Final Trabajo de Grado

IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA LA ASOCIACION C-CUBO 1
IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA EL CRECIMIENTO Y

CONSOLIDACIÓN DE LA ASOCIACIÓN EMPRESARIAL CREATIVOS DEL CUERO
DE BOGOTÁ (C-CUBO)
DEISY LUCILA AVILA CORREDOR

DAVID ALEJANDRO MUÑOZ MURILLO
JOHANNA ISABEL VALDERRAMA CRISTANCHO
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DE LA CÁMARA DE COMERCIO DE BOGOTÁ

FINANZAS Y COMERCIO EXTERIOR
BOGOTÁ, OCTUBRE 2013
IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA EL CRECIMIENTO Y

CONSOLIDACIÓN DE LA ASOCIACIÓN EMPRESARIAL CREATIVOS DEL CUERO
DE BOGOTÁ (C-CUBO)
Trabajo de grado para optar al título de profesional en Finanzas y Comercio Exterior
DEISY LUCILA AVILA CORREDOR

DAVID ALEJANDRO MUÑOZ MURILLO
JOHANNA ISABEL VALDERRAMA CRISTANCHO
TUTOR:
MARTHA LUCIA SANTANA
FUNDACION UNIVERSITARIA DE LA CAMARA DE COMERCIO DE BOGOTA
PROGRAMA DE FINANZAS Y COMERCIO EXTERIOR
BOGOTA D.C., NOVIEMBRE 2013

AGRADECIMIENTOS
Los autores expresan sus agradecimientos:
 A todas aquellas personas pertenecientes al gremio del calzado, gracias a su labor y

sacrificio inspiraron este trabajo.
 Al señor Mario Reyes representante de la Asociación C-Cubo por abrirnos las puertas de
su organización y por tener la aptitud de querer que esta tome nuevos rumbos y que
nosotros hiciéramos parte de ese proceso.
 Al doctor William Parrado de ACICAM, al Doctor José Pablo Arango de La respuesta es

CO, a la doctora Olga Beltrán y al doctor Luis Fernando Martínez Cadavid de Propaís (Yo
compro colombiano), a Lina Peñuela de Proexport. Todos sus conocimientos y
experiencias enriquecieron nuestra investigación y nos demostraron que somos un país con
oportunidades y ganas de seguir adelante.
 A la Fundación Universitaria empresarial de la Cámara de Comercio de Bogotá la cual a

través de los años nos brindó con su calidad docente y académica las herramientas para que
este trabajo fuera posible y se construyera bajo parámetros de calidad cognoscitiva.
 A los profesores Martha Santana, Adela Vélez Rolón, Francisco Mosquera y Juan Manuel
Sánchez quienes con sus calidades humanas y conocimientos nos guiaron en la
identificación temática y desarrollo de esta tesis.
 A nuestros padres, hermanos y compañeros por el apoyo que nos brindaron durante este de
nuestras vidas y por darnos la oportunidad de culminar nuestra carrera profesional.
DEDICATORIA
Este trabajo lo dedico a mis padres Bertha Lilia Corredor y A Nazario Ávila Pulido por su apoyo
incondicional, por su complicidad en todos mis planes y por estar ahí cuando les necesite. A mi
hermano Arley Ávila Corredor quien con su consejo y respaldo animo a que continuara en mi
camino hacia la consecución de esta meta y por ultimo a mi novio Oscar Ardila que con su amistad,
comprensión y animo me acompaño a lo largo de esta carrera y no permitió que desfalleciera.
Deisy Ávila Corredor
Mis padres Luis Alberto Muñoz y Doralice Murillo brindaron los mejores afectos, comprensión,
confianza y cariño para respaldar la idea de terminar mi educación universitaria a ellos dedico
principalmente este trabajo. Mi hermana Laura Carolina Muñoz y mi novia Vivian Lorena Ortiz
han sido mis los pilares que han mantenido y respaldado mi motivación e crecer como persona a
ellas expreso mis más sinceros y nobles sentimientos en la elaboración de este escrito.
Un espacio especial a Dios y todos los ángeles que me protegen y orientan desde el cielo
brindándome la fortaleza para continuar esta lucha.
David Alejandro Muñoz Murillo
Este trabajo es dedicado principalmente a mi hermano Julián Valderrama, el cual me incentivo con
sus opiniones y enseñanzas a seguir esta carrera. A mi madre Blanca Cristancho quien estuvo
conmigo en cada proceso y faceta dándome su amor, las fuerzas y ganas de seguir adelante hasta
el último momento. A mi padre Alberto Valderrama y hermano Diego Valderrama por estar
presente y pendientes de mí sin importar las circunstancias, finalmente a mi novio Juan David
Hernández quien me acompaña, brindándome y enseñándome lo mejor de el para ser la mejor.
Johanna Isabel Valderrama Cristancho
NOTA DE ACEPTACIÓN
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Firma del Jurado
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Firma del Jurado
Bogotá D.C, noviembre de 2013
TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN .................................................................................................................................................... 11
ABSTRACT.................................................................................................................................................... 12
INTRODUCCIÓN........................................................................................................................................... 13
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................................................................. 15
OBJETIVOS ................................................................................................................................................... 18
JUSTIFICACIÓN ............................................................................................................................................ 19
CAPITULO 1. MARCO DE REFERENCIA ........................................................................................................ 20
1.1. Panorama del sector a nivel mundial............................................................................................... 20
1.1.1. La oferta: Exportadores Mundiales de Calzado y manufactura. ............................................. 21
1.1.2. La demanda: Importadores Mundiales de Calzado y marroquinería ..................................... 26
1.1.3. Los insumos: Proveedores y Consumidores del cuero............................................................ 31
1.1.3.1. Importaciones mundiales de cuero y pieles ....................................................................... 31
1.1.3.2. Exportaciones mundiales de cueros ................................................................................... 33
1.2. Situación del sector en Colombia................................................................................................ 35
1.2.1. Comportamiento del sector a nivel Macro ............................................................................. 35
1.2.1. El Consumo ............................................................................................................................. 37
1.2.2. Comercio exterior ................................................................................................................... 40
Exportaciones colombianas del 2001 al 2012 ......................................................................................... 40
Exportaciones en el primer semestre de 2013 ....................................................................................... 42
Importaciones colombianas del 2001 al 2012 ........................................................................................ 43
Importaciones en el primer semestre de 2013....................................................................................... 45
1.2.3. Producción .............................................................................................................................. 45
1.2.4. Principal Insumo: Cuero .......................................................................................................... 47
1.2.5. Portafolio nacional .................................................................................................................. 48
1.2.6. Situación actual del sector ...................................................................................................... 49
1.3. El Clúster del Restrepo ................................................................................................................ 53
1.3.1. Ubicación geográfica. .............................................................................................................. 53
1.3.2. Caracterización del Clúster ..................................................................................................... 54
1.4. Perfil de la Asociación C-Cubo (Asociación Empresarial Creativos del Cuero de Bogotá) .......... 56
CAPITULO II. MARCO TEORICO ................................................................................................................... 65

2.1. Cultura organizacional ..................................................................................................................... 65
2.1.1. Desarrollo, difusión y consolidación ............................................................................................ 70
2.1.2. Análisis externo ............................................................................................................................ 71
2.1.3. Examen del medio......................................................................................................................... 72
2.1.4. Análisis interno............................................................................................................................. 73
2.1.5. Análisis DOFA ................................................................................................................................ 75
2.1.6. Análisis de vulnerabilidad ............................................................................................................ 77
2.1.7. Direccionamiento estratégico ...................................................................................................... 78
2.1.7.1. Misión corporativa .................................................................................................................... 78
2.1.7.2. Visión corporativa ...................................................................................................................... 79
2.1.7.3. Objetivos corporativos. .............................................................................................................. 80
2.2. Asociatividad .................................................................................................................................... 80
2.2.1. Tipos de Asociatividad .................................................................................................................. 82
2.2.2. Tipos de Clúster............................................................................................................................. 83
2.3. Benchmarking .................................................................................................................................. 85
CAPITULO III. METODOLOGIA ..................................................................................................................... 86
CAPITULO IV. HALLAZGOS ........................................................................................................................... 89
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES...................................................................................................... 90
ANEXOS ....................................................................................................................................................... 93
BIBLIOGRAFIA............................................................................................................................................ 127
INDICE DE TABLAS
Tabla 1 Principales exportadores de calzado y sus partes del mundo 2007-2012 ........................ 22
Tabla 2 Principales exportadores variación de ingreso por exportaciones 2007-2012 ................. 24
Tabla 3 Principales importadores de calzado y sus partes del mundo 2007-2012........................ 26
Tabla 4 Principales importadores variación ingreso por importadores 2007-2012 ...................... 28
Tabla 5 Importaciones mundiales de cuero y pieles ..................................................................... 31
Tabla 6 Ranking de los principales Importadores de cuero y pieles............................................. 32
Tabla 7 Principales importadores variación 2010-2012 ............................................................... 33
Tabla 8 Principales exportadores de cuero y pieles 2012 ............................................................. 34
Tabla 9 Mercado colombiano de calzado ($) Enero – Junio 2013 ............................................... 39
Tabla 10 Evolución exportaciones de calzado y sus partes de enero a Junio en US$ FOB ......... 43
Tabla 11Evolución importaciones de calzado y sus partes de enero a Junio en US$ FOB .......... 45
Tabla 12 Perfil de C-Cubo ............................................................................................................ 56
Tabla 13 Perfil de Oportunidades y amenazas (POAM) .............................................................. 73
Tabla 14 Categorías del PCI ......................................................................................................... 74
Tabla 15 Análisis DOFA .............................................................................................................. 76
Tabla 16 Diagrama de Vulnerabilidad .......................................................................................... 78
Tabla 17 Clasificación Clúster ...................................................................................................... 84
INDICE DE FIGURAS
Ilustración 1 Lista de los países exportadores en 2012 partida 64 ................................................ 24

Ilustración 2 Distribución de la producción mundial de calzado y sus partes 2012 ..................... 26
Ilustración 3 Lista de los países importadores en 2012 partida 64 ............................................... 28
Ilustración 4 Distribución del consumo mundial de calzado y sus partes 2012 ........................... 30
Ilustración 5 Distribución del consumo mundial de calzado y sus partes 2012 ........................... 31
Ilustración 6 Grafica sector calzado producción real .................................................................... 37
Ilustración 7 Grafico consumo calzado......................................................................................... 38
Ilustración 8 Grafico consumo Per Cápita .................................................................................... 39
Ilustración 9 Exportaciones Colombianas partida 64 Calzado entre el 2001 al 2012 .................. 41
Ilustración 10 Variación compra de calzado colombiano partida 64 entre el 2006 al 2012 ........ 41
Ilustración 11 Principales compradores de las Exportaciones Colombianas partida 64 en 2012 42
Ilustración 12 Principales proveedores de Calzado 2001-2012 .................................................... 44
Ilustración 13 Importaciones en mil de USD 2006-2012 ............................................................. 44
Ilustración 14 Principales productores nacionales de Calzado y marroquinería .......................... 46
Ilustración 15 Tipos de empresa productoras de manufacturas de Cuero .................................... 47
Ilustración 16 Principales Proveedores de Cuero 1 Semestre 2013 .............................................. 48
Ilustración 17 Principales Compradores de Cuero 1 Semestre 2013 ............................................ 48
Ilustración 18 Cadena productiva Clúster del Restrepo ................................................................ 56
INDICE DE ANEXOS
Pág.
Anexo 1. Entrevista Sr. Mario Reyes representante legal de C-CUBO y Ardipieles SAS………92
Anexo 2. Entrevista al Sr. William Parrado, Economista Estudios Sectoriales ACICAM……98
Anexo 3. Entrevista Sr. José Pablo Arango de La respuesta es CO……………………………101
Anexo 4. Entrevista Sra. Olga Beltrán y Sr. Luis Fernando Martínez Cadavid de Propaís……105
Anexo 5. Entrevista Sra. Lina Peñuela de Proexport…………………………………………...109
Anexo 6. Segunda entrevista Sr. Mario Reyes representante legal de C-CUBO………………112
Anexo 7. Perfil de Oportunidades y Amenazas en el medio (POAM)…………………………114
Anexo 8. Perfil de capacidad interna (PCI)..…………………………………………………...116
Anexo 9. DOFA………………………………………………………………………………...118
Anexo 10. DOFA cruzado ……………………………………………………………………..120
Anexo 11. Benchmarking………………………………………………………………………124

RESUMEN
En este trabajo vamos a utilizar las herramientas de gerencia estratégica y su metodología

para realizar un proceso que oriente a formular estrategias para Creativos del cuero en Bogotá
asociación empresarial, institución que agremia a 28 comerciantes ubicados en la zona comercial
del Restrepo en la ciudad de Bogotá y busca mediante su agremiación protegerse de los impactos
negativos que está padeciendo el sector del calzado en el país.
La formulación de un grupo de estrategias para esta entidad tiene como objetivo estimular su
crecimiento y consolidación puesto que desde su constitución pocos cambios han sido
implementados, es decir, sus objetivos no han sido aterrizados por lo que es importante realizar
un diagnóstico para determinar cómo está afronta sus actividades que tan solidificada es sus
estructura, determinar la existencia de una dirección estratégica, de la influencia que tenga o no la
gerencia para el alcance de sus propósitos.
La elaboración de esta investigación tiene como objeto establecer una serie de estrategias que C-
CUBO pueda implementar a futuro con el propósito de consolidarse como líder del clúster del
Restrepo.
ABSTRACT
In this paper we will use strategic management tools and methodology to perform a process to
guide you in formulating strategies in Bogota Creative Leather business association, institution
unionizes to 28 dealers located in the commercial area of Restrepo in Bogota and looking through
their unionization protected from the negative impacts that are suffering the footwear sector in the
country.
The formulation of a strategy for this entity group aims to stimulate its growth and consolidation
since its foundation few changes have been implemented, its objectives not have been landed so it
is important to make a diagnosis to determine how is facing its activities that so solidified is its
structure, determine the existence of a strategic direction the influence that has or not the
management for the achievement of its purposes.
The development of this research aims to establish a series of strategies that C-CUBO can be
implemented in the future in order to consolidate its position as leader of the cluster of the
Restrepo.
INTRODUCCIÓN
Hace cien años la industria formal del calzado colombiano tuvo su inicio en las instalaciones de la
compañía Corona, fundada en 1913 en la ciudad de Bogotá. Usando tecnología obsoleta de Italia,
esta industria se desarrolló en la primera mitad del siglo XX, época en la que solo el 40% de la
población usaba calzado. Para esa época nacieron también los primeros sustitutos sintéticos del
cuero y los primeros gremios. La creación de nuevas organizaciones y empresas de calzado
indicaban que el sector crecía a pasos agigantados, tanto así que para los años 80 la industria del
cuero ya estaba fortalecida y produciendo materia prima de excelente calidad, para calzado y
marroquinería.
En la actualidad la industria del calzado en Colombia está integrada por talleres artesanales,
pequeñas fábricas, medianas y grandes industrias. Esta integración se basa fundamentalmente en
sus técnicas de producción, comercialización y en los diferentes grados de tecnología y eficiencia
que cada fábrica posee. Pese a ser un sector manufacturero, esta industria durante décadas se ha
consolidado como una de las más dinámicas y productivas para la economía colombiana, sin
embargo, en los últimos años sus aportes a la misma están disminuyendo. En palabras de los
fabricantes y agremiados del sector, quienes a lo largo del año han participado en protestas masivas
en todo el país, el coctel de males que aqueja a esta industria ha quebrado a muchos empresarios
y dejado a miles de colombianos sin empleo, condenando a la empresas que aún sobreviven a la
desaparición en pocos años.
El clúster del Restrepo, guarda gran semejanza con las características y padece los mismos
problemas que las demás empresas dedicadas al calzado y la marroquinería del resto del país. Esta
aglomeración empresarial en el barrio Restrepo de la localidad Antonio Nariño surge sobre los
años sesenta a partir de las decisiones individuales de los propietarios de las empresas de ese
entonces a localizar sus fábricas y puntos de venta en este sector sin que existiera influencia de
algún agente público o privado. La mayoría de estas empresas desde antaño a la fecha se
caracterizan por ser empresas familiares en las cuales se desempeñan laboralmente varios
miembros de la misma y cuyos conocimientos son transmitidos de generación en generación, su
producción se caracteriza por ser artesanales y por tener un débil enfoque gerencial (Morales,
Sanabria, & Arias, 2010).
Los dueños de estas empresas no habían concebido la asociatividad como un modo de

contrarrestar las adversidades que afligen a su industria sino hasta después del año 2003 cuando
muchas compañías de la zona se vieron enfrentadas a una crisis que obligo a varias cerrar sus
puertas, y luego de normalizada, en la medida de que la palabra lo permita, la crisis (Reyes, 2013),
los dueños de las mismas empezaron a ver la necesidad de la unión de los pequeños empresarios
dedicados a la manufactura del cuero bajo un frente común que los ayudara a tener
representatividad ante las instituciones gubernamentales y distritales y que les apoyara en diversos
campos, sin embargo, esta iniciativa no se materializo solo hasta el año 2006, año en que aparece
la primera asociación Ansecalz & afines (Asociación Nacional del Sector del Calzado el Cuero y
Afines); a partir de este momento surgen C-Cubo (Asociación Empresarial Creativos del Cuero de
Bogotá); Ascalonar (Asociación de comerciantes, industriales y empresarios de la localidad
Antonio Nariño) como las más importantes dentro de la zona, no obstante son muy pocos los
empresarios que se han asociado a esta organizaciones debido a la escasa credibilidad y la baja
disposición de ellos mismos por cooperar, tal como lo ilustra el Censo socioeconómico de la
Secretaria Distrital de desarrollo económico, en el que se establece la falta de asociatividad como
una de las principales dificultades que debe superar el clúster (Secretaria Distrital de Desarrollo
Económico, 2013).
A pesar de encontrasen asociados los empresarios pertenecientes a C-Cubo todavía no se han

definidos aspectos fundamentales dentro de su conformación, los principios corporativos no se
encuentran plenamente identificados como tampoco su direccionamiento estratégico. La misión,
visón y objetivos corporativos no se encuentran identificados, aunque la asociación empresarial
pretenda alcanzar unas metas no se ha determinado la planeación estratégica para conseguir
resultados que favorezcan el cumplimiento de las mismas.
Para determinar las estrategias u objetivos primordiales de la organización en el presente trabajo

se pretende realizar un análisis externo e interno para cubrir todos los aspectos que puedan
influenciar la ejecución de la actividad de la institución.
La intención de establecer este diagnóstico es determinar cuatro variables fundamentales: las

debilidades y amenazas; las fortalezas y oportunidades; metodológicamente se establecerá cuál es
el impacto de cada una de las variables con el fin de crear estrategias que puedan afianzar a la
asociación en el sector del Restrepo de igual modo dicho diagnostico permitirá confrontar si el
direccionamiento estratégico planteado por C-CUBO desde sus inicios se ajusta a las
circunstancias actuales. Finalmente se propondrá una serie de estrategia que la asociación podrá
llevar a cabo en el futuro con el objeto de consolidarse y ser de mayor provecho para sus asociados.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En los últimos diez años el sector del calzado se ha enfrentado a una serie de factores que han
disminuido su producción y colocado a sus fabricantes a punto de perder hasta los zapatos como
lo demuestra la variación de la producción, las ventas y el empleo en el periodo 2002-2012 en la
Muestra Mensual Manufacturera del DANE (Departamento Administrativo Nacional de
Estadistica, 2012). El contrabando abierto, el contrabando técnico o subfacturación, la
triangulación, el lavado de activos han incrementado la competencia desleal condenando a cientos
de productores al cierre de sus empresas. En el año 2000 (Gonzalez, 2000) el 35% del consumo
nacional de calzado era de origen extranjero y la mayor parte ingresaba al país de manera ilegal,
en el 2012 el consumo de calzado extranjero alcanzo el 65%, un incremento del 30% en diez años.
De acuerdo a ACICAM se estima que el mercado nacional mueve 1.375 millones de dólares al año
en el negocio del calzado tanto legal como ilegal.
En 2012 en Colombia se consumieron 116 millones de pares de todo tipo calzado, de los
cuales 76,6 millones son de producción extranjera de ingreso legal e ilegal al territorio nacional y
41 millones fueron fabricados por los productores colombianos (Parrado, 2013). El mercado ilegal
de este producto crece de un modo bastante desfavorecedor para el productor nacional, puesto que
para junio de 2012 según cálculos de ACICAM (El Colombiano, 2012), ingresaban al país 6707
pares de zapatos cada hora, 111 pares cada minuto y a precios que no superan un dólar o los 1800
pesos colombianos, precios que no son reales en condiciones de economías de mercado y en donde
se evidencia la participación de actores ilegales que usan este bien para lavar activos. La
penetración de los zapatos ilegales es de tal magnitud que ya no se venden únicamente en el
comercio informal sino también en almacenes de cadena o en cualquier vitrina del comercio
organizado.
A lo todo lo anterior se suma el hecho de la recesión económica por la que atraviesa el país,
la cual ha obligó a los colombianos a reducir sus compras de calzado y preferir enviar sus zapatos
viejos a la remontadora en lugar de comprar unos nuevos. En promedio, cada colombiano compra
2,8 pares de zapatos al año (Parrado, 2013), cuando en otras épocas compraba hasta 3,5 pares.
El sector del calzado tiene un sinfín de falencias adicionales a las ya mencionadas, dentro
de las que se destacan la devaluación del peso, lo artesanal de la fabricación de los productos, la
escasa inversión en alta tecnología, la falta de investigación y capacitación de la mano de obra, los
sobrecostos de adquisición de insumos, la informalidad entre otras. Todas y cada una afectan
indistintamente a los fabricantes de calzado y marroquinería y el clúster de Restrepo no es la
excepción. Este Clúster aglutina a 1342 unidades productivas dedicadas al comercio y producción
de manufacturas del cuero, de las cuales 448 son unidades dedicadas a la producción de calzado y
marroquinería de acuerdo al Censo socio Económico efectuado por la Secretaria Distrital de
Desarrollo Económico de la capital (Secretaria Distrital de Desarrollo Económico, 2013). Dentro
de estas 448 unidades productiva. En la zona existen cuatro asociaciones, las cuales de acuerdo al
Censo no agrupan al 92% de las unidades productivas de la zona, C-Cubo (Asociación Empresarial
Creativos del Cuero de Bogotá) es una de ellas.
C-Cubo es una asociación que tiene a 28 empresas asociadas y surgió como una estrategia
de los empresarios para combatir la crisis del sector en conjunto, estos empresarios han tenido que
presenciar el cierre de muchas pequeñas empresas de trayectoria y ellos mismos han tenido que
reducir sus plantas, perder ingresos, ceder sus mercados, despedir personal y hasta hacer sacrificios
a nivel familiar con el ánimo de sobrevivir en un mercado en el que las cosas cada vez se están
poniendo más duras por aquello a lo que denomina la crisis del sector del Calzado y la
Marroquinería (Reyes, 2013).
C-Cubo se constituyó como asociación el 13 de abril de 2009 ante la Cámara de Comercio

y tiene como objeto según reza su certificado de existencia y representación legal, la creación,
acompañamiento, fortalecimiento y crecimiento de las unidades productivas asociadas y
direccionar proyectos sociales, no obstante, este alcance no se ha logrado alcanzar a plenitud, en
palabras de su representante legal: “son muchas las circunstancias alrededor de la organización
que han imposibilitado el alcance de estos objetivos (Reyes, 2013)”.
Gracias a la declaración por parte del señor Reyes, el grupo investigador se plantea los siguientes
interrogantes, en principio ¿cuáles son las circunstancias que interna y externamente afectan a la
asociación en el logro de su misión? Se encuentra C-CUBO en capacidad de atender los

requerimientos de sus asociados, que tipo de estrategias debería implementar la Asociación
Empresarial de Creativos de Bogotá para satisfacer las necesidades de estos últimos y alcanzar el
objetivo de su misión, puede la planificación estratégica dar cumplimiento a las metas propuestas
por la organización.
OBJETIVOS
Objetivo general
Identificar las estrategias que debe seguir la Asociación Empresarial de Creativos del Restrepo C-
CUBO, con el propósito de alcanzar lo planteado en su direccionamiento estratégico y le
permitirán posicionarse como una asociación líder dentro del clúster del Restrepo y maximizar el
beneficio de sus asociados.
Objetivos específicos
 Diagnosticar las condiciones internas y externas de la Asociación con el propósito de

establecer sus fortalezas y debilidades, realizando un análisis del sector en el que se
desenvuelve la asociación a fin de determinar el perfil de oportunidades y amenazas en el
medio.
 Elaborar una matriz DOFA para determinar si la organización tiene capacitada para
desempeñarse en su medio de acuerdo al direccionamiento estratégico planteado por esta.
 Elaborar un análisis Benchamarking entre las dos principales Asociaciones del sector con
el fin de determinar las estrategias exitosas empleadas por estas y determinar si C-CUBO
puede implementarlas de modo similar su crecimiento y beneficio a sus asociados.
JUSTIFICACIÓN
Compartimos la misión de nuestra institución formadora, creemos que es importante incentivar y

promover el desarrollo a nivel empresarial por medio de la formalización del enfoque que tiene C-
CUBO, ya que de esta manera la asociación tiene claro el cómo, el por qué y el para qué de su
razón de ser, con el fin de que esto repercuta en una mejor calidad de vida para las personas que
laboran en el sector del calzado involucradas en el proyecto.
Buscamos fortalecer la identidad y definir objetivos claros para que C-CUBO logre destacarse
como asociación líder en el mercado del calzado, facilitando alcanzar sus objetivos de manera
clara y autosustentable, siempre innovando y sin dejar de lado valores que nos ha inculcado la
universidad como calidad, disciplina, idoneidad, innovación, integridad, profesionalismo, respeto,
responsabilidad social y ambiental, solidaridad y tolerancia.
El determinar estrategias para una entidad nos permite como profesionales realizar conjeturas,
interpretaciones, investigación, estudio y basarnos en la lógica para encontrar soluciones y planes
de acción para las empresas.
Las finanzas están definidas, entre varios conceptos, como el arte de hacer dinero o la asignación
de recursos escasos en el tiempo, esto último con el objetivo de generar rentas y en si más dinero.
Para crear dinero se requiere tener una estructura organizacional funcional que esté acorde a las
necesidades y pueda solventar cualquier dificultad, por lo tanto, intervenir en una entidad, y en su
entorno para determinar qué aspectos positivos tiene para su crecimiento y poder prever que
aspectos negativos atacaran su desarrollo, permitiendo que esta organización sea estable y tenga
una estructura orgánica que genere valor y finalmente que alcance los objetivos que le fueron
propuestos.
CAPITULO 1. MARCO DE REFERENCIA
1.1. Panorama del sector a nivel mundial

La industria del calzado internacional se encuentra en un contexto globalizado y por ende más
competitivo. Las actividades de producción del sector están interconectadas a escala mundial y las
principales compañías transnacionales desempeñan un rol fundamental en las estrategias de
reubicación de su producción a los países de bajos costos y desde allí buscar penetrar los diferentes
mercados alrededor del mundo. Otro aspecto que ha intensificado la competencia entre las
empresas y su búsqueda por la fidelización de sus clientes y el aumento de su participación en el
mercado es las preferencias del consumidor en temas de calidad, diseño y atributos determinados
por la moda y su estilo de vida, sin embargo, en los últimos años las condiciones económicas han
influido en el ambiente puesto que ahora son cada vez más los consumidores que están
demandando calzado con menor precio, mientras que el costo de los insumos ha ido en aumento
al haber escases de los mismos (Ballón, 2008).
Son varios los factores que afecta el sector del calzado a nivel mundial, sin embargo, un
factor a destacar es el hecho de que el volumen de comercio aumenta más rápido que el crecimiento
demográfico, lo que incide en la distribución del empleo a nivel mundial, por cuanto se trata de
una industria intensiva en empleo de mano de obra, teniendo por ello un carácter estratégico.
1.1.1. La oferta: Exportadores Mundiales de Calzado y manufactura.
La volatilidad de la producción del sector dio inicio en los años 80´s cuando los países del sudeste
asiático empezaron a crecer y a reconfigurar la producción mundial de calzado. Las compañías
occidentales aprovecharon la libre movilidad y dotaron con tecnología y estabilidad financiera a
estos países quienes les ofrecían mano de obra barata. No obstante, este evento que permitió a
estos países potencializar la inserción a mercados más complejos, está desequilibrando el mercado
internacional del calzado. China participó en el año 2012 con el 43,6% de la producción mundial
del calzado y ha conservado tasas de crecimiento promedio del 9% en los últimos 8 años, cifras
positivas si tenemos en cuenta la crisis que se suscitó en el 2008 en los estados unidos y las duras
condiciones que sobrelleva la Unión Europea en la actualidad (Zambrano & Botello, 2013).
Gracias a esta reconfiguración del sector, el mundo identifica tres estrategias de

producción, comercialización y distribución actualmente. El modelo chino el cual se caracteriza
por su manufactura a escala a mínimo costo. El modelo italiano reconocido por su trayectoria e
innovación y finalmente, el modelo de la empresa multinacional, cuya estrategia es la
especialización por línea de producto con producción a gran escala, controlando todas las etapas
de la cadena de valor (Herrera, Hortua, & Morales, 2009).
En la Tabla 1 se puede observar los 10 principales países exportadores de calzado en el

mundo, liderada a grandes rasgos por China con una participación de 39,29%, seguida de Italia
con un 9,1% y Vietnam con un 8,6%. Los países asiáticos China, Hong Kong, Vietnam e Indonesia
concentraron el 55,19% de la producción mundial en 2012. De igual modo, podemos evidenciar
como la actual crisis europea está impactando a los productores de este continente que desde el
2010 han venido disminuyendo en sus ventas como es el caso de Alemania, Países Bajos
(Holanda), Francia, España. Países como Bélgica e Italia se han sabido mantener en el mercado
gracias a la innovación, el reconocimiento de las marcas y la diferenciación de sus productos. Por
concepto de exportaciones de calzado en el mundo se movieron 119.165.542US$.
Tabla 1 Principales exportadores de calzado y sus partes del mundo 2007-2012

Valor Exp. Valor Exp. Valor Exp. Valor Exp. Valor Exp. Valor Exp.
EXPORTADORES
2007 en 2008 en 2009 en 2010 en 2011 en 2012
China 25350737 29720438 28016268 35633851 41722333 46817564
Italia 11011374 11481071 9221330 9876570 11602663 10827788
Vietnam 4076199 4872365 4151908 5229846 6717915 10239659
Hong Kong 5962447 5980830 4757046 5576873 5651303 5182029
Alemania 3271395 3907066 3690604 3941991 5198542 4625539
Bélgica 3396171 3703291 3486261 3742158 4181935 4306440

Indonesia 1637955 1885473 1736114 2501850 3301943 3524592
Países Bajos 1842887 2268811 2267141 2443283 3269841 3046148
España 2583274 2835733 2611127 2593005 2982807 2771944
Francia 1984034 2142325 1906979 2081723 2549347 2636233
Resto del Mundo 21659672 23190247 20170148 22754666 26672444 25187606
Total 82871022 92163673 82100319 96377052 113863887 119165542
Fuente: Zambrano & Botello, (2013). Documentos de Trabajo Sobre “Competitividad y Desarrollo empresarial (pag.7).
Observatorio Socioeconómico Regional de la Frontera OSREF. Villa del Rosario.Universidad de Pamblona. Pamplona
En la ilustración 1 vemos representado lo expresado en la tabla 1, se observa el volumen

de las exportaciones de calzado de Chinas al mundo en miles de dolares, seguido Italia, Vietnam
y Hong Kong en valores bastante alejados al que comercializa China, este posicionamiento en el
primer lugar de la lista de grandes exportadores de calzado y marroquineria lo ha vendio a
consolidar en los ultimos tres años, en donde credio en un 40% aproximadamente.
Ilustración 1 Lista de los países exportadores en 2012 partida 64
Fuente: Trademap, 2013 Grafico lista de importadores por partida 64
En la Tabla 2 encontramos la variacion año a año del ingreso de cada pais exportador por
este concepto, se evidencia como en el 2008 con la Crisis Subprime (Superintendencia de Bancos
e Instituciones Financieras - SBIF, 2010) la economia global vivio una desaceleracion que se sintio
en el sector calzado, los exportadores de la tabla tambiem fueron impactados en sus ingresos los
cuales disminuyeron entre el año 2008 y 2009, siendo los paises europeos los mas golpeados. Entre
los años 2010,2011 y 2012 se puede ver como países como China, Vietnam e Indonesia amplían
sus ingresos gracias a las exportaciones en porcentajes importantes, mientras que los países
Europeos en el 2012 salvo Francia y Bélgica ven mermados sus ingresos por este concepto.
Tabla 2 Principales exportadores variación de ingreso por exportaciones 2007-2012

Variación Variación Variación Variación Variación

EXPORTADORES 2007-2008 2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012
China 17,24% -5,73% 27,19% 17,09% 12,21%
Italia 4,27% -19,68% 7,11% 17,48% -6,68%
Vietnam 19,53% -14,79% 25,96% 28,45% 52,42%
Hong Kong(China) 0,31% -20,46% 17,23% 1,33% -8,30%
Alemania 19,43% -5,54% 6,81% 31,88% -11,02%
Bélgica 9,04% -5,86% 7,34% 11,75% 2,98%
Indonesia 15,11% -7,92% 44,11% 31,98% 6,74%
Países Bajos 23,11% -0,07% 7,77% 33,83% -6,84%
España 9,77% -7,92% -0,69% 15,03% -7,07%
Francia 7,98% -10,99% 9,16% 22,46% 3,41%
Resto del Mundo 7,07% -13,02% 12,81% 17,22% -5,57%
Total 11,21% -10,92% 17,39% 18,14% 4,66%
Fuente: Zambrano & Botello, (2013). Elaboración propia
En la ilustración 2 se observa la distribución porcentual de la producción mundial en el

2012. China es el país que mayor participación tiene en la producción y por lo tanto tiene gran
poder en el mercado, hecho que le da la capacidad de influir en los mercados extranjeros tal y
como está sucediendo en la actualidad, los elevados niveles de competencia dejan vulnerables a
las industrias con productividad media como Brasil e India que salieron del top 10 en los últimos
tres años (Zambrano & Botello, 2013).
21.14%
2.21% 39.29%
2.33%
2.56%
2.96%
8.59% 9.09%
3.61%
3.88%
4.35%
China Italia Vietnam
Hong Kong(China) Alemania Belgica
Indonesia Paises Bajos (Holanda) España
Francia Resto del Mundo
Ilustración 2 Distribución de la producción mundial de calzado y sus partes 2012
1.1.2. La demanda: Importadores Mundiales de Calzado y marroquinería
La demanda de calzado en el año 2012 sumo $ 117.828.723US$, siendo los Estados

Unidos, Alemania, Francia y Reino Unido principalmente. La crisis Subprime del 2008 también
afecto la importación del calzado e hizo disminuyera la demanda de los principales (Zambrano &
Botello, 2013). De acuerdo a la Tabla 3 se puede observar los principales importadores mundiales
de calzado, donde Estados Unidos sobresale ampliamente sobre los demás países de referencia, en
2012 su participación en el consumo fue del 21,1% del consumo mundial, duplicando el consumo
del segundo en el ranking.
Tabla 3 Principales importadores de calzado y sus partes del mundo 2007-2012

Valor Imp. Valor Imp. Valor Imp. Valor Imp. Valor Imp. Valor Imp.
Importadores
2007 2008 2009 2010 2011 2012
Usa 20404470 20502445 18245270 21932263 23650049 24861687
Alemania 6377277 7005895 7047779 7924349 9492185 8912209

Francia 5719759 6122599 5730509 6164494 6986030 6632194
Reino Unido 5371543 5304391 4862223 5645143 6002631 6080710
Japón 4096788 4457032 4387050 4792842 5426828 5904218
Italia 5556900 5820663 5280667 5897852 6759324 5823425
Hong Kong 5136063 5207436 4193472 4976760 5141440 4846489
Rusia 2143054 2954241 2267089 3904582 4160035 4270554
Países Bajos 2350872 3305316 3078501 3339609 3972198 3610055
Resto 25910732 30745681 27172734 31761261 38737823 41063692
Total 89053210 97728517 87610460 102046115 116351646 117828723
Fuente: Zambrano & Botello, (2013). Documentos de Trabajo Sobre “Competitividad y Desarrollo empresarial (pag.9).
Observatorio Socioeconómico Regional de la Frontera OSREF. Villa del Rosario.Universidad de Pamplona. Pamplona
En la ilustración 3 vemos la lista de los principales importadores de calzado En el mundo,

grupo partida arancelaria 64. Calzado, polainas, botines y artículos análogos y sus partes.
Ilustración 3 Lista de los países importadores en 2012 partida 64

Fuente: Trademap, 2013 Grafico lista de importadores por partida 64
En la tabla 4 se observa con mayor detalle la variación en cuanto al consumo de los

principales importadores de calzado a nivel mundial, al igual que en el panorama de las
exportaciones las importaciones fueron golpeadas por la crisis del 2008 de la cual aún se ha logrado
salir por completo, el consumo de los principales importadores para el año 2009 disminuyo,
reflejándose ampliamente en el porcentaje de consumo de países como los Estados Unidos, Reino
Unido, España e Italia principalmente. Igualmente, podemos observar como Rusia tuvo un
aumento en su consumo bastante amplio en el 2010 y aunque no ha aumentado del mismo modo
que en ese periodo, continua en aumento. En cuanto a Hong Kong principal socio estratégico de
la China en cuanto a Tecnología y Logística, las importaciones de este país disminuyeron de modo
importante en el 2012, luego de que a China le toco empezar a desacelerar su economía para igualar
un poco las cargas a nivel mundial.
Tabla 4 Principales importadores variación ingreso por importadores 2007-2012

Variación Variación Variación Variación Variación
Importadores
2007-2008 2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012
Usa 0,480% -11,009% 20,208% 7,832% 5,123%
Alemania 9,857% 0,598% 12,438% 19,785% -6,110%
Francia 7,043% -6,404% 7,573% 13,327% -5,065%
Reino Unido -1,250% -8,336% 16,102% 6,333% 1,301%
Japón 8,793% -1,570% 9,250% 13,228% 8,797%
Italia 4,747% -9,277% 11,688% 14,607% -13,846%
Hong Kong 1,390% -19,471% 18,679% 3,309% -5,737%
Rusia 37,852% -23,260% 72,229% 6,542% 2,657%
Países Bajos 40,600% -6,862% 8,482% 18,942% -9,117%
Resto 18,660% -11,621% 16,887% 21,966% 6,004%
Total 0,09741712 -0,10353229 0,16477091 0,14018692 0,01269494
En la ilustración 4 se puede observar la fuerte demanda que posee el mercado

norteamericano. A la par, queda evidenciado que la demanda de calzado en un 65,1% está
concentrada en solo 11 países, que en conjunto movieron operacionalmente 76,7 miles de millones
USD en el año 2012 mientras que el resto del mundo consumió 41,06 miles de millones USD.
Usa
Alemania
21.1% Francia
34.9% Reino Unido
7.6% Japón
5.6% Italia
5.2% Hong Kong

5.0%
4.1% 4.9% Rusia
2.3%
Países Bajos
2.6%
3.1% Bélgica
3.6%
España
Resto
Ilustración 4 Distribución del consumo mundial de calzado y sus partes 2012
En la ilustración 5, se puede ver la situación actual del sector en el mundo, la parte norte y
occidente está caracterizada principalmente por Estados Unidos, Europa y Oceanía actores que se
ratifican como el mercado de consumo. En cuanto a Latinoamérica, Medio Oriente y África son
regiones que consumen e importan y que también produce lo que consume, sin embargo, son
regiones volubles con rápidos cambios económicos que influirán sobre el consumo, y en último
lugar encontramos la parte Sur Asiática que es el principalmente productor.
La situación actual del sector tendera a mantenerse en la medida en que ninguno de los
actores tenga algún evento que altere su economía.
Ilustración 5 Distribución del consumo mundial de calzado y sus partes 2012

Fuentes: Proexport; Pisie, 2010. World footwear benchmarking trends
1.1.3. Los insumos: Proveedores y Consumidores del cuero

1.1.3.1.Importaciones mundiales de cuero y pieles
El comercio mundial de “Pieles y cueros” ascendió a 3.074 miles de toneladas en 2012, por un
valor total de US$ 30.338,7 millones (Trademap, 2013).
En la tabla 5 se evidencia como entre los años 2008 y 2009 disminuyo la demanda de este
insumo en el mundo, disminuyendo en un 29,9% la demanda de este producto. Dentro de los
principales consumidores que disminuyeron el consumo en ese año son los países europeos.
Tabla 5 Importaciones mundiales de cuero y pieles

US$ en millones
2007 2008 2009 2010 2011 2012

$29.740 $28.104 $19.696 $26.319 $31.190 $30.338
Miles de toneladas
2007 2008 2009 2010 2011 2012
3464,00 3606,00 5097,00 5433,00 3559,00 3074,00
Fuente: Trademap, 2013 Elaboración propia
En la tabla 6 se observa como China e Italia lideran el ranking de importadores de cuero y

pieles a nivel mundial, no obstante, se evidencia que china ha tenido un crecimiento promedio
anual de entre 3 y 5 %, mientras que Italia ha tenido crecimientos y decrecimientos bastante fuertes
en los últimos 5 años.
Tabla 6 Ranking de los principales Importadores de cuero y pieles

Valor imp. Valor imp. Valor imp. Valor imp. Valor imp. Valor imp.
Importador 2007 2008 2009 2010 2011 2012
China 5.965.039 5.639.531 4.462.401 5.939.141 6.845.256 7.122.340
Italia 4.317.977 3.710.952 2.198.494 3.351.593 4.325.814 3.834.285
Hong Kong 3.568.065 2.966.221 2.222.573 3.074.092 3.434.813 3.260.100
Viet Nam 933.706 1.014.474 671.769 921.602 988.383 1.152.861
Alemania 1.046.123 1.027.747 927.774 1.118.101 1.325.193 1.148.831
Corea 903.355 776.149 584.137 801.396 939.438 935.913
México 744.111 668.464 407.801 538.037 736.585 885.553
Francia 570.050 593.150 435.584 533.922 706.573 726.576
España 781.034 737.459 486.017 586.948 818.065 724.066
EEUU 848.715 723.640 475.159 619.150 637.948 704.214
Mundo 10.062.171 10.216.798 6.808.752 8.831.417 10.796.808 9.843.993
Fuente: Trademap, 2013 Elaboración propia

En la tabla 7 se observa como el principal país destino del cuero del mundo es China con
una participación de 23,47% del consumo mundial, seguido de Italia y Hong Kong con un 12% y
10% respectivamente. En cuanto a la variación entre los años 2010-2011 se evidencia que Italia
tuvo una gran demanda de materias primas, un 22% en relación al consumo anterior, sin embargo,
en el lapso 2011-2012 su demanda disminuyo en un 12%. En cuanto a China, el principal
importador, se puede ver como su demanda ha subido en los últimos 8 años, aunque en los dos
últimos años con menos impulso que los anteriores, todo esto justificado en la recesión que está
viviendo algunos países en el mundo. De otro lado, es manifiesto como en el 2012, China, Italia,
Alemania, Hong Kong y Vietnam fueron quienes consumieron cerca del 54,44% de este producto
a nivel mundial.
Tabla 7 Principales importadores variación 2010-2012

Valor imp. Valor imp. Valor imp. Variacion Variacion Participación
Importador 2010 2011 2012 2010-2011 2011-2012 2012
China 5.939.141 6.845.256 7.122.340 13,24% 3,8903506% 23,4760635%
Italia 3.351.593 4.325.814 3.834.285 22,52% -12,819313% 12,6382507%
Hong Kong 3.074.092 3.434.813 3.260.100 10,50% -5,3591301% 10,7456699%
Vietnam 921.602 988.383 1.152.861 6,76% 14,2669411% 3,7999643%
Alemania 1.118.101 1.325.193 1.148.831 15,63% -15,351431% 3,7866810%
Corea 801.396 939.438 935.913 14,69% -0,3766376% 3,0848784%
México 538.037 736.585 885.553 26,96% 16,8220310% 2,9188860%
Francia 533.922 706.573 726.576 24,43% 2,7530499% 2,3948793%
España 586.948 818.065 724.066 28,25% -12,982103% 2,3866060%
EEUU 619.150 637.948 704.214 2,95% 9,4099237% 2,3211715%
Mundo 8.831.417 10.796.808 9.843.993 18,20% -9,6791515% 32,4469493%
Fuente: Trademap, 2013. Elaboración propia
1.1.3.2. Exportaciones mundiales de cueros

Italia es el principal jugador en el campo de las exportaciones al participar con el 15% de las
exportaciones a nivel mundial en 2012. Le siguen Estados Unidos, Hong Kong y Brasil con el
10%, 7% y 6% respectivamente (Departamento de Inteligencia Competitiva, 2013). La
exportación de pieles y cueros movió US$ 31.2772 millones, siendo Italia, Estados Unidos, Hong
Kong, Brasil, Alemania, India y Australia controlan el 51,73% del mercado mundial de pieles y
cueros, lo anterior se observa en la tabla 8 a continuación (Trademap, 2013).
Tabla 8 Principales exportadores de cuero y pieles 2012

valor valor valor valor valor valor Participación
Exportadores exportado exportado exportado exportado exportado exportado
en 2007 en 2008 en 2009 en 2010 en 2011 en 2012 2012
Italia 5.436.028 5.091.125 3.864.892 4.642.938 5.357.894 4.942.448 15,8%
EEUU 3.064.781 2.710.842 1.863.363 2.905.178 3.326.049 3.234.474 10,3%
Hong Kong 2.946.889 2.330.285 1.770.915 2.300.335 2.546.528 2.477.554 7,9%
Brasil 2.193.931 1.880.173 1.160.770 1.742.435 2.045.753 2.079.020 6,6%
Alemania 1.222.061 1.151.061 911.195 1.166.005 1.433.039 1.325.273 4,2%
India 805.164 845.668 562.082 789.832 1.014.617 1.073.742 3,4%
Australia 914.383 868.221 599.207 889.757 1.122.515 1.043.679 3,3%
Corea 855.642 851.464 685.551 804.025 859.192 929.982 3,0%
España 721.273 772.130 562.951 754.100 958.396 901.938 2,9%
Francia 775.369 685.245 502.693 712.619 903.402 866.087 2,8%
Argentina 969.481 897.343 662.843 1.001.060 925.833 831.676 2,7%
Mundo 11.828.662 11.038.766 7.710.579 12.448.618 12.115.495 11.566.240 37,0%
Fuente: Trademap, 2013. Elaboración propia
Las nuevas condiciones del sector dan toda una nueva perspectiva a las industrias de los
países tradicionales a hacer frente a la firme competencia asiática, optando por la diferenciación
del producto reflejado en mayor calidad, nuevas tendencias y tecnologías, marcando las pautas
mundiales en innovación de diseños y estilos, países como Italia, Alemania y España han
entendido esa dinámica y continuado con esta buena práctica, hecho que les ha garantizado un
lugar en el ranking de los principales exportadores de calzado a nivel mundial, otro por el contrario
han perdido este puesto de honor tales como Brasil y la India, que aunque se encuentran dando la
batalla bajaron su nivel de producción en relación a su buen comportamiento de otros años. De
otro lado, es preciso considerar que existe un factor que ha limitado en cierta medida la entrada
galopante de las manufacturas asiáticas en los países exportadores, y es la provisión de insumos y
materias primas; mientras las industrias occidentales cuentan con la disponibilidad de insumos y
recursos, los países como China importan de todas partes del mundo, el cuero y materias primas
para seguir su avanzada exportadora, lo que ha doblado la intensidad de la competencia y elevado
los costos de producción al interior de los países occidentales.
1.2. Situación del sector en Colombia
En Colombia el sector calzado es intensivo en mano de obra, una industria altamente

manufacturera, con procesos productivos artesanales, conformados en su mayoría por micro y
pequeñas empresas familiares, los cuales limitan las capacidades y niveles de producción. Sumado
a lo anterior está el poco interés o la escasa financiación para la tecnificación del sector, lo que
condiciona a que la mayoría de la producción sea destinada al mercado doméstico. No obstante, la
actividad aporta considerablemente a los niveles de empleo, muy a pesar de que la mayoría de este
empleo es de carácter informal, lo que ha permitido en departamentos con poca infraestructura
industrial reducir los índices de desempleo (Villegas & Zapata, 2007).
Dentro de los diferentes tipos de calzado que son fabricados en el país se destaca el calzado
deportivo, con una participación de cercana del 40% del total de la producción nacional, seguido
por botas para dama, calzado casual para hombre y dama, zapatillas sintéticas y calzado para niño.
De acuerdo a ACICAM la distribución de las categorías de calzado es 57% calzado para caballero,
30% para damas y el 13% niños.
1.2.1. Comportamiento del sector a nivel Macro

DATOS REFERENCIA (La Asociación Colombiana de Industriales del Calzado, el Cuero y sus
Manufacturas, 2013)
Población colombiana 2013: 47,1 millones de habitantes
Valor del Mercado en el primer semestre 2013: $1,57 billones de pesos
Per hogar: $ 134.210
Per cápita: $ 33.553
Según la Encuesta de Opinión Conjunta EOIC del mes de agosto, aplicada a una muestra
de 1366 establecimientos industriales, la producción, ventas totales y ventas al mercado interno en
el sector del calzado, registraron una variación de 1,6%, 1,6% y 0,8% respectivamente (Asociacion
Nacional de Empresarios de Colombia , 2013), denotan un panorama un poco más positivo al
mostrado en este informe en el mes de junio en el cual se hacia el resumen del primer semestre del
2013 y en el que la producción, ventas totales y ventas al mercado interno en el sector del calzado,
registraron una variación de -7,8%, 0,3%, y -1,0% respectivamente. Este panorama un poco más
alentador se debe a algunas medidas puestas en marcha por el gobierno desde el mes de marzo
declara Raúl Páez, de la dirección de estudios Sectoriales de ACICAM, sin embargo, a ojos de la
agremiación el sector aún se encuentra crisis. (Asociacion Colombiana de Industriales del Calzado,
el cuero y sus manufacturas, 2013).
Otros datos suministrados por los empresarios encuestados en la EOIC son la capacidad
instalada, los inventarios, la rentabilidad y la representatividad del sector respecto a la producción.
En cuanto a la utilización de la capacidad instalada, en el mes de agosto llego al 70,4% cuando
normalmente estaba al 93,3%. Los inventarios por su parte, según el 89,7% de los empresarios
manifiestan un nivel de inventario normal y el 4,5% alto. La rentabilidad por otro lado según el
75% de los encuestados disminuyo mientras que el 25% restante considera que permaneció igual.
Finalmente, en la ilustración 6 se ve la representatividad del sector respecto al DANE, referente al
valor de la producción es de 30,3% para junio de (La Asociación Colombiana de Industriales del
Calzado, el Cuero y sus Manufacturas, 2013).
Ilustración 6 Grafica sector calzado producción real
Fuente: EOIC. ANDI-ACICAM
1.2.1. El Consumo
Según el Observatorio de Calzado y Marroquinería RADDAR ACICAM, las compras de calzado

en el primer semestre de 2013 alcanzaron los 1,57 billones, presentando un crecimiento corriente
de 8,2% respecto al mismo periodo del 2012, a continuación en la ilustración 7 se representa el
consumo en millones de pesos a junio de 2013 el cual fue de 0,75%, equivalente a una variación
de -2,6% respecto al mismo mes del año anterior. Los precios de calzado en junio de 2013
registraron una variación de 0,02%, respecto al mes anterior y 0,94% respecto al mismo mes de
2012.
Ilustración 7 Grafico consumo calzado
En la ilustración 8 se evidencia como en junio de 2013, Pasto fue la ciudad en la que cada
persona destino mayor dinero del total consumido a la categoría de calzado con una asignación de
1,68% seguida de Manizales con 0,98%, Pereira 0,95%, Villavicencio 0,83%, Bucaramanga
0,81%, Neiva 0,78%, Medellín y Cúcuta 0,77%, Bogotá y montería 0,76%, resto nacional 0,74%,
Barranquilla 0,73%, Cali 0,57% y Cartagena 0,5%.
Ilustración 8 Grafico consumo Per Cápita

Las ciudades principales con mayor incremento en las compras per cápita fueron:
Bucaramanga10, 5%, Pasto 8,8%, Cartagena 7,8% y Pereira 7,3%. En contraste las ciudades que
menos incrementos tuvieron fueron: Bogotá 3,3%, Cali 3,2%, Barranquilla 2% y Cúcuta con -
0,8%. En la tabla 9 se observa la distribución regional del consumo del calzado. En primer semestre
de 2013, Bogotá concreto el 23, 6% del consumo del calzado, seguido de Medellín y Cali con el
15,2% y 9% respectivamente.
Tabla 9 Mercado colombiano de calzado ($) Enero – Junio 2013
Ciudad % VALOR MERCADO ($)
Medellín 15,2% $ 238.136.657.542,00
Cali 9,0% $ 141.737.695.596,00

Barranquilla 4,7% $ 74.517.204.962,00
Pasto 3,7% $ 58.641.830.249,00
Bucaramanga 3,2% $ 50.833.269.187,00
Manizales 2,7% $ 42.156.980.584,00
Cartagena 2,4% $ 37.563.586.584,00
Pereira 2,3% $ 36.419.352.184,00
Resto Nacional 56,8% $ 393.961.150.217,00
TOTAL MERCADO 100,0% $ 1.571.134.257.330,00
Fuente: Observatorio de Calzado y Marroquinería ACICAM – Raddar
1.2.2. Comercio exterior
Exportaciones colombianas del 2001 al 2012
El sector del calzado ha tenido un comportamiento errático en los últimos 12 años, en otra hora
Venezuela era nuestro principal socio comercial y gran parte de nuestra producción con destino a
ser exportada salía rumbo hacia este país, sin embargo, la crisis política entre nuestro gobierno y
el gobierno venezolano afecto la comercialización de calzado, la cual decayó en un volumen
importante e hizo que gran número de empresas que dependían de este país para la venta de sus
productos salieran del mercado o se restructuraran sustancialmente.
En los últimos años, Ecuador es nuestro principal socio comercial, seguido por Venezuela
pero en un volumen bastante inferior al que antes se tenía y Perú en tercer lugar. En la ilustración
9 se evidencia el volumen de ventas de la partida 64, calzado de Colombia hacia los principales
compradores en el extranjero (Trademap, 2013).
Ilustración 9 Exportaciones Colombianas partida 64 Calzado entre el 2001 al 2012
Fuente: Trademap, 2013
En la ilustración 10 se observa la variación en cuanto a la compra de nuestros principales

socios comerciales entre los años 2006 y 2012, en él se evidencia como las compras por parte de
Venezuela disminuyeron hasta un 800% entre el 2009 y 2010. De igual modo como Brasil
disminuyo sus compras de calzado colombiano en 2008 y 2009 años en que la industria Brasileña
se consolido a nivel internacional.
200.0%
100.0%
0.0%
-100.0%
-200.0%
-300.0%
-400.0%
-500.0%
-600.0%
-700.0%
-800.0% Variacion 2006-2007 Variacion 2007-2008 Variacion 2008-2009
-900.0% Variacion 2009-2010 Variacion 2010-2011 Variacion 2011-2012
Ilustración 10 Variación compra de calzado colombiano partida 64 entre el 2006 al 2012
Fuente: Trademap, 2013 Elaboracion propia

La variación que se indica arriba también tiene relación por la avalancha que ha tenido el
calzado asiático al mercado mundial de calzado, países europeos y americanos no han estado
exentos de recibir la oferta de calzado asiático el cual llega a precios bajos a estos mercados y
afecta la capacidad de competir del industrial colombiano en estos mercados.
En el 2012 los productores colombianos vendieron sus productos a cerca de 79 países en

el mundo, entre los que se destacan 10 como los principales compradores de acuerdo a su grado
de participación en la compra. En el grafico 11 se observa los porcentajes de participación por país
(Trademap, 2013).
0.6% 0.4% 0.4%

0.8% 0.4% Ecuador
0.9%
1.0% 2.0% Venezuela
1.1% Perú
3.2% Panamá
3.7% Chile
4.1% México
EEUU
4.3% Costa Rica
Canadá
47.9% Bolivia
4.8%
Antillas Holandesas
Francia
6.6%
Bélgica
Brasil
Aruba
17.8% España
Mundo
Ilustración 11 Principales compradores de las Exportaciones Colombianas partida 64 en

2012
Exportaciones en el primer semestre de 2013
El sector calzado y sus partes en el primer semestre de 2013, registro exportaciones por 23,8%
millones de dólares, con una variación de 3,9% frente a las exportaciones registradas en el mismo
periodo del 2012. En cuanto a las exportaciones de calzado terminado estas estas alcanzaron USD
15, 4 millones con una variación de 1,6% en valores y una variación de -1,5 en pares, para un
volumen de 914 mil pares.
En el 2013 los principales destinos de las ventas de calzado por pares son ecuador,
Venezuela, Panamá y México, donde estas alcanzaron una variación de 3%, -68%, 22% y -49%
respectivamente. Las exportaciones de pares de calzado sufrieron una variación de 8,3%, explicado
principalmente por el aumento de las ventas a Venezuela y Ecuador, con variaciones de 33% y
12% respectivamente. En la tabla 10 se observa un resumen de lo que ha ocurrido en el 2013 con
las exportaciones de calzado.
Tabla 10 Evolución exportaciones de calzado y sus partes de enero a Junio en US$ FOB
CAPITULO 2011 2012 2013 VAR % FOB
Calzado y sus partes 22.385.708 22.949.655 23.839.276 3,9%
calzado en US$ FOB 14.108.158 15.160.743 15.405.571 1,6%
Calzado en No. De pares 1.026.463 1.094.422 914.295 -16,5%
Partes de Calzado 8.205.550 7.788.912 8.433.705 8,3%
Total Cadena 140.630.807 135.690.322 164.033.832 20,90%
Importaciones colombianas del 2001 al 2012
En la última década es visible como la importación de producto de origen asiático ha incrementado

su ingreso de calzado y otras manufacturas al país, nuestros principales proveedores son China con
un 60%, seguido de Vietnam con un 15% y tercer lugar Indonesia co un 7,4%. Dentro de las
principales razones por la que se debe este aumento es por el contrabando, la subfacturación, el
lavado de activos, la rebaja en el arancel y la devaluación del peso, entre otros. En la ilustración
12 se aprecia como países como China tuvieron un crecimiento de sus exportaciones con destino
a Colombia, este crecimiento es avasallador desde el 2009, hecho que ha afectado al productor
nacional el cual no puede competir con el comercio con los precios con los que llega el calzado de
este origen (Trademap, 2013).
Ilustración 12 Principales proveedores de Calzado 2001-2012
La anterior ilustración se ve validada por la gráfica 13, la cual demuestra como China paso
de exportar entre 100.000 y 150.000 mil dólares en 2009 a duplicar esta suma, caso similar ocurre
con las exportaciones de Vietnam hacia Colombia las cuales también se duplicaron en solo tres
años.
350,000
300,000
250,000 Valor importada en 2006

Valor importada en 2010
50,000
0
Brasil
Perú
India
Indonesia
España
Zona franca
Mundo
México
Portugal
China
Italia
Tailandia
Ecuador
Viet Nam
Ilustración 13 Importaciones en mil de USD 2006-2012

Fuente: Trademap, 2013 Elaboracion propia
Importaciones en el primer semestre de 2013
Las compras externas de calzado y sus partes de enero a junio de 2013, registran un valor de 228,
8 millones de dólares con un crecimiento de 3% respecto al valor importado durante el mismo
periodo del 2012, principalmente de países como China con una variación de -3% y Vietnam 5%.
Este aumento se explica por el incremento de las importaciones en el lapso enero-marzo, el
comportamiento de la tasa de cambio y el débil control de las aduanas del país. Se espera que con
la expedición del decreto 0,74 de 2013 la tendencia cambie (Asociacion Nacional de Empresarios
de Colombia , 2013). En la tabla 11 se observa un resumen de lo que ha ocurrido en el 2013 con
las importaciones de calzado.
Tabla 11Evolución importaciones de calzado y sus partes de enero a Junio en US$ FOB
CAPITULO 2011 2012 2013 VAR % FOB
Calzado y sus partes 181.302.247 221.349.836 228.805.754 3,0%
calzado en US$ FOB 175.202.745 215.346.192 222.064.875 3,0%
Calzado en No. De pares 25.811.379 31.634.109 29.353.899 -7,0%
Partes de Calzado 6.099.503 6.003.643 6.740.879 12,0%
Total Cadena 237.777.053 296.479.438 314.463.400 6,00%
Las compras externas de calzado terminado alcanzaron USD222 millones con una
variación de 3% en valores y de -7% en pares, para un volumen de 29,3 millones de pares. Las
importaciones de partes de calzado registran un crecimiento del 12% correspondiente a 6,7%
millones de dólares. Los principales departamentos importadores de calzado terminado en
volumen son Bogotá y Cundinamarca 33%, valle del Cauca 16%, Atlántico 14% y Antioquia 12%.
1.2.3. Producción
La producción nacional de los artículos cuero se encuentra focalizada en 5 regiones

principalmente, en los grafico 9, Bogotá y Cundinamarca lideran el ranking de productores
nacionales, seguido por los Santanderes, el Valle del Cauca, Antioquia y Atlántico, en la
ilustración 14 aparece la participación de cada una de estas regiones en la producción de calzado
y marroquinería a nivel nacional. Del total empresas dedicadas a la fabricación de calzado y
marroquinería registradas ante las Cámaras de Comercio, el 28% se encuentra en Bogotá, el 19%
en Bucaramanga, otro 12% en la ciudad de Cali, un 10% en Cúcuta, el 8% en Medellín, el 3% en
Barranquilla, otro 3% en Pereira, y el restante 17% se encuentra distribuido en más de 80 ciudades
y municipios en todo el país (La Asociación Colombiana de Industriales del Calzado, el Cuero y
sus Manufacturas, 2013).
Ilustración 14 Principales productores nacionales de Calzado y marroquinería
Fuente: Plan de negocios del Sector de Cuero, Calzado y Marroquinería: Una respuesta para la transformación productiva
La industria del calzado colombiana está constituida en un 93% por microempresas y con
un muy pequeño margen por Grandes empresas, la mayoría de estas pequeñas empresas se
caracterizan por manejar sus procesos de modo artesanal, por contar con poca inversión en
tecnología y por sus falencias administrativas, ver ilustración 15.
Ilustración 15 Tipos de empresa productoras de manufacturas de Cuero

Fuente: Plan de negocios del Sector de Cuero, Calzado y Marroquinería: Una respuesta para la transformación productiva
En el sector de calzado y marroquinería se presentan desde empresas grandes, con tradición

exportadora y tecnificadas, hasta pequeñas microempresas cuya producción es destinada en su
totalidad al mercado nacional y donde se aplican procesos artesanales para producciones de
pequeñas escala. Del total de empresas registradas en Colombia el 62% tiene menos de $5 millones
en activos, otro 11% presenta entre $5 y $10 millones. Por encima de los $500 millones se
encuentra apenas el 3.9% de las empresas (Programa de Transformacion Productiva, 2013).
1.2.4. Principal Insumo: Cuero
De acuerdo a la Encuesta de opinión Industrial Conjunta en el primer semestre del 2013, el 66,7%
de los empresarios encuestados identificaron que uno de los principales problemas del sector en el
primer semestre de 2013 son costosos valores del principal insumo, el cuero, el cual tiene una
fuerte demanda del extranjero, razón por la que los productores de este bien se están inclinando a
su exportación dejando al productor nacional de bienes manufacturados de cuero sin material
prima para trabajar. El cuero por estos días en el país es un material escaso (Asociacion Nacional
de Empresarios de Colombia , 2013). En la ilustración 16 se ejemplifica como Chile, Argentina y
Brasil son nuestros principales proveedores de este bien, en tanto que en la ilustración 17 se
observa que China, Italia, Hong Kong y Tailandia son los principales compradores de cueros
colombianos.
Ilustración 16 Principales Proveedores de Cuero 1 Semestre 2013
Ilustración 17 Principales Compradores de Cuero 1 Semestre 2013
1.2.5. Portafolio nacional

De acuerdo al material empleado en su fabricación, a continuación los principales productos de la

industria del calzado y la marroquinería:
 Calzado de suela de goma y cubierta textil.

 Calzado de suela de goma, cubierta de piel que no cubre el tobillo.
 Calzado con suela de goma cubierta de piel con base de plataforma (mujer).
 Calzado con cubierta de piel, compuesto de piel, para mujer.
 Sandalias con suela de goma y corte de piel, para mujer.
 Sandalias con suela y corte de goma.
 Calzado con suela y corte de piel, cubre tobillo, ribeteado para mujer.
 Calzado para dama ribeteado, con suela de goma y cubierto de piel.
 Calzado de goma plástico (excepto tenis), sandalia para mujer.
 Calzado con suela de goma y compuesto de piel.
 Suela y cubierta de piel, cubre tobillo, ribeteado (damas, niños, infantes).
 Calzado con suela de goma base para mujer.
 Calzado de dama, base de suela cubierto de piel, ribeteado.
 Calzado suela de goma, corte sintético.
 Zapatos de trabajo.
 Pantuflas
 Cinturones
 Billeteras
 Maletas
 Estuches
 Bolsos
1.2.6. Situación actual del sector
Toda la cadena productiva del Sector de Cuero, Calzado y Marroquinería agrupa alrededor de
13.000 empresas en el eslabón de transformación e insumos en Colombia y 15.000 en el de
comercialización, que se distribuyen en 28 de los 32 departamentos del país, cerca de 6680 están
dentro de la cadena de Cuero, Calzado y Marroquinería. En promedio esta industria para cada mes
se encontraron trabajando 229.675 personas en los diferentes eslabones, con un alto nivel de
volatilidad, teniendo en cuenta que el rango de empleados a lo largo del año 2012 fluctuó entre
175.439 y 291.735 empleados, sin embargo estas cifras son inferiores a las registradas en años
anteriores (Programa de Transformacion Productiva, 2013). La industria del calzado y
marroquinería tiene una participación del 30,3% en el PIB del sector manufactura (Asociacion
Nacional de Empresarios de Colombia , 2013) y un 3% en el factor de empleo nacional sin
embargo, su participación no es alentadora cuando esta podría ser mayor.
El ingreso ilegal de calzado al país le representa a esa rama de la industria nacional una
pérdida cuantiosa en materia de empleo. ACICAM estima que ese sector de la economía genera
120.000 empleos entre directos e indirectos sin considerar las empresas informales que pueden
generar otros 50.000 puestos adicionales de trabajo. El gremio calcula que por causa de la
subfacturación se perdieron cerca de 20.000 empleos en el sector en el 2012 (Parrado, 2013). El
declive del sector en este sentido ha sido importante en los últimos trece años puesto que para el
año 2000 el sector brindaba oportunidad de trabajo para más de 180.000 personas (Gonzalez, 2000)
y en 2012 las cifras son mucho menores.
De acuerdo al estudio económico hecho por el observatorio Raddar y la Asociación

Colombiana de Industriales del Calzado, el Cuero y sus Manufacturas (ACICAM), en Colombia
en el 2012 se consumieron anualmente 116,6 millones de pares de todo tipo calzado, de los cuales
los zapateros colombianos produjeron 41 millones de pares y los 74 millones restantes son suplidos
por el mercado extranjero, vía importaciones, subfacturación u contrabando (El Pueblo, 2013). Al
país ingresan 6707 pares de zapatos cada hora, 111 pares cada minuto. La penetración de los
zapatos ilegales es de tal magnitud que ya no solo se vende en el comercio informal sino también
en el comercio organizado (El Colombiano, 2012).
Adicional a lo anterior, la recesión económica ha obligado al colombiano a enviar sus

zapatos viejos a la remontadora en lugar de comprar un par nuevo, el colombiano en promedio
compra 2,8 pares al año, indicador bastante más bajo en relación a otros países de la región, afirma
William Parrado en entrevista sostenida con el grupo investigador (Parrado, 2013). Dentro de los
criterios de compra al momento de elegir un par de zapatos, muchos colombianos tienden a
inclinarse por los precios bajos antes de variables como calidad, comodidad o marca, lo lamentable
para el productor colombiano es que en este aspecto no siempre puede competir con el producto
extranjero que compite de forma desleal en cuanto sus costos y precios de venta.
A nivel internacional el panorama no es diferente, el calzado colombiano no ha logrado

ingresar y el generar un impacto similar al que si tiene el ingreso de producto extranjero en nuestra
balanza comercial, en los últimos años las exportaciones de Colombia al extranjero han variado
entre un 4% a un 10% anual, mientras que las importaciones en los últimos diez años han superado
el 137% (Asociacion Colombiana de Industriales del Calzado, el cuero y sus manufacturas, 2013).
Algunas compañías colombianas han logrado salir de las fronteras y consolidarse principalmente
en Ecuador y Venezuela, no obstante, el resto del globo conoce escasamente el nombre u ubicación
de nuestro país. De acuerdo con los estudios del Reputation Institute (Otero, 2013), existe una alta
correlación entre reputación de un país y comportamientos de apoyo declarados: la imagen de un
país recomienda visitar, vivir, invertir y sobre todo comprar sus productos, lo que implica una
relación directa entre reputación y creación de valor económico tangible, desafortunadamente la
imagen del país ha sufrido con los problemas internos que aun padecemos tales como la
inseguridad, la guerrilla, el narcotráfico y la corrupción. Cuando no hay percepciones de nuestro
país en el exterior o estas son negativas como es nuestro caso, la penetración y permanencia de la
oferta de cualquier producto o servicio colombiano tienen que superar una barrera que puede ser
más alta que una barrera técnica o administrativa.
Lo anterior por el lado de comercio exterior, pero el comercio local también tiene sus
propias dolencias, el consumidor nacional tiene una escasa identificación con el producto nacional
por razones de marca, prestigio, calidad y precio, factores que en algunos casos dan prioridad a
otros productos a los ojos del consumidor final. La falta de identidad del consumidor colombiano
por el calzado hecho en nuestro país es una variable que también afecta a la industria del calzado,
puesto que al verse afectado por diversos factores, esperaría el mercado local le permitiera
sobrevivir, sin embargo, este no es el caso, el colombiano no cree ni conoce lo suficiente de este
sector. El calzado no hace parte de la identidad nacional, razón por la que el consumidor se
inclinara por otras variables antes de pensar que el producto es de su patria y que debe apoyar al
productor colombiano (Maggi, 2010).
El sector del calzado tiene un sinfín de falencias adicionales a las ya mencionadas, dentro
de las que se destacan:
 La política monetaria del Banco de la Republica la cual ha mantenido en los últimos años
un peso devaluado el cual ha desestimulado las exportaciones y promovido la importación
de bienes entre ellos el calzado y la marroquinería.
 La Reducción de aranceles decreto 4114 del 5 de marzo de 2010.
 El débil control de las aduanas del país.
 Lo artesanal de la fabricación y la escasa inversión en tecnología de punta, investigación y
capacitación de la mano de obra.
 Sobrecosto en la adquisición de insumos
 Gestión administrativa, comercial y financiera inadecuada
 Problemas de acceso a financiamiento en condiciones favorables
 Procesos de comercialización ineficientes y desventajosos para el pequeño productor
 La informalidad
 La mal llamada; “malicia indígena del colombiano”, la cual no ha permitido grandes
avances en cuanto a la asociatividad y cooperativismo se refiere, como bien lo reconocen
algunos dueños de empresas fabricantes de calzado y marroquinería entrevistados para esta
investigación.
Son muchos los factores que han venido golpeando la producción de calzado nacional, sin
embargo, las entidades gubernamentales junto con los gremios y productores se han puesto manos
a la obra con el propósito de minimizar el impacto de dichos factores, el 23 de marzo de 2013 entro
en vigor el decreto 074 de 2013 que establece el pago de un arancel de US$5 por par de zapatos,
más el 10% sobre el valor total para calzado, con esta medida se pretendía disminuir el
contrabando técnico o subfacturación, de acuerdo a ACICAM esta medida ha tenido un impacto
positivo lo reconoce ACICAM en su Informe el Calzado se reactiva ante medidas Gubernamentales
(Asociacion Colombiana de Industriales del Calzado, el cuero y sus manufacturas, 2013), en el que
se expresa como a partir del mes de abril se empieza a ver una disminución en las importaciones
de calzado en 3,7 millones de pares, un 46% menos a lo importado en Marzo y de acuerdo a las
últimas cifras reportadas por la agremiación en el mes de junio se redujo la importación en 3,2
millones.
En cuanto al contrabando el gobierno nacional el pasado mes de abril radico ante el

Congreso de la Republica el proyecto de Ley Anti contrabando, el cual busca penalizar esta
actividad delictiva, dando pena de cárcel a quien sea sorprendido en este ilícito, entre otras penas
busca inhabilitar parcial o totalmente para ejercer el comercio; sancionar con jugosas multas,
decomisar la mercancía de forma directa, someter a la extinción de dominio de los bienes del
infractor, entre otras. Todo dependería del monto que involucre el delito cometido y la
reincidencia, a la fecha el proyecto de ley cursa en el Senado, se espera tan pronto sea aprobado
minimizar esta actividad ilícita en gran medida.
Otras iniciativas que han surgido a raíz de todos estos desafíos que enfrenta esta industria
es la propuesta por el Ministerio de Industria y Comercio en asociación con ACICAM,
FEDECUERO, COHELO y la Universidad del Rosario, entidades que en el mes de Agosto de
2013 hicieron el lanzamiento del Plan de negocios del Sector de Cuero, Calzado y Marroquinería:
Una respuesta para la transformación productiva, el cual tiene como objeto promover, fortalecer y
consolidar el sector en los próximos diez años (Programa de Transformacion Productiva, 2013).
A nivel local, la alcaldía de Bogotá bajo el marco del proyecto 689 de la Secretaria Distrital
de Desarrollo Económico que tiene como fin potenciar las zonas de aglomeración económica
popular, siendo su plan piloto el Clúster del Restrepo, el cual en el mes de agosto hizo el
lanzamiento de la marca “Hecho en el Restrepo” en el Leather Show que se celebró en Corderías
(Secretaria Distrital de Desarrollo Economico , 2013).
Todas y cada una de estas iniciativas tienen un efecto positivo en el sector a través del
tiempo, a la industria solo le queda esperar que las herramientas propuestas por los entes
gubernamentales se empleen del modo correcto y sobre todo, que a todos aquellos planes que
requieren de una larga ejecución la administración les de la continuidad que se debe y no ocurra
que cuando se cambie de administración se pierda el impulso ya tomado.
1.3. El Clúster del Restrepo

1.3.1. Ubicación geográfica.
El clúster del Restrepo se encuentra ubicado entre la Avenida Caracas y la Carrera 27 y entre las
calles 12 B Sur y Calle 22 Sur, este territorio tiene un área de 1052391.63 m2. Limita al norte con
el territorio Policultural, al occidente con el territorio social La Paz, al oriente con el territorio
social tres estrellas, y al sur la localidad Rafael Uribe Uribe. Hace parte de la Upz Restrepo y
comprende los barrios Restrepo y Restrepo Occidental. El Canal del río Fucha hace de límite
natural del territorio al occidente.
1.3.2. Caracterización del Clúster
De acuerdo a información de la Cámara de Comercio de Bogotá, la capital del país es la ciudad

líder en cuanto a la industria del Cuero, Calzado y marroquinería a nivel nacional. En la ciudad se
encuentra cerca del 81% de las curtiembres y el 38% de la producción total a nivel nacional. Las
empresas dedicadas a las curtiembres se encuentran distribuidas en los Municipios de Villa pinzón,
Chocontá, Cogua; así como en Bogotá, principalmente en los barrios San Benito y San Carlos. De
otro lado, las manufacturas, el calzado y la marroquinería abarcan las ciudad y los municipios
vecinos con empresas de gran trayectoria y capacidad febril, no obstante, el cluster del Restrepo
es el principal aglomerado de pymes dedicas a esta industria. Entre las empresas más reconocidas
del Clúster se encuentran: Mario Hernández, Stanton, Croydon, Volare, Baena Mora, Bosi,
Oppossite, Spring Step, Jovical y Caprino. (Cámara de Comercio de Bogotá, 2010).
El clúster del Restrepo inicio su conformación espontanea sobre los años cincuenta,
familias de la época iniciaron sus pequeñas fábricas en sus hogares y de modo artesanal iniciaron
la producción de artículos de cuero, este conocimiento adquirido a través de los años ha sido
transmitido de generación en generación. Esta tradición se convirtió en una de las principales
características de las empresas del sector, donde persiste en un gran número de ellas la producción
artesanal y con escasa inversión en tecnología. De otro lado, la administración de las empresas
familiares de algunas pymes evidencia el débil enfoque administrativo de los propietarios hecho
que se convierte en el talón de Aquiles de estas empresas al momento de resistir los desafíos que
ha venido enfrentando el sector en los últimos años (Morales, Sanabria, & Arias, 2010).
La informalidad es un factor predominante en el sector y promueve la competencia desleal

puesto que las empresas informales pueden ofrecer al consumidor sus productos a un menor precio,
puesto que sus costos son menores a los asumidos por las empresas legalmente constituidas, de
acuerdo a la investigación la Universidad Militar (Morales, Sanabria, & Arias, 2010) muchos de
estas empresas prefieren permanecer bajo la penumbra de la informalidad puesto que perciben
mayores ingreso y no están sujetos a descuentos de ningún tipo.
Las empresas del clúster del Restrepo también se caracterizan por no contar con una
estructura funcional definida, las dediciones son tomadas en su mayoría por el propietario de la
compañía el cual a su vez desempeña distintos roles en el proceso operativo y administrativo,
actividades que restringen su tiempo enfocándolas a dar solución al día a día y que no le permiten
disponer de tiempo para hacer una planeación estratégicas que proyecten a sus empresas a
consolidarse en el mercado (Reyes, 2013).
La cadena productiva del sector del calzado en el clúster (descrita en la ilustración 18 a

continuación), cuenta dentro de sus fronteras con fabricantes, importadores, distribuidores y
comercializadores de insumos, fabricantes de calzado para todos los segmentos del mercado,
fabricantes de marroquinería, distribuidores y comercializadores de producto final y
consumidores. Sin embargo, hay que resaltar la labor de los peleteros, tal como lo hace la
investigación de (Morales, Sanabria, & Arias, 2010), estos almacenes u depósitos distribuidores
toda clase de insumos son los principales proveedores de las pymes del sector. De acuerdo a
entrevista con el señor Mario Reyes, la compra de materias primas a minoristas como los peleteros
incrementan los costos para las pequeñas empresas, lo cual no es rentable, pero hacerse cliente de
una curtiembre o de grandes proveedores requiere de mayor musculo financiero porque los pedidos
deben ser superiores a ciertos montos, los cuales no siempre pueden ser cubiertos por los
microempresarios del sector (Reyes, 2013).
Ilustración 18 Cadena productiva Clúster del Restrepo
Fuente: (Morales, Sanabria, & Arias, 2010)
1.4. Perfil de la Asociación C-Cubo (Asociación Empresarial Creativos del Cuero de

Bogotá)
C-Cubo es una asociación del clúster del Restrepo, el cual tiene a 28 empresas asociadas y que
surgió como una estrategia de los empresarios para combatir la crisis del sector en conjunto, a
continuación una descripción con los principales datos de C-Cubo.
Tabla 12 Perfil de C-Cubo

CONSTITUCIÓN 13 DE ABRIL DE 2013
ASOCIACIÓN EMPRESARIAL CREATIVOS DEL CUERO DE
RAZON SOCIAL
BOGOTÁ
SIGLAS C CUBO
NIT 900277210-4
DIRECCION CALLE 11 A SUR No 16 80 P2
TELEFONO 3280600
REPRESENTANTE
MARIO ANTONIO REYES MUÑOZ
LEGAL
ANGELA REYES
JUNTA DIRECTIVA SERGIO ZAMORA PACHON
LUIS ERNESTO PARRA POVEDA
E-MAIL C-CUBO.AS.EMP@GMAIL.COM
9499 ACTIVIDADES DE OTRAS ASOCIACIONES N.C.P

ACTIVIDAD
ECONOMICA 9411 ACTIVIDADES DE ASOCIACIONES EMPRESARIALES Y
DE EMPLEADORES
SOMOS UNA ASOCIACION DE FABRICANTES DE CALZADO Y
MARROQUINERIA QUE BUSCA EL ACOMPAÑAMIENTO,
FORTALECIMIENTO Y CRECIMIENTO DE LAS UNIDADES
MISIÓN
PRODUCTIVAS ASOCIADAS Y DIRECCIONAR PROYECTOS
SOCIALES A LAS COMUNIDADES Y OTRAS ACTIVIDADES
COMPLEMENTARIAS
CRECER COMO ASOCIACION Y BUSCAR QUE MAS
VISIÓN INTEGRANTES DE LA CADENA PRODUCTIVA DEL CUERO
DEL BARRIO RESTREPO SE ASOCIEN A C-CUBO
- ASESORAR EN LA FABRICACION Y
COMERCIALIZACION DE LOS PRODUCTOS QUE
ELABOREN CADA UNA DE SUS ASOCIADOS.
- GENERAR LA CREACION Y PARTICIPACION
CANALES DE DISTRIBUCION.
- RUEDAS DE NEGOCIOS, FERIAS EMPRESARIALES Y
CADENAS PRODUCTIVAS EN BENEFICIO DE SUS
ASOCIADOS.
- ELABORAR,PREPARAR, PRESENTAR Y EJECUTAR
PROYECTOS SOCIALES EN LAS LINEAS DE MUJER Y
GENERO, EMPRESARIAS Y EMPRESARIOS
PRODUCTIVOS, PERSONAS EN CONDICION DE
OBJETIVO DISCAPACIDAD, TERCERA EDAD, PERSONAS EN
SITUACON DE DESPLAZAMIENTO Y PROYECTOS
QUE TENGAN QUE VER CON LA EDUCACION ,
CULTURA, RECREACION, Y DEPORTE
- PRESTAR APOYO LOGISTICO, TECNOLOGICO, DE
CREDITO, DE FORMACIÓN O CAPACITACIÓN Y DE
CONTRO DE CALIDAD A SUS ASOCIOADOS,
MEDIANTE CONVENIOS O CONTRATOS, QUE
SUSCRIBA CON OTRAS INSTITUCIONES SU
ORGANIZACIONES PUBLICAS Y/O PRIVADAS DE
CARACTER NACIONAL O INTERNACIONAL
- CREAR Y APOYAR PROGRAMAS ECOLOGICOS Y
AMBIENTALES.
POLÍTICAS NO TIENE
- CERVICALZ
- CALZADO WAGONS
- MANUFACTURAS ARRUBLA
- DISEÑOS Y MODA
- ARTESANIAS RUGELIS
- HEMBERT SPORT
- GRACIELA AMPARO MORALES RODRIGUEZ
- CREACIONES ARTESANALES
ASOCIADOS
- CREACIONES REICHARD SPORT
- CREACIONES VALENTINA
- CALZADO DE CAPRIO
- MARQUILLAS Y ESTAMPADOS
- MODA ACTUAL
- BLES SHOES
- ARDIPIELES
- BOLSOS MARLENEY TORO
- EGO SHOES
- ROXI MARROQUINERIA
- CUEROS PLATA Y DISEÑOS
- STAR PACHYS
- YOLANDA
- LA RED
- MANUFACTURAS XIOMY
- DISEÑOS BLESS
CARACTERISTICAS 60% ARTESANAL
PRODUCCIÓN 40% TECNIFICADO
VENTAS ESTIMADAS
$ 1.200.000.000.oo
AL AÑO
COSTOS DIRECTOS E
INDIRECTOS $ 850.000.000.oo
ESTIMADOS
PROFIT ESTIMADO $ 350.000.000.oo
PRODUCCION
50.000 UNIDADES
MENSUAL
EMPLEOS DIRECTOS 127
EMPLEOS
30
INDIRECTOS
FORMACION DEL 59% BASICA PRIMARIA
PERSONAL 32% BACHILLERATO
OPERATIVO 9% TECNOLOGICO
14% BASICA PRIMARIA
FORMACION DEL
28% BACHILLERATO
PERSONAL
26% TECNOLOGICO
DIRECTIVO
32% POSGRADO
TIPO DE INDEFINIDO, POR PRESTACION DE SERVICIOS Y AL
CONTRATACION DESTAJO
LINEAS DE PRODUCTOS DE MARROQUINERIA, ARTESANIAS,
PRODUCCION CONFECCION, CALZADO
BILLETERAS, CORREAS, PRENDAS DE VESTIR, BOLSOS,
LINEA
MALETAS, MALETINES, BILLETERAS, CINTURONES,
MARROQUINERIA
GUANTES, ENTRE OTROS
BALETAS, SANDALIAS, ZAPATOS FORMALES PARA DAMA Y
LINEAS CALZADO
CABALLERO, BOTINES, BOTAS, COLEGIAL Y DE DOTACION.
PRODUCTOS DE
ARTICULOS PARA DAMA
MAYOR VENTA
- DESCONFIANZA, NO SE SIENTEN IDENTIFICADOS,
- FALTA DE ESTANDARIZACION,
FALENCIAS DE LA - FALTA DE APOYO ESTATAL
ASOCIACION SEGÚN - NO CONTAR CON ALIANZAS CON PROVEEDORES
SUS MIEMBROS - DESCONOCIMIENTO DE NORMAS Y CONDICIONES
REQUERIDAS POR OTROS MERCADOS PARA HACER
INGRESO EN ESTOS
- MACRORUEDAS DE NEGOCIOS PROPUESTAS POR
ALGUNAS ENTIDADES
OPORTUNIDADES
- HECHO EN EL RESTREPO PROGRAMA
IDENTIFICADAS
ADELANTADO POR LA ALCALDIA QUE ESTA
CAPACITANDO EN DISEÑO
ESTRATEGIAS QUE - ADQUISICION DE MAQUINAS DE GUARNICION Y
CONSIDERAN PEGADORAS DIGITALES
IMPLEMENTAR - PRODUCTIVIDAD CONJUNTA
- ALIANZA CON PROVEEDORES CON PROVEEDORES

DE MATERIALES HOMOGENEOS (PEGANTES,
PUNTILLAS)
- AGRUPAR A LOS ASOCIADOS MAS DEBILES EN SU
ESTRUCTURA ECONOMICA EN UNA SOLA BODEGA
-
JUNTO CON OTRAS EMPRESAS DEL SECTOR AJENAS A LA
LOGROS
ASOCIACION SE LOGRO EL CONTRATO DE DOTACION DE
ALCANZADOS
CALZADO DEL DISTRITO
CLIENTES FUERA DE BOGOTA Y ALGUNOS EN EL EXTERIOR
CLIENTES
Y LAS VENTAS CONTADO EN LOS PUNTOS DE VENTA
CANALES DE EJECUTIVOS DE VENTA, EN VITRINA, VENTAS EN EL
COMERCIALIZACION Y EXTRANJERO, POR CONTRATO, VENTA A DISTRIBUIDORES,
DISTRIBUCION VENTAS POR REFERENCIA
Fuente: (Reyes, 2013), Elaboración propia
A continuación relacionamos en las ilustraciones 19 a 23 los documentos soporte de su

constitución ante la Dian y la Cámara de Comercio de Bogotá
Ilustración 19 Rut C-Cubo

Ilustración 20 Hoja 1 Cámara de Comercio C-Cubo

Ilustración 21 Hoja 2 Cámara de Comercio C-Cubo

Ilustración 22 Hoja 3 Cámara de Comercio de C-Cubo

Ilustración 23 Hoja 4 Cámara de Comercio de C-Cubo

CAPITULO II. MARCO TEORICO
2.1. Cultura organizacional
La cultura es un aspecto diferencial entre las comunidades organizadas lo que genera arraigo y
sentido de pertenencia a las personas que la integran, de esta manera los individuos se sienten
identificados y sus prácticas son acordes a la organización de su conglomerado.
La definición de cultura dada por el antropólogo ingles Edward Burnett Tylor como un
todo complejo que incluye el conocimiento, las creencias, el arte, la moral, el derecho, las
costumbres, y cualesquiera otros hábitos y capacidades adquiridos por el hombre señala todos los
aspectos que influyen dentro de los individuos fundamentales para determinar su comportamiento,
Tylor describe este contexto como la situación de la cultura en las diversas sociedades de la especie
humana en consecuencia es objeto apto para el estudio de las leyes del pensamiento y la acción
del hombre (Web Academia Conocemos Todo, 2008).
Las empresas son comunidades integradas por individuos bajo una organización, dentro de
esta institución existen valores creencias y comportamientos que componen la vida empresarial.
Para elaborar un diagnóstico estratégico es fundamental identificar la cultura organizacional y su
concordancia con los principios administrativos.
Humberto Serna señala los elementos que componen la cultura de una compañía, el estilo
de liderazgo a nivel gerencial, las normas, los procedimientos y los caracteres generales de los
miembros de la empresa en su combinación establecen como la organización hace sus cosas,
establece sus prioridades, señala los factores determinantes de la empresa así como la relevancia
de los procesos internos realizados (Serna, 2010, pág. 132).
Un gran acierto para los gerentes de las empresas es que su cultura organizacional sea a fin
con sus estrategias corporativas. El concepto de estrategia aparentemente hace parte del mundo
contemporáneo puesto que fue implementado en el mundo empresarial para solventar las crisis a
través de la formulación de estrategias, sin embargo este concepto ha sido utilizado y practicado
por los chinos hace 2.500 años en el tema militar descrito por Sun Tzu en su libro el Arte de la
Guerra. Basado en este libro Raúl Sanabria establece que este concepto fue implementado en a
mediados del siglo XX cuando las empresas empezaron a concentrarse en los procesos de
planeación y control como mecanismos para dar respuesta a los cambios de contexto que se
enfrentaban con el fin de disminuir los riesgos y potencializar las oportunidades del futuro.
Contextualizados en un enfoque empresarial del concepto Alfred Chandler define la estrategia
como la definición de los objetivos, acciones y recursos que orientan el desarrollo de una
organización (Serna, 2010, pág. 133).
De esta manera al referirnos a estrategias corporativas determinamos la orientación de la

compañía a futuro es decir, a largo plazo, por tanto es fundamental establecer los procesos, las
acciones y los recursos que sean necesarios para hacer realidad los objetivos empresariales
propuestos. Si estas premisas que integran la estrategia corporativa no son afines a la cultura
organizacional de la compañía se constituirá en una de las principales debilidades de la empresa
puesto que los elementos culturales pueden ser un obstáculo para el cumplimiento de los objetivos
propuestos así que es necesario identificar, evaluar, modificar o en algunos casos crear una cultura
corporativa que facilite la puesta en marcha de las estrategias.
Factores: Para poder identificar, evaluar, modificar o crear una cultura organizacional es necesario
establecer que factores influencian la conformación de está y que tan decisivos son para sus
formación y consolidación (Serna, 2010, pág. 134). Serna estipula los siguientes:
1. Los fundadores: La persona o personas que emprenden un plan de negocios y constituyen

empresa incorporan a las empresas sus iniciativas, principios, prioridades y la visión que tienen
del negocio este grupo de valores son la base central en la conformación de una identidad cultural.
2. El estilo de dirección: El estilo de dirección especialmente en los cargos de mayor

relevancia marca un parámetro de comportamiento dentro de la organización, fija las interacciones
entre los miembros e influye el sistema de comunicación entre los miembros para la toma de
decisiones y la forma de dirigir la organización. En administración se han determinado los perfiles
del gerente según su dirigencia encontrando tres tipos de gerente el autocrático, el democrático y
el permisivo.
El autocrático es quien tiene una relación jefe subordinado con sus empleados por tanto las
decisiones no son consultadas por los miembros, son autónomas puesto que la participación la
considera como una amenaza con la cual puede perder el poder. El directivo autocrático tiene una
alta orientación a las tareas y a los resultados, lo que significa que está más interesado y preocupado
por la realización de unas actividades determinadas para el logro de objetivos y metas que por sus
colaboradores como personas.
El gerente democrático se caracteriza por tomar conjuntamente las decisiones con sus
colaboradores a través de estrategias como la participación y el consenso. En este caso, el directivo
no teme perder poder, pues sabe que lo importante para el equipo de trabajo y la institución
educativa es alcanzar los objetivos propuestos, a través de la acción conjunta y la participación de
cada uno de los actores. Un directivo con estilo democrático otorga también un especial interés a
las relaciones interpersonales como base para la resolución de problemas.
Por último el estilo permisivo deja que la institución tenga una completa libertad para tomar
decisiones, sin ninguna guía, control o ayuda, y sin evaluar si la gente está realmente preparada
para asumir ciertas responsabilidades. Es el tipo de directivo que todo lo permite y privilegia la
toma decisiones más individuales que colectivas.
Es necesario poder determinar qué tipo de dirigencia existe en una empresa para tener
conocimiento en qué grado facilita el cumplimiento de los objetivos de la empresa mediante las
estrategias propuestas.
3. La claridad de los principios organizacionales: Las organizaciones deben divulgar y hacer

explícitos, los principios y valores sobre los cuales está fundamentada su idea de negocio. De esta
forma, se construye cultura organizacional, como eje para la definición de las normas de
comportamiento de todos los colaboradores que integran la compañía.
La función de cada individuo será asimilar y obrar con base a los valores de la empresa, los líderes,
por su parte, deberán desarrollar programas de mercadeo y socialización, al interior de la
organización, para asegurar que los empleados trabajen e interactúen con su entorno, de acuerdo a
los valores y directrices de la compañía.
4. Autonomía individual (empowerment): Pero la cultura no solo se crea por medio de las
directrices que imparten los cargos directivos de una compañía, pues todos los individuos que allí
laboran contribuyen a esta creación gracias a dinámicas como: grado de responsabilidad, nivel de
independencia, capacidad creativa y grado de centralización o descentralización de la organización
(que dependen del tipo de negocio, tecnología y entrono de la empresa).
Es por esto que el contexto de una compañía en donde los trabajadores tienen poder de iniciativa
y autocontrol, es diferente de aquel en donde no existe libertad para los miembros de los cargos
bajos. Sin embargo, ello no significa que una estructura sea mejor que la otra, pues la eficiencia
de cada una está determinada por la facilidad que provee cada estructura para el cumplimiento de
los objetivos de la empresa.
5. Estructura: La estructura de la organización también crea cultura, pues su tamaño crea la
necesidad de establecer dinámicas específicas que permitan asegurar permanentemente la
supervisión y control sobre el comportamiento de los individuos de la organización en las
estructuras altas, mientras en las estructuras planas o aquella menos jerarquizadas los procesos son
más agiles y flexibles lo que permite la comunicación entre las diferentes dependencias de la
organización este tipo de estructura requiere menos reglas y procedimientos.
Es importante amoldar la estructura a la estrategia de la compañía cuando la organización tiene
definida sus metas están determinan que tipo de estructura facilita el cumplimiento de la
estrategias.
6. Sistemas de apoyo: El manejo y la distribución de la información crean cultura es muy

diferente una organización que aún no a implementados procesos de automatización para manejar
sus comunicaciones a una empresa que maneje sus procesos utilizando herramientas tecnológicas
informáticas. Los sistemas de apoyo generan un respaldo institucional que influye directamente en
las prácticas y hábitos de los empleados es preciso aclarar que no solo el manejo de información
crea cultura, la infraestructura de producción, la tecnología, las telecomunicaciones que se utilizan,
los sistemas de apoyo en los diferentes niveles de la institución son elementos que aportan a la
creación de la cultura corporativas.
7. Sistemas de recompensas, reconocimientos y sanciones: Las estrategias que se adapten

dentro de una compañía con respecto a evaluar el comportamiento de sus empleados para tomar
medidas según el desempeño crea cultura en el entorno empresarial. Los sistemas de evaluación
de oficio y desempeño, las formas de remuneración, los sistemas de promoción y ascenso, los
procedimientos de sanción, los incentivos no remunerados, los incentivos de bienestar que
proporcione la compañía son factores de emocionales que determinar la creación de cultura en una
organización.
8. El estímulo al riesgo: Limitar o estimular el riesgo dentro de una organización afecta el

comportamiento de sus miembros creando contextos culturales diferentes. Las conductas de los
empleados para la toma de decisiones quedan determinadas por el perfil de riesgo que se maneje
en la compañía, este perfil de riesgo debe estar acorde a los objetivos de la compañía, las
estrategias planteadas y el entorno de la organización.
9. Direccionamiento estratégico: La visión de una organización marca los objetivos para su

cumplimiento puesto que esta se proyecta a ejecutar sea en un corto, mediano o largo plazo. Si la
visión es cortoplacista la organización este día tras día supervisando el cumplimiento así que su
prioridad es interna, otras tienen su preocupación interna pero a su vez están pendientes de su
entorno para detectar oportunidades y amenazas que le brinda el exterior. Esto influye como
elemento en la configuración de la cultura organizacional y debe ser congruente con las estrategias.
10. Talento humano: Los individuos que componen la empresa son la base fundamental de la
cultura organizacional, según el clima organizacional que se viva en la compañía reacciona
positiva o negativamente los individuos. El reconocimiento como ser humano, el respeto por su
dignidad, la remuneración equitativa, el reconocimiento, las oportunidades de desarrollo, el trabajo

en equipo y la evaluación justa son componente que orientan al talento humano a tener o no
compromiso y pertenencia a la empresa.
2.1.1. Desarrollo, difusión y consolidación
Para que los individuos practiquen una cultura deben sentirla, identificarla en su diario vivir para
que esto suceda la cultura empresarial se debe reflejar por sí misma en los siguientes elementos
establecidos por Serna; las cosas que comparten como el lugar de trabajo, las comunicaciones
establecidas como el idioma, los informes, los dichos, las historias entre otros, las actividades que
se realizan conjuntamente dentro de este elemento se encuentran las reuniones, ceremonias, fiestas
y celebraciones, los sentimientos comunes la satisfacción en el trabajo, compromiso
organizacional, lealtad y seguridad laboral (Serna, 2010, pág. 144).
Deal & Kennedy en su libro de Culturas corporativas identifica tres tipos de individuos que
ejemplifican un conjunto de valores y comportamientos dentro de las organizaciones. El primero
es el visionario, este es un líder que sirve como ejemplo positivo a todos los empleados, ejemplifica
la cultura corporativa mediante sus acciones, palabras y proyectos.
El situacional es el segundo, quien se destaca temporalmente y atrae a un número menor

de empleados obtiene distinciones y reconocimientos por sus acciones y ser ejemplo de los valores
que se profesan. Por ultimo tenemos al rebelde que de igual manera se considera como líder que
busca un cambio e incentiva la innovación es un individuo con características creativas, exigente
y buen trabajador aunque trate de violar o sobrepasar las normas establecidas la institución
prevalecerá ante sus intenciones (Serna, 2010, pág. 140).
Es importante tener estos tipos de líderes dentro de las organizaciones puesto que
contribuyen al desarrollo, creación y consolidación de una cultura empresarial siendo referente de
la misma y promotores del cambio.
Los valores corporativos son afianzados en los eventos especiales, estos eventos deben
tener una relevancia para todos los miembros de la organización, estas celebraciones inspiran la
vida de una organización. Debido a la trascendencia e impacto que genera entre los miembros de
una organización las ceremonias ganan más importancia dentro de la consolidación cultural.
La comunicación formal e informal (Serna, 2010, pág. 142)son fundamentales para el

aprendizaje de una cultura entendiéndose comunicación formal en la empresa como la realizada a
través de boletines de noticias, informes anuales, manuales de empleados, memorandos y
comunicados internos. La comunicación informal es la que realizan los miembros de una empresa
cuando interactúan en espacios cotidianos como los pasillos, el restaurante, baños, lobby, eventos
sociales y deportivos. La comunicación es un elemento importante dentro de una compañía puesto
que no tiene una solución radical debe auditarse permanentemente puesto que se perfecciona con
cada interacción, de esta manera determinamos que este elemento es muy sensible cuando se
pretende consolidar la cultura corporativa.
Es importante establecer que la dirigencia es la encargada de tener el liderazgo y

responsabilidad de mantener la consistencia de una cultura empresarial puesto que es la pieza
fundamental para crear y consolidar. Por tanto el gerente es quien debe ser quien lidere la cultura
de su empresa, debe representar en sus acciones los valores y principios de la compañía, esta
responsabilidad es de alto impacto puesto que los contextos cambian a futuro existirán épocas de
turbulencia, innovaciones, crisis, competitividad que deben ser asumida de manera responsable
por la gerencia lo que asegurará la permanencia, el crecimiento y la rentabilidad de las empresas.
Serna reconoce el valor de los empleados partiendo que una organización debe ser
competitiva no solo a nivel externo sino internamente puesto que afirma que una organización que
no es competitiva internamente, difícilmente sobrevivirá en los mercados. El cliente interno debe
ser remunerado de manera adecuada, informado oportunamente sobre las políticas, objetos y metas
de la organización, de las ventajas competitivas de la empresa. De igual manera mostrar claramente
las normas de la compañía como las oportunidades que tienen los integrantes de la realización
personal, conocer la misión y visión como la cultura organizacional en la que participa (Serna,
2010, pág. 144).
El estar al tanto del cliente interno verificar su estado garantiza que la empresa da una
importancia a sus empleados que a su vez muestran agradecimiento, lealtad y compromiso hacia
los objetivos de la empresa. De esta manera con la interacción y accionar de estos elementos se
desarrolla una cultura empresarial.
2.1.2. Análisis externo

La decisión de contemplar el entorno en el que se desenvuelve una compañía es directamente del

gerente estratégico, puesto que es una fuente para encontrar oportunidades y amenazas para la
institución. Para encontrar estor factores el gerente debe entender la naturaleza del entorno donde
se desenvuelve identificar estos factores es fundamental puesto que el éxito o el fracaso de su
gestión depende de cómo potencialice sus oportunidades y enfrente oportunamente sus amenazas,
estar atentos al cambio acelerado de dinámicas que se presentan en la actualidad es importante
puesto que se contemplan los futuros daños que podría padecer una empresa o hasta una industria
(Serna, 2010, pág. 150).
Las decisiones estratégicas deben estar acompañadas de una información sólida y fehaciente para
contrarrestar la incertidumbre por este motivo es necesario implementar un método de análisis que
permita apoyar al gerente en el diseño de sus estrategias.
2.1.3. Examen del medio
Aquí se tienen en cuenta los factores que se encuentran dentro de la organización, estos factores
tienen mayor o menor incidencia dentro de una empresa dependiendo de las estrategias que se
hayan establecido Serna (Serna, 2010, pág. 149) establece seis factores que contextualizan todos
los aspectos:
1. Factores económicos: Se establece el comportamiento de la economía nacional e

internacional, las políticas económicas, los indicadores, el flujo de dinero, bienes y
servicios.
2. Factores políticos: Las políticas de gobierno, departamentales, locales y los sistemas de

gobierno que establezcan normas, leyes y reglamentos que afecten directamente a la
actividad o entorno donde interactúa la empresa.
3. Factores sociales: Los valores, educación, salud, empleo, seguridad, creencias y cultura
que afectan el modo vivir de las personas y determinan sus actitudes.
4. Factores tecnológicos: El desarrollo la innovación en maquinaria, herramientas y métodos

para ser más eficiente.
5. Factores competitivos: Los determinados por el mercado con respecto a la calidad y

servicio aquí es determinante la infraestructura que se tenga.
6. Factores geográficos: Tiene que ver sobre la ubicación, espacio, topografía, clima plantas
y recursos que influyen en la actividad económica de la empresa.
Esta es la etapa inicial de la metodología y el primer paso para identificar las amenazas y
oportunidades del sector de esta manera se obtiene un comportamiento actualizado del entorno. El
perfil de oportunidades y amenazas del medio (POAM) es la metodología que permite identificar
y valorar las amenazas y oportunidades potenciales de una empresa, cuantifica el impacto y
relevancia de cada uno de los factores (Serna, 2010, pág. 152). En la tabla 13 se puede ver la hoja
de trabajo del POAM.
Tabla 13 Perfil de Oportunidades y amenazas (POAM)

CLASIFICACION GRADO GRADO
AMENAZA OPORTUNIDAD
FACTORES ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
TECNOLOGICOS
ECONOMICOS
POLITICOS
GEOGRAFICOS
SOCIALES
Fuente: (Serna, 2010)
Michael Porter en su libro Competitive Analysis: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors (Serna, 2010, pág. 157), diseña la forma de contemplar el entorno de la empresa a
través de sus competidores, a esto lo conceptualiza como estrategia competitiva donde aglomera
diferentes elemento para responder al análisis de estructura de la industria, del competidor y de la
evolución de la industria. Diez factores son utilizados para constituir un análisis competitivo la
implementación del mismo facilitará encontrar el posicionamiento estratégico de la firma respecto
a sus competidores reales y potenciales.
2.1.4. Análisis interno.

La revisión interna de una empresa busca realizar una introspección a cada una de las
articulaciones que componen la organización, una auditoria evalúa la eficiencia que tienen los
procesos y diagnostica el estado actual de la empresa. Son necesarios realizar procedimientos
como elaborar un perfil de capacidad interna (PCI) y un análisis de vulnerabilidad para observar
la diferencia entre lo planeado y el desempeño logrado, de esta manera se puede determinar si las
metas propuestas son viables para la realidad de la empresa lo que conducirá a replantear las
estrategias (Serna, 2010, pág. 167).
El PCI evalúa las fortalezas y debilidades involucrando los factores que afectan su
operación, las cinco categorías que son objeto de estudio son:
1. La capacidad directiva.
2. La capacidad competitiva.
3. La capacidad financiera.
4. La capacidad tecnológica.
5. La capacidad de talento humano.
Cada categoría es calificada según el grado de incidencia dentro de la organización para

luego determinar el impacto que pueda tener en el manejo de la organización, como lo refleja la
tabla 14 a continuación.
Tabla 14 Categorías del PCI

CLASIFICACIÓN GRADO GRADO
DEBILIDADES FORTALEZAS
FACTORES ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
DIRECTIVA
COMPETITIVA
FINANCIERA
TECNOLOGICA
TALENTO HUMANO
Para realizar un PCI es indispensable tener una preparación previa de la información donde
se determina las fuentes de información primarias y secundarias sobre cada una de las capacidades.
La conformación de grupos estratégicos es indispensable para la preparación de las

actividades para la recolección de información una manera de conformar estos grupos es de
acuerdo a la estructura organizacional puesto que se hace un diagnóstico de cada área para luego
ser integrado, otra opción es la conformación mediante grupos estratégicos de esta manera se
pretende que diferentes miembros de la organización creen pertenezcan a un grupo independiente
si pertenecen a diferentes áreas de la organización (Serna, 2010, pág. 175). La participación total
involucra a todos los empleados de la organización cuando son pequeñas empresas o en el caso de
ser grandes se saca una muestra representativa con el fin de ser encuestada que involucra la
evaluación de la organización como un todo.
Para cada uno de las capacidades se debe identificar su fortaleza o debilidad puesto que se
reúnen los grupos estratégicos a fin de establecer el diagnostico estratégico, quienes elaboran esta
función deben tener conocimiento de la empresa para interpretar con la recolección de la
información las fortalezas y debilidades que perciben los miembros de la organización. Los
resultados que se arrojan son comparados a los índices de medición y desempeño que posee la
compañía sobre sus diferentes áreas (Serna, 2010, pág. 172).
La idea de conformar un diagnóstico más concreto se requiere que se tenga que filtrar la
información mediante la selección de unos parámetros que determinan la prioridad de la
información y un análisis Pareto que consiste en explicar con el 20% de los factores el 80% de las
debilidades y fortalezas de la empresa esto no es diferente a atacar los puntos neurálgicos que
permiten el funcionamiento de la empresa. Establecidos estos factores entran a ser calificados por
tres condiciones establecidas según su incidencia (alto, medio y bajo) como factor y el impacto
que tenga en la organización bajo la misma escala, esta calificación debe ser a través de un
consenso.
Por último se debe analizar los hallazgos esta información debe incluir un informe
actualizado sobre cada una de las capacidades de la compañía.
2.1.5. Análisis DOFA
Debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas (DOFA) es un método complementario para

el análisis POAM y PCI para determinar la viabilidad de la empresa en su medio. Un análisis
DOFA como el análisis de vulnerabilidad consolida un diagnóstico estratégico para el desarrollo

de una estrategia corporativa (Serna, 2010, pág. 185).
Humberto Serna explica los tres elementos claves que se encuentran para desarrollar una
estrategia corporativa y como el modelo DOFA es una herramienta muy útil de análisis para la
formulación de estrategias , la ventaja competitiva o distintiva demuestra lo que la diferencia
compañía de sus competidores esta ventaja puede encontrarse en sus productos, su recurso
humano, en el servicio al cliente, en la agilidad de los procesos o en la capacidad de respuesta es
indispensable que la empresa logre determinar cuál o cuáles son sus ventajas competitivas a fin de
sacar el mejor provecho, el segundo elemento con el cual se compone una estrategia corporativa
es encontrar un nicho en el medio que sea compatible con la visión corporativa y le brinde un
posicionamiento a la empresa que le permita sacar ventajas de las oportunidades y prevenir las
amenazas oportunamente. La tercera parte es encontrar la mejor interacción que puedan tener las
ventajas comparativas y competitivas con el entorno y los nichos que están a su alcance (Serna,
2010, pág. 186).
Los componentes del DOFA son el PCI puesto que de este se determinan las debilidades y
fortalezas que se lograron extraer de la auditoria interna realizada, las fortalezas y amenazas son
arrojadas por el modelo POAM. Es de alta importancia puntualizar sobre los aspectos
determinantes de la organización los mercados, la competencia, los recursos, infraestructura,
inventarios, investigación y desarrollo, variables de competitividad entre otros lo ideal es
establecer factores claves de éxito o fracaso de una compañía esta información ha sido previamente
recolectada por el análisis de impacto realizado previamente solo los factores de alto impacto se
consideran hagan parte del DOFA, a continuación en la tabla 15, formato análisis Dofa.
Tabla 15 Análisis DOFA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Enumerar las del Enumerar las del

mayor impacto FCE mayor impacto FCE
FORTALEZAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

Enumerar las del

FO FA
mayor impacto FCE
DEBILIDADES ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
Enumerar las del

DO DA
mayor impacto FCE
En la anterior gráfica se ejemplifica la interacción de las variables internas y externas tanto

positivas o negativas que tiene la empresa, esta interacción se hace mediante las conformación de
cuatro estrategias fundamentales; la estrategia FO es la confrontación de los argumentos obtenidos
en las fortalezas con las oportunidades, la estrategia FA es la combinación de las fortalezas con las
amenazas, en la estrategia DO interactúan las debilidades con las oportunidades y por último la
estrategia DA donde las debilidades y amenazas se juntan para crear una estrategia (Serna, 2010,
pág. 189).
2.1.6. Análisis de vulnerabilidad
A pesar de que el análisis DOFA tiene el alcance global de la organización puede tal vez sesgarse
dependiendo a la situación de la compañía y la dirección empresarial que este manejando afectando
la formulación de estrategias. Para esto se utiliza el análisis de vulnerabilidad como un aspecto
crítico y constructivo para el desarrollo de la actividad económica de la empresa (Serna, 2010, pág.
191). Allan J Rowe establece las siguientes etapas para la construcción del análisis:
1. Identificación de puntuales: Los soporte con los que la firma cuenta para su existencia
deben estar definidos.
2. Traducir los puntuales en amenazas para el negocio: Por ser elementos de alto impacto
son determinantes así que los ubicamos en el peor escenario para vernos obligados a
reaccionar ante los imprevistos o cambios no deseados, esta traducción debe hacerse de
manera conjunta y exponerse para debatir sobre los resultados encontrados.
3. Evaluación de las consecuencias: Determinar el alcance de las amenazas anteriormente
planteadas.
4. Valorizar el impacto: Se cuantifica el impacto de la amenaza dentro de la organización

asignándole una calificación de cero a diez siendo diez la consecuencia más desastrosa.
Esta calificación es subjetiva tomando como referencia la experiencia de los ejecutivos
que participan en la evaluación.
5. Probabilidad de ocurrencia de la amenaza: Requiere para su diagnóstico un conocimiento
técnico del entorno y la organización en donde se determine en una calificación entre 0 y
1 la probabilidad de ocurrencia. El determinar esta probabilidad también establecer el
termino para tomar acciones que prevengan el efecto.
6. Capacidad de reacción: Esta se mide de cero a diez siendo diez una capacidad total de
solventar la amenaza, para determinar esta evaluación se utilizan simulacros que permitan
determinar el nivel de reacción que se tiene esto permite tener el conocimiento de las
amenazas con sus respectivos planes de contingencia. Estar preparados para todas las
eventualidades es un adelanto enorme frente a quienes no contemplan los mismos niveles
de prevención, concientiza al personal y brinda a los directivos pautas para implementar
mejoras a su respuesta.
Todas estas etapas son representadas en el siguiente diagrama de vulnerabilidad donde son
colocados el análisis de impacto la probabilidad y capacidad de reacción así como los valores
correspondientes pueden ubicarse en este formato (Serna, 2010, pág. 196).
Tabla 16 Diagrama de Vulnerabilidad

IMPACTO CAPACIDD
PROBABILIDA
DE DE GRADO DE
PUNTA AMENAZ CONSECUENCI D
AMENAZ REACCIO VULNERABILIDA
L A A OCURRENCIA
A N D
0 10 0 1 0 10
2.1.7. Direccionamiento estratégico
2.1.7.1. Misión corporativa

Todas las organizaciones tienen un propósito organizacional, muestran porque nacieron y

cuál es su motivo por el cual se encuentra en el mercado, crecer, proveer un servicio o producto,
generar utilidades, son algunos de los propósitos que cumplen las empresas.
La misión se divide en dos grandes niveles según Serna la primaria y la secundaria, la

primaria indica en términos generales la categoría de sus negocios mientras que la secundaria
especifica momentos más concretos que argumentan el primer nivel. La misión de una empresa
permite asegurar consistencia en los principios de la organización, definir un punto de referencia
para el desarrollo de la empresa, lograr el compromiso de los miembros internos de la organización
hacia la definición clara y explícita del negocio, obtener lealtad con sus clientes y proveedores,
soporta la consolidación de una imagen corporativa de la empresa (Serna, 2010, pág. 201).
La misión determina en qué tipo de negocio se desenvuelve y una definición clara de la

actividad económica, los propósitos que tiene la compañía dan respuesta a su creación estos deben
ser explícitos en la formulación de la misión, la tendencia a adoptar la ventaja competitiva y su
carácter diferencial debe estar dentro de la misión.
Describir el tipo de cliente es necesario para satisfacer las necesidades y expectativas de

esta manera se caracteriza al usuario y brinda un nivel de importancia y acreditación al consumidor.
De igual manera destacar los productos ofertados así como los mercados dirigidos los canales de
distribución de esta manera poder concertar los principios organizacionales en la misión debe
hacerse referencia a los principios corporativos así como a la visión de esta manera se adaptaran
como marco soporte de la cultura organizacional.
2.1.7.2. Visión corporativa
La visión establece un marco referente donde se señala el rumbo que emprende la

compañía, está determinada por un periodo de tiempo por lo que debe ser formulada contemplando
un horizonte de tiempo. En la mayoría de las empresas se proyecta un horizonte de cinco años
tiempo en el que se establece el cumplimiento de esta visión y es renovada por este mismo motivo
la visión debe ser realista porque una visión sin acción es un utopía y una acción sin visión es un
esfuerzo inútil (Serna, 2010, pág. 202).
La visión expresa claramente los logros que se proyectan a obtener por tal motivo en su
creación debe ser un conjunto de acción que estén acordes al cumplimiento de una metas
propuestas el modo de redacción de la visión debe inspirar de manera positiva y alentadora a
quienes la ejecutan para que afecte de manera positiva el comportamiento de los trabajadores. La
visión debe ser consistente con los principios corporativos por lo tanto se señalaran políticas
empresariales que orienten el desarrollo de la misma, debe ser difundida a nivel interno y externo
de la compañía.
2.1.7.3. Objetivos corporativos.
Con la construcción del DOFA se establece un contexto para definir los objetivos corporativos
puesto que deben ser globales e involucrar a toda la organización. Estos objetivos también deben
estar acordes a la misión y visión establecidos en la empresa y establecido los principios
corporativos se arman estrategias en cada unidad o área de esta manera se establecen unas
responsabilidades funcionales en la dirección estratégica de la empresa (Serna, 2010, pág. 203).
Los objetivos corporativos señalan el camino y para alcanzarlos deben estar acorde todas las áreas
de la empresa, son los responsables de que exista un planeación para su cumplimiento lo que
genera una responsabilidad entre las diferentes áreas y los planes de acción en cada uno de los
procesos de la compañía para llegar al cumplimiento.
2.2. Asociatividad
La asociación es un mecanismo de cooperación que ha surgido en el mercado como respuesta a

las pocas oportunidades de crecimiento y posicionamiento que tienen las Pymes debido al difícil
acceso a la información, recursos y capacidad de producción, consiste en la unión de fuerzas de
las empresas con el fin de poder afrontar con mayor capacidad los retos que se derivan de competir
con grandes empresas y/o empresas extranjeras que han venido llegando al país gracias a la
globalización. La asociatividad permite que por medio de estrategias colectivas y voluntariamente
puedan alcanzar la eficacia y competitividad de empresas de mayor tamaño, permitiendo
adicionalmente una autonomía jurídica y gerencial de cada una de las empresas que conforman la
asociación. Esta estrategia de asociatividad permite a sus participantes fortalecerse
individualmente eliminando riesgos inherentes al menor tamaño, así como también facilita la
compra de insumos que repercute en una disminución de costos al convertirse en una economía de
escala, al compra r más a nombre de una sola entidad los precios son considerablemente mejores
por medio de alianzas comerciales lo cual permite y facilita una mayor producción incrementando
de esta manera su crecimiento individual y colectivo (Liendo & Martinez, 2001).
Para que exista un proyecto efectivo por medio de una asociación se debe tener en cuenta
aspectos relevantes como proyectos en común, compromiso mutuo, objetivos comunes y riesgos
compartidos. Los beneficios que reciben los agentes de la asociatividad posiblemente son algunos
que serían imposibles de alcanzar de forma individual, permite la especialización del sector y la
creación de diferentes compromisos comerciales más estables. Dentro de los beneficios que puede
traer la asociatividad podemos encontrar: disminución de costos, adquisición y puesta en marca
de nueva tecnología, posicionamiento de mercado, poder alcanzar mercados que de manera
individual sería imposible por su tamaño, creación y transferencia de conocimientos entre los
agentes de la asociación, aumento en la productividad, facilidad para obtener materias primas y
humanas, poder de decisión en el mercado, optimización de procesos de calidad, innovación,
competitividad, poder de compra y venta por volúmenes.
1: Etapa inicial: En esta etapa se inician las conversaciones de los agentes y en ella se observa el
interés de cada uno de ellos en llevar a cabo el proyecto, las ventajas y desventajas de cada uno de
los participantes y la viabilidad de realizar o no la asociatividad.
2: Etapa estructuración del proyecto: En la etapa de estructuración las empresas han aceptado el
papel que les toca, y se centran en formular estrategias que los lleven a enfocarse en los puntos
importantes para poder lograr los objetivos que se están planteando.
3: Etapa de maduración: En esta etapa los agentes han definido claramente la organización de la
asociación y siguen los lineamientos planteados, para satisfacer las necesidades del grupo, se
define la forma jurídica para generar la sostenibilidad del grupo.
4: Etapa de gestión: Es la etapa donde ya está puesta en marcha la maquinaria del grupo, todos
trabajan para lograr los resultados y objetivos comunes, como ya se lleva tiempo los procesos
administrativos internos son más agiles llevando así la gestión empresarial de manera óptima.
5: Declinación: Cuando esta etapa llega, se presenta diferentes factores adversos a los objetivos
inicialmente planteados, los costos son más altos que los beneficios, los rendimientos de la gestión
baja y es el momento indicado para darle un giro a la asociación, terminarla o simplemente crear
nuevos proyectos acordes a la actualidad del mercado.
Todos estos procesos ayudan a la micro y pequeñas empresas a adaptarse de manera más eficiente
a los cambios y retos que les exige el mercado. (Liendo & Martinez, 2001, págs. 311-315)
2.2.1. Tipos de Asociatividad
De acuerdo a (Vegas, 2008) y (Redes Empresariales, 2012) Existen diferentes tipos de

asociatividad por medio de los cuales se pretende lograr una mayor competitividad en el mercado
en un sector, dependiendo del tipo de necesidad que tenga, dentro de los tipos más relevantes
encontramos:
- Redes de Cooperación: Son conjuntos de empresas que unen fuerzas y comparte

información entre sí o procesos de oferta, sin embargo en este tipo de asociatividad no
existe ningún grado de subordinación y cada agente actúa de manera autónoma pero
siempre manteniendo cooperación para lograr objetivos comunes.
- Articulación comercial: Éste tipo de asociatividad se encuentra cuando dos empresas, una
demandante y la otra ofertante son mediadas por un intermediario para poder recibir
mayores beneficios en conjunto.
- Alianza en cadenas productivas: Éste tipo de asociatividad busca definir quien se hace
cargo de cada una de las etapas de la cadena productiva, para que desde la fabricación
hasta la comercialización, cada empresa o agente en la asociación se especialice en una de
ellas y sean más productivos y eficientes.
- Alianza Clúster: En este tipo de asociatividad los agentes se encuentran ubicados de manera
geográficamente estratégica en la cual se busca que cada eslabón en el mercado se
encuentren interconectados con una actividad económica en particular, de la misma manera

comprende instituciones de servicio que le brinda soporte a las empresas del sector.
En cuanto a los tipos y clasificación de clúster nos basamos en la (Revista Facultad de
ciencias Economicas:Investigación y reflexión, 2010) donde se aclara:
2.2.2. Tipos de Clúster
Pueden ser clasificados de diferentes criterios, como en tipo de producto, en tamaño de las
empresas, homogeneidad de las industrias, el estado de desarrollo, la dimensión geográfica y el
origen de la decisión que dio lugar a su surgimiento.
Hay cinco categorías para los clúster de América Latina son las siguientes:
 Clúster de micro y pequeñas empresas "sobrevivientes".

 Clúster medianamente diversificados de empresas productoras de bienes de consumo.
 Clúster de empresas de servicios intensivos en conocimientos.
 Clúster dominados por empresas transnacionales.
- Joint Venture: Éste tipo de asociatividad va un poco más allá que las otras ya mencionadas,
en esta dos o más empresas conforman una nueva entidad por personería jurídica nueva, a
la cual le aportan no solo capital, si no también mano de obra, recursos tecnológicos,
industriales y humanos por medio de las estrategias ya existentes en la empresas que la
conforman con el fin de logran un beneficio magnificado para quienes la conforman.
- Consorcios: Los consorcios son un tipo de asociatividad muy interesante, esta consiste en
la unión de dos o más empresas con el fin de llevar a cabo un proyecto en particular, que
conlleve a la recepción de utilidades para cada uno de ellos, el ejemplo más claro en nuestro
país lo podemos encontrar con los consorcios viales, los cuales se encargan de la creación
de carreteras o mega proyectos, dentro de los cuales los consorcios temporales tienen
empresas especializadas en cada uno de los tópicos esenciales para la construcción del
proyecto, estamos hablando de topógrafos, ingeniería, maquinaria, geólogos, compradores,
negociadores, etc.. Como este tipo de asociatividad no comprende la fusión misma de las
empresas, al terminar el proyecto el consorcio puede ser disuelto y cada uno de los agentes
recibe su porcentaje de ganancia, posiblemente en el ejemplo que damos el consorcio

perdura un poco más de tiempo para administrar la obra mientras se obtiene la ganancia
esperada.
- Subcontratación: Como su nombre lo indica la subcontratación consiste en contratar a otra
empresa para que desarrolle dentro de otra empresa labores especializadas, como tele
mercadeo, aseo, contratación, etc. Ésta modalidad también se conoce como la utilización
de outsourcing o tercerización.
- Pools de compra: Este tipo de asociatividad la podemos encontrar cuando varias empresas
se unen para hacer una compra enorme de algún producto de necesidad en común con el
fin de poder obtener un precio mejor al que obtendrían si realizaran la compra de forma
individual.
- Grupos de exportación: Un grupo de exportación consiste en la agrupación de varias
empresas del mismo sector, que convergen en la necesidad de exportar sus productos a un
mercado en específico, lo cual facilita el estudio de mercado, los costos de desarrollo del
proyecto y en dado caso provee la capacidad de oferta necesaria para cubrir una demanda
existente.
En la tabla 17 se ilustra los tipos de Clúster de acuerdo a sus caracteristicas.
Tabla 17 Clasificación Clúster

Fuente: (Morales, Sanabria, & Arias, 2010)
2.3. Benchmarking
Es una herramienta que se utiliza para conocer cómo se desempeña una empresa en comparación
de su competencia con otras empresas del sector para dar a conocer en qué posición se encuentra
e indicar la mejora que se podrá lograr.
Para aprovechar esta herramienta se deberá seguir unos pasos que se enunciaran a
continuación de acuerdo a (Soyentrepreneur.com, 2012).
1. Conócete a ti mismo: Se deberá analizar la empresa, investigando y mirando sus

debilidades y fortalezas de acuerdo con un análisis DOFA, determinando que esperas del
proceso y definir su metodología.
2. Conoce a tu competencia: Realizar una buena investigación tanto de las empresas
competidoras directas o indirectas para el mismo nicho de mercado donde ayudara a
elaborar un mejor reporte.
3. Encuentra sus fortalezas: Al escoger las empresas a comparar, conocerlas más a fondo,
realizar visitas, indagar páginas web para conocer sus más grandes fortalezas en que se
destacan así como sus debilidades, lo cual servirá para potenciar la empresa.
4. Aplicarlo en la empresa: Recoger toda la información obtenida anteriormente e
implementarla en la empresa para mejores resultados y alcanzar las metas.
5. Evaluación: Al implementar nuevas estrategias conocer los indicadores para determinar si
la empresa obtuvo un mejor desempeño.
CAPITULO III. METODOLOGIA
La investigación descriptiva es la disciplina científica seleccionada por el grupo

investigador para analizar la situación en torno al sector del Calzado en el clúster del Restrepo y
de la Asociación Empresarial de Creativos de Bogotá, con el fin de determinar su naturaleza,
comportamiento y características, esta disciplina hace parte del método de investigación
cualitativa.
Dentro de las características de la investigación descriptiva empleadas destacamos las

siguientes como las que el grupo investigador tuvo en cuenta para seleccionar esta metodología
(Slideshare, 2010).
a. Solo describe situaciones, fenómenos o acontecimientos

b. Generalmente responde las siguientes preguntas: qué, quién, dónde, cuándo y cómo.
c. Permite detallar el fenómeno o población estudiada por medio de sus atributos.
d. No busca explicaciones o causas, no intenta probar hipótesis ni hacer predicciones
e. Generalmente se utiliza la encuesta y la observación como herramienta para obtener
datos.
Adicional a la anterior hicimos uso de la investigación documental, la cual consiste en seleccionar

y recopilar información por medio de la consulta crítica de documentos y materiales bibliografías
de bibliotecas, hemerotecas, centros de documentación e información.
Ejemplos de fuentes documentales que se emplearon en la investigación son: Libros, periódicos,

revistas, tratados, bases de datos como (Trade Map y Legiscomex), encuestas, conferencias
escritas o grabadas, documentos fílmicos, videos, diapositivas, páginas web y demás documentos
electrónicos.
El grupo investigador con el propósito de diagnosticar la situación interna y externa que rodea a la
Asociación Empresarial de Creativos de Bogotá hizo uso de la observación al visitar las empresas
que hacen partes la asociación, de la encuesta al entrevistar a personas como: el doctor William
Parrado de Acicam, Al doctor William Parrado de ACICAM, al Doctor José Pablo Arango de La
respuesta es CO, a la doctora Olga Beltrán y al doctor Luis Fernando Martínez Cadavid de Propaís
(Yo compro colombiano), a Lina Peñuela de Proexport y a Mario Reyes propietario de Ardipieles
y representante legal de C-CUBO, el detalle de estas entrevistas hace parte de los anexos de este
trabajo.
De otro lado, aplicamos las herramientas de la planeación estrategia para el diagnóstico tales como:
Perfil de Oportunidades y Amenazas del medio (POAM), el perfil de control interno (PCI), análisis
DOFA y finalmente se usó el Benchmarking el cual nos permitió comparar las estrategias
utilizadas por la competencia. Todas estas herramientas son explicadas en el marco Teórico. Los
formatos diligenciados para la ejecución de estas herramientas hacen parte igualmente de los
anexos del trabajo.
CAPITULO IV. HALLAZGOS
Luego de aplicadas las herramientas de diagnóstico se definió lo siguiente en cuanto a la

Asociación Empresarial de Creativos del Cuero de Bogotá C-CUBO.
C-Cubo es una asociación que cuenta con personas que han estado en el mercado por varias
décadas, las empresas asociadas son en su mayoría de constitución familiar, laboran de modo
artesanal y con escasa tecnología, adolecen de los factores externos tales como: el contrabando, la
competencia desleal, la escases de su principal materia prima que a su vez hace el precio de este
bien sea alto, la fabricación de sus productos son de modo artesanal, no hay mucha inversión en
tecnología de punta y la estructura organizacional no está definida en la mayoría de ellas, puesto
que se
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
ANEXOS
Anexo 1. Entrevista Sr. Mario Reyes representante legal de C-CUBO y Ardipieles SAS
26 de octubre de 2013
¿Qué estamos buscando?, Un empresario que se encuentre en el tema del calzado, que se haya
sentido afectado por las diferentes variables y que se encuentre interesado en posicionar su empresa
y salir adelante con el sector.
Por lo cual quisimos acercarnos a Ardipieles queriendo conocer su historia, su proceso de

desarrollo, cuanto lleva en el mercado, en que tipos de macro ruedas de negocio ha participado
que piensa de consolidar una marca y demás cuestiones.
¿Cuánto tiempo lleva en el mercado?
Nosotros llevamos en el mercado 22 años.
¿Cuál es su línea de trabajo?
Nuestra línea de mercado son 5, Valeta, Mocasín, Botines, Botas y Bolsos.
¿Cuánto personal emplea?

Las empresas que estamos empleando somos 5 nada más, debido a la situación tan difícil que hay
en el sector tanto comercial, productivo y falta de mano de obra.
¿Antes usted tenía más personal contratado?
El personal nuestro siempre era de un promedio de 8 o 10 empleados, ahora no se ha podido

conseguir y se están necesitando porque no se consigue no los hay.
Por ese motivo los jefes de oficina (por llamarse así) los mismos socios y nosotros nos volvimos
operarios también, nos ascendieron, soy operario, obrero porque me toca, yo no puedo dejar que
la empresa se acabe de derrumbar simplemente porque falta una persona en un puesto de trabajo,
pues entonces hay tengo que suplirla yo.
¿Cómo fue el inicio de su organización?
Desde 1990-1991, la empresa la empecé yo, siendo una empresa unipersonal, empecé en un lugar
donde todo era arrendado des una aguja hasta la maquinaria y de ahí con y debido a mi experiencia
adquirida.
¿Don Mario Ardipieles hace parte de ACICAM?
No, no nosotros no pertenecemos.
Ahora a pesar de eso la empresa empezó como persona natural, pero en el 2009 no aguanto más a
partir de 1999 cuando empezó a entrar con fuerza la libre importación, entonces empezó a cojear
y el en 2006 y 2007 no aguanto más y se dio la oportunidad de transformarla y se formó una SAS
y viene a ser familiar, su figura fue creada desde el 2009, de ahí la marca termino siendo la
representación legal de la empresa, antes era simplemente una marca de comercialización, ahorita
ya es el nombre de la empresa.
Desde 1990 al 2009 era una marca de comercialización, la marca era la persona natural
Desde el 2009 a la fecha es una marca de razón social
Le preguntaba ¿en cuánto ACICAM?
Hay quienes entendemos el alcance que puede tener la empresa, o sea su infraestructura de hasta
dónde puede llegar, nosotros no hemos podido pertenecer a ACICAM porque nos damos cuenta
que ACICAM, no ha sido representativa para nuestra empresa, ella es una representación pero para
los grandes, como la ANDI a los grandes, no para los pequeños o si no hay estaríamos todos,
entonces así sucede con ACICAM.
ACICAM ha tenido que bajar la cabeza porque nosotros la íbamos a ser desaparecer, porque le
íbamos a quitar todas las representaciones, porque para nosotros no es representativa, por eso ahora
nos están buscando y están tratando de hace muchas cosas, como en un acuerdo o con una consulta
para nosotros, es por esta razón que muchos de nosotros no pertenecemos a ellos.
¿Este clúster del Restrepo tiene alguna asociatividad en cuanto a las empresas pequeñas?
Si nosotros, el clúster del Restrepo una de las exigencias es que todas las empresas pequeñas se
deben asociar, en este momento se han creado 2 asociaciones más, se les ha dado esa libertad
porque si no se sienten muy identificados de ninguna de las dos antiguas que ya ha habido pues se
crean la de ellos, lo cierto es que en algún momento tendremos que formar una sola.
¿Cuáles son las que están operando a la fecha?
A la fecha están operando C-CUBO, ANCECALZ, ASOFACALZ y la cooperativa de calzado
¿Entonces las más antiguas son C-CUBO y ANCECALZ? y ¿ASOFACALZ y cooperativa

de calzado son las que tienen vigencia actual?
Si correcto.
¿Entonces estas cuatro son las que están agremiando al clúster del Restrepo?
Si digamos que somos los que tenemos más experiencia.
¿A cuál pertenece?
A C-CUBO y como ANCECALZ ha venido haciendo un trabajo como nombre y a nivel

gubernamental, entonces nosotros nos sumamos a ella, nos afiliamos para poder formar una sola
asociación con un gran brazo fuerte ante el gobierno.
¿Don Mario tiene alguna representatividad en ella en cuanto a la dirección de esas

asociaciones?
Si yo soy el presidente y representante legal de C-CUBO.
¿Cuántas empresas están agremiadas, si se puede dar un aproximado?
Más o menos unas 250 empresas.
¿Hablamos de las cuatro?
Si claro
¿C-CUBO a la que usted dirige cuantas tiene como empresa?
Ahorita vamos 28 empresas.

¿Alguna de la misión, visión, objetivo de C-CUBO de la cual usted tiene experiencia han
identificado como el posicionamiento de marca como una estrategia para poder ayudar a su
sector en cuanto al clúster del Restrepo para poder tener una estabilidad y que factores
externos no le afecten como asociación?
Si claro, no solamente C-CUBO absolutamente todas las empresas que existan aquí en el Restrepo,
eso se llama Hecho en el Restrepo es la marca que le estamos posicionando, entonces en nuestras
marquillas debe de ir por ejemplo “Pepito Pérez Hecho en el Restrepo” como “Made in” hecho en
el Restrepo, en nuestro caso marca Ardipieles hecho en el Restrepo.
¿Esto desde hace cuando lo han venido trabajando?
Eso se ha venido trabajando a nivel como social, a veces parte de los programas de la Alcaldía
Local e inclusive de la cámara de comercio que en un momento se metieron ellos desde el año
2009-2008, pero en este momento está mucho más fuerte la propuesta.
¿Se consolido?
Si exactamente ya toca es tratar de organizarla muy bien cómo es que debe de salir para que
empiece a funcionar.
¿O sea que como tal no ha salido a la fecha?
Todavía no hay una empresa que lo esté trabajando.
¿Ese es un proyecto que se tiene pensado para más adelante?
Lo único que sale son las vallas, los avisos que algunas veces vemos en algún lado “hecho en el
Restrepo”, como fue precisamente la participación que tuvimos en el leader shop, el pabellón se
llamaba “Hecho en el Restrepo”.
Ahí fue propiamente el lanzamiento de la marca.
¿Nosotros escuchamos que en la UNAD se hizo una macro rueda de negocios en la que PRO
PAIS reunió a 220 empresas del sector y trajo a demandantes y que de esto saco más de tres
mil millones de pesos de negocios en general para todos los que participaron, además de esa
rueda de la AUNA no ha habido otra, o cual es la expectativa o cual es el proyecto?
Si claro hay macro ruedas como las de pro país y otras pero las macro ruedas están teniendo
falencias muy grandes tanto las que está organizando pro país o como las que organiza la cámara
de comercio, hay unas fallas muy grandes que las ruedas de negocio las organizan personas que
están detrás de un escritorio o en una oficina, pero que no saben el entorno, no conocen el exterior
en el área de mercado del sector, pero en ellas si he logrado contactar 2 clientes ha sido mucho
porque ellos traen personas que no sirven para nuestro sector, porque ellos buscan consignación,
que nosotros le consignemos el salario pero fuera de eso nos piden condiciones y eso no sirve.
Últimamente la cámara de comercio ha invertido en empresas que no nos sirven para nada, trajeron
empresas que venden por internet, pero resulta que ellos no le piden a nadie y que ellos buscan es
marca, o sea marca Vélez, marca Bosi, marcas sólidas y ellos no necesitan ir a esas ruedas de
negocios, en eso estamos nosotros los pequeños que necesitamos, entonces traen a las personas
equivocadas con dinero de los empresarios, que es de lo que uno paga en la cámara de comercio.
¿Qué tipo de clientes busca el clúster del Restrepo cual es el nicho propiamente?
Nosotros buscamos el almacén del centro comercial, buscamos el almacén de cadena, pero ante
todo que buscamos aquellos que pueden ser las grandes superficies pero no que vengan a
imponernos los precios que quieran, ni las condiciones.
¿Y tipos de arandelas como las promociones, los defectos?
Uno tiene que responder por todo que toque pagar, eso no sirve.
Lo otro que estamos buscando para poder ayudar y consolidar las pequeñas empresas en un proceso
de crecimiento o de no dejarse desaparecer es precisamente lo que estamos negociando con el
gobierno distrital y el apoyo que nos está dando el alcalde de todas las dotaciones, nos la den al
Restrepo.
¿Ha sido igualitario en repartirse la labor con la asociatividad para contratos de gran
capacidad?
Si se reparte el ponqué por llamarlo así entre todos.
¿La estrategia ha funcionado?
Yo diría que es la única forma que desde ahorita ha servido la asociatividad.
¿Estamos hablando desde el 2013?
Si correcto desde el 2013 pero siempre y cuando la asociación se le apoye, como la cámara de
comercio que apoye en las ferias, no en las ruedas de negocios o si en la ruedas de negocio pero
que sirva, que nos den algo a la altura, que no se pierda la dignidad.
¿Don Mario desde los 22 años que está en el mercado cuál cree que son las principales
falencias dentro de las organizaciones que participan de la producción del Restrepo?
Entre las falencias se encuentra el egoísmo, la envidia de los mismo empresarios afortunadamente
esas las hemos venido terminando de acabar pero pues no es fácil, hemos tratado de que el
empresario deje esa cultura que debe de cambiar su forma de pensar, de actuar, su forma de
proceder.
Hemos llegado a 79 países pero son solo 3 a los que exportamos ¿Qué participación tiene el
Restrepo de los clúster, las empresas que participan de estas asociaciones hacia el exterior?
Nada, de pronto el porcentaje es mismo que se podría decir casi nada y de los 250 agremiados si
hay 2 o 4 empresas que exportan son muchas debido a la falta de apoyo, porque no nos lo dan,
nos dicen que vayan a proexport que está hecha para eso, haya uno llega y no manda como un
balón de oficina en oficina y si no tiene nada que hacer, A dios y chao.
¿Entre los factores que mencionaba hay también la falta de valores de los empresarios, la
falta de apoyo de entidades, la falta de capacitación en cuanto a las entidades del modo que
requieren las industrias?
Hay que formarlos y para nosotros formarlos nos cuesta mucho trabajo, porque nos toca recibir la
persona, pagarle y pagarle bien, porque se consiguen personas no capaces.
Volviendo a la parte de exportación, la parte de apoyo nosotros hemos estado dialogando con una
empresa que quiere exportar para el Reino Unido, no sabemos cómo exportar.
Hemos tenido contacto con Francia, Inglaterra, con el Perú pero eso fue muy complicada y
pedimos ayuda pero nadie nos quiso decir nada y toco desistir, por ahora también estamos con
África y el Reino Unido con estos nos ha tocado preguntarles si saben todos los requerimientos
que le hacen en ese país, que si conocen el tamaño del pie, todo lo que nosotros sabemos, que ya
sabemos que exigen, eso es lo que nosotros hacemos para preguntarles a ellos.
¿O sea ustedes conocen todos los requerimientos técnicos propiamente o eso es lo que están
buscando?
Eso, es lo nosotros necesitamos porque uno no puede por ejemplo el caso del Reino Unido “por
favor necesitamos que nos cotice esto y lo otro” pero uno de pronto no les está cotizando como
una empresa en Bogotá, pero resulta que después que uno le cotiza, averiguan hormas mucho más
grandes o más anchas, ya con ese precio que le dimos no sirve, que ellos exigen uno y cuando ellos
ven que el precio ya empezó a inflarse no les gusta y se cae el negocio.
Debería haber una entidad como Pro-export que la hay pero que no lo hace, es que le dijera al
empresario para cual país piensa exportar o cual se ha contactado, para ello debe tener esto así,
esto así y esto así, desde lo más mínimos cantidad hasta la máxima calidad le van a colocar, le van
hacer esos requerimientos y condiciones.
¿Propiamente es hacer un estudio de mercado para donde se aspira llegar?
Si un estudio de mercando pero con todos los tecnicismos de ley.
¿Dentro del sector ustedes tienen un equipo de persona que conozcan del tema, en el gremio
que puedan asesorarlos acá?
De pronto lo hay, uno que otro, en este momento las asociaciones ANCECALZ hay una o dos
personas, pero ellos viven tan agitados en su empresa, que no nos pueden asesorar, parte del
egoísmo.
¿En ACICAM, Don William Parrado, nos decía que el sector se ve marginado por la falta de
capacitación, por la falta de tecnología, por la falta de inversión, pero que una de las
cualidades o cosas que se destacan dentro del popular de las personas es la capacidad de
innovación que se tiene?
Si, las capacitaciones pero es que la palabra capacitaciones hay que formarlas pero de otra forma
o ser mucho más puntuales con la palabra capacitación y no hay apoyo por parte de las entidades
por maquinaria, le toca a uno mismo y no poseemos la financiación necesaria, lo tienen las
medianas y grandes. Para nosotros no es tan fácil pedirle a un banco.
Anexo 2. Entrevista al Sr. William Parrado, Economista Estudios Sectoriales ACICAM
15 de octubre de 2013
¿Aparte del contrabando, los costos de producción, la salida de insumos al exterior, que otro
factor afecta al mercado del calzado?
R/ Las materias primas, el cuero es un insumo escaso en el mundo, podemos evidenciar que se ha
incrementado el nivel de exportación del cuero a nivel nacional, lo cual dificulta la elaboración de
productos nacionales, este cuero que generalmente es crudo se está exportando principalmente a
China, quien nos devuelve los productos terminados y deja maniatado a los productores nacionales.
Esto no es solo una problemática a nivel nacional si no también internacional.
¿Quién es el principal productor de cuero a nivel Latinoamérica?
R/ En la actualidad se destacan: Brasil, Argentina, Chile.
¿Quiénes son los principales productores de calzado en el mundo.
R/ China, luego India y luego Brasil.
¿Para el 2018 se espera que Colombia sea el tercer mayor productor de calzado en el mundo,
usted que cree que pueda impedir esto?
R/ Hay diferentes factores, como ya lo habíamos mencionado, los insumos, la falta de organización
empresarial, poca ayuda del gobierno, capacitaciones, las importaciones, creo que hay muchas
cosas por hacer.
Entidades como ACICAM, buscan organizar a los trabajadores del calzado, pero la industria
tiene gran informalidad, empresas pequeñas y falencias grandes en tecnología frente a otros
sectores agremiados y procesos aún demasiado artesanales, basados en eso ¿Cuáles son los
esfuerzos que se están haciendo para poder agremiar a estos trabajadores?
R/ Acicam siempre les ha invitado a dejar la informalidad, a inscribirse en la cámara de comercio,

pero esto es más trabajo del gobierno.
¿ACICAM cuantos afiliados tiene?
R/ 453 a nivel nacional, contamos con 5 seccionales, Bogotá, Santander, Valle, norte de Santander
y Antioquia.
¿Cuál es la regional que más aporta a la producción?
R/ La regional Cundinamarca – Bogotá.
¿El sector de Restrepo en Bogotá es la que más aporta a esta producción?
R/ Realmente no, las empresas que mayor producción tienen se encuentran ubicadas a las afueras
de la ciudad, el Restrepo es solo el 20% de la producción aproximadamente, sin embargo tiene el
índice más alto de comercialización en la ciudad. Podemos resaltar incluyendo al Restrepo a
tunjuelito e isla del Sol y la mayoría son informales.
¿Qué conoce acerca del programa “HECHO EN EL RESTREPO”?
R/ Este es un programa que lanzo la alcaldía con el fin de incentivar la fabricación de zapatos a
nivel nacional, pero no puede dar grandes frutos debido que la mayor parte de los fabricantes en
el Restrepo son microempresas y no tienen la infraestructura o maquinaria necesaria para ser
competitivos a nivel internacional, por lo menos no por el momento.
¿Partiendo del concepto de marca país como elemento de mercadeo, como está apoyando
ACICAM?
R/ El programa de transformación productiva es un programa del gobierno, ACICAM por su parte

apoya en lo que llegue a necesitar, pero no nos metemos de cabeza con el proyecto ya que como
les comento es una iniciativa del gobierno, nos parece que es una iniciativa interesante.
Gracias a su experiencia en el sector, usted es la persona idónea para indicarnos, ¿Qué

porcentaje de éxito puede llegar a tener esta iniciativa de “HECHO EN EL RESTREPO”
como marca país para posicionarse en el mercado?
R/ La oportunidad de éxito lo dan los insumos, los diseñadores y la calidad, podemos destacar los
zapatos de Arturo calle y los productos de Mario Hernández. Creo que esos son los aspectos que
llevaron a los zapatos Italianos a destacarse y generar recordación en el mercado, además de esto
está un proyecto en curso que busca restringir las exportaciones de cuero en crudo, con el fin de
poder tener unos contingentes y no quedarnos sin recursos para la elaboración de producto
nacional, trabajando la capacitación para el manejo de cuero, elaboración, innovación y
diferenciación de producto. Puedo decir con certeza que tenemos todas las oportunidades para
hacer que el calzado colombiano llegue a ser relevante en el mercado internacional, es por eso que
el gobierno y ACICAM están luchando por fortalecer estos aspectos.
En algún momento pudimos asistir a una feria hecha por ACICAM en la cual se ve la visión
internacional que tienen con el producto nacional, ¿Usted que nos puede decir al respecto?
R/ Claro que sí, lo que busca ACICAM es poner el producto nacional en ferias internacionales con
la de Corferias en las cuales se pueda utilizar al país como vitrina, pero esto depende de la calidad
del producto, también se cuenta con la ayuda de Proexport que brinda las Macro ruedas de negocio,
las misiones comerciales a otros países. Creemos que el sector está pasando por un momento difícil
por las importaciones que nos están cegando y haciendo que el buen producto nacional no vea la
luz pública por el simple hecho de sacar producto competitivo en precio y no en calidad.
Cuénteme acerca de las barreras arancelarias y no arancelarias en el sector.
R/ Colombia no utiliza el proteccionismo con el sector, pero si se trata de equilibrar las cargas,
por ejemplo, en China hay un subsidio a las importaciones de materias primas y un subsidio a la
mano de obra, lo cual permite que puedan poner el producto en el mercado a un precio por debajo
de lo que quiera, es por eso que China no es considerada por la OMC como una economía de
mercado porque tiene muchos subsidios, nadie puede competir contra un subsidio, lo que se hace
es fortalecer un poco los aranceles para corregir un poco ese dumping que se está presentando, hay
que verificar cual es el precio en que se vende en el mercado nacional para así poder ajustar cuando
se traiga a Colombia vía arancelaria o con restricciones en el precio de venta. De esta manera si
podemos competir contra ellos en precios.
¿Qué es el decreto 074 que entro en vigor en Marzo del presente año?
R/ Esto se llama un arancel mixto en el cual se le imparte un arancel ad Valoren que es el 10%
sobre el precio declarado y adicional tiene que pagar un valor de 5 dólares adicional sobre.
¿Qué sabe sobre la ley contra el contrabando?
R/ Es una Ley que se encuentra en curso

Anexo 3. Entrevista Sr. José Pablo Arango de La respuesta es CO
22de Octubre de 2013
¿Qué es Marca País Colombia?
Marca País Colombia es una oficina del gobierno, que tiene como cuyo propósito y objetivo
trabajar por reunir todos aquellos hechos, esfuerzos y realidades de un país que está cambiando,
esos hechos positivos y realidades, para potenciarlos mucho más , tanto al interior del país como
en el exterior para que podamos ir contribuyendo esa percepción que hay entre una realidad.
¿Cuándo se crea una marca país quien la puede hacer directamente el gobierno o también
puede hacerla un sector en particular?
Hay muchos modelos de creación de marca país, pero yo estoy convencido de que si no hay una
conjunción entre o una paternidad de gobierno y que pueda ser operada por entes privados o
públicos pero tiene que se una entidad de gobierno, eso no puede ser un particular cualquiera que
se decidió, eso lo tiene que reunir el país, entonces por eso yo siempre he pensado que la paternidad
de un ejercicio de marca país tiene que venir siempre del gobierno, podría ser operada,
administrada o ejecutada por entidades privadas con el aval, permiso o a cargo del gobierno, en
este caso nosotros somos una entidad del gobierno que trabaja con sentido y uso en el gobierno
nacional pero que trabaja a la mano con todos los entes públicos y privados para acompañar la
iniciativa.
¿Quisiéramos conocer un poco la historia porque tenemos antecedentes de Colombia es

pasión y ahora la respuesta es CO?
Colombia es pasión que nació para la luz pública hace aproximadamente 8 años, fue una de las
primeras iniciativas que tuvo el estado Colombiano de hacer un trabajo organizado, juicioso y
coherente de promoción de país, nació en unas épocas en que estaba comenzado a pasar cosas en
este país que permitían hacer un ejerció de promoción de país más ordenado, antes las
circunstancias no eran tan favorables cuando este país estaba un poco más complejo, entonces no
era un buen momento, uno no puede salir a vender un producto cuando tiene más problemas que
bondades, pero en ese momento las cosas comenzaron a tomar un rumbo diferente, se agotó el
modelo Colombia es pasión por dos razones y son que tenía un gran bloque de marca institucional
y bloque de turismo y el modelo en la medida que se fue terminando el gobierno anterior, se fue
agotando el modelo, se le fueron acabando un poco los recursos y cuando hubo el cambio del
gobierno se hizo un análisis de lo que había hay o lo que tenía esto para aportar su continuidad y
se tomó la decisión de continuar haciendo el esfuerzo de marca país pero buscando algo que tuviera
más posibilidad de tener permanencia y trascendencia mayor en el tiempo, por eso se hace la marca
CO, es una marca que no depende de una campaña y se hace una nueva campaña que es la campaña
de la respuesta es Colombia, es la campaña adecuada y apropiada para el momento del país que
podría más adelante, que no sabemos cuándo podría tener un cambio pero no tendría que incidir
eso o afectar la marca, la identidad.
¿Cuál es la estrategia que tiene en este momento marca CO a corto plazo y en las metas?
La estrategia de comunicación es súper sencilla, pero súper contundente, hay un momento de país
que esta apropiado y propicio para contarle a los Colombianos y al mundo todo lo bueno que está
pasando y ha pasado por un lado, por otro lado hay un momento de mundo en donde mucha de las
personas que históricamente han considerado a países y a lugares seguros para invertir y para
trabajar incluso para hacer turismo, están viendo que no es así, entonces uno ve por ejemplo que
hoy en día pretender hacer un negocio o trabajar en España puede no ser oportuno en este
momento, uno puede ver que ahora irse de turismo a Egipto por su convulsionada posición política
puede no ser una buena idea y así puede haber varias ideas, entonces en contraste esas personas
están mirando y no están encontrando esos países que histórica y típicamente se han considera
como a la fija para turistear, invertir o trabajar, están viendo que eso países no están tan seguros
hoy en día y comienzan a buscar, a mirar para otra parte y en esa búsqueda en esa mirada
encuentran o aparece un país como Colombia que puede tener unas circunstancias más favorables,
mucho más apropiadas para que esa personas, sea para invertir, para trabajar o para irse de turismo
puedan encontrar en nuestro país un nuevo lugar que puedan descubrir una solución a esas
preguntas que tienen y por eso es la campaña de la respuesta es Colombia.
¿Cuál es el movimiento o la estrategia que se está haciendo afuera, cuales son los eventos,
proyectos que se estén haciendo en inversión?
La marca fundamentalmente tiene una estrategia de comunicación que tiene varios frentes, un
frente que es importante en término de noticias y redes sociales y potencialización de todo aquello
bueno que pasa en el país que se difunde de manera local y de manera internacional con los medios
disponibles y términos de razones públicas, redes sociales con un presupuesto muy limitado y una
campaña publicitaria de comunicación que por medio de unos videos plantea las preguntas, cual
es el país que no sé qué, si usted está buscando un país para tal cosa o cual es el país que en los
último años creció tanto % en inversión extranjera, hay una serie de planteamientos, de
inquietudes, preguntas que siempre terminan, siempre concluyen en la respuesta es Colombia ese
es como fundamentalmente, la estrategia de medios, de presa, de redes sociales y de publicidad
que con un presupuesto muy limitado, pretende comenzar a impulsar, a darle mucho más
notoriedad a las cosas buenas que están pasando en el país.
Tenemos una realidad de país que tiene mucho que ver con bastantes personajes, deportistas, gente
de la cultura, gente de la música, gente del arte, gente inclusive de la innovación que están
empezando a tener una notoriedad en el mundo y nosotros estamos atentos, persiguiendo todas
esas informaciones, divulgándola en nuestras redes sociales en Facebook, Google + y Twitter, es
una comunidad que puede estar por encima del millón doscientos mil personas que están
permanentemente expuestas a estas buenas noticias del país y que eso contribuye de manera muy
importante reacomodando esa percepción en la medida que podamos hablar muchas cosas buenas
que este país tiene para ofrecerle al mundo, pero no solo las personas hay también hablamos de
eventos, lugares de situaciones y circunstancias que hace que este país pueda darle a muchos de
esas personas que están buscando respuestas.
Sé que el tiempo que llevan en el proceso iniciado por Colombia es pasión, le han dado ahora
marca CO, puede dar un indicador de que ustedes han logrado hacer en estos cortos 8 años
¿Cuál cree que ha sido el avance o el progreso si usted tuviera a competir en un ranking con
las demás marcas país del mundo?
Digamos hoy en día a nivel América Latina en 21 países que se miden por un estudio que realiza
una compañía que se llama FISHER BRAND, Colombia ha venido digamos hace unos años, hace
varios años Colombia no aparecía en los primeros 20 países en términos de reputación, el año
pasado en un estudio de mercado Colombia y en ese reporte de América Latina en 21 países, ocupo
el puesto 12 y para el año del 2013 el estudio acaba de ser publicado y ocupamos el puesto 9, ya
tenemos dentro de unas variables individuales por ejemplo somos el país con la mejor reputación
de América Latina en mano de obra calificada, entonces hay vamos avanzando y construyendo,
Colombia hoy en día es pesos más pesos menos, la tercera economía de América Latina después
de Brasil, la aspiración en ese ranking de reputación se espera estar más arriba del 9, más cerca del
3 como una meta de mediano plazo, los indicadores de reputación del país se han mostrado una
evolución positiva que no se debe únicamente al trabajo que se ha hecho acá, yo diría que siendo
un poco duro con nuestro trabajo, podría decir que eso se ve mucho más a la realidad del país que
ojala pudiéramos reflejar y mostrar con más fuerza de lo que realmente lo hacemos pero pues no
tenemos todos los recursos para hacerlo, pero claramente el país está cambiando y la gente se está
dando cuenta.
¿Cuál es el proceso de aprendizaje que tiene marca CO en relación a países que destacan por
tener una marca país que está dentro los primeros puestos del ranking tales como suiza?
Lo que pasa es que suiza es un país que tiene no cientos sino casi de miles de año y tradición con
una reputación maravillosa estos países pues tienen una historia y unas condiciones de calidad de
vida que los hacen muy atractivos y muy llamativos para unas personas en muchos temas tienen
unas cosas que nosotros no tenemos y nosotros tenemos cosas que ellos no tienen nos dan cierta
ventaja por ejemplo nuestra diversidad maravillosa en términos de fauna flora, paisajes cultura,
música, comida que nos favorece.
Nosotros estamos con la idea que marca país es una oportunidad para un sector de posicionar
un producto y de minimizar los riesgos que implica los otros eventos para un sector como el
calzado ¿Qué podría hacer el sector calzado para poder pertenecer a una marca país y para
poder construirse en ese proceso?
Casualmente hace un rato estábamos con una reunión con las personas de una entidad que se llama
Propaís, que es la entidad que promueve como el concepto de comprar colombiano y hablábamos
del sector calzado y de las oportunidades que tiene un sector como este que representa una industria
importante local que tiene unos problemas extranjeros que no con el tratado de libre comercio, si
no con el contrabando y otras serie de factores que los afecta, porque al final el libre comercio lo
que les da a este sector es una oportunidad de competir muy grande que lamentablemente coincide
con otros factores que no tienen nada que ver con el libre comercio.
Es un sector que claramente puede beneficiarse mucho con la reputación de un país de la

capacidad que tiene ese país para transmitirles a los demás el empuje de su gente, el talento de su
gente, la innovación y el talento de pronto para diseñar y que casualmente ahora estábamos
hablando de un trabajo que vamos a realizar de la mano con Propaís, para particularmente darle
un mejor soporte al tema del calzado Colombiano y hablábamos particularmente del barrio el
Restrepo en donde claramente hay oportunidades de apoyo que pueden ser muy útiles, pero pues
por otro lado hay que ver que puede hacer el país para proteger este sector del contrabando y no
del libre comercio.
Nosotros aspiramos poder realizar un modelo de gestión para un sector como el calzado,
para hacer parte del grupo de marca país y entrar a promoverse.
Pues marca país está abierta, atenta y está dispuesta a sentarse con las personas, los representantes
de estas iniciativas para ver de qué manera nos podemos ayudar, a nosotros nos interesa darle vuelo
y darle trascendencia a todo lo bueno que pasa en el país y una industria grande e interesante,
creativa que está haciendo cosas por el país, pues es algo que claramente que entra entre nuestras
obligaciones de trabajo y ahí hay una oportunidad muy bonita y estamos atentos a sentarnos con
esas personas y ver de qué manera nos podemos ayudar.
¿Actualmente hay algún producto o sector que ya esté trabajando de la mano con marca
país?
El software colombiano de la mano de fedesoft y de la mano del Min TIC está trabajando un
proyecto de aval de la marca para un software colombiano que se exporte y que se vende tenga el
respaldo de la marca Colombia, como gremio, pero productos individuales hay varios ya como
papas fritas, flores, cervezas, ropa, entre otras.
¿Si Don José fuera mañana a un grupo de trabajadores del sector del calzado, cuál sería la
invitación, la propuesta para hacer un modelo de gestión para empezar el camino de
construcción de marca país calzado?
Yo creo que hay que invertirle mucho a la promoción del producto a la promoción digamos a la
competitividad del producto, pues yo no conozco mucho los detalles de la industria pero asumo
que el diseño es muy importante y no tenerle miedo a la identidad del diseño, que tenga algunas
características más particulares local y no tratar de imitar a los gringos sino que sea más artesanía.
Anexo 4. Entrevista Sra. Olga Beltrán y Sr. Luis Fernando Martínez Cadavid de Propaís
23 de Octubre de 2013
Anexo 5. Entrevista Sra. Lina Peñuela de Proexport
23 de Octubre de 2013
Anexo 6. Segunda entrevista Sr. Mario Reyes representante legal de C-CUBO
2 de noviembre de 2013
Anexo 7. Perfil de Oportunidades y Amenazas en el medio (POAM)
GRADO GRADO GRADO

FACTOR AMENAZA OPORTUNIDAD IMPACTO
TECNOLOGICOS ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Acuerdos internacionales exigentes en términos de
diseño y calidad X X
Efecto sustitución de plástico u otros requerimientos de
insumos de menor precio y/o calidad. X X
ECONOMICOS ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Contrabando de producto X X
Costos salariales crecientes. X X
Escalada de aumentos de precios de insumos en
dólares X X
Escases de cuero en el mercado nacional X X
Aumento de las importaciones Chinas X X
Subfacturación contrabando técnico X X
Desarrollo de productos hechos con pieles alternativas
(peccary, sajino, entre otras) X X
Interés por parte de empresarios de diferentes países
de América Latina y Europa quienes quieren hacer
negocios con empresarios colombianos X X
Posibilidades de agremiación y proyectos conjuntos X X
Posibles tratados de libre comercio en donde al
competir con calidad y diferenciación la industria puede
desarrollar ventajas competitivas X X
Posicionamiento de la marca hecho en Restrepo como
iniciativa que destaca la zona y los productos de la
misma X X
Realización y participación de los empresarios en ferias
importantes de la industria X X
Soporte de Proexport para el acceso a mercados
internacionales X X
Soporte y financiación de propais para participar en

macro ruedas de negocios a nivel nacional X X
Apoyo de la respuesta es Co para las empresa que
quieran participar de esta estrategia de marca país
como una estrategia de mercado X X
Oportunidades de capacitación en diseño y procesos
industriales por parte de instituciones nacionales y
gubernamentales X X
Oportunidad de formación con universidades y Servicio
Nacional de Aprendizaje Sena X X
POLITICOS ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Débil control de aduanas X X
La imagen del país en el exterior no ayuda a promover
la venta del producto colombiano X X
Política monetaria pérdida de competitividad basada en
el tipo de cambio X X
Reducción de arancel decreto 4114 de 2010 X X
Reformas fiscales y laborales que desincentivan a los
empresarios X X
Adopción de medidas restrictivas contra la
subfacturación decreto 074 de 2013 X X
Existencia de entidades que apoyan a asociaciones
que promueven el beneficio común X X
Existencia de programas nacionales y locales de apoyo
a la producción. X X
Políticas nacionales tendientes a la protección de la
industria nacional (licencias no automáticas y precios
de referencia). X X
Recomposición del poder adquisitivo, actualmente
sujeto a desenlace de la crisis financiera internacional X X
SOCIALES ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Competencia por mano de obra con otros sectores
económicos debido a su ubicación, en una ciudad
donde confluyen diferentes actividades X X
Falta de identidad del consumidor local por el producto
nacional X X
Situación económica reduce poder adquisitivo del

consumidor X X
Conocimientos y experiencia de otras asociaciones de
calzado y marroquinería en el país el cual puede ser
transferida X X
Anexo 8. Perfil de capacidad interna (PCI)
FORTALEZAS DEBILIDAD IMPACTO

CAPACIDAD TALENTO HUMANO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Alta rotación de personal X X
Baja formación académica del recurso humano X X
Insuficiente disponibilidad de mano de obra calificada. X X
Recurso humano con alta experiencia y conocimiento del
sector X X
Mano de obra creativa X X
Falta de compromiso de los asociados X
Desconocimiento de los directivos de la Asociación de
como establecer planes en pro de sus asociados X
CAPACIDAD COMPETITIVA ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Altos niveles de informalidad empresarial X X
Baja cultura exportadora X X
Falta de un producto común que represente al producto
generado y que permita hacer extensiva las políticas de
marketing
X X
Procesos de comercialización ineficientes y
desventajosos para el pequeño productor X X
Concentración geográfica de parte importante de la
cadena de valor X X
Larga tradición empresarial X X
Rápida reacción a los estímulos de ventas X X
Sistema de venta directa con amplia cobertura geográfica
nacional. X X
Diversidad de productos y marcas. X X

Alta calidad en ciertos segmentos de productos para el
mercado interno y reconocimiento X X
CAPACIDAD DIRECTIVA ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Débiles relaciones universidad-empresa-estado X X
Ausencia de coordinación de los directivos de las
asociaciones X X
Débil gestión de los conocimientos dentro de la empresa X X
Falta de organización al interior de la asociación X
Falta de conciencia y solidaridad entre los asociados
cultura individualista X X
Falta de especialización y división del trabajo X X
Inadecuada gestión administrativa, comercial X X
Presencia de empresas competitivas que tienen
potencias para transferir conocimientos X X
CAPACIDAD FINANCIERA ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Costos más altos en relación a los asiáticos X X
Problemas de acceso a financiamiento en condiciones
favorables X X
Falta de recursos para hacer inversiones X X
Gerencia financiera inadecuada X X
Infraestructura insuficiente para responder a grandes
demandas X X
CAPACIDAD TECNOLOGICA ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Baja calidad de las materias primas X X
Bajos niveles de innovación y diferenciación del producto X X
Calidad intermedia de productos y procesos X X
Escasa incorporación de elemento tecnológico en el

proceso productivo X X
Escasa incorporación de valor agregado y de desarrollo
de diseño. X X
Anexo 9. DOFA Simple
Desarrollo de productos hechos con pieles alternativas (peccary,
Contrabando de producto
sajino, entre otras)
Interés por parte de empresarios de diferentes países de América

latina y Europa quienes quieren hacer negocios con empresarios Costos salariales crecientes.
colombianos
Posibilidades de agremiación y proyectos conjuntos Escalada de aumentos de precios de insumos en dólares
Posibles tratados de libre comercio en donde al competir con
calidad y diferenciación la industria puede desarrollar ventajas Escases de cuero en el mercado nacional
competitivas
Posicionamiento de la marca hecho en Restrepo como iniciativa
Aumento de las importaciones Chinas
que destaca la zona y los productos de la misma
Realización y participación de los empresarios en ferias
Subfacturación contrabando técnico
importantes de la industria
Soporte de Proexport para el acceso a mercados internacionales Débil control de aduanas
Soporte y financiación de propais para participar en macro ruedas La imagen del país en el exterior no ayuda a promover la venta
de negocios a nivel nacional del producto colombiano
Apoyo de la respuesta es Co para las empresa que quieran

Política monetaria pérdida de competitividad basada en el tipo
participar de esta estrategia de marca país como una estrategia de
de cambio
mercado
Adopción de medidas restrictivas contra la subfacturación decreto

Reducción de arancel decreto 4114 de 2010
074 de 2013
Existencia de entidades que apoyan a asociaciones que Reformas fiscales y laborales que desincentivan a los
promueven el beneficio común empresarios
Competencia por mano de obra con otros sectores económicos

Existencia de programas nacionales y locales de apoyo a la
debido a su ubicación, en una ciudad donde confluyen
producción.
diferentes actividades
Políticas nacionales tendientes a la protección de la industria

Falta de identidad del consumidor local por el producto nacional
nacional (licencias no automáticas y precios de referencia).
Recomposición del poder adquisitivo, actualmente sujeto a

Situación económica reduce poder adquisitivo del consumidor
desenlace de la crisis financiera internacional
Conocimientos y experiencia de otras asociaciones de calzado y Acuerdos internacionales exigentes en términos de diseño y
marroquinería en el país el cual puede ser transferida calidad
Experiencia de las empresas que han incursionado en los
Efecto sustitución de plástico u otros requerimientos de
mercados internacionales, con el fin de hacer transferencia de
insumos de menor precio y/o calidad.
conocimientos
FORTALEZAS DEBILIDADES
Concentración geográfica de parte importante de la cadena de
Altos niveles de informalidad empresarial
valor.
Existencia de una gran masa empresarial Baja cultura exportadora
Falta de un producto común que represente al producto
Larga tradición empresarial generado y que permita hacer extensiva las políticas de
marketing
Procesos de comercialización ineficientes y desventajosos para

Rápida reacción a los estímulos de ventas
el pequeño productor
Sistema de venta directa con amplia cobertura geográfica nacional. Débiles relaciones universidad-empresa-estado
Diversidad de productos y marcas. Ausencia de coordinación de los directivos de las asociaciones
Alta calidad en ciertos segmentos de productos para el mercado
Débil gestión de los conocimientos dentro de la empresa
interno y reconocimiento
Presencia de empresas competitivas que tienen potencias para Falta de conciencia y solidaridad entre los asociados cultura
transferir conocimientos individualista
Recurso humano con alta experiencia y conocimiento del sector Falta de especialización y división del trabajo
Mano de obra creativa Falta de motivación de los empresarios
Gestión administrativa, comercial
Sistema de conocimiento débil y poco estructurado
Costos más altos en relación a los asiáticos
Problemas de acceso a financiamiento en condiciones
favorables
Gerencia financiera inadecuada
Baja calidad de los insumos
Bajos niveles de innovación y diferenciación del producto

Calidad intermedia de productos y procesos
Escasa incorporación de elemento tecnológico en el proceso
productivo
Escasa incorporación de valor agregado y de desarrollo de
diseño.
Escasa investigación comodidad
Alta rotación de personal
Baja formación académica del recurso humano
Insuficiente disponibilidad de mano de obra calificada.
Infraestructura insuficiente para responder a grandes
demandas
Falta de organización al interior de la asociación
Falta de compromiso de los asociados
Desconocimiento de los directivos de la Asociación de cómo
establecer planes en pro de sus asociados
Anexo 10. DOFA Estratégico
Posibilidades de agremiación y proyectos
Contrabando de producto
conjuntos
Posibles tratados de libre comercio en donde

al competir con calidad y diferenciación la Escalada de aumentos de precios de
industria puede desarrollar ventajas insumos en dólares
competitivas
Posicionamiento de la marca hecho en

Restrepo como iniciativa que destaca la zona Escases de cuero en el mercado nacional
y los productos de la misma
ANÁLISIS Realización y participación de los

empresarios en ferias importantes de la
industria
Soporte de proexport para el acceso a
Aumento de las importaciones Chinas
Subfacturación contrabando técnico
DOFA
mercados internacionales
Soporte y financiación de propais para

Política monetaria pérdida de competitividad
participar en macro ruedas de negocios a
basada en el tipo de cambio
nivel nacional
Apoyo de la respuesta es Co para las
empresa que quieran participar de esta
Reducción de arancel decreto 4114 de 2010
estrategia de marca país como una
estrategia de mercado
Oportunidades de capacitación en diseño y
Falta de identidad del consumidor local por el
procesos industriales por parte de
producto nacional
instituciones nacionales y gubernamentales
Oportunidad de formación con universidades Situación económica reduce poder

y Servicio Nacional de Aprendizaje Sena adquisitivo del consumidor
Competencia por mano de obra con otros

Adopción de medidas restrictivas contra la sectores económicos debido a su ubicación,
subfacturación decreto 074 de 2013 en una ciudad donde confluyen diferentes
actividades
Existencia de entidades que apoyan a

Acuerdos internacionales exigentes en
asociaciones que promueven el beneficio
términos de diseño y calidad
común
Efecto sustitución de plástico u otros

Existencia de programas nacionales y locales
requerimientos de insumos de menor precio
de apoyo a la producción.
y/o calidad.
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
1. El recurso humano con alta experiencia y
1. Con una mano de obra creativa
Recurso humano con alta experiencia y conocimiento del sector ayudara en gran
disminuimos la falta de identidad del
conocimiento del sector parte a mejores posibilidades de agremiación
consumidor local por el producto nacional.
y proyectos conjuntos.
2. Una larga tradición empresarial genera
oportunidad de existencia para programas 2. De acuerdo a la diversidad de productos y
Diversidad de productos y marcas. marcas podremos mejorar el efecto de
nacionales y locales de apoyo a la
producción. sustitución de plástico u otros requerimientos
de insumos de menor precio y/o calidad.
Mano de obra creativa
3. La rápida reacción a los estímulos de
ventas ayuda a con la realización y 3. La rápida reacción a los estímulos de
Concentración geográfica de parte importante de participación de los empresarios en ferias ventas disminuiría la escases de cuero en el
la cadena de valor importantes de la industria. mercado nacional.
Larga tradición empresarial 4. Con la diversidad de productos y marcas
generamos oportunidades de capacitación 4. El sistema de venta directa con amplia
en diseño y procesos industriales por parte cobertura geográfica nacional bajaría el
Rápida reacción a los estímulos de ventas de instituciones nacionales y aumento de las importaciones de China.
gubernamentales.
Sistema de venta directa con amplia cobertura 5. La mano de obra creativa incentiva las
5. Con el recurso humano con alta
geográfica nacional. oportunidades de formación con
experiencia y conocimiento del sector se
Diversidad de productos y marcas. universidades y el servicio nacional de
podrá disminuir el contrabando del producto.
aprendizaje Sena.
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA

1. Se pretende disminuir la bajar información 1. Se trata de minimizar los altos niveles de
Baja formación académica del recurso humano académica del recurso humano con informalidad empresarial para contrarrestar el
oportunidades de formación universitaria y contrabando del producto.
servicio nacional de aprendizaje Sena
Falta de compromiso de los asociados
2. Se minimiza los Procesos de
Desconocimiento de los directivos de la 2. La falta de recursos para inversiones se comercialización ineficientes y desventajosos
Asociación de cómo establecer planes en pro de verá beneficiada si se soporta y financia de la para el pequeño productor para contrarrestar
sus asociados mano con propais para participar en macro la subfacturación del contrabando técnico.
ruedas de negocios a nivel nacional
Altos niveles de informalidad empresarial
3. Se buscara reducir los costos más altos en
3. Se buscara contrarrestar la falta de relación a los asiáticos y con ello disminuir la
Procesos de comercialización ineficientes y compromiso de los asociados realizando y falta de identidad del consumidor local por el
desventajosos para el pequeño productor haciendo participes a los empresarios en producto nacional.
ferias importantes de la industria
Débiles relaciones universidad-empresa-estado 4. Se puede disminuir los altos niveles de 4. Buscando la manera de evitar la baja
informalidad empresarial con la existencia de calidad de las materias primas se
Ausencia de coordinación de los directivos de las programas nacionales y locales de apoyo a incrementara los escases de cuero en el
asociaciones la producción. mercado nacional.
5. La Falta de conciencia y solidaridad entre
Falta de organización al interior de la asociación
los asociados cultura individualista se podrá
5. Implementado formación académica del
ayudar con la existencia de entidades que
Falta de conciencia y solidaridad entre los apoyan a asociaciones que promueven el recurso humano evitaremos el efecto
asociados cultura individualista beneficio común. sustitución de plástico u otros requerimientos
de insumos de menor precio y/o calidad.
Costos más altos en relación a los asiáticos
6. Las débiles relaciones universidad-
empresa-estado se ayudara a cambiar de 6. Con un desconocimiento de los directivos
Problemas de acceso a financiamiento en
acuerdo a la implementación de de la Asociación de cómo establecer planes
condiciones favorables
Oportunidades de capacitación en diseño y en pro de sus asociados podrá influir con la
procesos industriales por parte de situación económica reduciendo el poder
Falta de recursos para hacer inversiones instituciones nacionales y gubernamentales. adquisitivo del consumidor.
Baja calidad de las materias primas
Anexo 11. Benchmarking
COMPETENCIA INICIO MISION VISION

Somos una asociación de fabricantes de
C-CUBO calzado y marroquinería que busca el
Crecer Como Asociación Y Buscar Que Mas
(Asociación acompañamiento, fortalecimiento y
Integrantes De La Cadena Productiva Del
Empresarial 13 De Abril De 2013 crecimiento de las unidades productivas
Cuero Del Barrio Restrepo Se Asocien A C-
Creativos del Cuero asociadas y direccionar proyectos sociales
Cubo
de Bogotá) a las comunidades y otras actividades
complementarias
Contribuir al fortalecimiento del sector del
calzado y la marroquinería, a través del
incremento, productividad y la
Se constituyó en octubre 4
ANSECALZ & competitividad en las empresas del sector, ser un taller auto sostenible a través de su
de 2006, para representar
AFINEZ (Asociación mediante la capacitación y provisión de oferta de maquila y capacitación; líder en la
y defender los intereses de
Nacional del Sector mano de obra calificada y prestando provisión de mano de obra calificada y
los fabricantes de calzado
del Calzado el Cuero asesoría integral y asistencia técnica, servicios de maquila para los empresarios del
e industrias afines a nivel
y Afines) incluyendo servicios de maquila; sector en la Ciudad de Bogotá.
nacional.
agrupando y vinculando actores públicos y
privados, con sentido de desarrollo
empresarial y responsabilidad social.
Seremos en el 2014 una asociación con 1800

Ser un modelo exitoso de redes
empresarios y comerciantes con modelo de
Duración. La entidad que empresariales sostenibles y competitivas a
inclusión y progreso generador de riqueza
se constituye tendrá una nivel nacional e internacional, generando
ASCALONAR social, cultural y económica en nichos como
duración de diez (10) años, oportunidades y beneficios para los
(Asociación De cuero-calzado, textil-confección, servicios y
contados a partir de la asociados. Así, como consolidar la marca
Comerciantes De La alimentos. Con una marca posicionada y
obtención de su personería Restrepo, desarrollo de bienes y servicios
Localidad Antonio reconocida a nivel nacional e internacional.
jurídica, prorrogables por con alto valor agregado y responsabilidad
Nariño) Promoveremos cadenas productivas y
decisión de la Asamblea social. Con el fin de mejorar los niveles de
desarrollo tecnológico en nuestros asociados
General de Miembros. eficiencia, rentabilidad, y crecimiento a
para que puedan ofrecer mejores productos y
nivel micro y macro.
servicios innovadores a sus clientes.
COMPETENCIA OBJETIVO ORGANIZACIÒN

Asesorar en la fabricación y comercialización de los
productos que elaboren cada una de sus asociados. Generar
la creación y participación canales de distribución.
Ruedas de negocios, ferias empresariales y cadenas
Representante legal Mario Antonio Reyes
C-CUBO (Asociación productivas en beneficio de sus asociados. Elaborar,
Muñoz, Junta Directiva Ángela reyes,
Empresarial Creativos preparar, presentar y ejecutar proyectos sociales en las
Sergio Zamora Pachón,
del Cuero de Bogotá) líneas de mujer y género, empresarias y empresarios
Luis Ernesto parra Poveda
productivos, personas en condición de discapacidad, tercera
edad, personas en situación de desplazamiento y proyectos
que tengan que ver con la educación, cultura, recreación, y
deporte.
La asociación está dirigida por 12 personas, 11

ANSECALZ & AFINEZ Formar, consolidar y liderar el CLUSTER más importante en miembros de Junta Directiva y la Directora
(Asociación Nacional del el sector, explorando y aprovechando diferentes Ejecutiva y representante legal, el personal
Sector del Calzado el oportunidades de negocio, además de ofrecer administrativo de Ansecalz y afines, personal
Cuero y Afines) acompañamiento completo a nuestros afiliados administrativo del taller escuela y servicios
generales.
Agremiar a los comerciantes de la localidad de Antonio La Asamblea General está constituida por
Nariño para mejorar sus condiciones fortaleciendo su todos los miembros activos de la asociación,
ASCALONAR
competitividad, productividad y rentabilidad y estableciendo será la máxima autoridad y sus decisiones son
(Asociación De
mecanismos de participación para la sociedad, los obligatorias siempre y cuando se hayan tomado
Comerciantes De La
empresarios, industriales, comerciantes y prestadores de de acuerdo con lo previsto en los presentes
Localidad Antonio
servicio, para trabajar en favor del desarrollo de programas estatutos. La Asociación será administrada por
Nariño)
de beneficio, bajo los preceptos constitucionales y la Asamblea General, la Junta Directiva y el
normativos vigentes. Representante Legal.
COMPETENCIA CONVENIOS POLITICAS PROYECTOS
Prestar apoyo logístico, tecnológico, de crédito,

de formación o capacitación y de control de
C-CUBO (Asociación
calidad a sus asociados, mediante convenios o
Empresarial Creativos No tiene No Tiene
contratos, que suscriba con otras instituciones
del Cuero de Bogotá)
su organizaciones públicas y/o privadas de
carácter nacional o internacional
Debemos generar cercanía Fortalecimiento del clúster del cuero en Bogotá
con las personas del sector y y zonas aledañas, para mejorar la capacidad de
La asociación se ha fortalecido
lograr la interacción de otras las empresas de competir en un ambiente de
a través de los convenios que
ANSECALZ & AFINEZ comunidades. Con este fin mercado globalizado. Fortalecimiento de la
ha firmado a nivel nacional con
(Asociación Nacional creamos una guía, que no gestión del diseño en las empresas, mediante la
la secretaria de Desarrollo
del Sector del Calzado solo elevara el status y la estructuración y puesta en operación del
Económico "El clúster de la
el Cuero y Afines) percepción del sector, sino departamento de investigación, diseño y
moda" y la Cámara de
que se encargara de atraer desarrollo de nuevos proyectos.
Comercio de Bogotá.
la atención de otros Nivelación técnica de los procesos
sectores. desarrollados para las empresas.
Promover una marca comercial que identifique
a la industria y el comercio de la localidad
Desempeñar cabalmente el Antonio Nariño. Participar en el diseño de
ASCALONAR
cargo o comisión que políticas públicas dirigidas por la alcaldía local u
(Asociación De
Procesos en sus respectivas hubiere aceptado y rendir el otras entidades al comercio de la localidad.
Comerciantes De La
unidades empresariales. correspondiente informe. Elevar el poder de negociación ante entidades
Localidad Antonio
Participar en las actividades públicas y privadas. Obtener representatividad
Nariño)
de la Asociación. en el Consejo Local de Productividad, así como
en los demás comités u organizaciones
tocantes con los intereses de ASCALONAR.
COMPETENCIA ALIADOS PRODUCTOS/ SERVICIOS

CERVICALZ, CALZADO WAGONS, MANUFACTURAS
ARRUBLA, DISEÑOS Y MODA, ARTESANIAS RUGELIS,
HEMBERT SPORT,
Productos de marroquinería, artesanías, confección,
GRACIELA AMPARO MORALES RODRIGUEZ, CREACIONES
calzado, Billeteras, correas, prendas de vestir, bolsos,
C-CUBO (Asociación ARTESANALES, CREACIONES REICHARD SPORT,
maletas, maletines, billeteras, cinturones, guantes,
Empresarial Creativos CREACIONES VALENTINA, CALZADO DE CAPRIO
entre otros Baletas, sandalias, zapatos formales para
del Cuero de Bogotá) MARQUILLAS Y ESTAMPADOS, MODA ACTUAL, BLES
dama y caballero, botines, botas, colegial y de
SHOES, ARDIPIELES, BOLSOS MARLENEY TORO, EGO
dotación, Artículos para dama
SHOES, ROXI, MARROQUINERIA, CUEROS PLATA Y
DISEÑOS, STAR PACHYS, YOLANDA
LA RED, MANUFACTURAS XIOMY, DISEÑOS BLESS
Asesorías: Jurídico laboral, asesoría contable,
Marcas y patentes, Etiquetado.
Banco de datos: Estudios sectoriales, estudios de
ANSECALZ & AFINEZ
mercado, fabricantes de calzado, Industrias
(Asociación Nacional del Nacionales: UNIVAC, ASOINDUCAL`S, CDP, OIM, ACR, CCB,
auxiliares, Información general.
Sector del Calzado el SDDE, USAID, JAL y Alcaldía Local Antonio Nariño.
Servicios varios: Formación de auxiliares de
Cuero y Afines)
guarnición y guarnecedores, proyecto taller de
escuela, cursos, conferencias y talleres dictados por
nuestros aliados estratégicos, biblioteca.
Hacer un seguimiento de la actualidad y del estado de

la industria, del comercio y de la prestación de los
ASCALONAR
Son miembros de la asociación las personas que firmaron el servicios que se ofrecen en la localidad, más allá de
(Asociación De
acta de constitución y las que posteriormente se adhieran a ella, las fronteras locales. Reportar las experiencias
Comerciantes De La
previo el cumplimiento de los requisitos establecidos en los desarrolladas en otras localidades, ciudades y países,
Localidad Antonio
presentes estatutos o en los reglamentos internos. tanto las exitosas como las no exitosas. Estudiar las
Nariño)
problemáticas tratadas y como han sido solucionadas
según cada territorio.
COMPETENCIA PARTICIPACION LOGROS ESTRATEGIAS
Adquisición de máquinas de guarnición y

pegadoras digitales
C-CUBO
Junto Con Otras Empresas Del Sector Productividad conjunta
(Asociación
Ajenas A La Asociación Se Logró El Alianza con proveedores con proveedores
Empresarial No tiene
Contrato De Dotación De Calzado Del de materiales homogéneos (pegantes,
Creativos del Cuero
Distrito puntillas)
de Bogotá)
Agrupar a los asociados más débiles en su
estructura económica en una sola bodega
Como parte de nuestra misión institucional,

Participación en ferias nacionales:
Zona Z Ciudadela Comercial, se generar "valor agregado" a los empresarios
Bogotá Feria internacional footwear
convertirá en el impulso que busca de la región promoviendo contactos
and leather show IFLS y exhibición
Ansecalz para determinar un espacio directos calificados, la asociación participa
ANSECALZ & internacional del cuero e insumos
cercano a la totalidad de su objetivo. activamente con las entidades que
AFINEZ (Asociación EICI. Bucaramanga Feria
Para este fin trabaja un proyecto para organizan ruedas de negocios, para
Nacional del Sector ASOINDUCAL`S. Cali Feria Pacific
incentivar la comercialización del establecer nuevas oportunidades de
del Calzado el leather UNIVAC Y CDP del cuero.
sector del calzado dentro de una zona futuras ventas, alianzas u otros acuerdos
Cuero y Afines) Ferias internacionales: Italia- Feria
que se denomina ZONA Z para comerciales. Es importante destacar que el
línea Pelle Simac, Brasil- Fimec,
mostrar con prestigio todo lo que se objetivo principal es contactar clientes
México - Feria ANPIC, Argentina-
realiza en el Restrepo potenciales interesados en el producto y/o
Feria CAIPIC
servicio a ofrecer.
EN EL PLAN DE Difundir información sobre las actividades

EN EL PLAN DE
FORTALECIMIENTO, GESTACIÓN de ASCALONAR y de los avances y
FORTALECIMIENTO, GESTACIÓN Y
ASCALONAR Y CONSOLIDACION ASCALONAR problemas relacionados con la industria, el
CONSOLIDACION ASCALONAR
(Asociación De realiza y participa, en actividades comercio y la prestación de servicios, que
realiza y participa, en actividades que
Comerciantes De La que busquen mejorar el desarrollo se presenten en todos los ámbitos, a través
busquen mejorar el desarrollo de sus
Localidad Antonio de sus asociados para crecer y de publicaciones, programas de radio o
asociados para crecer y mejorar los
Nariño) mejorar los procesos en sus televisión y diversos medios, para
procesos en sus respectivas unidades
respectivas unidades analizarlos y proponer estrategias que
empresariales.
empresariales. permitan afrontarlos exitosamente.
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IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA LA ASOCIACION C-CUBO 1

IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA EL CRECIMIENTO Y

DEISY LUCILA AVILA CORREDOR

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DE LA CÁMARA DE COMERCIO DE BOGOTÁ

IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA EL CRECIMIENTO Y

Trabajo de grado para optar al título de profesional en Finanzas y Comercio Exterior

DEISY LUCILA AVILA CORREDOR

MARTHA LUCIA SANTANA

FUNDACION UNIVERSITARIA DE LA CAMARA DE COMERCIO DE BOGOTA

PROGRAMA DE FINANZAS Y COMERCIO EXTERIOR

BOGOTA D.C., NOVIEMBRE 2013

Los autores expresan sus agradecimientos:

 A todas aquellas personas pertenecientes al gremio del calzado, gracias a su labor y

 Al doctor William Parrado de ACICAM, al Doctor José Pablo Arango de La respuesta es

 A la Fundación Universitaria empresarial de la Cámara de Comercio de Bogotá la cual a

Bogotá D.C, noviembre de 2013

CAPITULO II. MARCO TEORICO ................................................................................................................... 65

Ilustración 1 Lista de los países exportadores en 2012 partida 64 ................................................ 24

Anexo 2. Entrevista al Sr. William Parrado, Economista Estudios Sectoriales ACICAM……98

Anexo 3. Entrevista Sr. José Pablo Arango de La respuesta es CO……………………………101

Anexo 5. Entrevista Sra. Lina Peñuela de Proexport…………………………………………...109

Anexo 6. Segunda entrevista Sr. Mario Reyes representante legal de C-CUBO………………112

Anexo 7. Perfil de Oportunidades y Amenazas en el medio (POAM)…………………………114

Anexo 8. Perfil de capacidad interna (PCI)..…………………………………………………...116

Anexo 10. DOFA cruzado ……………………………………………………………………..120

Anexo 11. Benchmarking………………………………………………………………………124

En este trabajo vamos a utilizar las herramientas de gerencia estratégica y su metodología

Los dueños de estas empresas no habían concebido la asociatividad como un modo de

A pesar de encontrasen asociados los empresarios pertenecientes a C-Cubo todavía no se han

Para determinar las estrategias u objetivos primordiales de la organización en el presente trabajo

La intención de establecer este diagnóstico es determinar cuatro variables fundamentales: las

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

C-Cubo se constituyó como asociación el 13 de abril de 2009 ante la Cámara de Comercio

asociación en el logro de su misión? Se encuentra C-CUBO en capacidad de atender los

 Diagnosticar las condiciones internas y externas de la Asociación con el propósito de

Compartimos la misión de nuestra institución formadora, creemos que es importante incentivar y

CAPITULO 1. MARCO DE REFERENCIA

1.1. Panorama del sector a nivel mundial

1.1.1. La oferta: Exportadores Mundiales de Calzado y manufactura.

Gracias a esta reconfiguración del sector, el mundo identifica tres estrategias de

En la Tabla 1 se puede observar los 10 principales países exportadores de calzado en el

Tabla 1 Principales exportadores de calzado y sus partes del mundo 2007-2012

China 25350737 29720438 28016268 35633851 41722333 46817564

Italia 11011374 11481071 9221330 9876570 11602663 10827788

Vietnam 4076199 4872365 4151908 5229846 6717915 10239659

Hong Kong 5962447 5980830 4757046 5576873 5651303 5182029

Alemania 3271395 3907066 3690604 3941991 5198542 4625539

Bélgica 3396171 3703291 3486261 3742158 4181935 4306440

Indonesia 1637955 1885473 1736114 2501850 3301943 3524592

Países Bajos 1842887 2268811 2267141 2443283 3269841 3046148

España 2583274 2835733 2611127 2593005 2982807 2771944

Francia 1984034 2142325 1906979 2081723 2549347 2636233

Resto del Mundo 21659672 23190247 20170148 22754666 26672444 25187606

Total 82871022 92163673 82100319 96377052 113863887 119165542

En la ilustración 1 vemos representado lo expresado en la tabla 1, se observa el volumen

Ilustración 1 Lista de los países exportadores en 2012 partida 64

Fuente: Trademap, 2013 Grafico lista de importadores por partida 64

Tabla 2 Principales exportadores variación de ingreso por exportaciones 2007-2012

Variación Variación Variación Variación Variación

China 17,24% -5,73% 27,19% 17,09% 12,21%

Italia 4,27% -19,68% 7,11% 17,48% -6,68%

Vietnam 19,53% -14,79% 25,96% 28,45% 52,42%

Hong Kong(China) 0,31% -20,46% 17,23% 1,33% -8,30%

Alemania 19,43% -5,54% 6,81% 31,88% -11,02%