración debe planificar.
• Tiempos de actividades de planificación: debe haber un cronograma de planificación que fije la administración para
iniciar y cumplir con las actividades y etapas del proceso de planificación. Es un proceso continuo. Al realizar la
planificación, el tiempo es un elemento fundamental a tener en cuenta.

Etapas para el desarrollo de un Planeamiento Estratégico

• Paso 1: Análisis Situacional: el objetivo del Análisis Situacional es analizar los factores claves del entorno (tanto
externos como internos) que afectan al negocio.
El entorno macroeconómico (externo) está determinado por las variables macroeconómicas del país que determinan el
ambiente de negocio posible y nos marcan la pauta de cómo marcha la economía y cual es el marco de previsibilidad y
estabilidad que podemos considerar teniendo en cuenta las medidas que toman las autoridades del gobierno central a
través de las autoridades económicas.
El entorno interno: el primer paso para validar una elección tentativa entre varias oportunidades, consiste en determinar si
la empresa posee la capacidad de encarar dichas oportunidades con cierto éxito. Dicha capacidad se define como la
habilidad actual o potencial de realizar lo previsto, considerando las fuerzas en juego del entorno, incluidos los
competidores. Al formular la estrategia es importante maximizar las fortalezas y minimizar las debilidades
Elementos que componen al Análisis Situacional:
o Los clientes finales: el éxito en el mercado se logra gracias a clientes satisfechos. Los clientes compran un
producto porque quieren satisfacer una necesidad o resolver un problema. Por ello, la primera característica que
debe tener un negocio es que éste establezca con claridad qué necesidad va a satisfacer y de qué forma lo va a
conseguir. Es decir que, es necesario que las empresas conozcan bien a los clientes a los que apuntan para
ofrecerles un producto capaz de satisfacer sus necesidades.
o Mercado y competencia: como se mencionó, un conocimiento completo de los clientes y de sus necesidades es
la clave del éxito de cualquier negocio. En este sentido, decimos que es de suma utilidad conocer las
necesidades de los clientes y la medida en que la empresa está satisfaciendo tales necesidades. Al analizar el
mercado no sólo se debe responder a la pregunta ¿Cuál es la dimensión del mercado y a qué ritmo crece? Sino
también a “¿Cómo es la competencia?”
o Tamaño y crecimiento del mercado: se debe contar con unos cálculos iniciales de la extensión del mercado en lo
que se refiere a números de clientes y de unidades, así como el ingreso que proporciona la estimación total de
ventas. Al hablar de la estimación de ventas, no debemos pasar por alto un aspecto de suma importancia referido
a cuál es el ciclo de vida del mismo. El concepto del ciclo de vida es un desarrollo teórico que tiene como
objetivo explicar la evolución de las ventas de un producto, y más interesante, predecir las etapas por las que
discurrirá la vida del producto. Sin embargo, tampoco hay que creerse al pie de la letra la división que establece
este modelo. En la vida real los productos pueden evolucionar de distintas formas con duraciones de las
distintas etapas de forma muy variada, incluso saltándose algunas etapas.
o El análisis de cartera de productos: la más sencilla de las técnicas de cartera de productos, es la desarrollada por
la Boston Consulting Group (BCG) que tiene en cuenta dos variables: atractivo del sector y participación
relativa. Lo que determina el atractivo del sector es la tasa de crecimiento: Se considera atractivo un mercado
que crece dos veces más rápido que la economía (medido, por ej., por el crecimiento del P.B.I.) Otras formas
son la Matriz de Mc Kinsey & Company que tiene un enfoque de múltiples criterios.
o Otros elementos aplicables al análisis interno y externo de la empresa:
Cadena de valor
Análisis de los campos de fuerzas
Benchmarking
• Paso 2: ¿Hacia dónde nos dirigimos?
o Factores Evaluados:
Nivel de incertidumbre al que se enfrenta la empresa
Posición actual del producto con respecto a los competidores, proveedores y a las necesidades del
cliente.
Etapa en el ciclo de vida del producto
Recursos de la compañía con relación a los competidores
Oportunidades en cuanto a nuevos productos y posicionamiento
Acciones y reacciones probables de los competidores
o Factores a evaluar para responder al interrogante “¿Hacia dónde se dirige la empresa?
Misión corporativa
Visión
Objetivos
Metas
Estrategia genérica
La misión corporativa debe perfilar tanto la línea de negocio como la extensión del mismo. Por ejemplo:
 o Formulación de estrategia de mercado: luego de haber evaluado las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas, el primer paso para establecer estrategias eficaces es establecer metas y objetivos empresariales, y
estos mismos deben utilizarse luego como pautas para guiar el análisis.
Objetivos: Declaraciones amplias, no específicas, sin fecha, y enfocadas a lo externo. Los objetivos se
expresan en términos de imagen, estilo, y autopercepción. Las mediciones cuantitativas se declaran
sólo con relación a otras empresas.
Metas: Declaraciones específicas relacionadas con cronogramas específicos. Las metas se declaran en
términos de hechos definidos y cuantificables. Son a corto plazo, e implican la asignación específica de
recursos.
• Paso 3: ¿Cómo llegaremos?
Una vez que se ha determinado la misión, visión y estrategia genérica de la empresa (teniendo en cuenta los recursos
disponibles y los criterios estratégicos), la atención se vuelca al Plan de Acción para alcanzar los objetivos establecidos.
Es necesario definir los indicadores para concentrarse en cómo lograr tales objetivos.
Implementación de la estrategia: el tema de la implementación estratégica se divide en cuatro componentes principales:
1. Diseño de estructuras organizacionales apropiadas: Para lograr el funcionamiento de una estrategia,
independientemente de si ésta es intentada o emergente, la organización necesita adoptar la estructura correcta.
Diseñar una estructura implica asignar responsabilidades de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro
de una organización.
2. Diseño de sistemas de control: Además de seleccionar una estructura, una empresa también debe establecer
sistemas apropiados de control organizacional. Ésta debe decidir cómo evaluar de la mejor manera el desempeño
y controlar las acciones de las subunidades (UEN).
3. Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles: Si la compañía desea tener éxito debe lograr un
ajuste entre su estrategia, estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen
diversas exigencias en una organización, exigen distintas respuestas y sistemas de control estructural. Por
ejemplo, una estrategia de liderazgo de costos exige que una organización se mantenga sencilla y que los
controles hagan énfasis en la eficacia productiva. Por otro lado, una estrategia de diferenciación del producto,
por sus características únicas genera la necesidad de integrar las actividades alrededor de su núcleo tecnológico
y de establecer sistemas de control que premien la creatividad técnica.
4. Manejo del conflicto, la política y el cambio: la política es endémica para las organizaciones. Los diferentes
subgrupos (departamentos o subdivisiones) dentro de una organización tienen sus propias agendas y típicamente,
estos conflictos. Por tanto, los departamentos pueden competir entre sí por una mayor participación de los
recursos escasos y finitos de la organización. De manera similar, los gerentes individuales pueden con frecuencia
participar de discusiones entre sí acerca de las decisiones políticas correctas. Las luchas de poder y la formación
de coaliciones se constituyen en las mayores consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad, parte de la
administración estratégica. El cambio estratégico tiende a destacar tales luchas, pues por definición toda
modificación ocasiona la alteración de la distribución de poder dentro de la organización.

El ciclo de retroalimentación indica que la administración estratégica es un proceso permanente. Una vez implementada la
estrategia, debe hacerse monitoreo de su ejecución con el fin de determinar hasta qué punto se logran realmente los objetivos
estratégicos. Esta información se devuelve al nivel corporativo a través de ciclos de retroalimentación. En este nivel se suministra
la siguiente fase de la implementación y formulación de estrategias. Ésta sirve bien sea para reafirmar las metas y estrategias
corporativas existentes o para sugerir cambios. Debido a que la retroalimentación es un aspecto del control organizacional, se
recomienda estudiar y diseñar prolijamente los sistemas de control, y si fuera posible, implementar un Tablero de Control.
Dirección estratégica de la empresa
• Concepto: Pearce y Robinson la definen como un conjunto de decisiones y de acciones resultantes en la formulación e
implantación de las estrategias diseñadas para alcanzar los objetivos de una organización. Ansoff la define como el
proceso por el que la dirección general de una organización guía su adaptación a su entorno.
• Diferencias entre planificación estratégica y dirección estratégica:

• Tareas principales del estratega:

o Formulación de la misión y definición de los objetivos.
o Análisis del entorno.
o Formulación de la estrategia.
o Evaluación de la estrategia.
o Implantación de la estrategia.
o Control estratégico.

Información para el Análisis Externo (Contexto mediato e inmediato); Ventajas competitivas.

• Fuerzas del entorno general: el análisis externo pretende definir el contexto en el que la empresa se desenvuelve en el
presente y en el futuro. Un buen conocimiento del entorno facilita la toma de decisiones estratégicas. El éxito o fracaso
en una determinada actividad empresarial depende de las condiciones que le rodean, el contexto en el que se mueve
pueden ayudar o, dificultar. El entorno hace referencia a los factores externos a la empresa. Es conveniente diferenciar
entre dos niveles de entorno: el entorno general y el entorno específico. El entorno general es aquella parte del entorno
que ejerce una influencia indirecta sobre las empresas. Un mismo aspecto puede afectar más a las empresas de un sector
que a las de otro o a las empresas de un determinado tamaño o zona geográfica. Suelen diferenciarse determinados
componentes del entorno general, que constituyen lo que se denomina análisis PEST (empleando sus iniciales) y son, los
siguientes:
o Entorno Político legal: La acción de los diferentes gobiernos y administraciones públicas afecta a las
condiciones competitivas de la empresa por medio de la regulación de los sectores, regulación procedente de
instituciones supranacionales (caso de la Unión Europea), medidas de fomento de determinadas condiciones
relacionadas con la innovación, internacionalización, numerosas facetas de la práctica empresarial. La
regulación del mercado laboral, la legislación mercantil, administrativa, política fiscal y tributaria (impuestos).
o Entorno Económico: Las condiciones del entorno económico condicionan sus rendimientos actuales y futuros de
las empresas y viceversa. Véase la influencia de algunos factores del entorno económico:
El crecimiento económico consiste en el ritmo al que aumenta la producción de bienes y servicios de un
determinado país. Esta variable económica se refleja en el gasto o consumo de las familias. Cuanto mayor
crecimiento económico, mayor será el consumo y más fácil será incrementar las ventas. Este crecimiento alivia
la presión competitiva, ya que las empresas no tienen que luchar necesariamente entre sí para mantener e
incrementar su actividad.
Los tipos de interés Cuanto mayor sean, más caro le resultará a las empresas financiar sus proyectos de
inversión, y por lo tanto, más costosa le será a los consumidores la adquisición de bienes mediante pagos
aplazados. En consecuencia, tanto la inversión como el consumo tenderán a decrecer.
Los tipos de cambio de las monedas afectan a la capacidad de las empresas para competir en los mercados
internacionales. Una moneda fuerte favorece las importaciones y perjudica a las exportaciones.
La inflación es, la tasa en que se incrementan los precios de los productos y servicios. Cuanto mayor, es más se
devalúa el dinero y reduce el consumo de las familias. Las empresas por el lado de los costes tienen una subida
de las materias primas y tiende a reducir sus beneficios.
 Otros aspectos como las tasas de desempleo, el déficit público, o la política fiscal y tributaria, afectan sobre
sobr las
posibilidades competitivas de las empresas. Por ejemplo, una crisis en los países latinoamericanos.
o Entorno Socio-cultural: Las empresas se desenvuelven en el seno de la sociedad, con todas sus características y
sus procesos de cambio. Son especialmente
especialme importantes los siguientes aspectos:
Condiciones demográficas: condicionan enormemente el potencial de desarrollo de numerosos sectores y
condenan a su desaparición o a la marginalidad a otros. Por ejemplo, el crecimiento de la esperanza de vida de la
población, está propiciando nuevos sectores orientados a la tercera edad.
Aspectos culturales: la cultura de la sociedad: individualista, grupal, societaria o comunicativa. , afectan a las
posibilidades de actuación empresarial y a la aceptación de los productos/servicios.
Aspectos sociológicos: el papel que desempeña la mujer, los cambios de valores sociales, diferentes estilos de
vida, ecologismo constituyen fuentes de oportunidades para las empresas.
o Entorno Tecnológico: Una de las dimensiones que más están evolucionando a lo largo de las últimas décadas es
la tecnológica. El desarrollo y su aceleración modifican constantemente las condiciones en las que compite la
empresa. Suponen, la apertura de nuevas posibilidades para la empresa, o peligro para aquellas
aq que no sepan
adaptarse. Entre los aspectos más destacados a tener en cuenta estarían:
a) Influencia de las nuevas tecnologías sobre la empresa: el grado en que las nuevas tecnologías pueden
modificar el producto o servicio que la empresa ofrece, pueden
pueden afectar a los procesos de fabricación, puede
modificar las relaciones de intercambio entre la empresa y sus competidores.
b) Velocidad de modificación del ambiente tecnológico: Por ejemplo, generar fuentes de energía sustitutivas del
petróleo. El proceso
eso de cambio es muy lento. Frente a otros productos, como, los teléfonos móviles, o la
televisión digital están modificando en muy pocos años la estructura global de la competencia.

• Características del entorno general:

o Dinamicidad: el entorno puede ser estable o dinámico según los factores que lo componen permanezcan
estacionarios (con pocos cambios) o no.
o Complejidad: el entorno puede ser simple o complejo según los factores y los cambios en los mismos sean mas
o menos comprensibles o requieran de uno conocimientos sencillos o avanzados.
o Diversidad: el entorno puede ser integrado o diversificado según el numero de variables que lo constituyen sea
reducido o no y que sean similares o distintas.
o Hostilidad: el entorno puede ser munificente u hostil según cuál sea la menor o mayor velocidad y efecto de sus
impactos y más o menos fácil de adoptar una respuesta por la empresa.
• Entorno específico (sector de la empresa):

o Agentes:
La competencia actual:
actual En primer lugar advertimos que alrededor de la empresa hay otras empresas.
No es disparatado hablar de competidores sabiendo que las empresas dentro de un sector pueden
cooperar en algunas cosas pero en muchas otras compiten.
Los competidores potenciales: son empresas que pueden ingresar al sector y convertirse convertirs en
competidores. Las barreras de ingreso son factores que disminuyen la atracción que puede tener un
sector para que otras empresas deseen entrar. En principio la cantidad y fuerza de los competidores
potenciales está íntimamente relacionada con lo atractivo
atractivo que sea un mercado como para que las
empresas pretendan ingresar en el.
Los sustitutos: los productos sustitutos son productos que cumplen la misma función. Los “sustitutos
totales” serian productos con un grado de intercepción del 100% sobre el producto tradicional (estos
casi no existen). La aparición de sustitutos puede llevar a que se reconfigure totalmente un sector. Las
empresas que desaparecen porque ha aparecido un producto sustituto del que ellas producen,
desaparecen porque no han sabido adaptar sus estructuras a las nuevas condiciones que se dan en el
mercado. Entonces, los productos sustitutos pueden verse como “competidores” para la empresa, ya sea
porque nos afectan directamente tomando gran parte de nuestro mercado, ya sea porque nos afectan
parcialmente tomando una pequeña parte de nuestro mercado o, ya sea porque nos están dando una idea
de que posibles tendencias pueden llegar a afectar al sector.
Los compradores: los compradores compiten forzando la baja de precios, negociando por una calidad
superior o por mayores servicios, incitando la competencia entre los competidores existentes, etc.
Los proveedores: los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre las empresas participantes
en un sector amenazando con elevar los precios
precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Es
importante que el lector no se quede solamente con la idea de los proveedores y compradores como
“fuerzas competitivas” únicamente. El enfoque competitivo se está suavizando a favor de un enfoque
más cooperativo.
Los otros sectores industriales: ell análisis de la oferta en general (incluyendo también el resto de los
sectores industriales) también es importante. La dinámica permanente de los mercados hace que los
empresarios deban estar alertas y profundamente
profundamente conectados no solo con sus sectores sino también con
otros desde los cuales se generan amenazas y oportunidades continuas.
Agentes Frontera: el grado de negociación con los agentes frontera representa la ultima dimensión
competitiva del sector industrial,
industrial, los cuales ejercen o pueden ejercer poder sobre la empresa.
• Los compradores: los compradores compiten forzando la baja de precios, negociando por una
calidad superior o por mayores servicios, incitando la competencia entre los competidores
existentes,
entes, etc.
• Los proveedores: los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre las empresas
participantes en un sector amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los
productos o servicios. Es importante que el lector no se quede solamente
sola con la idea de los
proveedores y compradores como “fuerzas competitivas” únicamente. El enfoque competitivo
se está suavizando a favor de un enfoque más cooperativo.
o Las barreras de entrada y salida: Las barreras de entrada son elementos de protección
protecci para las empresas que
pertenecen a un sector industrial dado. La construcción de una planta, la compra de instalaciones, maquinarias,
moldes, matrices, etc., son ejemplos claros del tipo de barreras tradicionales que denominamos “barreras hard”.
El nuevoo concepto de barreras de entrada es el asociado a las inversiones de tipo “soft”. Es decir, inversiones en
entrenamiento de recursos humanos, marketing, ventas, servicios al cliente, aprendizaje de todo tipo de
tecnología para la empresa y management en general.
general. Estas barreras de tipo soft no pierden el valor con el
transcurso del tiempo, sino que a medida que se realizan inversiones soft, estas se realimentan y producen
mejoras y aumentos sobre las barreras existentes. Las barreras de salida son elementos que le dificultan a una
empresa el abandono de un sector determinado. Las mismas barrearas de entrada, incluso, pueden convertirse en
barreras de salida.
Las barreras de entrada según Bueno Campos pueden ser: ventajas de costo de las empresas instaladas,
diferenciación de productos, economías de escala, necesidades de capital, disposiciones y reglamentaciones,
costos cambiantes, acceso a canales de distribución.
o La demanda: La demanda está formada por consumidores y estos difieren entre sí en uno o más aspectos. asp La
empresa deberá buscar una posición determinada dentro de la demanda (posicionarse). El secreto del
posicionamiento está en saber que el conflicto competitivo se desarrolla desde el consumidor. El consumidor
percibe y espera algo del producto de la
la empresa. Un producto no es diferente hasta que no es percibido como
diferente por los consumidores. Si reconocemos la creciente turbulencia que caracteriza al comportamiento de
los mercados y a esto le agregamos la intensa competencia por captar la atención atenc de los segmentos
consumidores, no podemos ignorar la importancia fundamental del análisis de demanda. De todo esto se
desprende la necesidad de segmentar la demanda. Subdividir al mercado en distintos subconjuntos de clientes a
los cuales la empresa se dirigirá con sus estrategias. Como empresarios es imprescindible comprender el
fenómeno de posicionamiento como un modo de ubicarse en la mente del consumidor. Recapitulando: las
empresas intentan posicionarse en un sector de demanda; este posicionamiento está relacionado mucho mas con
lo que el consumidor percibe que con lo que el producto es en sí mismo.
• Análisis de la competitividad empresarial: ventajas competitivas: es la diferenciación
diferenciación positiva en un atributo clave del
negocio, perdurable en el tiempo, evidente a los usuarios (el mercado debe reconocerla) que implicará una brecha de
capacidad, requiriendo un esfuerzo extraordinario (en capital, tiempo o conocimiento) para poder ser igualada. La L
esencia del Planeamiento Estratégi
tégico
co consiste en crear ventajas competitivas duraderas, que no resulten fácilmente
imitables (innovación, nuevos productos, nuevos métodos de producción, nuevos sistemas
sistemas de distribución, entre otros).
Cadena de valor
El esquema del modelo del Sistema Competitivo puede mejorarse con la combinación analítica de este modelo que describiremos
en adelante.
En 1985 Porter escribió su libro basado en la “cadena genérica de valor” en el que la presenta como una “manera sistemática de
examinar todas las actividades que realiza una firma y cómo ellas interactúan... para analizar los orígenes de la ventaja
competitiva”.
El modelo establece que todas las actividades que realiza una empresa (o una UEN) pueden clasificarse en nueve categorías
diferentes. Cinco de ellas son las denominadas actividades primarias (o básicas), y las cuatro restantes son las llamadas
actividades de apoyo (o soporte).
Las actividades primarias son aquellas relacionadas con el movimiento físico de las materias primas y los productos terminados, la
producción de bienes y servicios, así como la comercialización y las ventas, y los servicios de post-venta.
Las actividades de apoyo, por su parte, y como su nombre lo indica, dan soporte no sólo a las actividades primarias, sino también
entre ellas. Son ejemplos la infraestructura de la empresa, los recursos humanos y la tecnología.
La cadena de valor muestra el valor total como consecuencia de actividades de valor y margen. Las actividades de valor ya se han
comentado, y el margen es la diferencia entre el valor total generado y el costo agregado en su conjunto por el desempeño de las
actividades de la cadena. El gráfico adjunto expone una adaptación de ese modelo.
Como la cadena de valor está formada por todas las actividades que desempeña una empresa (o una UEN), representa una forma
muy efectiva para diagnosticar la posición relativa frente a sus principales competidores y para definir las acciones tendientes a
explorar, adquirir, explotar o consolidar una ventaja competitiva.
En efecto, contrariamente a las fuerzas que determinan el atractivo de un sector, mercado o negocio tratadas bajo el modelo del
Sistema Competitivo o las oportunidades y amenazas identificadas del contexto macro bajo el análisis FODA, que son “externas y
no controlables” por la empresa, las actividades de la cadena de valor conforman la base de factores “internos y controlables” para
lograr la superioridad competitiva que permita sostener y respaldar una determinada estrategia. Su adecuada evaluación permite
evidenciar los factores críticos de éxito que son fundamentales para competir y en base a ello comprender la forma de desarrollar
competencias o capacidades únicas. Esto es, hacer cosas distintas que las que hace la competencia o hacer las mismas cosas pero
de manera distinta. Asimismo, su combinación con el análisis interno propuesto por el modelo FODA, permite identificar
fortalezas y debilidades “de la empresa y relativas a, o comparado con” un competidor especificado.
En definitiva, una valiosa herramienta de análisis competitivo para definir la exploración, obtención, explotación o consolidación
de una ventaja diferencial que sustente la estrategia competitiva a instrumentar.
Ninguna empresa posee una ventaja competitiva sobre la totalidad de la cadena, pero todas se esfuerzan por obtener una ventaja
decisiva en alguno de los eslabones de la cadena para compensar las desventajas en el resto de los eslabones.

“La cadena de valor en una empresa es el conjunto interrelacionado de actividades desempeñadas internamente por una empresa
para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos o servicios y sus interacciones o eslabones.” Tal es la
definición de cadena de valor que en 1985 Porter escribió en su libro Estrategia Competitiva, basado en la “cadena genérica de
valor”.
El enfoque planteado es externo a la empresa, considerando a la misma en un contexto totalizador de las actividades creadoras de
valor, donde la empresa es sólo una parte (eslabón), partiendo desde los componentes primarios hasta el bien o servicio que llega
al consumidor final.
Es común encontrar un enfoque dirigido sólo a los factores internos de la empresa: compras, procesos, funciones, productos,
clientes, donde simplemente se considera una visión del valor agregado, comenzando por los pagos hechos a los proveedores y
finalizando por las ventas, donde únicamente se busca maximizar la diferencia entre compras y ventas.
El concepto de cadena de valor es fundamentalmente diferente del concepto de valor agregado. Este último tiene dos problemas:
comienza demasiado tarde y termina demasiado pronto. El hecho de iniciar el análisis de costos con las compras hace perder todas
las oportunidades de aprovechar los lazos existentes con los proveedores de la compañía. Y el de finalizar sólo en las ventas hace
perder todas las oportunidades de aprovechar los lazos existentes entre la empresa y sus clientes. Estos lazos conforman una
alianza vertical a lo largo de toda la cadena (eslabones-empresas) en la cual existe una visión compartida y metas comunes.
Es importante diferenciar el concepto de cadena de valor con el de integración vertical. En la integración vertical los productos se
mueven en las distintas etapas de producción, y distribución dentro de una misma empresa. En la cadena de valor estos
movimientos se realizan entre empresas independientes pero que trabajan juntas en una alianza vertical.
Los pasos a seguir para la construcción de una cadena de valor y su posterior análisis, se resumen entonces en:
- Diseñar la cadena de valor: de forma que todo lo que se realiza dentro de la empresa quede capturado dentro de una de las
actividades de valor. El principio básico para la división de actividades es aislarlas cuando
(1) tengan economías diferentes,
(2) tengan un alto potencial de impacto de diferenciación, o
(3) representen una parte importante o creciente del costo.
- Examinar las conexiones: La cadena de valor no es una colección de actividades independientes, sino un sistema de actividades
interdependientes. Los eslabones o conexiones son las relaciones entre la forma en que se desempeña una actividad y el costo o
desempeño de otra. Por lo tanto, los mismos eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimización y
coordinación. Los eslabones pueden reflejar también la necesidad de coordinar las actividades. Optimizando eslabones incluso se
puede lograr eliminar actividades innecesarias.
- Utilizar el benchmarking para hacer comparaciones con los competidores.
- Evaluar el sistema de valor completo: Los eslabones entre la cadena de valor de la empresa y la de los proveedores puede
proporcionar oportunidades para que la empresa aumente su ventaja competitiva, coordinándolos y optimizándolos en función de
que ambos ganen de esa relación. Los eslabones del canal son similares a los de los proveedores. El valor del canal representa con
frecuencia una gran parte del precio de venta para el usuario final. Hay muchos puntos de contacto entre la cadena de valor de la
empresa y las de los canales, como ser fuerza de ventas, entrada de pedidos y logística externa. Cómo con los proveedores, la
coordinación y optimización conjunta con los canales puede bajar el costo o aumentar la diferenciación. Los compradores también
tienen su cadena de valor, y el producto de una empresa representa el insumo comprado. La diferenciación de una empresa resulta
de cómo se relaciona su cadena de valor con la del cliente. Se debe analizar el impacto de una empresa para la cadena de valor del
comprador. El valor es creado cuando una empresa crea una ventaja competitiva para su comprador, disminuye los costos de su
comprador o aumenta su desempeño.

Valor de la ventaja competitiva

Una vez identificada la ventaja competitiva y argumentada su sustentabilidad, debe llevarse a cabo una evaluación cuantitativa
que estime el valor generado por esa ventaja. Si ella se explora, adquiere, explota y consolida para sustentar una estrategia que
mejore la posición competitiva relativa de la empresa y contribuya al logro de objetivos, es indispensable intentar estimar el valor
que en definitiva aporta o produce esa ventaja.
Por otro lado, la adquisición, explotación o consolidación de la ventaja, entendida como una capacidad única que la empresa posee
y decide sostener, requiere la utilización y asignación de recursos que se inmovilizan para ello. Y tal decisión de inmovilización
debería tomarse con base en un análisis financiero que explicite el valor aportado por la ventaja o, en su caso, el valor generado
para el negocio o la empresa por el cambio de una estrategia o por el proyecto a instrumentar para mantener la estrategia actual.
Si bien existen varios métodos que pueden utilizarse a los fines que comentamos (período de repago, tasa interna de rentabilidad,
o los basados en datos contables), los enfoques de la teoría financiera acuerdan en señalar al concepto de valor presente como el
más adecuado a ser aplicado. Desde el punto de vista metodológico, deben proyectarse los flujos de fondos netos a través de un
horizonte temporal razonable y actualizarse utilizando una tasa de descuento apropiada para la empresa (y para el riesgo de esos
flujos), con el objeto de arribar al valor actual correspondiente.
Análisis interno: la misión como objetivo de la organización.
El diagnóstico de la empresa consta de 3 partes básicas:
• Diagnóstico financiero: consiste en analizar la estructura y situación financiera de la empresa a través del examen de las
cuentas anuales.
• Diagnóstico de gestión o funcional: consistente en el análisis de eficiencia y de eficacia de las funciones de la empresa o
de sus operaciones básicas: comercialización, aprovisionamiento, producción, administración, información, investigación
y desarrollo, etc.
• Diagnóstico estratégico: consistente en el establecimiento del perfil competitivo de la empresa, frente a la estructura
competitiva del sector o de la industria. Se apoya en el FODA. El diagnóstico estratégico consta de dos partes
principales,
ipales, consecuentes con otros tantos enfoques sobre el tema:
o Diagnóstico de la estructura económica de la empresa o del soporte estratégico fundamental, es decir:
Características estructurales de la empresa:
• Antigüedad y fase del ciclo de vida de la empresa: se pueden establecer las siguientes etapas
en la evolución de una empresa:
o Empresa emergente o recién creada.
o Empresa adolescente.
o Empresa desarrollada o equilibrada.
o Empresa madura o adulta.
o Empresa anémica o vieja.
• Tamaño y estructura jurídica.
Campo de actividad:
• Productos-mercados
Productos (clientes)
o Por el lado de los productos según que la empresa elabore una o más clases de
productos, y también según cuál sea la clase e intensidad tecnológica de los
productos.
o Por el lado de los mercados según que la empresa venda en uno o más mercados, y
estos sean local, nacional e internacional.
• Ámbito competitivo
• Unidades de negocio.
Estructura de organización:
• Delegación y descentralización
• Comunicación e información
• Flexibilidad organizativa.
o Diagnóstico del estilo ilo de dirección de la empresa:
Estilo de dirección: un estilo de dirección eficiente parte de dos principios básicos: la adaptación
permanente a un entorno inestable y cambiante, y la negociación con los agentes externos
configuradores de las fuerzas sociales
sociales del entorno. Los estilos de dirección pueden ser: burocráticos
jerarquizados o conservadores, adaptivos o productivistas, exploradores-creativos
exploradores o estratégicos-
gerenciales.
• Características de los directivos: actitudes, aptitudes y habilidades.
• Cultura de la organización.
Estilo de decisión y sistemas de gestión
Algunas técnicas de ayuda para elaborar el diagnóstico son:
• Perfiles estratégicos y matriz FODA: solo encuentra su verdadero sentido en cuanto sirve para ser comparado con otros
competidores, de forma que se pueda establecer la posición competitiva respecto de los mismos. El diseño del perfil
estratégico tiene que cumplir etapas: identificación de los factores críticos; y valoración de los factores.
• Matrices estratégicas:
o Pantalla de negocios o matriz de posición estratégica de la General Electric-Mc Kinsey: pretende posicionar la
empresa en cuanto a la competitividad de sus actividades de negocios y el nivel de atractivo de las industrias en
las que opera. Este posicionamiento permite orientar las estrategias posibles según la evaluación de factores
críticos externos e internos.

o Matriz de crecimiento-cuota de mercado o portafolio (BCG): El método de la Matriz BCG es una herramienta
bien conocida de gestión de cartera. Se basa en la teoría del ciclo de vida del producto. Fue desarrollada a
inicios de los ’70 por el Boston Consulting Group. La Matriz BCG se puede utilizar para determinar que
prioridades se deben dar en la cartera de productos de una unidad de negocio. Para asegurar la creación de valor
a largo plazo; una compañía debe tener una cartera de productos que contenga dos tipos de productos; unos
productos de alto-crecimiento que necesiten aportes de efectivo, y otros productos bajo-crecimiento pero que
generen mucho efectivo. La matriz BCG tiene dos dimensiones; participación relativa de mercado y crecimiento
del mercado. La idea básica detrás de ella es: si un producto tiene una participación de mercado más grande, o si
el mercado de producto crece rápidamente, es mejor para la compañía. Los cuatro segmentos en la Matriz del
BCG proporcionan 4 categorías en la cartera de la compañía;
1. Estrella (rápido crecimiento, alta participación relativa de mercado). Las estrellas están utilizando
grandes cantidades de efectivo. Son líderes en el negocio. Por lo tanto, deben generar también grandes
cantidades de efectivo. Las estrellas están frecuentemente con dificultades en balancear su flujo de
efectivo neto. Sin embargo, si está necesitada de liquidez debe hacerse cualquier esfuerzo necesario
para mantener su participación de mercado, porque las recompensas serán vacas lecheras si se guarda
la participación relativa de mercado.
2. Vacas Lecheras (crecimiento bajo, alta participación relativa de mercado). Los beneficios y la
generación de efectivo deben ser altos. Debido al crecimiento lento, las inversiones son bajas. Las
vacas lecheras son a menudo las estrellas de ayer, y el sustento de una compañía.
 3. Perros (crecimiento lento, baja participación relativa de mercado). Evite y disminuya el número de
perros en una compañía. Tenga cuidado en emprender costosos “planes de rescate”. Los perros deben
entregar efectivo, si no, deben ser liquidados.
4. Signos de Interrogación (alto crecimiento, baja participación relativa de mercado). Los signos de
interrogación tienen las peores características de efectivo de todos, porque tienen altas demandas de
efectivo y generan bajos recursos, debido a baja participación de mercado. Si la participación de
mercado se mantiene invariable, los signos de interrogación sólo absorberán grandes cantidades de
efectivo. Invierta fuertemente o no invierta nada y genere algún nivel de efectivo que pueda. Aumente
la participación de mercado o entregue efectivo.
Aplicaciones y beneficios de la Matriz BCG: Si una compañía puede utilizar la curva de la experiencia a su
favor, debe poder fabricar y vender productos nuevos, en un precio que sea suficientemente bajo como para
conseguir un liderazgo temprano en la participación de mercado. Una vez que se convierta en una estrella, estará
destinado a ser rentable. El modelo del BCG es provechoso para que los gerentes evalúen la situación actual de
su cartera de productos, distinguiéndolos entre Estrellas, Vacas Lecheras, Signos de Interrogación y Perros. El
método BCG es aplicable a las compañías grandes que buscan efectos del volumen y de experiencia. El modelo
es simple y fácil de entender. Proporciona una base para que la gestión pueda decidir y prepararse para las
acciones futuras.
Limitaciones de la Matriz BCG: Algunas limitaciones de la matriz de BCG incluyen:
Descuida los efectos de la sinergia entre las unidades de negocio. La alta participación relativa de
mercado no es el único factor de éxito. El crecimiento del mercado no es el único indicador de atractivo
de un mercado.
Los perros pueden ganar, a veces, aún más efectivo que las vacas lecheras.
Problemas de conseguir datos sobre participaciones de mercado y crecimiento del mercado. No hay una
clara definición de qué es lo que constituye un “mercado”.
Una alta participación relativa de mercado no conduce siempre a la rentabilidad permanente. El modelo
utiliza solamente dos dimensiones – participación relativa de mercado y tasa de crecimiento. Esto
puede tentar a la gestión a acentuar un producto particular, o liquidarlo prematuramente.
Un negocio con una baja participación relativa de mercado puede ser también provechoso.
El modelo descuida a los competidores pequeños que tienen participaciones de mercado de crecimiento
rápido.

o Matrices orgánicas-Ciclo de vida: el modelo de ciclo de vida de producto puede ayudar a analizar las etapas de
madurez de productos y de industrias. Cualquier compañía está buscando constantes maneras de aumentar los
flujos de fondos futuros gracias a la maximización de la venta de productos y de servicios. El flujo de fondos
permite que una compañía mantenga su viabilidad, la invierta en el desarrollo de un producto nuevo y mejore su
mano de obra. Todo esto en un esfuerzo por adquirir una participación adicional de mercado y hacerse un líder
en su industria respectiva. Un flujo de fondos (utilidades) constante y sostenible proveniente de las ventas del
producto, es una condición dominante para cualquier inversión a largo plazo, y la mejor manera de lograr una
corriente estable del beneficio es tener una o más vacas lecheras. El ciclo de vida del producto moderno se está
convirtiendo en ciclos cada vez más cortos. Muchos productos en industrias maduras son revitalizados por una
diferenciación o una segmentación de mercado. Las organizaciones crecientemente están reconsiderando cada
vez más los costos y los réditos del ciclo de vida del producto, porque el tiempo disponible para vender y
 recuperar la inversión efectuada en un producto es cada más corto. Aunque el ciclo de vida del producto se
contrae, la vida operativa de muchos productos se está alargando. Por ejemplo, la vida operativa de algunas
mercancías duraderas, tales como automóviles y periféricos han aumentado substancialmente.
Consecuentemente, las compañías que producen estos productos deben tomar en cuenta la vida comercial y la
vida de servicio cuando estén planificando. Una vez más las compañías están procurando optimizar el rédito y
beneficios sobre el ciclo de vida completo. Hacen esto en consideración con las garantías del producto, de las
piezas de repuesto, y de la capacidad de aumentar los productos existentes. Es claro que el concepto de ciclo de
vida del producto tiene un importante impacto sobre la estrategia de negocio y el desempeño de la corporación.
El método de ciclo de vida del producto identifica las distintas etapas que afectan las ventas de un producto. Del
inicio del producto hasta su retiro.
Las etapas del Ciclo de Vida del Producto:
• Etapa de Introducción. El producto se introduce en el mercado con un esfuerzo de comercialización
enfocado e intenso para promover su máximo conocimiento. Muchas de las compras de ensayo o de
impulso son las que ocurrirán en esta etapa.
• Etapa de Crecimiento. Puede ser reconocido por el aumento de las ventas y la aparición de
competidores. Del lado del vendedor, la etapa de crecimiento también está caracterizada por actividades
sostenidas de comercialización. Algunos clientes hacen compras de repetición.
• Etapa de Involución. Esta fase se puede reconocer cuando los competidores comienzan a dejar el
mercado. También, la velocidad de las ventas se reduce dramáticamente, y el volumen de ventas
alcanza un nivel constante. A este punto del ciclo, los clientes típicamente leales son los que compran el
producto.
• Etapa de Declinación. Los efectos persistentes de la competencia, de las condiciones económicas
desfavorables, nuevas tendencias, etc., explican a menudo la declinación en las ventas.

Ciclo de vida de la industria: normalmente se habla del ciclo de vida del producto, enfoque conocido en el
campo de la comercialización, pero hay que tener en cuenta que dicho ciclo es a veces respuesta de las
etapas vitales de la propia industria que tipifica esa naturaleza de producto. Se pueden establecer estas
etapas para la industria:
• Industrias emergentes o de reciente creación y basadas en innovaciones tecnoglógicas, en nuevas
necesidades de consumo, en cambios en costos relativos y en otros cambios económicos o
sociológicos que llevan al producto o servicio nuevo al nivel de oportunidad comercial
potencialmente viable.
• Industrias en crecimiento o estratégicas, constitutivas de sectores con demanda en alza continua,
que explotan tecnologías de punta, sofisticadas y normalmente intensivas en capital.
• Industrias maduras, compuestas por sectores con tecnologías maduras y difundidas, con cuotas de
mercado y cash flow importantes y en las que se apoya básicamente la creación del PBI del país.
• Industrias en declive o en crisis, integradas por sectores con poco futuro y con escasa rentabilidad,
debido a una tecnología obsoleta y a una demanda decreciente por la aparición de bienes
sustitutivos o cambios en las preferencias de los consumidores.
• Método PIMS: no es en sí mismo una herramienta convencional de diagnóstico estratégico, pero facilita su elaboración
en cuanto al conocimiento de los efectos de un conjunto de variables o factores, que pueden incidir en la cartera de
productos de la empresa. En consecuencia, se puede considerar que su utilidad es la de complementar la información que
facilitan las anteriores matrices. El modelo ha sido construido con el objeto de identificar las variables que podrían influir
en la rentabilidad de los productos.
• Benchmarking: es el proceso continuado y analítico para medir de forma sistemática las actividades, procesos,
operaciones y prácticas de la propia empresa frente a las de empresas reconocidas como líderes o excelentes en aquelles,
sean competidoras o no. Es una técnica de ayuda al diagnóstico estratégico caracterizada por:
o Es un proceso de comparación para incrementar la competitividad.
o Es una técnica de identificación de las mejores prácticas o las mejores experiencias ajenas.
o Es un proceso que requiere conocer la posición competitiva de la empresa frente a otras competidoras o no.
o Es una técnica que mide y evalúa las diferencias con la mejor práctica para recomendar un plan de reingeniería o
de cambio radical o de mejora continua o de cambio gradual.
Formulación de estrategias.
La formulación de la estrategia representa un proceso, el cual se inicia una vez definidos los objetivos, y es la consecuencia de lña
aplicación de unos principios y criterios básicos, según determinado diagnóstico externo e interno y de la proyección de las
preferencias individuales del sujeto decisor.
Los principios que definen el proceso estratégico que representa la formulación de la estrategia son los siguientes:
• Principio de oportunidad: libertad de elección y prudencia decisoria en la fijación de objetivos.
• Principio de escasez: adaptación de los objetivos a los medios o restricciones.
• Principio de eficiencia: asignación eficiente de los recursos o economía de esfuerzos e la implantación estratégica.
• Principio de flexibilidad: capacidad de adaptación de la organización a los cambios estratégicos y a los objetivos
revisados.
Los criterios que permitirán la evaluación y elección de la estrategia son los siguientes:
• La eficiencia, medida en términos de rendimiento interno, de valor añadido, de cash flow generado o de valor actual neto.
• El crecimiento de la empresa.
• La autonomía o independencia del actual grupo de control de la empresa.
• La flexibilidad de la empresa, externa o capacidad de adaptación de los objetivos a los cambios e interna o capacidad
técnica y organizativa de adaptación a los objetivos revisados.
• La supervivencia o seguridad de la organización respecto a su entorno.

Estrategias genéricas
Este concepto también es sugerido por Porter en combinación con el análisis de la cadena de valor. El calificativo de “genéricas”
refiere a que dichas estrategias pueden instrumentarse en forma general en diferentes sectores, mercados o negocios.
En términos de estrategia, Porter argumenta que una empresa o negocio puede contar con una ventaja competitiva únicamente a
través de dos estrategias genéricas: el liderazgo en costos o el liderazgo en la diferenciación. Un conocimiento profundo y acabado
de las fortalezas y debilidades propias y de la competencia debería concluir que ellas radican sólo en una ventaja relativa de costos
o en una determinada capacidad de diferenciación.
Estos esquemas genéricos para competir pueden complementarse con el alcance o la cobertura del mercado en el que la empresa o
negocio pretende operar. Dado que podría tratarse de todo el mercado o de un segmento o nicho, las estrategias genéricas
resultantes son finalmente tres: liderazgo general en costos, liderazgo en diferenciación, o enfoque o concentración. El gráfico
adjunto expone una adaptación de ese modelo.
• Liderazgo en costos: bajo este esquema la empresa o negocio focaliza esfuerzos en la reducción de costos (de
producción o de distribución, por ejemplo), de manera de traducir esa ventaja relativa en la cadena a los precios.
Empresas o negocios con esta estrategia se caracterizan por habilidades en ingeniería, logística de entrada, operaciones,
logística de salida, distribución, etc. y priorizan la eficiencia operativa, la escala, el efecto experiencia, y el control de
gastos de marketing y ventas, por citar sólo ejemplos.
• Liderazgo por diferenciación: bajo este esquema la empresa o negocio ofrece algo único valorado por el mercado y en
relación a sus competidores. Estas empresas están orientadas a la innovación en packaging o tecnología de producto, a la
investigación y desarrollo, al servicio al cliente, a la calidad, a la imagen de marca, etc.
• Concentración o enfoque: este esquema consiste en focalizarse en un segmento (sea de línea de producto o de
compradores particulares) o zona geográfica, aplicando el liderazgo en costos o el liderazgo en diferenciación pero para
el segmento seleccionado.
Porter considera que decididamente debe optarse por una de estas alternativas, a riesgo de quedar atrapado en el medio al no
desempeñarse con superioridad relativa en ninguna de las dos. Sin embargo, algunos autores critican esta postura argumentando la
falacia de la estrategia genérica al considerar que todas las empresas intentan en forma constante armonizar esos opuestos porque
no existen ventajas sostenibles o perdurables.
Estrategias de diversificación
• Estrategia de diversificación simple o de reforzamiento: pretende reforzar los actuales negocios de la empresa.
o Diversificación o desarrollo horizontal: productos de tecnologías relacionadas o no, comercializados en
mercados del mismo tipo.
o Integración vertical: productos de tecnologías relacionadas o no que son vendidos a la propia empresa.
• Diversificación concéntrica o relacionada: se basa en ir aprovechando la experiencia de la empresa para ir orientando sus
inversiones hacia los productos y mercados mas cercanos a los actuales.
o Diversificación con productos (tecnologías) y mercados (marketing) relacionados.
o Diversificación con mercados relacionados.
o Diversificación con productos relacionados.
• Diversificación conglomeral o no relacionada: tiene mas riesgo y es poco utilizada. En esta diversificación la empresa
puede perder su identidad respecto a su campo de actividad principal, actuando en productos y mercados totalmente
diferentes.
o Productos nuevos con tecnologías no relacionadas, comercializados en mercados nuevos (no relacionados).
• Diversificación internacional: cualquiera de las estrategias anteriores se ve complementada por la diversificación
internacional, que representa el desarrollo de la actividad económica de la empresa en otros países.

Estrategias de innovación y de reestructuración empresaria

• Estrategias de innovación: no implican necesariamente el crecimiento de la empresa, sino que pueden también asegurar
su supervivencia al adaptarse a los cambios tecnológicos y así mantener su posición competitiva. Aparacen como
obligadas en sectores competitivos o con estructuras oligopolistas en donde la rivalidad no se centra en los precios, sino
en la diferenciación del producto, en los esfuerzos publicitarios o en la innovación. Se puede hablar de 3 categorías de
estrategias de innovación:
o Innovación tecnológica:
Cambios relacionados con nuevos productos o innovación de productos, correspondiente a la estrategia
de diferenciación.
Cambios relacionados con nuevos procesos o innovación de proceso, correspondiente a la estrategia de
liderazgo en costos.
o Innovación en métodos de gestión que recoge las diversas tecnologías en los problemas de diseño, organización,
información y control.
o Innovación social o relativa a la búsqueda de soluciones nuevas que pueden afectar el sistema humano de la
empresa.
• Estrategias de reestructuración:
o Estrategias de reestructuración industrial o de reconversión: derivadas de una situación de crisis, tanto sectorial
como particular de la empresa.
o Estrategias de cambio o de reingeniería empresarial: consecuentes con la necesaria adaptación a los cambios
profundos de la competencia actual.
Análisis de sensibilidad de las palancas
Valor del negocio-creación de valor
El objetivo final del management tiene que ver con la creación de valor, para los propietarios de la empresa (en el sentido de
optimizar el valor de sus participaciones societarias), para los clientes (en el sentido de satisfacer de la manera más conveniente
sus necesidades y problemas) y para los empleados (quienes deben contar con oportunidades para desarrollarse profesionalmente
y cuyos objetivos deben coincidir con los objetivos de los grupos de trabajo y los de la empresa en su conjunto).
En este sentido el sistema integrado de información contable, a partir del procesamiento de datos financieros y no financieros
susceptibles de medición debe asegurar el cumplimiento del objetivo final de creación de valor, proporcionando herramientas que
faciliten el planeamiento, el control y la toma de decisiones.
El enfoque de valor para los propietarios se utiliza desde hace tiempo en la evaluación de proyectos de inversión adicionales, y no
se ha aplicado tanto a la inversión total del negocio.No obstante, el enfoque debe extenderse al plan estratégico total. Una
estrategia para una UEN puede verse como un conjunto de inversiones producto – mercado relacionadas, y la empresa en sí puede
reconocerse como una cartera de estas estrategias de inversión. El enfoque de valor debe emplearse no sólo en ocasiones
especiales, cuando se enfrentan compras o ventas de negocios o cambios en la estructura de inversiones, sino en forma
permanente, en el planeamiento y el seguimiento del desempeño de todas las estrategias de negocios.
Instrumentalmente la maximización del patrimonio de los propietarios se logra maximizando el valor de mercado de sus acciones.
Esto es operable en presencia de mercados de capitales adecuadamente desarrollados que actúan eficientemente. Cuando este
requisito no está presente, es necesario profundizar un poco más el análisis y tratar de identificar las fuerzas y factores
subyacentes que determinarán el valor del mercado.
Todos los enfoques recomendados por la doctrina financiera coinciden en señalar el concepto de valor presente como el método
más idóneo a ser aplicado para el cálculo del valor de un negocio.
Los administradores deben tener siempre presente como objetivo principal la elección de estrategias que permitan desarrollar las
mejores ventajas competitivas de largo plazo. Focalizando el interés en el flujo de fondos netos y en la determinación de la tasa de
costo de capital aplicable, se logra poner de relieve al verdadero valor del negocio.
Si se resiente el permanente flujo financiero, la empresa no es viable y perderá el apoyo de los grupos que la soportaron: cliente,
proveedores, empleados, acreedores, propietarios.
Tasa de Costo de Capital
Existe consenso doctrinario respecto a la tasa de descuento a aplicar a los flujos de fondos: el costo promedio ponderado marginal
de largo plazo de la estructura de financiamiento.
La mención de promedio ponderado reclama la identificación de las distintas fuentes de financiamiento, su costo individual y su
participación relativa.
En teoría la tasa de costo de capital propio se forma por un componente básico, que es la tasa sin riesgo de default, a la que se le
suman todas las primas por riesgo (riesgo de países, riesgo de la actividad o de la industria, riesgo de las estrategias competitivas
vigentes y nuevas a adoptar, riesgos de la estructura de financiamiento).
Valor Residual
La medición del valor residual depende de un análisis cuidadoso de la posición competitiva del negocio al fin del período bajo
análisis. En una estrategia de cosecha, el valor de liquidación resultaría probablemente el mejor estimador del valor residual.
El Método de Perpetuidad
En una estrategia de siembra, convendría determinar el valor del negocio en marcha. En este sentido se presupone que la
capacidad de una empresa para realizar inversiones con un rendimiento superior a su costo de capital se origina en una posición
competitiva favorable en el mercado. Una actividad que ofrece rendimientos por encima del costo de capital atraerá nuevos
participantes, y aquél diferencial positivo de rendimientos tenderá a desaparecer. Puede suponerse en este sentido que al finalizar
el período de análisis la empresa obtendrá rendimientos promedio iguales al costo de capital de largo plazo.
Bajo este supuesto, los flujos de fondos operativos posteriores al período de análisis pueden ser tratados como si fueran una
perpetuidad financiera.
El método de perpetuidad supone que después del período de pronóstico el negocio ganará sobre las nuevas inversiones, en
promedio, el costo de capital. Es decir que, después de este plazo, las oportunidades de inversión no afectarán el valor presente
neto del negocio.
El método no se basa en el supuesto de flujos de fondos futuros iguales período a período. Simplemente refleja el hecho de que los
flujos de fondos resultantes de nuevas inversiones no afectarán el valor de la empresa, porque la tasa de rendimiento de estas
inversiones será, en promedio, equivalente al costo de capital.
Estrategia
Es un modelo coherente e integrado de decisiones que mantiene una congruencia viable entre los objetivos, los recursos y las
capacidades de la empresa y su contexto.
Configurada una situación futura deseada que se pretende alcanzar para un negocio, la comparación entre la situación actual y la
situación futura deseada permite identificar la brecha existente entre ambas y tomar un conjunto de decisiones respecto a la
utilización y asignación de recursos para cubrirla. Ese conjunto de decisiones se plasma en una determinada estrategia, y el
fundamento y sostén de esa estrategia es la adquisición, explotación y consolidación de una ventaja competitiva.
Impulsores de valor:
Tasa de crecimiento de ventas; Margen operativo; Tasa de inversión fija incremental sobre ventas; Tasa de inversión en capital de
trabajo; Tasa impositiva; Horizonte temporal; Tasa de costo de capital.
El plan de negocios
Concepto
Es un documento escrito que refleja la historia del negocio, sus personajes y su futuro. Es un documento único que reúne toda la información
necesaria para evaluar un negocio y los lineamientos generales para ponerlo en marcha. Sirve de guía para los que están al frente de la empresa,
para buscar créditos, socios e inversores. Tiene utilidad interna y externa.
Razones para hacer un plan de negocios
• Demanda investigación y análisis para medir la oportunidad y los riesgos.
• Unifica al equipo en una dirección común.
• Identifica brechas en la estrategia; descartando algunos cursos de acción en favor de otros.
• Identifica los recursos requeridos para alcanzar la meta.
• Provee indicadores de desempeño a través del tiempo.
• Sirve como una herramienta de comunicación para atraer financiación y apoyo.
Características
Claridad; Sencillez; Concreción; Abierto; Dinámico
Estructura general
• Resumen ejecutivo
o Es lo último que se escribe.
o Es el plan de negocio en miniatura.
o Debe ser claro, conciso e interesante para el lector.
o Incluye: la idea de negocio; el mercado objetivo; canales de distribución; ventajas competitivas; tasa de crecimiento
proyectada; requerimientos de inversión y fuentes de financiación; estimado de la tasa de rentabilidad; oportunidades y
riesgos
• Visión general del negocio:
o Estrategia del negocio:
Enfoque general de la empresa para vender sus productos y servicios, y recuento de su pasado, presente y futuro.
Identificación de la oportunidad en el mercado: Breve descripción de la oportunidad de mercado en términos de
necesidades del cliente.
Objetivos del negocio: Cual es su sueño. Por qué desea fundar la empresa.
Forma legal de la organización: unipersonal, sociedad, asociación, corporación, etc.
o Equipo de gerencia y organigrama:
Quiénes estarán a cargo del negocio, cuáles serán los procesos estratégicos y sus funciones en la operación, y por
qué están en capacidad de contribuir al éxito.
Organigrama con descripción de cargos y salarios.
Equipo gerencial.
Junta directiva/grupo consultivo.
Perfiles cortos de principales actores.
o Descripción de los mercados y localización del negocio:
Este es el abrebocas del plan de marketing.
Descripción de la oportunidad de mercado y los bienes y servicios que se ofrecerán.
Los tipos de clientes que se atraerán.
El área de cobertura.
La cantidad de sedes operativas.
¿Involucra una franquicia o derechos exclusivos a una marca?
Ventajas competitivas.
o Financiamiento del negocio:
Debe informar sobre el monto de capital requerido para iniciar el negocio o el proyecto y cómo será financiado.
Resume los estados financieros para el primer año de operaciones: Económicos, Financieros y Patrimoniales
o Cronograma de ejecución:
Para empresas nuevas o proyectos.
Hay que anticipar problemas y detalles.
Ley de Murphy: “Si algo puede fallar, fallará.”
definir capacidad y localización.
definir ubicación del mercado.
adquirir maquinaria.
identificar proveedores.
contratar personal.
diseñar publicidad.
definir fecha de apertura.
• Plan de mercadeo
• Requerimientos de capital
• Proyecciones financieras
• Anexos:
o Cuantificación de las proyecciones:
Estado de Resultados Proyectados.
Estados de Flujos de Fondos Proyectados.
Estados Patrimoniales Proyectados.
Determinación de estándares de rendimiento: Económicos; Financieros.
Control de gestión
Introducción
El control tiene la facultad de percibir la intensidad de la oposición que ofrece el ambiente y el vigor de las energías interiores,
todos interactuando en el camino hacia los objetivos explícitos.
El sistema de control impone una actitud estructurada orientada a mantener vigentes los factores que le proporcionan el éxito.
El sistema de control obliga al directivo a localizar las causas de los fallos y los éxitos,
corrigiendo los primeros y explotando los segundos.
El control es un acto indispensable para determinar:
o La validez de los planes y programas.
o La sensatez de las políticas y estrategias; y
o la eficacia de los métodos y procedimientos.
El sistema de control atiende tres aspectos que motorizan la actuación del directivo:
o Alcanzar los objetivos de toda índole, dentro del los tiempos oportunos.
o Obtenerlos con economía de medios.
o Mantener la motivación del equipo implicado en la consecución.

Proceso de control

o Qué hay que controlar:

o Objeto de control:
Qué vamos a controlar
Qué objetivos hay que cumplir
Qué está ocurriendo en la realidad
Cuáles son los factores críticos del éxito
o Características del objeto:
Físicas (cualidades mensurables operativas no monetarias)
Económicas (Valor monetario devengado en el tiempo)
Financieras (Valor monetario percibido y/o erogado)
Endógenas y exógenas (impactos negativos, amenazas o debilidades e impactos positivos,
oportunidades y fortalezas)
o Dónde hay que controlar:
o Establecimiento de puntos de control:
Dónde controlarlo
Dónde están los puntos neurálgicos de control
Cuáles son los nodos de la red de control
o Criterios de localización:
Físicos (Fases del proceso operativo, dimensiones operativas)
Geográficos (zonas o áreas de interés)
Económicos (dimensión económica del problema)
 o Cuándo hay que controlar:
o Oportunidad del control:
Cuál es la anticipación requerida
Con cuánta frecuencia se lo requiere
o Factores de temporalidad:
Dimensiones de acciones preventivas y/o contingentes
Características de los sistemas alertas
Contactos directos y/o indirectos
Grados de comunicación e intercambio
Grados de periodicidad (sistemática, a pedido o flash)
o Quién ha de controlar:
o Sujetos responsables del control
Quién decide: dirigentes o programas.
o Factores de responsabilidad:
Áreas de responsabilidad
Nivel de capacitación
Puntos focales de responsabilidad
o Cómo hay que controlar:
o Metodología de control:
Cómo se evalúa la característica controlada
Cuál es el método de medición
Cuál es la técnica de control más apropiada
o Consideraciones técnicas:
Económicas
Políticas
Temporales
Motivacionales
Coyunturales

Tablero de control
Concepto
Está compuesto por un conjunto de indicadores cuyo seguimiento permite un mayor conocimiento del desempeño de los
componentes de la organización, de un sector de la misma o del centro de actividad que se defina.
Está estructurado bajo el concepto de responsabilidad por los resultados
Es una síntesis de las actividades que se controlan.

Funciones
Prevenir (Factores previsibles/no previsibles-evitables/no evitables).
Verificar (Procedimientos, registros, precisión, confiabilidad).
Ejecutar (Emisión de informes, provocar acciones preventivas /correctivas).
Evaluar (Producir calificaciones ponderativas respecto de factores de referencia)

Componentes
Objetivos
Áreas Claves
Indicadores
Tolerancias
Alarmas
Acciones
Compromisos

Capacidades
Dinámico
Proactivo
En tiempo real
Que habilite a tomar decisiones oportunas
Sintaxis para los niveles directivos
Específicos para los niveles operativos
Diseño Uniforme
Información
Orientada a los objetivos
Relevante
Confiable
Oportuna
Integrada
Clara e inequívoca
Rápida realimentación
Cobertura de perspectivas

Metodologías de diseño
Definición de Área Clave.
Establecimiento de los indicadores de referencia.
Especificación de los responsables de carga de datos.
Alcance de la información: debe definirse el período incluido en la información. (día, mes, acumulado, proyectado).
Apertura. Clasificación de la información. (Abrir la información en varias dimensiones).
Frecuencia de la actualización. On-line, diaria, semanal, etc.
Referencia. Presupuesto, objetivo, Historia, benchmarket.
Parámetros de alarma. Colores, sonidos, etc.
Gráfico más representativo. Definirlo a priori.
Precisar responsable del monitoreo.

Tipos de tablero de control

• Tablero de control operativo: se hace un seguimiento al menos diario de la situación de un sector o proceso de la
empresa, para tomar a tiempo las medidas correctivas necesarias y tomar decisiones operativas en áreas como copras,
producción, precios, ventas, logística, finanzas, etc. Permite compratir información entre los distintos sectores y niveles
de la empresa. Su usuario principal es el gerente de cada área monitoreada por el tablero.
• Tablero de control directivo: Se hace un monitoreo de los resultados de la empresa en su conjunto y de sus distintas áreas
claves. Se hace un seguimiento de la situación global de la empresa hacia adentro.
El Tablero de Control Directivo es el panel que abarca a toda la empresa en su conjunto segmentándola por áreas clave y
permitiendo monitorear la evolución de cada área a través de indicadores específicos.
Se lo ha llamado directivo o ejecutivo ya que permite diagnosticar de un simple golpe de vista la situación global de la
empresa hacia adentro, conteniendo mediciones de resultados en cifras, coeficientes, porcentajes y todo tipo de
indicadores.
Todo lo que no se mide, no se controla, por lo tanto en el Tablero debemos intentar medir todos los aspectos relevantes,
cualitativos o cuantitativos, de corto o largo plazo que hagan al objetivo de control.
Así podremos ampliar la tradicional visión financiera de los sistemas de información, que con una perspectiva
exclusivamente cortoplacista y económica sólo presentan a fin de mes los informes de gestión financiera generando el
manejo de la empresa por el presupuesto.
El Tablero de Control Directivo es en el que mejor se puede aplicar la metodología de área e indicador clave. Esta
debería permitir a la dirección general y a los directores funcionales tener información abarcativa de todos los temas
clave de la empresa, pero a su vez nucleada en un esquema general compartido por la alta dirección.
En el Tablero deberán estar los datos más relevantes de la organización que un alto directivo debe conocer, con una
visión amplia y aunque sea en forma aproximada. Además con tecnología cambia el paradigma de cantidad de
información y la misma no ocupa el lugar que lo hacía el papel.
El Tablero de Control tiene la utilidad de formalizar el sistema de información gerencial al más alto nivel y generar una
herramienta que permita la continuidad en el caso de que un alto directivo se desvincule de la empresa, alineando los
sistemas de información operativa con la visión de la alta dirección.
Si bien el renunciante se lleva el know-how, en la empresa queda la información debidamente detallada como para que
quien venga comience donde había terminado el anterior. Que no sea un proceso cíclico sin sinergia.
En empresas organizadas por unidades de negocio puede haber un Tablero de Control Directivo para cada unidad. Un
gerente de unidad que tenga muchos procesos que dependan de él necesitará también información clasificada por
proceso, con lo cual podrá requerir un diseño especial en el Tablero.
• Tablero de control estratégico: brinda información interna y externa sobre el posicionamiento estratégico a largo plazo de
la empresa. Permite hacer un diagnóstico del posicionamiento global y sectorial, y medir el desempeño de la empresa. Es
usado por la alta dirección.
En el TC se traduce la estrategia y misión de la organización en un conjunto de indicadores tendientes a medir la
actuación de la organización desde cuatro perspectivas:
1- Perspectiva financiera.
Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas. Estos
pueden diferir en forma considerable según las distintas fases del ciclo de vida (crecimiento, sostenimiento, declinación).
2- Perspectiva de clientes
 Desde esta perspectiva la organización busca equiparar sus indicadores claves sobre clientes (satisfacción, retención,
adquisición) con los segmentos de mercado y clientes seleccionados
3- Perspectiva de procesos internos.
En general los sistemas de medición se centran en la mejora de los procesos operativos existentes. Cada empresa tiene un
conjunto único de procesos para crear valor para los clientes y producir resultados financieros. Desde el TC se apunta a
valores como la eficacia en el ciclo de fabricación, mejoras en los tiempos de proceso, la calidad y el costo y la
innovación.
4- Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Los objetivos establecidos desde las perspectivas financieras, de clientes y de procesos internos identifican los puntos en
que la organización ha de ser excelente. Los objetivos de la perspectiva del aprendizaje y crecimiento proporcionan la
infraestructura que permite que se alcancen los objetivos de las restantes perspectivas. Son inductores necesarios para
conseguir los resultados excelentes de las anteriores.
• Tablero de control integral: reúne la información relevante de los otros 3 tableros de control para conocer la situación
integral. Permite traducir la misión, visión y estrategia de la empresa en un conjunto de indicadores agrupados e 4
perspectivas. Es dinámico, debe ser revisado y actualizado continuamente para adecuarse a los cambios.

Etapas para la implementación

Podemos establecer 4 etapas para la implementación de un TC.
• Orientación al diseño
• Arquitectura de indicadores
• Informática
• Utilización.
En la primera etapa influyen en modo determinante la naturaleza de la empresa (comercial, servicios, producción), como su conformación (s.a.,
cooperativa, sociedad familiar, ong), su trayectoria, origen, su nivel y estilo de dirección.
Inicialmente se realizan reuniones con la gerencia donde se clarifican conceptos tales como la misión, la visión y los valores y principios de la
empresa. Se analiza la situación de la empresa y su entorno y se determina una estrategia para los próximos años.
Posteriormente se definen los indicadores en función de las metas estratégicas y los factores críticos de éxito: qué es lo que hace falta para que la
estrategia tenga éxito y cuales son los elementos que afectarán a los resultados.
En relación a los indicadores, es necesario determinar para ellos sus responsables de seguimiento, metas, definición de la forma de cálculo,
comparación (con valores históricos, presupuestados o ideales), interrelación con otros indicadores, representación gráfica.
Un aspecto importante a tener en consideración es el nivel de complejidad de la empresa y su grado de informatización para el desarrollo del
sistema informático que interpretará y reflejará los indicadores. Los software existentes son muchos, pero lo importante es la compatibilización
con la información generada por distintos sistemas preexistentes y la oportunidad para la obtención de la información.
Por último para su implementación es determinante la comunicación y capacitación como así también la integración al proceso de planificación
y presupuestación de la empresa.

Cuando tener un Tablero de Control Directivo

Describimos el Tablero de Control Directivo como una herramienta muy útil a la hora de tomar decisiones operativas. El Tablero Directivo,
como su nombre lo indica, sirve para dirigir hacia adentro. El enfoque de área e indicador facilita la aplicación del entorno Windows a los
negocios, permitiendo la piramidación de lo más a lo menos relevante. A una empresa le sería conveniente desarrollar este tipo de Tableros en
las siguientes situaciones:
a) No hay uniformidad de la información gerencial.
Peter Druker expresa: “Dentro de la empresa la vieja creencia indica que la información significa poder, y entonces cada uno la atesora. Pero en
una empresa exitosa el verdadero poder es compartir la información. Y la verdadera reingeniería, es aprender a distribuir información”.
b) Existe sobrecarga de información.
Los seres humanos pueden procesar una proporción limitada de información por vez. Presentar infinidad de datos distrae y reduce el uso que los
directivos le den al sistema.
Al proporcionar una forma de acceso rápida y sistemática a información fiable, el sistema focalizará la acción directiva en los aspectos
relevantes para el diagnóstico.
c) Ampliar la visión del negocio.
Es muy importante comenzar a mostrar otro tipo de indicadores como paso inicial en el proceso de ampliar la visión. Es una manera de romper la
miopía que se genera cuando el gerente de administración y finanzas es el dueño y quien conoce la información financiera y el presupuesto.
El Tablero puede ser el comienzo de un proceso sistemático mediante el cual una organización busque identificar las mejores prácticas e
implementar aquellas que conduzcan a su compañía hacia un desempeño superior.
d) Necesidad de alinear la información con los objetivos estratégicos.
La información del Tablero es un primer paso en el proceso de información y debe ser coherente con los objetivos estratégicos. Si bien el
Tablero de Control Directivo como herramienta de diagnóstico no debería reflejar toda la estrategia, tendría que ser coherente con la misma en el
proceso de selección de indicadores. Es una forma de comenzar a alinear.
e) Tener una relación costo-beneficio favorable.
La información debe generar más valor que el costo de recopilarla y distribuirla. Nunca es gratis. Si el diseño del sistema no es acorde con lo que
se necesita en la organización, el costo de recopilar y distribuir información que nadie usa puede ser excesivo.
f) Tener que evaluar una empresa.
El Tablero permite tener una radiografía de la situación general de una empresa que pocas herramientas otorgan. Evaluar su evolución y poder
efectuar el benchmarking en los principales indicadores nos puede evitar sorpresas desagradables en el proceso de compra de una empresa o al
tener que otorgarle un crédito.
Análisis mediante índices
Riesgo crediticio
El Órgano de Contralor de las Entidades Financieras, y encargado de dictar las normas que rigen la actividad financiera en el país, es el Banco
Central de la República Argentina (BCRA).
En el año 1994, y alineándose, en algunos aspectos al Acuerdo de Basilea, emitió la Comunicación A-2180, la misma normaba la “Clasificación
de deudores y el previsionamiento mínimo por riesgo de incobrabilidad”, la cual sufrió varias modificaciones hasta la actualidad.
En la norma mencionada se definía el proceso de clasificación, estableciendo dos categorías básicas de cartera:
a) créditos de naturaleza comercial, y b) créditos para consumo (personales y familiares, para profesionales, para la adquisición de bienes de
consumo, financiación de tarjetas de crédito) o para vivienda propia (compra, construcción o refacción).
Las financiaciones en pesos y en moneda extranjera –en tiempos de la convertibilidad- (créditos y garantías) de naturaleza comercial de hasta el
equivalente a $ 50.000 sin garantías preferidas o de hasta el equivalente a $ 100.000 con garantías preferidas, podrán agruparse, a opción de la
entidad, junto con los créditos para consumo, recibiendo, a efectos de estas disposiciones, el tratamiento previsto para estos últimos.
En la actualidad, con las últimas modificaciones incorporadas por comunicaciones del BCRA, se otorga “el ejercicio de la opción de agrupar las
financiaciones de naturaleza comercial de hasta el equivalente a $ 750.000, cuenten o no con garantías preferidas, junto con los créditos para
consumo o vivienda”.
Algunos aspectos interesantes de la normativa en materia de clasificación de deudores, son los que a continuación se describen:

Procedimientos de Análisis de Cartera

La entidad deberá desarrollar procedimientos de análisis de cartera que aseguren: a) un análisis adecuado de la situación económica y financiera
del deudor y b) una revisión periódica de su situación en cuanto a las condiciones objetivas y subjetivas de todos los riesgos asumidos.
Para el desarrollo de la tarea anteriormente descripta todos los Bancos tienen confeccionado un “Manual de procedimiento de clasificación y
previsión”, donde se establece entre otras cosas:
El procedimiento adoptado para la evaluación del cliente y la asignación de márgenes crediticios discriminado, por línea de crédito.
El ejercicio de la opción de encomendar a profesionales externos la tarea de clasificación.
Los niveles que intervienen en el análisis y decisión en el otorgamiento de las facilidades, la clasificación de deudores y el previsionamiento
de las acreencias.
La circunstancia de que el legajo del cliente se encuentre en un lugar distinto del de radicación de la cuenta (por ejemplo casa matriz, gerencia
regional, etc.).
La tarea de clasificación podrá ser encomendada:
A un área independiente del sector encargado del otorgamiento de créditos y garantías.
Al sector encargado del otorgamiento de créditos y garantías. En este caso debe contar con una oficina independiente que tendrá como función
efectuar la revisión de las clasificaciones asignadas a los clientes por el sector créditos.
A profesionales externos.

Clasificación de los deudores de la cartera comercial.

Información básica
La revisión de la cartera comercial se practicará sobre la base de la información financiera actualizada –estados contables e información
complementaria, proyectos de inversión, etc.- que deberán proporcionar los clientes ante requerimiento de las entidades, aplicando parámetros
válidos para cada sector y considerando otras circunstancias de la actividad económica.

Criterio de clasificación
El criterio básico de evaluación es la capacidad de repago del deudor en función del flujo financiero estimado y, sólo en segundo lugar, sobre la
base de la liquidación de activos del cliente, dado que el otorgamiento de las financiaciones debe responder a sus verdaderas necesidades de
crédito y efectuarse en condiciones de amortización acordes a las reales posibilidades de devolución que su actividad y generación de fondos le
permitan.
No corresponderá la evaluación de la capacidad de repago respecto de las financiaciones que se encuentren respaldadas con garantías preferidas
“A”.

Niveles de clasificación
Cada cliente, y la totalidad de sus financiaciones comprendidas, se incluirá en una de las siguientes seis categorías, las que se definen teniendo
en cuenta las condiciones que se detallan en cada caso.

1. En situación normal.
El análisis del flujo de fondos del cliente demuestra que es capaz de atender adecuadamente todos sus compromisos financieros.
Entre los indicadores que pueden reflejar esta situación se destacan que el cliente:
a) Presente una situación financiera líquida, con bajo nivel y adecuada estructura de endeudamiento en relación con su capacidad de ganancia, y
muestre una alta capacidad de pago de las deudas (capital e intereses) en las condiciones pactadas generando fondos -medido a través del análisis
de su flujo- en grado aceptable. El flujo de fondos no es susceptible de variaciones significativas ante modificaciones importantes en el
comportamiento de las variables tanto propias como vinculadas a su sector de actividad.
b) En el análisis que se lleve a cabo deberá tenerse en cuenta, de corresponder, la eventual incidencia que en su capacidad de pago pueda tener la
situación en la que se encuentran los demás integrantes del grupo o conjunto económico al cual pertenece.
c) Cumpla regularmente con el pago de sus obligaciones, aun cuando incurra en atrasos de hasta 31 días, entendiéndose que ello sucede cuando
el cliente cancela las obligaciones sin recurrir a nueva financiación directa o indirecta de la entidad.
d) Cuente con una dirección calificada y honesta, muy profesional y técnica, con adecuados sistemas de control interno.
e) Tenga un adecuado sistema de información que permita conocer en forma permanente la situación financiera y económica de la empresa.
f) La información es consistente y está actualizada.
g) Pertenezca a un sector de la actividad económica o ramo de negocios que registra una tendencia futura aceptable, considerando, entre otros
aspectos, la demanda y una adecuada relación entre utilidad e ingresos.
h) Sea competitivo en su actividad.
i) En esta categoría no podrán incluirse deudores cuyos títulos de deuda hayan merecido una calificación inferior a “BB” otorgada por alguna
sociedad calificadora de riesgo del país. Dicha circunstancia determinará su incorporación, como mínimo, en el siguiente nivel.

2. Con seguimiento especial.

A. En observación:
a) El análisis del flujo de fondos del cliente demuestra que, al momento de realizarse, puede atender la totalidad de sus compromisos financieros.
Sin embargo, existen situaciones
posibles que, de no ser controladas o corregidas oportunamente, podrían comprometer la capacidad futura de pago del cliente.
b) Entre los indicadores que pueden reflejar esta situación se destacan que el cliente:
i) presente una buena situación financiera y de rentabilidad, con moderado endeudamiento y adecuado flujo de fondos para el pago de las deudas
por capital e intereses. El flujo de fondos tiende a debilitarse para afrontar los pagos dado que es sumamente sensible a la variación de una o dos
variables, sobre las cuales existe un significativo grado de incertidumbre, siendo especialmente susceptible a cambios en circunstancias
vinculadas al sector.
ii) incurra en atrasos de hasta 90 días en los pagos de sus obligaciones. Se entenderá que el cliente efectúa el pago de sus obligaciones cuando no
recurre a nueva financiación directa o indirecta de la entidad.
En el análisis que se lleve a cabo deberá tenerse en cuenta, de corresponder, la eventual incidencia que en su capacidad de pago pueda tener la
situación en la que se encuentran los demás integrantes del grupo o conjunto económico al cual pertenece.
iii) cuente con una dirección calificada y honesta.
iv) tenga un adecuado sistema de información que permita conocer en forma regular la situación financiera y económica del cliente. La
información es consistente.
v) pertenezca a un sector de la actividad económica o ramo de negocios cuya tendencia futura presente aspectos cuestionables, posibilidad de
baja en los ingresos, aumento de la competencia o de los costos de estructura.
vi) mantenga convenios de pago resultantes de concordatos judiciales o extrajudiciales homologados a vencer o arreglos privados concertados en
forma conjunta con entidades financieras acreedoras cuando se haya cancelado, al menos, el 20% del importe involucrado en el citado acuerdo.
A fin de determinar el importe de la cancelación, se admitirá computar el 50% de las garantías adicionales a las ofrecidas originalmente,
constituidas sobre bienes no vinculados a la explotación del deudor -con excepción de las hipotecas sobre inmuebles rurales que, por lo tanto,
serán computables-, observando los márgenes de cobertura establecidos en las normas sobre “Garantías”.
vii) mantenga arreglos privados con la entidad financiera que cuenten con la opinión del auditor externo de la entidad sobre la factibilidad del
cumplimiento de la refinanciación cuando el importe no exceda de $ 2.000.000 y además, en los casos en que supere ese importe, de una
calificadora de riesgo admitida por las normas sobre “Evaluación de entidades financieras”, cuando se haya cancelado, al menos, el 15% del
importe involucrado en el citado acuerdo y siempre que dicho acuerdo se haya alcanzado cuando el deudor se encontraba categorizado en los
niveles “con alto riesgo de insolvencia” o “irrecuperable”.
A fin de determinar el importe de la cancelación, se admitirá computar el 50% de las garantías adicionales a las ofrecidas originalmente,
constituidas sobre bienes no vinculados a la explotación del deudor -con excepción de las hipotecas sobre inmuebles rurales que, por lo tanto,
serán computables-, observando los márgenes de cobertura establecidos en las normas sobre “Garantías”. Será requisito indispensable, además,
contar con la opinión favorable sobre la calidad de las garantías, formulada por el auditor externo y, en su caso, por la calificadora de riesgo.
En los casos de acuerdos superiores a $ 5.000.000, la reclasificación inicial del cliente a esta categoría podrá realizarse siempre que no medie
objeción por parte de la Superintendencia de Entidades Financieras y Cambiarias, a la cual, previamente, se deberá plantear cada situación en
forma individual. Cuando se observen las situaciones a que se refieren los apartados vi) y vii), podrá reclasificarse al deudor en situación normal
si se observan, además, las otras condiciones previstas para esa categoría.
B. En negociación o con acuerdos de refinanciación.

Incluye aquellos clientes que ante la imposibilidad de hacer frente al pago de sus obligaciones en las condiciones pactadas, manifiesten
fehacientemente antes de los 60 días contados desde la fecha en que se verificó la mora en el pago de las obligaciones, la intención de refinanciar
sus deudas.
No podrán incluirse deudores cuyas obligaciones hayan sido refinanciadas por la entidad, bajo esta modalidad, en los últimos 24 meses.
El acuerdo con la entidad financiera deberá concertarse dentro de los 90 ó 180 días contados desde la fecha en que se verificó la mora en el pago
de las obligaciones, según sea necesario llegar a acuerdos con hasta dos entidades o con más de dos, respectivamente.
De no haberse alcanzado el acuerdo dentro del plazo establecido, deberá reclasificarse al deudor en la categoría inferior que corresponda, de
acuerdo con los indicadores establecidos para cada nivel. Los deudores que hayan cancelado la totalidad de los intereses devengados, podrán ser
clasificados en “situación normal” si además observan las otras condiciones previstas para esa categoría.
Los deudores que no hubieran cancelado por lo menos los intereses devengados dentro de los 180 días de concertada la refinanciación, deberán
ser reclasificados en la categoría “con alto riesgo de insolvencia”.
Los deudores que incurran en atrasos de más de 31 días respecto de las condiciones pactadas en las obligaciones refinanciadas, deberán ser
recategorizados en el nivel inmediato inferior “con problemas”.

3. Con problemas.
El análisis del flujo de fondos del cliente demuestra que tiene problemas para atender normalmente la totalidad de sus compromisos financieros
y que, de no ser corregidos, esos problemas pueden resultar en una pérdida para la entidad financiera.
Entre los indicadores que pueden reflejar esta situación se destacan que el cliente:
a) Presente una situación financiera ilíquida y un nivel de flujo de fondos que no le permita atender el pago de la totalidad del capital y de los
intereses de las deudas, pudiendo cubrir solamente estos últimos. Escasa capacidad de ganancias. La proyección del flujo de fondos muestra un
progresivo deterioro y una alta sensibilidad a modificaciones menores y previsibles de variables propias o del entorno, debilitando aún más sus
posibilidades de pago.
b) En el análisis que se lleve a cabo deberá tenerse en cuenta, de corresponder, la eventual incidencia que en su capacidad de pago pueda tener la
situación en la que se encuentran los demás integrantes del grupo o conjunto económico al cual pertenece.
c) Incurra en atrasos de hasta 180 días.
d) Cuente con una dirección de poca capacidad y/o experiencia y/o de honestidad poco clara y/o débil y/o con sistemas de control interno
objetables.
e) Tenga un sistema de información no del todo adecuado, que dificulte conocer con exactitud la real situación financiera y económica del
cliente. La información no es totalmente consistente y no existe un proceso de actualización adecuado que permita contar con ella en el momento
oportuno.
f) Cuente con refinanciaciones reiteradas y sistemáticas del capital adeudado vinculadas a una insuficiente capacidad para su pago aun cuando
abone los intereses y siempre que no haya quitas en el capital, que no se reduzcan las tasas de interés pactadas –salvo que ello derive de las
condiciones del mercado- o que no sea necesario aceptar bienes en pago de parte de las obligaciones.
g) Mantenga convenios de pago resultantes de concordatos judiciales o extrajudiciales homologados a vencer o arreglos privados concertados en
forma conjunta con entidades financieras acreedoras cuando aún no se haya cancelado el 20% del importe involucrado en el citado acuerdo. A
fin de determinar el importe de la cancelación, se admitirá computar el 50% de las garantías adicionales a las ofrecidas originalmente,
constituidas sobre bienes no vinculados a la explotación del deudor -con excepción de las hipotecas sobre inmuebles rurales que, por lo tanto,
serán computables-, observando los márgenes de cobertura establecidos en las normas sobre “Garantías”.
h) Incurra en atrasos recurrentes, incumplimiento de hasta 180 días respecto de condiciones contractuales o nulo movimiento en las cuentas con
la entidad.
i) Pertenezca a un sector de la actividad económica o ramo de negocios cuya tendencia futura no sea firme, y tenga una perspectiva de
disminución de los ingresos y los beneficios, o exista la posibilidad de que se reduzca la demanda de los productos.
j) Se encuentre ubicado bajo la media del sector con dificultades para enfrentar la competencia y con problemas leves en materia de adecuación a
la tecnología. Presente problemas en su relación con proveedores y clientes.
k) Haya sido demandado judicialmente por la entidad para el cobro de su acreencia, cuando ello se encuentre vinculado a la falta de pago y
registre mora en el pago de las obligaciones no superior a 180 días. Se excluyen los casos en que las acciones se refieren a la discusión sobre
otros aspectos contractuales.

4. Con alto riesgo de insolvencia.

El análisis del flujo de fondos del cliente demuestra que es altamente improbable que pueda atender la totalidad de sus compromisos financieros.
Entre los indicadores que pueden reflejar esta situación se destacan que el cliente:
a) Presente una situación financiera ilíquida y muy alto nivel de endeudamiento, con resultados negativos en la explotación y obligación de
vender activos de importancia para la actividad desarrollada y que materialmente sean de magnitud significativa. El flujo de fondos es
manifiestamente insuficiente, no alcanzando a cubrir el pago de intereses, y es factible presumir que también tendrá dificultades para cumplir
eventuales acuerdos de refinanciación.
b) En el análisis que se lleve a cabo deberá tenerse en cuenta, de corresponder, la eventual incidencia que en su capacidad de pago pueda tener la
situación en la que se encuentran los demás integrantes del grupo o conjunto económico al cual pertenece.
c) Incurra en atrasos de hasta un año. A este fin, el cómputo de los plazos no se interrumpirá por el otorgamiento de renovaciones cuando
previamente no se haya producido la cancelación efectiva de las obligaciones vencidas, es decir sin recurrir a financiación directa o indirecta de
la entidad.
d) Cuente con una dirección incompetente y/o deshonesta. Se observe descontrol en los sistemas internos.
e) Tenga un sistema de información inadecuado, lo que impide conocer con exactitud la real situación financiera y económica de la empresa. La
información que se presenta no es confiable pues no cuenta con la adecuada documentación respaldatoria. En general, la información no es
consistente y no está actualizada.
f) Cuente con refinanciaciones del capital adeudado y de los intereses devengados vinculadas a una insuficiente capacidad para su pago, con
otorgamiento de quitas o con reducción en las tasas de interés pactadas -salvo que ello derive de las condiciones del mercado- o cuando haya
sido necesario recibir bienes en pago de parte de las obligaciones.
g) Haya sido demandado judicialmente por la entidad para el cobro de su acreencia cuando ello se encuentre vinculado a la falta de pago y
registre mora en el pago de hasta un año. Se excluyen los casos en que las acciones se refieren a la discusión sobre otros aspectos contractuales.
En caso de verificarse atrasos mayores a un año, corresponderá la reclasificación inmediata del deudor en el nivel siguiente inferior.
h) Haya solicitado el concurso preventivo, celebrado un acuerdo preventivo extrajudicial aún no homologado o se le haya requerido su quiebra,
en tanto no hubiere sido declarada, por obligaciones que sean iguales o superiores al 20% del patrimonio del cliente o por obligaciones entre el
5% y menos del 20% del patrimonio cuando persista el pedido de quiebra luego de transcurridos 90 días desde que ésta haya sido requerida. En
caso de levantarse el pedido de quiebra, el deudor podrá ser reclasificado en niveles superiores, según la situación previa, si se observan las
condiciones allí previstas. En el caso de deudores que hayan solicitado el concurso preventivo, corresponderá la reclasificación inmediata en el
nivel siguiente inferior cuando se verifiquen atrasos de más de 540 días.
i) Se encuentre permanentemente atrasado en el pago, con incumplimientos superiores a 180 días respecto de las condiciones contractuales.
j) Pertenezca a un sector de la actividad económica o ramo de negocios con una pobre tendencia futura, perspectivas de ingresos y beneficios
escasos o negativos.
k) Se encuentre ubicado muy por debajo de la media del sector con muy serios problemas para enfrentar la competencia y cuente con una
tecnología que requiera urgente modernización. Se observen dificultades graves en su relación con clientes y proveedores.

5. Irrecuperable.
Las deudas de clientes incorporados a esta categoría se consideran incobrables. Si bien estos activos podrían tener algún valor de recuperación
bajo un cierto conjunto de circunstancias futuras, su incobrabilidad es evidente al momento del análisis.
Entre los indicadores que pueden reflejar esta situación se destacan que el cliente:
a) Presente una situación financiera mala con suspensión de pagos, quiebra decretada o pedido de su propia quiebra, con obligación de vender a
pérdida activos de importancia para la actividad desarrollada y que materialmente sean de magnitud significativa. El flujo de fondos no alcanza a
cubrir los costos de producción.
b) En el análisis que se lleve a cabo deberá tenerse en cuenta, de corresponder, la eventual incidencia que en su capacidad de pago pueda tener la
situación en la que se encuentran los demás integrantes del grupo o conjunto económico al cual pertenece.
c) Incurra en atrasos superiores a un año, cuente con refinanciación del capital y sus intereses y con financiación de pérdidas de explotación.
d) Cuente con una dirección incompetente y/o deshonesta y/o capaz de realizar actos fraudulentos. Prácticamente no existe control interno.
e) Tenga un sistema de información inadecuado, lo que impide conocer con exactitud la real situación financiera y económica de la empresa. La
información que se presenta no es confiable pues no cuenta con la adecuada documentación respaldatoria. En general, la información no es
consistente y no está actualizada.
f) Pertenezca a un sector de la actividad económica o ramo de negocios en extinción, con graves problemas estructurales o que estén requiriendo
una reestructuración generalizada.
g) Se encuentre ubicado en la porción más baja dentro de su sector, no hallándose en condiciones de competir y con una tecnología obsoleta no
rentable.
Además, corresponderá clasificar en esta categoría a los clientes que, cualquiera sea el motivo (entre ellos por no contar con legajo o por no
haber proporcionado información confiable y/o actualizada), no hayan sido evaluados con la periodicidad correspondiente.

6. Irrecuperable por disposición técnica.

Se incluirán:
a) Clientes que a su vez sean deudores en situación irregular -considerando tales a los que registren atrasos superiores a 180 días en el
cumplimiento de sus obligaciones-, de acuerdo con la nómina que, a tal efecto y a base de la información que deberán suministrar los
administradores de las carteras crediticias, elabore y proporcione el Banco Central de la República Argentina de:
i) Entidades liquidadas por el Banco Central.
ii) Entes residuales de entidades financieras públicas privatizadas o en proceso de privatización o disolución.
iii) Entidades financieras cuya autorización para funcionar haya sido revocada por el Banco Central y se encuentren en estado de liquidación
judicial o quiebra.
iv) Fideicomisos en los que SEDESA sea beneficiario.
Se exceptúa de ser clasificados en esta categoría a los deudores, cuando las financiaciones otorgadas a ellos se destinen a cancelar los préstamos
que originaron su inclusión en la nómina de deudores morosos y siempre que los fondos se acrediten directamente en las cuentas de las ex
entidades acreedoras.
b) Bancos, otras instituciones financieras del exterior y otros prestatarios no radicados en el país que no cuenten con calificación internacional de
riesgo comprendida en la categoría "investment grade", otorgada por alguna de las calificadoras admitidas por las normas sobre “Evaluación de
entidades financieras”.

El porcentaje de previsionamiento para las entidades financieras por las asistencias crediticias que otorguen, y teniendo en cuenta la calificación
de las mismas es el siguiente:

En cumplimiento de la normativa vigente, las entidades financieras confeccionaron los correspondientes manuales de procedimiento, en los que
se definen las instancias intervinientes en el proceso de clasificación de deudores, la documentación que éstos deberán presentar y el lugar de
radicación del legajo del cliente según el tipo de financiamiento otorgado.
Si bien estamos hablando de clasificación de deudores, la misma documentación se utiliza para calificar crediticiamente a los mismos. Cada
entidad financiera ha definido asimismo, distintas instancias para efectuar el análisis, y para otorgar créditos.
En algunos casos el potencial crediticio de un cliente lo determina una unidad centralizada, quien fija los límites de crédito que se pueden otorgar
a sola firma y con garantía preferida.
Existen otros Bancos, que delegan facultades crediticias en los responsables de cada sucursal o unidad, que en caso de que la solicitud del cliente
supere esas facultades crediticias, deben elevar los antecedentes (documentación) a la instancia superior.
En otros es un comité de crédito el encargado de precalificar a los clientes a fin de que cada unidad de negocio instrumente luego las operaciones
dentro de los límites acordados.
Es importante mencionar que el análisis se basa en los lineamientos definidos por el BCRA para clasificación de deudores, fundamentalmente en
la capacidad de generación de fondos para atender los servicios del préstamo solicitado.
Qué son los presupuestos
Presupuestar implica proyectar integralmente las actividades generales de la compañía en términos económicos, financieros y
patrimoniales. Es un plan expresado en términos cuantitativos.
El sistema presupuestario produce la misma información, en cantidad y calidad que el sistema de procesamiento de datos
históricos. La única diferencia estriba en que las cifras presupuestadas son estimaciones de los que se cree sucederá en el futuro,
en vez de datos históricos de lo que ocurrió en el pasado.
Su finalidad es alcanzar un conjunto de estados patrimoniales económicos y financieros, en un caso históricos y en otro
proyectados.

Para qué sirven los presupuestos

Tipos de presupuestos

Principios de presupuestación
• Un sistema integral de presupuestación debe convertirse en el eje de la gestión de dirección a los diversos niveles de
estructura organizativa.
• El presupuesto debe ser preparado con la máxima participación de los diversos agentes que habrán de emplearlo directa o
indirectamente, compatible con las exigencias en termino de tareas, autoridad y responsabilidad.
• La elaboración del sistema en sus distintos pasos debe estar a cargo del personal capacitado para ejecutarlo: la
coordinación y concreción final debe estar a cargo del departamento que tenga asignada la función de presupuestación
bajo la supervisión de la dirección superior.
• Antes de fijar metas y traducirlas a concretos términos financieros, deben considerarse todas las alternativas posibles.
• El presupuesto debe concretarse en una serie de documentos de mázima claridad y detalle.
• El tiempo en que habrán de tomarse distintas decisiones y en que las distintas metas serán alcanzadas, debe fijarse
cuidadosamente. De ese modo podrá establecerse el impacto en el tiempo de hechos y procesos que habrán de influir en
el flujo financiero.
• Siendo el presupuesto la expresión de un plan integral de operaciones, debe estar embebido en la filosofía de la empresa
y reflejar su imagen.
Proceso de elaboración de los presupuestos

Cronograma presupuestario
Esquema presupuestario

Contenido de los presupuestos

• Premisas de presupuestación: Comprende el ESTUDIO y PRONÓSTICO de las principales variables exógenas que
afectan la actividad y/o unidad de negocio. El estudio implica la detección, descripción, análisis del grado de hostilidad,
frecuencia, periodicidad, impacto y tendencia de cada una de ellas. El pronóstico comprende la elección de uno de los
probables comportamientos futuros de tales variables. Ellas (mediatas e inmediatas) se materializan a través de
oportunidades y amenazas a la institución involucrada. Las variables exógenas mediatas o indirectas más comunes que
afectan la actividad deportiva en general y del fútbol profesional en particular, son, a título de ejemplo:
 Las variables exógenas inmediatas o directas más comunes son, a título de ejemplo:

• Políticas institucionales: Las políticas involucran objetivos, metas, recursos comprometidos a escala global y en el
ámbito específico. Dan el fundamento a los aspectos técnicos y operativos de los diferentes planes de acción. No son
cuantificables pero conducen a la cuantificación operativa de los diferentes componentes activos, pasivos y de resultados
económicos y financieros. Las Políticas Institucionales básicas que deben explicitarse al inicio de todo proceso de
proyecciones económicas, financieras y patrimoniales son, entre otras, las siguientes:
Técnicas presupuestarias: proyección de ingresos

Técnicas presupuestarias: proyección de egresos

Control operativo
Trampas comunes

Quejas frecuentes
Pronósticos y presupuestos
El Pronóstico se emplea para predecir lo que ocurrirá (ej demanda de ventas, el flujo de efectivo, los niveles de empleo) dada una
serie de circunstancias (supuestos).
No es un plan, sino una apreciación cuantificada de las condiciones de una situación. Se convierte en plan cuando contempla el
juicio de la administración, las estrategias planificadas y el acuerdo en alcanzar las metas.
El pronóstico es un insumo para el desarrollo del plan de venta.
Mientras el pronóstico intenta describir lo que sucederá, el presupuesto se sustenta en emprender acciones e influir sobre los
resultados (contiene objetivos, hace que algo suceda)
Un pronóstico implica un análisis previo de escenario (debe existir una congruencia), si el escenario contempla un período de
recesión para cierta industria, no es congruente realizar un pronóstico que anticipe incrementos de ventas (excepto que combine
recesión + salida de competidores + no ingreso de nuevos participantes, es decir mayor participación en un mercado que se está
achicando)
Un buen pronóstico no solo depende de la calidad del proceso y el uso adecuado de datos de entrada, requiere datos históricos de
buena calidad
Los pronósticos van de lo general a lo particular. Se pronostica lo que ocurrirá en el país, en la región, la industria, y el mercado
(cantidades, precios)
Métodos de Pronósticos - Clases:
• Cualitativos (basados en el juicio personal de expertos, útiles para CP): las relaciones de causalidad del pasado se
mantienen en el futuro, los realizados por grupos de personas son más ajustados que los realizados en forma individual.
• Cuantitativos (usan datos del pasado para pronosticar el futuro)
1 - Series de Tiempo: Los valores de la variable a pronosticar está en relación con valores registrados en el
pasado (no se tienen en cuenta otros hechos importantes, ej var PBI, desempleo, salarios,…)
Ingenuos (nada cambia)
Técnicas de suavización (media móvil, exponencial: y: a+ bx)
Descomposición de series de tiempo (Y= T * C * E * A), T,C componente coyuntural
Efecto calendario
Box & Jenkings (modelos ARIMA)
2 - Econométricos o causales (modelos de regresión simple o múltiple).El objetivo es establecer relaciones
causa-efecto e/variables usando datos históricos, si son halladas se usan para establecer un pronóstico.Yt = f (x1
t1, X2 t2, y (t-1)…) los valores futuros de la variable a pronosticar están influenciados por X1, X2, Y(t-1)….
• Mixtos (combina ambos)

Formas de elaboración de presupuesto

1. Presupuesto incremental; se toman los valores presupuestados o reales del año anterior y se incrementan en un
determinado porcentaje.
2. Presupuesto incremental con recursos alternativos; se definen planes comerciales y al presupuesto se altera solamente con
los impactos de esos planes comerciales. Se basa en lo que pasó, si no está bien hecho se siguen cometiendo errores del
pasado.
3. Presupuesto en base cero; no se tiene en cuenta la historia, es como empezar de la nada. Se aplica cuando hay
reestructuraciones, o cambio de los responsables. Implica revisar y partir desde cero, conlleva un gran trabajo de
presupuestación
4. Presupuesto por actividades, se costea una actividad y se presupuesta. Se relaciona con el Costeo ABC (por actividad), es
una forma de expresión no un modelo de presupuestos dada la imposibilidad del control por la contabilidad.
5. Presupuesto por programas, están ligados a proyectos u obras del sector público.

Análisis de variaciones
La comparación de los resultados reales con las metas planificadas o del presupuesto, es una parte integrante del proceso de
control. Los informes de desempeño tienen como característica básica que dan a conocer las variaciones entre los resultados reales
y las metas del presupuesto. Si una variación se considera importante, la administración debe hacer un estudio cuidadoso para
determinar las causas que la motivaron, las cuales deben conducir a las soluciones correspondientes a través de la acción
correctiva por parte de la administración.
Cómo se analizan las variaciones
Al estudiar y evaluar una variación para determinar las causas que la originaron, deben considerarse las posibilidades siguientes:
1- La variación no es importante.
2- La variación se originó por errores en el proceso de elaboración del informe.
3- La variación se debió a una decisión específica de la administración. Tal decisión discrecional tendrá como resultado
el reporte de variaciones.
4- Muchas de las variaciones son explicables en términos del efecto de los factores no controlables que puedan
identificarse (tormentas, vandalismo, etc.)
5- Aquellas variaciones cuyas causas fundamentales no se conocen deben ser objeto de interés primordial e investigarse
con detenimiento. En otras palabras, los gerentes deben prestar especial atención a aquellas variaciones que “requieran
explicación”. Se trata precisamente de las excepciones, las cuales por lo general exigen acción correctiva.
Existen numerosas formas de estudiar o investigar las variaciones para determinar las causas que las originaron. Algunos de los
principales métodos son los siguientes:
1- Reuniones con los gerentes, supervisores y empleados de las áreas o centros de responsabilidad.
2- Análisis de la condición del trabajo, incluyendo el flujo del mismo, la coordinación de las actividades, la efectividad
de la supervisión y otras circunstancias prevalecientes.
3- La observación directa.
4- La investigación en los sitios mismos realizada por los gerentes de línea.
5- Investigaciones hechas por los grupos de asesoría.
6- Auditorias internas.
7- Estudios especiales.
8- Análisis de las variaciones.
El análisis de las variaciones entraña un análisis matemático de dos grupos de datos, a fin de lograr una idea de las causas que
motivaron una variación. Se trata de una cantidad como la base, el estándar o el punto de referencia. El análisis de las variaciones
tiene vasta aplicación en el área de la información financiera. Frecuentemente se lo aplica en las siguientes situaciones:
1- Investigación de las variaciones entre los resultados reales del período corriente y los resultados reales de un período
anterior. El período anterior se considera como base.
2- Investigación de las variaciones entre los resultados reales y los costos estándar. El costo estándar se emplea como
base.
3- Investigación de las variaciones entre los resultados reales y las metas planificadas o del presupuesto, reflejadas en el
plan de utilidades. Las metas planificadas, o del presupuesto, se utilizan como la base.
En cada una de estas tres situaciones el análisis de las variaciones implica el mismo enfoque analítico. La aritmética es
esencialmente la misma; la única diferencia consiste en los datos que se analizan. En el trabajo práctico que se presentará a
continuación se comenta únicamente el análisis de las variaciones con el presupuesto relativas a las ventas.
En este rubro se presentan dos tipos de causas de las variaciones: cantidad y precio.
La variación cantidad indica que se vendió un volumen mayor o menor que el presupuestado, y la variación precio exhibe la
diferencia entre el precio bruto de lista proyectado y el precio efectivo o real bruto al que se facturaron las unidades vendidas en el
período. Además al comercializarse más de un producto, existe un factor adicional, constituido por la mezcla de productos, que no
necesariamente fue la misma en la venta real que en la proyectada, conteniendo ínsitas, a su vez, las dos variaciones mencionadas
anteriormente.
Variación cantidad: surge como la diferencia entre las cantidades reales y las presupuestadas, valorizadas al precio de venta
presupuestado, para cada uno de los productos.
Variación precio: se calcula como la diferencia entre el precio real y el presupuestado, multiplicada por la cantidad real de unidades
vendidas de cada producto.

Implantación del presupuesto integrado

Condiciones necesarias
El presupuesto integrado requiere, para su puesta en marcha, de un conjunto de condiciones necesarias:
• La dirección superior tiene que involucrarse en el sistema
• Tener una definida estructura organizativa con clara determinación de las responsabilidades.
• Es imprescindible proceder a un examen de las características de la empresa, así como del medio en que se desenvuelve.
• Conocimiento del sistema por todos los sectores intervinientes.
• Sistema de contabilidad con asignaciones de responsabilidades y un plan de cuentas que en los niveles más sintéticos se iguale con el
del sistema presupuestario, además de la rigurosa puesta al día de las registraciones.
• Determinación de los horizontes temporales.
• Fijación de la instrumentación del manejo de los valores monetarios.
Ventajas de la utilización del sistema
• Requiere que se consideren desde un principio los objetivos y las políticas básicas de la empresa.
• Necesita de una estructura organizacional que funcione realmente.
• Exige que todos los sectores coordinen sus actividades.
• Obliga a llevar un sistema contable adecuadamente estructurado y con información permanentemente actualizada.
• Promueve la eliminación de la incertidumbre entre los niveles más bajos de dirección.
• Facilita el uso de criterios y de la dirección por objetivos, juntamente con la administración por excepción.
• Obliga a optimizar la eficiencia en el uso de materiales, mano de obra y bienes de capital.
• Propende al constante autoanálisis de los diversos sectores de la compañía.
• Mide el grado de cumplimiento respecto de las metas establecidas.
• Permite que los ejecutivos se liberen de gran cantidad de problemas habituales, mediante la instrumentación de políticas
preestablecidas y claras relaciones jerárquicas, brindándoles mayor tiempo para las tareas de planificación y creatividad.
La coordinación del sistema presupuestario
Un eficiente sistema presupuestario implica la coordinación de todos los sectores de la empresa, tanto en la elaboración de las proyecciones, como en su posterior
control sobre la gestión operativa.
El presupuesto y los principios de la administración
Es evidente que los buenos presupuestos desempeñan una función en la administración de una empresa que resulta más comprensible cuando se la relaciona con
los fundamentos de la administración. El proceso administrativo posee elementos sustanciales que se concretan sintéticamente en tres funciones básicas. Ellas son:
planeamiento, ejecución y control. El presupuesto debe estructurarse tomando en consideración el marco de referencia del planeamiento a largo plazo.
Funcionamiento operacional del sistema presupuestario
Esquema funcional del sistema presupuestario

Ejemplos de la operatoria del proceso presupuestario

Con frecuencia se escuchan opiniones adversas al uso de los presupuestos en contextos económicos turbulentos, con elevadas
tasas de inflación y perspectivas de difícil predicción. En rigor la conclusión a la que debería arribarse es exactamente la contraria.
Habitualmente hemos usado un ejemplo que resulta adecuado para una mejor captación de los principios presupuestarios. Es el
que representa un avión comercial en medio de una tormenta (contexto económico turbulento); circunstancia en la que el piloto
debe atender permanentemente a los sensores que le marcan los desvíos con relación a los parámetros normales (variaciones
presupuestarias). En condiciones atmosféricas favorables (economías estables), disminuye notablemente la necesidad de observar
los indicadores de vuelo (actualizaciones presupuestarias menos frecuentes).
Secuencia global de la elaboración del presupuesto
El planificador puede seguir una serie de alternativas para establecer las sucesivas etapas de elaboración del presupuesto. A
continuación se muestra la secuencia adoptada por una importante empresa industrial:
1. Análisis del contexto económico
2. Fijación de la política y objetivos
3. Preparación y distribución del cronograma
4. Determinación de pautas macroeconómicas o generales de la economía
5. Fijación de pautas microeconómicas o particulares de la empresa
6. Pre-presupuesto tentativo
7. Análisis, modificación y aprobación del pre-presupuesto anterior
8. Presupuesto definitivo
9. Estudio, modificación y aprobación del presupuesto definitivo
10. Elaboración final del presupuesto
11. Presentación final y aprobación
12. Distribución y puesta en marcha por los sectores responsables
Presupuesto económico y sus derivados
Presupuesto de ventas
El presupuesto de ventas es normalmente el punto de partida del proceso de presupuestación integral, especialmente cuando la
planta productora trabaja con capacidad ociosa. Para los casos en que la demanda supere la capacidad, el pronóstico de ventas
habrá de supeditarse a los volúmenes máximos que puedan ser fabricados. Antes de que se apruebe el plan de ventas hay que
evaluar las posibilidades internas de la empresa durante la vigencia del periodo presupuestario. Los principales factores internos
que pueden influir sobre el presupuesto de ventas son: la capacidad de planta y equipo para la operación prevista; adaptabilidad de
materias primas y otros elementos; contar con el personal necesario; disponibilidad de capital suficiente.
Presupuesto de producción
Las necesidades generadas por el presupuesto de ventas deben traducirse en actividades de las otras funciones principales. Así,
para el caso de una empresa de servicios, el presupuesto de ventas debe expresarse en capacidad para la prestación de servicios; en
una empresa comercial se convierte en necesidades de compra de mercaderías, y en el supuesto de una empresa de producción el
presupuesto de ventas debe reconvertirse en necesidades de producción (fabricación). El presupuesto de producción será la base
para: presupuesto de materias primas y materiales; presupuesto de mano de obra directa; presupuesto de carga fabril.

Presupuesto de compras
Surgidas las necesidades de materiales como consecuencia del análisis del presupuesto de producción, deberá definirse a
continuación el presupuesto de compras. Luego de prever los saldos en almacenes de los principales materiales al comienza del
periodo presupuestario, se calcularan los almacenamientos que serán indispensables en cada uno de los meses, con el objeto de
cubrir las necesidades del proceso de fabricación y mantener las existencias en los niveles que se predeterminen como los
adecuados en base a las pautas iniciales. Tanto el presupuesto de producción como el de compras no son componentes del
presupuesto económico, sino del denominado balance proyectado.
Presupuesto de mano de obra directa
La determinación del presupuesto de mano de obra directa comprende básicamente los siguientes aspectos:
• Proyección de horas por mes, sección productiva y turnos de trabajo.
• Evaluación de horas de trabajo en horas extraordinarias con jornales diferenciales.
• Establecimiento de jornales sobre la base de las distintas categorías.
• Determinación de los porcentajes de cargas sociales que habrán de aplicarse sobre los jornales.
• Proyección de las necesidades de incorporar o reducir personal.
• Para el caso que se prescinda personal, el cálculo de las respectivas indemnizaciones.
Este presupuesto es consecuencia directa de las necesidades generadas por el presupuesto de producción.
Presupuesto de costos de ventas
Lo que debe proyectarse es el supuesto “costo real” en el que habrá de incurrirse, bajo la probabilidad de ocurrencia de las pautas
en las que se basó el proceso de presupuestación. Se incluyen entre ellas, por lo tanto, desvíos calculables en la eficiencia estándar
de producción o en los valores asignados a los elementos del costo estándar.
Presupuesto de costos fijos de producción
Este presupuesto contempla la carga fabril fija que en uso de costeo variable no integra el costo del producto.
Presupuesto de costos de comercialización
Comprenderá la proyección de costos de naturaleza variable y fija, incluyendo entre los primeros el impuesto a los ingresos, las
comisiones sobre ventas, fletes por entrega de mercaderías, etc. Los costos de comercialización incluyen todos los costos
inherentes a la distribución del producto, desde su ingreso al depósito como productos terminados hasta la percepción de su cobro.
Como costos de comercialización de naturaleza fija, estarán incluidos aquellos que tienden a permanecer relativamente constantes
ante las variaciones en las ventas.
Presupuesto de costos de administración
Los costos de administración son, en general, fijos e incluyen los costos que no son de producción ni de comercialización.
Presupuesto de costos financieros
Este presupuesto solo puede ser realizado luego de la conclusión de la mayoría de los presupuestos, por cuanto es necesario
conocer sus déficit y superávit finales de fondo. En la mecánica del presupuesto financiero se debe analizar cómo habrán de
obtenerse los fondos faltantes cuando surja déficit, y cómo habrán de invertirse los excedentes en los casos de superávit.
Esquema de integración
Los presupuestos parciales analizados en los puntos anteriores forman el presupuesto económico.
Presupuesto financiero y de inversiones
Presupuesto financiero
Está integrado por las estimaciones de ingresos o recursos, egresos de fondos y necesidades de crédito para lograr su equilibrio.
El presupuesto financiero, también denominado cash flow muestra el flujo de fondos a través de los movimientos de la caja. Este
presupuesto es el más dinámico, por lo que es utilizado como herramienta de gestión permanente. Algunas de las ventajas que
proporciona el presupuesto financiero son:
• Indica con anticipación los excedentes o faltantes de fondos.
• Muestra la situación de probables disponibilidades como consecuencia de las proyecciones efectuadas.
• Permite una utilización más eficiente de las disponibilidades al aplicarlas para nuevas inversiones.
• Detecta cuando es conveniente recurrir a la obtención de préstamos y cuando sería factible su devolución.
• Facilita el descubrimiento de disponibilidades inactivas que podrían invertirse.
• Se constituye en la herramienta más idónea para el control permanente de la posición de efectivo.
• Sirve de fundamento para la obtención de crédito.
Concepto del presupuesto de inversiones
Este presupuesto comprende fundamentalmente las incorporaciones destinadas a prestar servicios durante varios ejercicios
presupuestarios, implicando por una parte la asunción de riesgos y, por otra, la necesidad de realizar importantes erogaciones de
fondos, circunstancia ésta vinculada al presupuesto financiero.
Preparación y contenido del presupuesto de inversiones
Los principales objetivos que habrán de perseguirse al preparar el presupuesto de inversiones de bienes de uso, requieren la
consideración de los siguientes aspectos:
• Un cuidadoso examen de las inversiones propuestas.
• Relacionar las erogaciones a demandar con los planes de la empresa a largo plazo.
• Compatibilizar la posición financiera de la empresa con la disponibilidad de recursos para bienes de capital.
• Establecer una coordinación y revisión de los desembolsos para evitar la duplicación de los esfuerzos operativos y la
optima utilización de los recursos entre todas las áreas de la empresa.
• Medir el efecto de los desembolsos en el rendimiento de cada área y de la empresa en su totalidad
Las inversiones de bienes de uso pueden clasificarse en dos categorías:
• Expansión e instalación de nuevos equipos y maquinarias.
• Mantenimiento y sustitución de los equipos y maquinarias.
Presupuesto de amortizaciones de bienes de uso
Como derivación del presupuesto anterior surge el presupuesto de amortizaciones de bines de uso.

Valor y monedas en economías inflacionarias. Métodos de valorización del presupuesto (primera parte)
Valuación y unidad de medición
Conviene antes de considerar la distinción entre valuación y unidad de medición (moneda), precisar la diferencia entre cambios en
el nivel de precios y cambios en la estructura de precios. Un cambio en el nivel general de precios implica solo un cambio
proporcional en los precios de todos los bienes y servicios. Por el contrario, un cambio en la estructura de precios implica cambios
relativos en los precios de ciertos bienes y servicios respecto de los precios de otros bienes y servicios.
Pensando en el terreno concreto de la información para elaborar proyecciones presupuestarias, es evidente que la información
histórica disponible resultará más apta si la misma incorpora las variaciones en los precios específicos (variaciones de precios
relativos) de bienes y servicios, es te es el caso de la valuación adoptando el criterio de valores corrientes. No ocurre lo mismo si
solo se practican ajustes en base a un índice general de precios, pues entonces se cubre el aspecto referido a la “unidad de
medición”.
Marco económico, inflación y precios relativos
La valorización del presupuesto está fuertemente condicionada por el contexto económico en el que se desenvuelve la empresa. La
cuestión adquiere mayor complejidad ante la presencia de elevados índices de inflación, los que van acompañados de una gran
variación en los precios relativos. Es imprescindible contar con la información más completa y depurada del escenario económico
para definir estratégicamente la planificación del comportamiento de la empresa.
Métodos de valorización del presupuesto (primera parte)
• Presupuesto en moneda fija; Presupuesto en moneda corriente; Presupuesto en moneda extranjera
Presupuesto en moneda fija
En el presupuesto en moneda fija todos los valores son calculados con un poder adquisitivo igual al del inicio del periodo
presupuestario. Significa en su forma de cálculo trabajar como si la inflación no existiese. Esta es la forma más lógica de
presupuestar en países sin inflación.
Presupuesto en moneda corriente
La proyección en moneda corriente implica la estimación de cuales habrán de ser los precios futuros. Pueden distinguirse dos
procedimientos:
• Utilizando un único índice general para reflejar la incidencia del factor inflacionario.
• Mediante la aplicación de precios e índices específicos que contemplen la probable evolución en el horizonte
presupuestario. Para adoptarse este último criterio también deberá proyectarse la tasa de inflación.
Presupuesto en moneda extranjera
Existen diversas alternativas para presupuestar en moneda extranjera como forma de atenuar las perturbaciones provocadas por la
inflación, por lo que la divisa adoptada debiera ser de un poder adquisitivo suficientemente estable. La primera de tales
alternativas es el “presupuesto en moneda extranjera fija”, en el que se presupone que no existe inflación tanto en el país en donde
se presupuesta como en el de la moneda extranjera, o al menos que se compensaran las tasas inflacionarias de ambos países. Una
segunda posibilidad la constituye el “presupuesto en moneda extranjera corriente”. Y una tercer opción es “presupuestar
directamente en moneda extranjera”, en cuyo caso deberían multiplicarse dichas cifras correspondientes a cada mes por e tipo de
cambio, para obtener las del presupuesto en moneda local.
La moneda extranjera y el costo de reposición
Para el caso particular del cálculo del costo de reposición en elementos de importación, estos deberán computarse sobre la base
del tipo de cambio de la moneda en que serán facturados, más todos los costos de nacionalización, en ambos casos conforme a la
situación probablemente vigente al cierre de cada subperíodos del presupuesto

Métodos de valoración del presupuesto (segunda parte: adaptación a contextos inflacionarios)

Presupuesto en moneda base (PMB)
El PMB es una forma para el manejo del componente monetario en contextos inflacionarios y una de las más aptas para la
planificación y el control de gestión. Básicamente consiste en aplicar la técnica del ajuste inflacionario utilizada para la corrección
monetaria de los estados contables pero cambiando el momento de cierre por el del inicio del presupuesto (ajuste hacia atrás).
Presupuesto en moneda base directa (PMBD)
El PMB analizado en el capitulo anterior, utiliza dos etapas sucesivas al momento de la presupuestación.
• Establece un presupuesto en moneda corriente (moneda futura al presupuestar), incorporando en el presupuesto los
ajustes por índice general de precios proyectados, y precios e índices específicos proyectados.
• Ajusta hacia atrás los valores de la etapa anterior por el mismo índice general de precios proyectado, arribando a un
presupuesto en moneda vigente a la presupuestación.
En el PMBD, en cambio, se trabaja directamente en “moneda base” introduciendo las variaciones de precios relativos. Esto
equivale a calcular directamente los resultados por tenencia de bienes de cambio (precios específicos menos precios ajustados por
nivel general); intereses a tasa real (diferencia entre tasa nominal y tasa de inflación) y la estimación de la diferencia entre la
evolución del tipo de cambio de la moneda extranjera y la tasa de inflación local, sin proyectar específicamente ninguna de ellas.
Moneda homogénea o modulo monetario en todo el sistema informativo
El caso particular de la moneda homogénea abarca no solo al sistema presupuestario, sino a todo el sistema informativo de la
empresa incluyendo, por lo tanto, a la contabilidad central y a la contabilidad de costos, siendo uno de los paliativos para un
control de gestión mas eficiente en contextos de inflación permanente.
Comparación de presupuestos según cada tipo de moneda utilizada
Control presupuestario, revisión y actualización
El control presupuestario
El control presupuestario consiste en la comparación de las cifras presupuestadas con las reales. Una vez detectadas las causas de
los desvíos, corresponde el emprendimiento de las acciones correctivas.
La contabilidad y el control presupuestario
El sistema contable de la empresa es el elemento básico para la elaboración de los estados proyectados y la posterior etapa de
control presupuestario. Una manera de simplificar el control presupuestario consiste en hacer concordar los ítems/rubros
presupuestarios con las cuentas del plan contable.
Los informes mensuales del control presupuestario
Deben emitirse con frecuencia mensual, siguiendo un diseño estandarizado. Todas las grandes áreas o gerencias funcionales de la
empresa tendrán la obligación de elevar a la dirección un informe sobre los principales desvíos y su justificación.
Informes de control de gestión o de planeamiento
Niveles de decisión: en general no deberían existir diferencia entre la información para el control de gestión y los informes de
planeamiento o de control presupuestario. Las conclusiones logradas en los procedimientos de control afectaran el planeamiento
para el periodo siguiente, y así sucesivamente en un permanente proceso de retroalimentación o feed back. El aspecto anterior está
conectado con las características que deben adoptar los informes en función de los niveles de decisión a los que deben llegar.
Revisión y actualización del presupuesto
El presupuesto operativo anual debería experimentar un proceso de revisión y actualización al menos cada seis meses. En un
marco de relativa certeza, un presupuesto necesitara revisiones de poca significación y en lapsos prolongados. En caso contrario,
las revisiones deben ser frecuentes y de gran magnitud. Para el caso especifico del presupuesto financiero, la dinámica propia de
esta área obliga a la reformulación de las previsiones mensualmente.
Control con presupuestos flexibles
Es importante que el control presupuestario permita obtener conclusiones que respondan con coherencia a la realidad de los
hechos ocurridos. Un presupuesto rígido no está en condiciones de cumplir con esta exigencia. Por eso se utiliza el flexible.

Presupuesto con inflación

1. Concepto y definición de inflación
Generalmente se entiende por inflación el "incremento en el nivel general de precios". Es decir que la mayoría de los precios de
los bienes y servicios disponibles en la economía empiezan a crecer en forma simultánea.
La inflación implica por ende una pérdida en el poder de compra, tanto de bienes como de servicios. Esto se lo conoce también
como pérdida del poder adquisitivo. Es decir, las personas cada vez podrían comprar menos con sus ingresos, ya que en períodos
de inflación los precios de los bienes y servicios crecen a una tasa superior a la de los salarios. Cabe aclarar que no sólo se da un
comportamiento dispar de los índices de crecimiento de precios y salarios sino, y fundamentalmente, se da un defasaje en el
tiempo con un rezago, según la mayoría de los estudios econométricos, de casi 3 meses como mínimo. De ahí la frase, que no por
simple es menos cierta, que los precios suben por medio de un ascensor y los salarios lo hacen a través de una escalera.-
El fenómeno inverso a la inflación es la deflación, y ésta ocurre cuando una gran cantidad de precios decrecen en forma
simultánea, o sea, una disminución del nivel general de precios.
Por lo general, se distingue entre un aumento "ocasional" del nivel general de precios y el aumento sostenido de los precios.
La primera es llamada por algunos economistas como la definición débil de inflación, por no requerir que el aumento de los
precios sea permanente, e incluso algunos no la consideran inflación en sí, tan solo se genera un reacomodamiento de precios
acotado en términos temporales y en magnitud, normalmente debido a coyunturas vinculadas con los ciclos de producción,
motivos estacionales, determinados fenómenos repentinos y ocasionales agotamientos de stock, entre algunos ejemplos a
mencionar.
El segundo concepto, denominado definición fuerte de inflación, para que ocurra, requiere que se dé un incremento de los precios
a lo largo del tiempo.
En este caso cuando se hable de inflación se hará uso de este último concepto.

2. Los índices de precios y la medición de la inflación

Para cuantificar la inflación, o sea, para medir el grado en que los precios varían periódicamente, se emplean los índices de
precios. Para ello, por ejemplo en el caso del índice de precios al consumidor, se cuenta con un patrón de consumo representativo
o canasta de consumo típica, la cual incluye los bienes principales que las personas demandan y su ponderación respectiva, de
modo tal que algunos bienes tienen un mayor peso dentro del índice, y así entonces se obtiene una valoración de los aumentos de
los precios.
También existen otros índices de precios, por ejemplo el índice de precios al por mayor o al productor. A través de éste se miden
las variaciones de los precios ofrecidos al productor en todas las etapas del proceso productivo; de ese modo se tienen las
categorías de bienes finales, materias primas y materias intermedias, cada una de las cuales también se divide en subcategorías.
Éste es considerado un índice importante, sobre todo para observar la tendencia futura de los precios, ya que detecta los aumentos
de los precios desde el inicio del proceso productivo, es decir desde el origen de la cadena de valor del producto.
3. Algunos comentarios vinculados al concepto de inflación
Inflación latente o reprimida: Ésta se da cuando los gobiernos establecen controles de precios, impidiendo de ese modo que los
índices de precios reflejen la realidad.
Inflación lenta: Cuando durante un período prolongado se da una baja y estable tasa de inflación, se le llama a este tipo de
inflación, inflación lenta.
Hiperinflación: También conocida como inflación galopante, es aquella situación en la cual se da un muy rápido crecimiento de
los precios, o sea, elevadas tasas de inflación.
Estanflación: Generalmente se conoce como estanflación a un problema de estancamiento con alta inflación, o sea, un bajo
crecimiento de la producción, alta tasa de desempleo y consecuente caída del consumo, por lo tanto al caer dos componentes de la
demanda agregada tales como el consumo y la inversión se genera una aceleración de la inflación.

4. Causas de la inflación
Cuando se habla acerca de los factores que generan inflación surgen varias teorías al respecto, por ejemplo aquellas que
consideran que la inflación es un fenómeno exclusivamente monetario, otras consideran lo contrario y entonces toman en cuenta
otros determinantes básicamente relacionados con la economía real, para explicar este fenómeno.
Durante algún tiempo han existido divergencias en cuanto a la validez de ciertas de estas teorías.
A continuación se describen las que son consideradas como las principales causas de la inflación.
a) Inflación por presión de la demanda:
Un aumento en la demanda agregada, por ejemplo un aumento del gasto público (compras del Estado) y del consumo (compras de
las familias), genera una presión al alza sobre los precios, provocando inflación. Así este crecimiento de la demanda por bienes y
servicios, mayor que la disponibilidad de los mismos, obliga al incremento de sus precios, siempre que estos estén en libertad de
subir.
También se ven afectados los precios de los insumos, los cuales son presionados al alza. Este tipo de inflación se dice que puede
ser más probable en una economía cercana al pleno empleo, ya que cuando se llega a esta instancia, es más difícil incrementar su
producción en el corto plazo.
De algún modo esta tipificación de inflación es considerada como el epílogo de las políticas keynesianas, las cuales generan un
marco de reactivación de la demanda agregada, generando empleo y consecuentemente revitalizando el consumo de las familias.
Estas políticas llamadas de DEMANDA son válidas para salir de la recesión porque rápidamente se comienza a agotar el stock de
las empresas (acumulado en períodos recesivos) y luego comienzan a producir a precios relativamente constantes hasta que se
aproximan a la frontera productiva, es así, que el mediano plazo conlleva paulatinos aumentos de precios, es ahí donde hay que
generar políticas para revitalizar la oferta y no convalidar la incipiente suba de precios.
Es el momento en cambiar el rumbo y generar políticas de OFERTA.-
b) Inflación por empuje de los costos:
La inflación es causada por aumentos agresivos en los costos de producción, por ejemplo, aumentos en los salarios, la devaluación
de la moneda, los aumentos de los impuestos, incrementos en el precio de los insumos, el precio del petróleo, etc.
Así en las economías con sindicatos fuertes, dado que el alza de los precios reduce el poder de compra de los salarios, entonces los
trabajadores piden aumentos nominales en sus salarios, lo que redunda en mayores costos de producción y finalmente en mayores
precios, lo que a su vez genera más inflación y la consecuente pérdida del poder real de compra y nuevamente se demandan
aumentos en los salarios, y así sucesivamente, creándose una ilusión monetaria (más billetes en manos del asalariado parecerían
generar mayor poder de compra) la que contribuye a convalidar un "espiral inflacionario de costos".
Por lo dicho en el párrafo precedente, el aumento en los costos, además del aumento en los precios, ha implicado una reducción
del nivel de producto, la cual podría ser contrarrestada por una política expansionista, o sea un aumento del gasto público, una
disminución de los impuestos, o bien un incremento de la oferta monetaria.
Desgraciadamente estas últimas políticas contribuyen a aumentar aún más el nivel de precios.
c) Inflación por raíces estructurales:
Los estructuralistas atribuyen la existencia de la inflación a factores no monetarios como lo son la organización económica y
social del sistema.
La CEPAL de la mano de Raúl Prebich, denominados estructuralistas, entre otros señalaron específicamente para América Latina
que los factores originarios de la inflación son los problemas de productividad del sector agrícola, el deterioro de los términos de
intercambio, o sea la baja en los precios de las exportaciones y los aumentos en los precios de las importaciones, y la distribución
del ingreso. Se argumenta que el proceso de industrialización provoca un fenómeno migratorio hacia las zonas industriales,
generando una mayor demanda por bienes primarios, donde "si la oferta por bienes es altamente inelástica al precio, el aumento de
la demanda implica una presión ascendente sobre los precios de dichos bienes. Este hecho, aunado a la inflexibilidad descendente
de los precios, genera un aumento en el nivel de precios".
d) Inflación por expectativas:
Las expectativas sobre la tasa de futura de inflación pueden generar inflación, en el sentido de que se pierde la credibilidad en las
políticas anti-inflacionarias de las autoridades económicas, así los distintos agentes tratarán de anticiparse a la inflación
aumentando los precios, en el caso de los productores, o pidiendo mayores aumentos salariales, en el caso de los trabajadores. Si
las expectativas son adaptativas, es decir se basan en el comportamiento pasado de la variable en cuestión, entonces se puede decir
que: "El hecho de que las expectativas puedan influir sobre el nivel de precios es preocupante. Las expectativas pueden conducir a
una inercia que dificulte detener una espiral inflacionaria".
Si las expectativas son racionales, es decir cuando las personas conocen las verdaderas causas de la inflación y poseen
información para pronosticarla, pueden en función de las causas probables generar un plan de estabilización.
e) Inflación causada por el exceso de dinero en circulación:
Tal y como lo señala Milton Friedman (escuela monetarista) "la inflación ocurre cuando la cantidad de dinero se eleva
apreciablemente en forma más veloz que como lo hace la producción, y cuanto más rápido sea el aumento en la cantidad de dinero
por unidad producida, mayor será la tasa de inflación".
Esto es lo que se ha llamado el enfoque monetarista de la inflación, el cual indica que los precios, en el largo plazo, crecen al
ritmo de crecimiento del dinero en circulación. Es decir, el dinero es el único causante de la inflación sostenida.
El enfoque monetarista hace énfasis en el largo plazo, ya que en el corto plazo se acepta que las variaciones de la cantidad de
dinero sí pueden tener algún efecto sobre la producción, pero no sostenidamente.
Así un aumento en la cantidad de dinero en circulación incentivará una mayor demanda por bienes y servicios, asumiendo una
tasa de interés razonablemente baja lo cual, en un primer round, provoca un aumento en la producción (efecto de corto plazo sobre
la producción). Pero ese crecimiento de la cantidad de dinero por encima del dinero que las personas desean mantener, es lo que
ocasiona el aumento en el nivel general de precios, y de ese modo, como señalan los monetaristas, "disminuyen los efectos
temporales sobre el empleo y la producción, y dominan los efectos puramente inflacionarios sobre los precios".
De ahí se deriva la famosa máxima de Friedman, y en general del monetarismo, de que "la inflación es siempre y en todo lugar un
fenómeno monetario".
Ahora bien, ¿Qué ocurre con las otras causas de la inflación presentadas, si es cierto que la inflación es un fenómeno
exclusivamente monetario? En este sentido se dice que tanto la presión de la demanda como el empuje de los costos lo único que
provocan es una redistribución del ingreso, y que sólo generan inflación sostenida en el caso que el Banco Central actúe, en cuya
situación se tendría una expansión de los medios de pagos, y se caería en un fenómeno puramente monetario.
Así se argumenta que el déficit fiscal genera inflación, ya que presiona la demanda agregada hacia el alza, por el exceso de gasto
pero ese déficit debe ser financiado.
Una posibilidad es incrementar los impuestos o también, recurrir al endeudamiento. Sin embargo, un aumento sostenido en el
gasto no puede ser financiado por esos medios, ya que los impuestos no pueden ser incrementados indefinidamente.
Del mismo modo sucede con el crédito, así que llegará el momento en el cual tendrá que intervenir el Banco Central. Es decir, se
podría dar inflación por demanda, pero sólo a corto plazo, no inflación sostenida.
De ese modo, si la cantidad de dinero en circulación permanece constante, no todos los precios podrían subir a la vez, ya que no
habría suficiente dinero en la economía para comprarlo todo a los nuevos precios. Es así como si se mantuviera constante la oferta
monetaria, entonces un aumento en los salarios provocaría desempleo, pero no inflación. La financiación del déficit fiscal vía
endeudamiento limitará el crédito al sector privado.
Los aumentos en el precio del petróleo disminuirán la capacidad de consumo, pero de igual modo, no provocará inflación.
f) Inflación por distorsiones de precios en el inicio de la cadena de valor de bienes y servicios:
Es frecuente ver como se dan distorsiones de precios, fruto de la estructura de mercado que enfrentan aquellos que transitan el
segundo o tercer eslabón de la cadena de producción sobre todo en el sector industrial.
El primer eslabón y en algunos casos el segundo eslabón de la cadena productiva del sector industrial se manifiesta en una
estructura de mercado oligopolizado con lo cual tienen control absoluto en la fijación de precios por tanto, no sólo trasladan su
ineficiencia a precios sino que desde el origen de la cadena generan una severa distorsión en la cadena de intermediación,
provocando aumentos de precios que son irreversiblemente inflexibles a la baja.

5. Consecuencias de la inflación
En realidad las tasas de inflación bajas o controladas no tienen efectos tan nocivos sobre la economía como si lo tienen las altas
tasas de inflación, las cuales pueden tener un efecto devastador sobre algunos sectores.
Entre los principales efectos de estas elevadas tasas de inflación están los siguientes.
Disminuye el poder adquisitivo del dinero: La inflación afecta al dinero como acumulador de valor y así le resta poder de
compra a los ingresos de las personas. En períodos inflacionarios esto afecta fundamentalmente a aquellas personas que tienen
ingresos fijos.
Genera una modificación en la distribución del ingreso: ya que en la medida que los ingresos crezcan a un ritmo mayor que los
precios, así se puede salir beneficiado en un proceso inflacionario, pero en caso contrario genera un perjuicio.
Es una distorsión para el mercado de crédito: La inflación favorece a los deudores en contra de los acreedores, sobre todo
cuando estos últimos no han sido capaces de prever un período de inflación y no se han protegido al respecto. Podría beneficiarlos
sólo en el caso de que se haya previsto una tasa de inflación superior a la que realmente se dé. En otros términos, si la inflación es
mayor a la que se esperaba, entonces la inflación beneficia a los deudores, y viceversa.
Costos administrativos e ineficiencias: Cuando los precios crecen rápidamente las empresas deben calcular los precios con una
mayor frecuencia y remarcar las mercaderías con más frecuencia. Además cuando no existe certeza a cerca de la evolución de los
precios las personas pueden tomar decisiones equivocadas y asignar recursos ineficientemente.
Afecta ciertas inversiones productivas: Las elevadas tasas de inflación afectan las posibilidades financieras de las empresas,
además de que presentan ingresos ilusorios. Las inversiones a corto plazo, que se revalorizan más rápido (normalmente orientadas
al sector
6. La inflación y el desempleo
Cuando en una economía aumenta la demanda agregada, por un lado tiende a incrementarse el nivel general de precios, pero también esa mayor
demanda genera que se aumente el nivel de empleo, o sea que disminuya la tasa de desempleo.
Por el contrario cuando la economía entra en una recesión, la demanda tiende a ser menor y los precios también, y en consecuencia aumenta la
tasa de desempleo.
Esta relación inversa entre la tasa de desempleo y la tasa de inflación fue observada por A. W. Phillips, quien publicó un artículo al respecto en
1958, intentando explicar la relación de Trade off (cuya traducción más aproximada es renunciar) con el fenómeno que entonces existía en
Inglaterra y de ahí nace la curva de Phillips, la cual muestra gráficamente esta relación. Donde si resigno empleo puedo mantener y/o bajar los
precios mientras que si genero empleo es decir disminuyo el desempleo resigno la estabilidad y/o baja de precios. Si bien la profundización de
dicha curva en el corto plazo y largo plazo sería motivo de otro análisis vale la pena al menos mencionarlo someramente.
Durante la década del sesenta en Estados Unidos la curva de Phillips se convirtió en uno de los principales instrumentos para explicar la
inflación y su relación con la tasa de desempleo, ya que se observó una estrecha relación entre ambas variables. Sin embargo esta relación entre
las tasas de inflación y desempleo a partir de los años setenta ha sido insuficiente. No por ello se ha dejado de considerar que exista relación
entre la tasa de desempleo y la de inflación, sino que se conoce que la inflación se ve afectada por muchas otras variables.

En períodos de inflación las empresas se ven afectadas, y por ello deben reflejar el efecto que la misma tendrá sobre sus
operaciones. A continuación veremos como en contextos inflacionarios se puede trabajar con diversos tipos de presupuestos y
reflejar así el impacto de la pérdida de poder adquisitivo de la moneda.

SISTEMA DE COSTOS Y SISTEMA PRESUPUESTARIO

El sistema de contabilidad de costos debe considerar características del proceso productivo e integrarse al sistema presupuestario.
Ambos están en permanente interdependencia porque: los costos dependen de niveles de producción planificados y el plan no
puede cuantificarse (presupuesto) si no se conocen los costos; además, la contabilidad de costos es fundamental para el control
presupuestario.

CONTABILIDAD POR RESPONSABLES Y PRESUPUESTO

Contabilidad por áreas de responsabilidad
Analizaremos a continuación un sistema de información específico para realizar el control administrativo. Este sistema se denomina contabilidad
por áreas de responsabilidad.
Es un sistema de información orientado a evaluar a informar sobre la actuación de las diferentes áreas o unidades de la organización, al frente de
las cuales está un responsable sobre los gastos e ingresos que ahí se originan, de manera que los superiores estén informados sobre los resultados
de la gestión y puedan aplicar las medidas que consideren convenientes. El número de áreas de responsabilidad depende de la estructura de la
compañía: habrá tantas áreas de responsabilidad como sea necesario para mantener un buen sistema de control administrativo. La esencia de
cualquier área de responsabilidad radica en la relación: resultado respecto a insumos.

Ventajas de la contabilidad por áreas de responsabilidad

• Facilita la correcta evaluación de los ejecutivos de la empresa.
• Ayuda a la aplicación de la administración por excepción.
• Elimina la presentación tradicional de los resultados, favoreciendo una mejor delimitación de responsabilidades.
• Motiva a utilizar la administración por objetivos o por resultados.

La estructura de la organización como fundamento del sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad
El sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad no se podrá implantar en una empresa donde no esté perfectamente definido el papel que
juega cada uno de los miembros de la organización; por ello, es necesario que este perfectamente delimita la autoridad y responsabilidad de cada
uno.

Partidas controlables y no controlables

Es necesario delimitar cuales conceptos controlan los centros o áreas. Es necesario que al responsable de cada área se le informe no solo de sus
partidas controlables, sino también de las no controlables para él, pero que se están utilizando en su área o unidad.

Estándares contra los cuales se evaluaran las diferentes áreas de responsabilidad

Los estándares dependen de la naturaleza del área de responsabilidad de que se trate. Los principales tipos de centros de responsabilidad.
1) Centros de costos estándar: este sistema de control parte del principio de que se pueden medir los resultados que se determinan
multiplicando su cantidad física por el costo unitario estándar de cada producto obtenido, respecto a lo esperado.
2) Centros de ingresos: trata de medir la captación del mercado, expresada en términos de ventas. Este centro supone el
establecimiento de un presupuesto de ingresos de ventas y de gastos de venta, de tal manera que periódicamente se pueda comparar lo
presupuestado y se justifiquen las diferencias.
3) Centros de gastos discrecionales: estas áreas son las administrativas: contraloría, relaciones industriales, departamento legal,
investigación y desarrollo, finanzas, etc., cuya misión principal es servir a la línea. A todas ellas se les asigna un presupuesto de gastos,
el cual se compara periódicamente con lo realizado. Pero su efectividad y eficiencia no podrán ser traducidas en términos monetarios.
Lo esencial para evaluar al responsable es la calidad del servicio prestado.
4) Centros de utilidades: permite medir los insumos y resultados y las relaciones entre ellos.
5) Centros de inversión: lo que se mide es la forma como se han manejado los activos o recursos asignados a un área o división de la
compañía.
Informes de las áreas de responsabilidad
Un sistema de control administrativo depende de la forma en que se maneje la información. Dicho flujo de información deberán contestar las tres
interrogantes ¿A quién se va a informar? ¿Cuándo? ¿Cómo? Junto con esas tres preguntas es necesario que los informes sean relevantes y
oportunos.
Se hace hincapié en mostrar al ejecutivo responsable lo presupuestado y lo real del periodo sobre el que se está informando, con sus respectivas
variaciones en porcentaje y en cantidades absolutas.

Distribución de costos indirectos

Uno de los problemas esenciales que se presentan en la contabilidad por áreas de responsabilidad, para la determinación del costo de cada área,
es el referente a la distribución de aquellos costos que no se identifican con ninguna área, pero que sirven a varias, por lo que existe la necesidad
de prorratearlos, entre aquellos departamentos productivos y de servicio a quienes beneficia. Al proceso de realizar esta distribución de costos
entre las áreas productivas y de servicio se le conoce con el nombre de prorrateo primario. Junto con el problema del prorrateo primario la
organización enfrenta el de distribuir los costos de los departamentos de servicio entre los departamentos o áreas que se ven beneficiados con
dichos servicios, lo que se conoce como prorrateo secundario. Para evitar el problema del prorrateo, lo mejor es aplicar el sistema de costos por
actividades y adaptarlo en cada caso.

Herramientas para medir la actuación de los responsables de los diferentes centros

• Centros de costos: costos estándar, presupuestos e informes producidos por la contabilidad por áreas de responsabilidad.
• Centros de ingresos: presupuestos e informes producidos por la contabilidad por áreas de responsabilidad.
• Centros de gastos discrecionales: presupuesto e informes producidos por la contabilidad por áreas de responsabilidad.
• Centros de utilidades y centros de inversión: costos estándar, presupuestos, informes producidos por la contabilidad por áreas de
responsabilidad, tasa de rendimiento sobre la inversión, utilidad residual, etc.

ABC Y ABM
Mientras los mal llamados costos tradicionales acumulan los costos en los denominados centros de costos, o de rentabilidad o
departamentos, y luego los distribuyen entre los productos o servicios (objetos de costos), el método ABC va un poco más allá,
cuestionándose cuales son las actividades que en esos centros se realizan, cuánto cuesta cada una de ellas y luego al final
distribuyéndolas entre los objetos de costos.

Sistemas de costes basados en las actividades (ABC)

Los sistemas de costes basados en actividades (ABC) emergieron a mediados de los 80 para satisfacer la necesidad de información
fidedigna respecto al coste de los recursos asignables a los productos, servicios, clientes y canales de distribución. Los sistemas
ABC permitieron que los costes indirectos y de estructura fueran conducidos, primero hasta las actividades y procesos y luego a
los productos, servicios y clientes.
El cálculo de costes basados en las actividades proporciona a las organizaciones la oportunidad de pasar de un presupuesto
estático a uno dinámico. En lugar de autorizar el suministro de recursos en periodos venideros, basándose en parámetros históricos
de costes, los directivos pueden autorizar recursos basándose en las demandas anticipadas de las actividades que esperan que se
lleven a cabo en la realidad.
Un modelo ABC es un mapa económico de costes y rentabilidad de una organización en base a las actividades. Es aplicable en
empresas que operan en entornos inestables y productoras de muchos productos nuevos, introduciendo nuevos procesos, y
llegando a nuevos clientes.
Los sistemas ABC se desarrollan a través de cuatro pasos secuenciales:
1. Desarrollar el diccionario de actividades.
2. Determinar cuánto está gastando la organización en cada una de sus actividades.
3. Identificar productos, servicios y clientes.
4. Seleccionar inductores de costo de las actividades con los productos, servicios y clientes. Los inductores pueden ser:
a. De transacciones: frecuencia con que se realiza una actividad.
b. De duración: cantidad de tiempo necesaria para realizar una actividad.

Sistemas de gestión basados en actividad (ABM)

La gestión basada en actividad o ABM se refiere al conjunto de acciones que deben tomarse teniendo en cuenta el ABC, con el
ABM las organizaciones consiguen mejores resultados con menos recursos. El ABM posee dos elementos complementarios, el
ABM operativo y el estratégico. El operativo considera la demanda de la organización como dada y busca satisfacerla con menos
recursos, reducir costos e ingresos. El estratégico busca aumentar la demanda para incrementar la rentabilidad, suponiendo la
eficiencia como constante.
Objetivos del ABM: mejorar los valores recibidos por los clientes y mejorar las utilidades.
Etapas para mejorar el desempeño de actividades: analizar actividades para identificar oportunidades de mejorar; buscar los
generadores; medir las cosas que una actividad debería realizar correctamente para contribuir al éxito de la organización y a un
servicio rentable a sus clientes.
PRESUPUESTO BASE CERO
Es un proceso de planeamiento y presupuestación para que ca gerente analice la relación costo-beneficio de las actividades que
incluye su función. Requiere la justificación de todas las partidas a incluir en el presupuesto desde su origen (se parte de cero) y
no como incrementos de presupuestos anteriores. Cada responsable debe demostrar que todos los rubros del presupuesto se
explican y se cuantifican correctamente. Concluye con la preparación de un presupuesto al estilo tradicional, haciendo hincapié en
la mayor productividad de la empresa.
Metodología de aplicación del presupuesto base cero:
• Establecer premisas o supuestos: pautas en que se basará la planificación, partiendo del contexto macroeconómico.
• Identificar unidades de decisión: se agrupan actividades para aislar conjuntos de funciones homogéneas.
• Paquete de decisión: brinda la descripción y evaluación de cada unidad de decisión. Se determina: objetivo perseguido,
consecuencias de n alcanzar los objetivos, descripción de actividades, relación costo-beneficio, medición de desempeño,
recursos disponibles para lograr el objetivo, diferentes niveles de actividad.
• Jerarquización de paquetes de decisión: los responsables de unidades de decisión elevan paquete de decisión a superiores,
y estos los ordenan según la prioridad de los paquetes. El objetivo es lograr la optimización en la reasignación de
recursos. Se traza una línea de corte al nivel en que los incrementos de paquetes alcancen el total presupuestado. Los
paquetes por encima de la línea quedan incluido en el presupuesto, y los que están por debajo quedan excluidos.
• Elabración del presupuesto para cada nivel de decisión.
Ventajas del presupuesto base cero: no es incremental como los tradicionales sino que se justifica desde el origen del gasto;
distintos niveles de la empresa participan en la confección del presupuesto; diferencia actividades por su productividad; los
recursos son asignados por orden de prioridad; evita la duplicación de tareas.
Desventajas: durante los primeros años demanda tiempo y papeles el proceso; mucha subjetividad; mal adiestramiento puede
generar que se formulen paquetes innecesarios dando como resultado mayores costos y pérdidas de tiempo.

TÉCNICAS DE CONTROL PRESUPUESTARIO

• Contabilidad patrimonial y de costos
• Autocontrol: capacidad y deseo de las personas de hacer bien su tarea.
• Supervisión
• Técnicas estadísticas: muestreo.
La información prospectiva no se limita a presentar una “previsión” basada en hechos probables que los responsables de conducir
la entidad pueden estimar y medir razonablemente sus efectos, sino que exige la elaboración de una hipótesis que contenga un
número determinado de variables seleccionadas dentro de un escenario posible para el futuro del proyecto en explotación.

Objetivos
a) Lograr una mejor definición de los resultados del ejercicio.
b) Facilitar la asignación de ganancias acumuladas.
c) Constituirse en un argumento para demostrar que la empresa se encuentra en marcha y tiene perspectivas futuras.
d) Contribuir a orientar la selección de alternativas para el negocio.
e) Contribuir a reducir los riesgos que asumen, los terceros ajenos a la entidad emisora, al tomar decisiones.

Periodo de proyección
La presentación debería incluir al menos un año completo para las operaciones normales.

Alcance y contenido
El alcance y, consecuentemente, el contenido de la IFP varían de acuerdo con los requisitos regulatorios (bolsas de comercio,
bancos, seguros, etc.) y de acuerdo con las practicas vigentes en los mercados de cada país. Asimismo, puede señalarse que el
alcance y el contenido de la IFP también dependen del grado de sofisticación de los mercados y de la etapa en que se encuentre el
desarrollo de la economía de cada país en particular.
Antecedentes en la Argentina
Desde el año 1972, la ley de sociedades comerciales establece la obligación de los administradores de revelar las perspectivas
futuras de la entidad. El BCRA ha establecido obligaciones que deben cumplimentar las entidades financieras exigiendo la
presentación de flujos de fondos proyectados. La CNV obliga a las entidades que opten por operar en el mercado de capitales,
mediante la oferta pública de sus títulos valores, a presentar estados contables proyectados.

El marco conceptual para la emisión

Los estados contables proyectados deberían diseñarse a imagen y semejanza de los estados contables de cierre, ya que están
dirigidos a los mismos usuarios. A tal fin, resulta necesario establecer un modelo que, con un lenguaje de fácil interpretación y sin
exigir mayores gastos al ente emisor, cumpla el objetivo deseado.

Los requisitos de la información contable: simetrías y asimetrías con las NICS

La propuesta de presentar información prospectiva, tomando como imagen los estados contables de cierre de ejercicio, exige
identificar los requisitos que deben cumplir para su preparación y presentación. La NIC 1 es una referencia adecuada para
establecer los puntos de convergencia y las diferencias, ya que esta norma internacional se refiere a los estados financieros del
ejercicio. La NIC 1 sostiene que debe cumplirse con requerimientos tales como significatividad, empresa en marcha, selección de
políticas contables cuando no existan normas al respecto, consistencia y presentación de información comparativa.

El modelo contable para la emisión

El modelo contable debe estar de acuerdo con el adoptado para la presentación de los estados contables de cierre de ejercicio,
permitiendo, de esta forma, realizar comparaciones y evitar un dudoso sistema de interpretaciones forzadas cuando los datos se
presentan con modelos distintos que no son comparables.
Limitaciones de los informes prospectivos
Las principales limitaciones que se observan en el uso de la información prospectiva son:
a) Confiabilidad-credibilidad.
b) Tiempo: cuanto mayor sea el periodo de tiempo que abarca la proyección, aumenta la incertidumbre.
c) Litigios: en EEUU se sostiene que si un inversor actúa sobre la base de esta información y sufre un daño, tiene derecho a
demandar al emisor, en otros países este tipo de litigios es bajo o no existe.
d) Expectativas-posibilidades de logro.
e) Competitividad: las compañías no estarán dispuestas a divulgar información a los competidores.

Responsabilidad sobre los informes prospectivos

Los responsables de emitir la información prospectiva no pueden garantizar la consecución de los resultados financieros hechos
públicos en estos estados, porque ello depende de muchos factores que están fuera de su control. No obstante ello, estos están en
posición de desarrollar hipótesis apropiadas con respecto a las variables claves.

Indicadores y grado de sensibilidad para hacer confiable el uso de información prospectiva

Hay cuatro grandes cuestiones fundamentales a evaluar:
a) Que el responsable del proyecto es confiable (antecedentes históricos) y que tiene la capacidad para ejecutarlo.
b) Que las premisas utilizadas son validas y guardan coherencia con la realidad.
c) El grado de sensibilidad que tiene el proyecto ante cambios en el comportamiento previsto de aquellas variables que, incluidas
en las premisas tenidas en cuenta, resultan criticas para el mismo.
d) La razonabilidad del cálculo presupuestario y de la realidad del proyecto.

Balance Proyectado
El objetivo que debe lograrse en esta etapa es la determinación de la situación patrimonial del ente, al final de cada uno de los
subperíodos que conforman el lapso de presupuestación adoptado. Partiendo de un estado de situación patrimonial previsto para el
inicio del periodo se elaborara el balance proyectado con desagregación mensual. Los saldos mensuales surgirán como resultado
de la registración de datos de las cuentas utilizadas para los distintos presupuestos.

Armado del presupuesto integrado

El presupuesto integrado es la conjunción de todos los presupuestos actuando a manera coordinada. La confluencia de todos los
elementos se traduce en la evolución patrimonial proyectada, que generará una nueva situación estática: la del balance proyectado
al final del periodo presupuestario.
Análisis de las proyecciones en base a indicadores
Ciertas cifras presupuestadas pueden ser la resultante de haber fijado como objetivo el alcanzar determinado indicador que
relacione algunos rubros del presupuesto económico o del balance proyectado. Para la elaboración del presupuesto habrán de
definirse aquellos indicadores que se consideren de mayor importancia y cuales habrán de ser los limites de sus variaciones. Los
indicadores suelen ser llamados también “índices”, “ratios” o “razones”.
A manera de ejemplo se muestran algunos de los indicadores utilizados con mayor frecuencia:

Otros ejemplos de indicadores (no específicamente razones) para análisis de la información proyectada, pueden ser:
• Días de venta programados: resulta de dividir las ventas del periodo por los días comprendidos.
• Días de egresos proyectados: resulta de dividir los egresos programados durante un periodo por los días del mismo.
• Cobertura de deudas en divisas: refleja los montos con exceso o faltante de cobertura, resultantes de comparar las deudas
en moneda extranjera con los activos que permitirán hacerles frente en la misma moneda.

Análisis con indicadores “internos” proyectados

Al estar trabajando con información interna de la empresa puede mejorarse ostensiblemente la calidad de los indicadores, en
comparación con los que tradicionalmente son utilizados para el análisis de los balances de presentación a terceros.