TOTAL QUALITY MANAGEMENT

PRESENTADO A:
JUAN PABLO ZAMORA

INTEGRANTES:
PAOLA BERNAL
DANIELA HENAO
BRYAN RAMIREZ
ANDRES TORRES
JUAN VILLALOBOS

GESTION DE CALIDAD
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
 GESTIÓN TOTAL DE LA CALIDAD (TQM)

Antes de abarcar este tema es necesario dejar claro el significado de lo que es TQM,
se puede comenzar hablando sobre la constante necesidad de aumentar la eficiencia
de producción, optimizando plazos de entrega y reduciendo los desperdicios, esto
conduce necesariamente a las empresas a adoptar estrategias que implican la mejora
continua de sus procesos internos.
Dentro de este contexto, en los años 50 en Japón, surgió el concepto de Calidad Total
y Gestión de la Calidad Total (TQM o Total Quality Management).
En la actualidad no hay producto que no se describa así mismo como de alta calidad
porque saben que esta es una especificación que busca el cliente. Pero la calidad no
es sólo tener un producto terminado eficiente, lo que hay detrás de todo esto es una
gestión de calidad total, hablamos del conjunto de una buena organización en todos
los procesos de producción, además de una cultura empresarial de mejora continua.
Para obtener una verdadera calidad en nuestros productos o servicios se requiere de
la implicación de la empresa entera, desde el proveedor hasta el consumidor, desde
el diseñado, el operario y el mantenimiento, desde la gerencia, los administrativos,
hasta los supervisores.
De esta manera se establece que el rendimiento y la ventaja competitiva de una
empresa están ligadas entre sí y esto hace énfasis directa en la adopción de las
ideologías y métodos propuestos por TQM, aunque lo anterior no puede ser
comprobado de manera directa debido a que no hay una teoría sólida que permita
apuntalar las afirmaciones, lo que se busca es llenar el vacío entre TQM y su relación
directa con con la ventaja competitiva sostenible y lo establece como una estrategia
de nivel empresarial.
La gestión de calidad total es una de bases de lo que hoy conocemos como Lean
Manufacturing, inicialmente contribuyó con su enfoque para implementar una cultura
empresarial colectiva de total compromiso con la eficiencia.

El concepto de control de calidad no es nuevo, en realidad siempre ha estado de la

mano con la producción de procesos, lo que sí ha evolucionado es su aplicación. En
un principio el control de calidad se aseguraba que los productos que no cumplían
con las especificaciones necesarias de calidad no llegaran al cliente.

Hoy en día eso va más allá, se evita el re-trabajo y los desperdicios desde el momento
cero. Iniciando con los insumos recibidos por parte del proveedor, los cuales no deben
ser aceptados si no cumplen con nuestras especificaciones de calidad en su totalidad.

Después, aplicar el mismo estándar de calidad en cada proceso o actividad, para esto,
el área de control de calidad debe seguir a cada momento el desarrollo de dicha
transformación de materia prima hasta que se obtenga el producto terminado.

“Calidad: La mínima pérdida provocada por el producto a la sociedad desde

que se envía el mismo” Taguchi
Principales precursores de la Gestión de la calidad total (TQM)

El concepto de TQM ha ido mejorando desde sus inicios, teniendo varios precursores
principales, tales como Philip B. Crosby, W. Edward Deming y Joseph M. Jurán.

Una de las características que resalta el TQM y de la cual se diferencia ante la filosofía
Tayloriana es la comunicación con todo el personal, sobre todo con los que están más
cerca de la operación misma, pues se piensa que ellos son lo que tienen mejor
conocimiento de ella, de sus detalles y sus oportunidades de mejora.

El TQM afirma que el 90% de los defectos o problemas de calidad son principalmente
generados por los procesos y no por el personal de trabajo, de esta forma se entiende
que una vez mejorando los procesos de acuerdo a las opiniones de los operarios,
diseñadores y gerentes, los resultados pueden ser más grandes.

En las últimas décadas la gestión de calidad profundiza en realizar productos

competitivos en el mercado, por medio de sistemas de mercadotecnia, cubriendo las
necesidades de los consumidores. Se ha logrado introducir la planificación estratégica
centralizada en el cumplimiento total de las metas de la organización.

Se plantea la importancia de que exista una buena comunicación empresarial para

transmitir la misión y visión de la organización y de esta forma mantener a todos
trabajando bajo el mismo enfoque. Se han implementado el pensamiento Kaizen,
entendiéndose así que no es suficiente conformarse con una situación estable, sino
que se debe aprovechar dicha estabilidad para progresar con cambios cada vez
mejores.

Actualmente las empresas ya no se conforman con cambios pequeños, sino que

buscan herramientas más poderosas y eficaces que pueden brindar las filosofías de
JIT o bien y de forma más directa del Lean Manufacturing.

Etapa 1
Control de calidad por inspección
se caracterizó por la detección y solución de los problemas generados por la falta de
uniformidad del producto, debido a la producción masiva de bienes con un alto grado
de ineficiencia en los sistemas productivos.
G. S. Radford en su obra The Control of Quality in Manufacturing, afirma que la
inspección tiene como propósito examinar de cerca y en forma crítica el trabajo para
comprobar su calidad y detectar los errores; una vez que éstos han sido identificados,
personas especializadas en la materia deben ponerles remedio. Lo importante es que
el producto cumpla con los estándares establecidos, porque el comprador juzga la
calidad de los artículos tomando como base su uniformidad, que es resultado de que
el fabricante se ciña a dichas especificaciones.
Etapa 2
Control estadistico del proceso
Inicialmente la etapa estuvo enfocada al control de los procesos y a la aparición de
métodos estadísticos para ese fin, además de servir para la reducción de los niveles
de inspección del producto. Este nuevo enfoque se efectúa con el objetivo de reducir
los costos de inspección, pero el principio seguía siendo el mismo; detectar problemas
de Calidad en los productos que ya habían sido manufacturados. Es decir, el control
solo puede evitar que el producto fallado llegue al cliente, pero es incapaz de evitar
los costos generados por su reparación. La Calidad avanzó en este sentido cuando
Walter Shewhart introduce el denominado Control Estadístico de Procesos,
entendiendo a la Calidad como un problema de variación que podía ser controlado y
prevenido mediante la eliminación a tiempo de las causas que lo provocan y que de
esta forma la producción pudiese cumplir con la tolerancia especificada en el diseño.
(Lean manufacturing et al 2015)

Etapa 3
Contenido y proceso
Todos los autores enfatizan que el cliente define la calidad y a su vez esa calidad crea
una satisfacción del cliente, haciendo que las empresas sean más competitivas, se
menciona también que los costos de desperdicio y de retrabajo suelen ser altos y
deben eliminarse.
En este artículo se mencionan las 4 áreas de la gestión del proceso: liderazgo,
compromiso, capacitacion y educacion; el TQM no puede funcionar si no existe
compromiso por parte de la alta dirección a largo plazo, los empleados y gerentes no
lo saben todo, por ende deben ser educados y capacitados con herramientas y
conceptos de calidad, Se menciona que debe haber una cultura en la empresa sobre
calidad en la que todos sus miembros se preocupen por esta. En esta sección se
entra en varios paralelos de diferentes autores y sus distintas posiciones en cuanto a
calidad se refiere, cuatro de los autores proponen el enfoque a largo plazo. Otros
hacen hincapié en el diseño de productos, todos están de acuerdo en la planificación
como paso importante para una buena calidad y eventualmente una calidad total.

Etapa 4
Existen dos modelos complementarios de ventaja competitiva basados en la teoría
económica, el primero se basa en el mercado y se centra en el costo y la
diferenciación, en el cual el entorno selecciona empresas que no ofrecen productos
para los cuales los consumidores estén dispuestos a pagar más, este modelo es
impulsado por factores externos como amenazas y competencia en la industria; el
segundo modelo se basa en los recursos de la empresa y es impulsado por factores
internos, aquí nos hablan de que se convierte en una ventaja cuando una empresa
no puede imitar los recursos, de acuerdo con crosby, el control estadístico de
procesos no es lo más importante en un TQM, sino que lo más importante son los
componentes centrales de la empresa y sus recursos como: activos, capacidades,
procesos organizacionales, atributos de la empresa, información y conocimiento. Este
autor identifica parte de los recursos intangibles como cierta parte más importante que
los tangibles, ya que estos no se pueden imitar ni copiar y esto genera una ventaja
competitiva. para algunos es indispensable la mejora continua en el sistema de
calidad, pero otros dicen que en algún momento esta calidad no puede mejorar y sería
algo utópico, pero desde los años 80 el ciclo phva es uno de los principales motores
de la calidad.

Etapa 5
En esta etapa la empresa se basa en procesos completos más que en fragmentados
y divididos por departamentos, teniendo más responsables de los mismos en su
totalidad, obteniendo como consecuencia, un aumento en el grado de pertenencia y
responsabilidad redefiniendo el concepto de trabajo. Las estructuras y los sistemas
aumentan su flexibilidad, se eliminan y reducen las áreas que no agregan valor y la
empresa se estructura por unidades estratégicas de negocios.

Siguiendo con la reseña histórica, vemos que en un determinado momento algunas

empresas se dieron cuenta de que los problemas de calidad se originaban no sólo en
las materias primas y materiales procesados, sino que, además los propios procesos
utilizados eran, en gran parte, causantes de muchos de los defectos que se
detectaban. En consecuencia, el concepto de control de calidad se amplió para
incorporar el desarrollo de procesos y sistemas productivos capaces de asegurar la
calidad final del producto/servicio.

● Calidad total: Es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de

hacer negocios y está focalizado hacia el cliente. No solo se refiere al producto
o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional,
gerencial. Toma una empresa como una máquina gigantesca donde todos sus
integrantes, desde el gerente hasta el funcionario del más bajo nivel jerárquico
o el personal operativo, están comprometidos con los objetivos empresariales.
La calidad se presenta en cada una de las actividades, desde la gestión de la
alta dirección hasta las más mínimas tareas y actividades; cada uno de ellos
en mayor o menor grado representa un ahorro efectivo hacia nuestra
organización
● Reingeniería: es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos
para alcanzar mejoras superlativas en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento enfocados en costo, calidad, servicio y disponibilidad (rapidez). No
está relacionado a hacer mejoras marginales sino a dar pasos gigantescos en
rendimiento. La reingeniería determina en primera instancia qué debe hacer
una empresa y luego cómo debe hacerlo.

Herramientas del TQM

Diagrama Causa – Efecto (Ishikawa)

Identifica muchas causas posibles de un efecto o problema y clasifica las ideas en
categorías útiles. El enunciado del problema, colocado en la cabeza de la espina de
pescado, se utiliza como punto de partida para trazar el origen del problema hacia su
causa raíz.

Diagrama de flujo
Muestran la secuencia de pasos y las posibilidades de ramificaciones que existen en
un proceso que transforma una o más entradas en una o más salidas. Los diagramas
de flujo muestran las actividades, los puntos de decisión, las ramificaciones, las rutas
paralelas y el orden general de proceso.

Estratificación
La estratificación es una técnica utilizada en combinación con otras herramientas de
análisis de datos. Cuando se han agrupado los datos de una variedad de fuentes o
categorías, el significado de los mismos puede ser imposible de ver. Esta técnica los
separa para que los patrones se puedan ver.

Hojas de verificación
También conocidas como hojas de control, se pueden utilizar como lista de
comprobación a la hora de recoger datos.
Las hojas de verificación se utilizan para organizar los hechos de manera que se
facilite la recopilación de un conjunto de datos útiles sobre un posible problema de
calidad.
Son especialmente útiles a la hora de recoger datos de los atributos mientras se
realizan inspecciones para identificar defectos. Por ejemplo, los datos sobre
frecuencias o consecuencias de defectos recogidos en las hojas de verificación se
representan a menudo utilizando diagramas de Pareto.

Diagrama de Pareto
Los diagramas de Pareto son una forma particular de un diagrama de barras
verticales y se utilizan para identificar las pocas fuentes clave responsables de la
mayor parte de los efectos de los problemas.
Las categorías que se muestran en el eje horizontal representan una distribución
probabilística válida que cubre el 100% de las observaciones posibles.

Histogramas

Son una forma especial de diagrama de barras y se utilizan para describir la tendencia
central, dispersión y forma de una distribución estadística. A diferencia del diagrama
de control, el histograma no tiene en cuenta la influencia del tiempo en la variación
existente en la distribución.

Diagramas de dispersión
Representan pares ordenados (X, Y) y a menudo se les denomina diagramas de
correlación, ya que pretenden explicar un cambio en la variable dependiente Y en
relación con un cambio observado en la variable independiente X.

Los resultados de un sistema de calidad

Al implantar un sistema de calidad se consiguen ciertos resultados:
❖ Aumento en la satisfacción del cliente
❖ Trabajo interno de la empresa más eficaz
❖ Incremento de la productividad
❖ Mayores beneficios.
❖ Menores costos
❖ Mayor calidad en los productos elaborados

Principios de la gestión de la calidad total

Hay una serie de principios a considerar. Estos definen una actitud en la organización,
tanto dentro de ella como hacia su exterior.

La concreción de estos principios se hará operativa de modo diferencial, en función

del tamaño y recursos de las organizaciones. Pero en todo caso, la filosofía de gestión
que subyace debe ser incorporada al accionar de la empresa.

❖ Centrarse en el cliente
Calidad significa facilitar productos y servicios satisfactorios para el cliente. Es
éste el que juzga la calidad de los unos y otros. Y la organización ha de conocer
la voz del cliente, es decir, qué necesidades, demandas y expectativas posee
acerca del producto o servicio, y adelantarse a ellas.

Esto supone un giro fundamental en el enfoque de gestión. Sitúa al cliente en

el centro de las actividades y procesos de la empresa.

❖ Participación y trabajo en equipo

Si pensamos en las claves del éxito de los productos japoneses, una
fundamental fue la utilización de los conocimientos y habilidades de los
trabajadores de sus empresas.

Cuando a las personas se les da herramientas para el análisis y la toma de

decisiones y se estimula su participación, la calidad de los productos y los
procesos se ve incrementada.
Cuando se les permite tomar decisiones sobre aspectos que afectan a su
trabajo, tanto individual como en equipo, realizan aportaciones significativas a
la mejora de la calidad.

❖ La mejora continua
Representa un enfoque sistemático de la gestión de la calidad total. Ha de ser
 aplicado de forma permanente en la gestión y en las acciones de la
organización. La filosofía de la mejora continua encuentra razones que, ante
una mínima reflexión, se mostrarán como evidentes.
Así, no debe ser difícil advertir que nunca se llega a poseer un sistema perfecto
(en parte porque cualquier sistema se enmarca en un entorno dinámico, que
no estático). Estaremos de acuerdo con la idea de que siempre se puede hallar
un método mejor para hacer las cosas.

❖ Ampliar el Concepto de Cliente

Podemos concebir a la organización como un sistema integrado por
proveedores y clientes internos. Aplicar la calidad, significa que hay que
satisfacer, también, las necesidades del cliente interno.
El cliente interno es aquella persona de la organización que recibe productos
y servicios de la misma organización.
Por ejemplo, la elaboración correcta de las nóminas exige que la información
sobre viajes, dietas, y otros conceptos sea facilitada al departamento oportuno,
y a la persona encargada de ello, en tiempo y forma. Son, por tanto, clientes
internos que han de ser satisfechos en sus necesidades para, así, llevar a cabo
su trabajo.

❖ Reducir Costes
Si se trata de centrar la atención en las necesidades y expectativas del cliente,
éstas serán mejor atendidas si el coste trasladado al cliente es más bajo.

❖ Gestionar Basándose en la Prevención

La idea subyacente es la de hacer las cosas bien a la primera. Es mejor que
las acciones clásicas de detectar y corregir. Se reduce la necesidad de aplicar
acciones de control, minimizando los costes. Este es el significado que Phil
Crosby dio a la expresión cero defectos.
La gestión de la calidad total otorga una importancia especial a las actividades
de prevención, en un sentido amplio.

CONCLUSIÓN

La gestión de la calidad total, TQM, es una estrategia que requiere el mantenimiento

de la eficacia del proceso con el fin de generar valor para los clientes a través de
productos con los requisitos cumplidos.

Su éxito es a través de la participación de todos los empleados de la compañía, siendo

capaz de aliarse con el concepto de Lean y Six Sigma y herramientas de calidad.
Estos métodos comprenden las tres etapas de la gestión y de la ejecución de la
calidad que implican en el análisis de los problemas, propuestas de mejora y
normalización de las mejoras conseguidas.

BIBLIOGRAFÍA

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calidad total. Obtenido en https://leanmanufacturing10.com/calidad-total-
tqm#Mejora continua Kaizen.
● Total quality management and sustainable competitive advantage.