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Primera Entrega Diagnostico Empresarial PDF
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PRIMERA ENTREGA
PRESENTADO POR:
PRESENTADO A:
INTRODUCCION
OBJETIVO
DESCRIPCION
1. Descripción de la empresa
2. Misión
3. Visión
4. Objetivos corporativos
5. Metas
6. Valores
7. Breve reseña de la empresa
8. Descripción de su cliente
9. Fortalezas
10. Debilidades
11. Oportunidades
12. Amenazas
13. Factores críticos de éxito
14. Problemas críticos
15. Supuestos crítico
16. Estrategias corporativas
17. Estructura organizacional
18. Activos totales
19. Líder
20. Competidores
21. Unidades estratégicas
SECTOR
SUBSECTOR
2. Análisis PEST
4. Conclusiones del análisis del sector, elaboración las matrices de insumo (MEFE,
MPC, MEFI, DOFA, SPACE).
5. BIBLIOGRAFIA
OBJETIVO
DESCRIPCION
2. Misión
4. Objetivos corporativos
5. Metas
6. Valores
8. Descripción de su cliente
Estrato 4 30%
Estrato 5 30%
Estrato 6 40%
9. Fortalezas
10. Debilidades
12. Amenazas
GERENTE
GENERAL
DIRECTOR DE SERVICIOS
VENDEDOR
PROYECTOS VARIOS
19. Líder
La empresa la lideran sus dos socios que ofician de Representante Legal, Gerente
General y Gerente de Proyectos
20. Competidores
Granitos y Mármoles
Suescardila
Tendenza
Mármoles Venezianos
La empresa tiene prácticamente una sola unidad estratégica por ahora. Distribución y
venta de mármol y granito al por mayor.
2. Análisis PEST
Factores Políticos:
La situación del país ha cambiado de forma positiva; lo más importante del plan de
seguridad social y democrática instaurada por el gobierno, es la confianza que se
tiene por parte del inversionista para entrar al mercado colombiano, se han
instaurados políticas de fortalecimiento para el sector de la construcción, además se
considera que la crisis mundial que se ha generado en todo el mundo ha sido menos
influyente y nociva en países como Colombia y Ecuador, (según información del
Banco Interamericano de Desarrollo BID) gracias a diferentes opciones de protección
a la economía y fortalecimiento de las mismas. Además el gobierno protege este
sector; ya que representa un valor significativo dentro del PIB nacional, con leyes que
aseguran la regulación de interés y prestamos no solo para los clientes si no para los
créditos para la adquisición de maquinaria nueva y materia prima (Ley 633 de 2000
artículo 881, reglamentado por el Decreto 752 de 2002).
Factores Económicos:
La economía colombiana ha venido sufriendo de altibajos bastante representativos,
que se han plasmado por ejemplo en el valor del dólar con respecto a nuestra
moneda. El dólar se mantuvo constante con una tendencia al alza hasta el año 2002,
a partir de este año el dólar empezó a verse en caída alcanzado niveles muy bajos
comparables solo a valores registrados en los años 80; este factor se hace positivo en
el caso de realizar una inversión en el exterior. Además la inversión extranjera que se
llegara a necesitar se vería comprometida y disminuida. Sin embargo desde el cuarto
trimestre del año pasado (2013) el dólar repuntó vertiginosamente a registros de
hace una década.
El sector de la construcción es sin duda uno de los pilares de la economía
colombiana, y es un indicador del comportamiento de la misma por lo tanto para el
gobierno es clave apoyarlo; por lo que la empresa se puede ver beneficiada de
diferentes proyectos que se encaminen a través de estas ayudas. La crisis económica
que se ha venido suscitando a partir del declive del sector de la propiedad raíz de
Estados unidos ha generado una crisis global; que se está haciendo sentir poco a
poco en el país, lo que puede ocasionar problemas para la adquisición y financiación
de vivienda en el mercado, por lo que muy seguramente las ventas se verán
afectadas como ha ocurrido en todo el mundo.
Factores Tecnológicos:
En el país la inversión en tecnología es muy escasa y lo es más para las tecnologías
que se aplican en la construcción; la tecnología de punta es reservada para las
grandes compañías que tienen un mayor poder adquisitivo. Por esta causa la
inversión para la compañía en esta área es muy baja y más si se tiene en cuenta la
crisis que se viene gestando. A pesar de ello las constructoras están en capacidad de
adquirir formatos de instalaciones apropiadas que facilitan la labor de la construcción.
Esto permite agilizar la solicitud y entrega de licencias de construcción por que se
aseguran las normas mínimas de seguridad.
Al analizar los resultados de la matriz se deduce que la atractividad del sector es poca,
dado que de ocho factores considerados, cinco de ellos representan una alta
rivalidad entre las empresas del sector, lo cual conduce a una baja atractividad
Productos Sustitutos
De acuerdo a los factores evaluados, la atractividad del sector que depende de los
productos sustitutos se puede considerar neutra, aunque hay una leve ventaja
positiva, como se muestra en el análisis individual:
Como vemos son muy diversos los aspectos que influyen directamente en la industria
de las piedras naturales, de acuerdo a los resultados de las diferentes fuerzas
competitivas podemos concluir que el sector económico del mármol es una industria
catalogadas como atractiva, es decir, se trata de una industria madura donde la tasa
de crecimiento aumenta gradualmente, lo que genera un incremento en la rivalidad
y puede derivar en disminución de beneficios.
De acuerdo al análisis, el objetivo de la empresa entonces, debe ser posicionarse
dentro de su industria, tal que, pueda defenderse de la mejor manera contra estas
fuerzas o pueda influenciarlas a su favor mediante movimientos estratégicos y de ésta
manera anticipar los cambios en el ajuste natural de las fuerzas dentro de la industria
para tomar ventaja ante el escenario futuro de la misma.
Clasifi Puntuacion
Amenazas Ponderación cación Ponderada
1. Incremento de productos sustitutivos de mármol. 0,09 2 0,18
2. Competencia en precios por dispersión en la oferta. 0,07 2 0,14
3. Crear relaciones comerciales nuevas con grandes firmas
0,07 1 0,07
constructoras es difícil.
4. Revaluación de la moneda nacional con respecto al dólar
(Incertidumbre) perjudica las importaciones y en general 0,05 2 0,10
sube el precio de los materiales.
5. Alto costo de transporte. 0,06 2 0,12
6. Aumento significativo de la oferta y por ende de la
0,07 2 0,14
competencia.
TOTALS 1,00 2,04
CONCLUSIONES:
Critical Success Factors Ponderación Clasific. Puntaje Clasific. Puntaje Clasific. Puntaje
Variedad de productos 0,08 1 0,08 3 0,24 4 0,32
Calidad de productos 0,10 4 0,40 3 0,30 4 0,40
Precios competitivos 0,12 4 0,48 4 0,48 3 0,36
Capacidad financiera 0,13 2 0,26 3 0,39 4 0,52
Know how 0,13 4 0,52 4 0,52 4 0,52
Disponibilidad de producto 0,08 2 0,16 3 0,24 4 0,32
Garantías ofrecidas 0,06 3 0,18 3 0,18 4 0,24
Lealtad de los clientes 0,08 3 0,24 3 0,24 3 0,24
Pubicidad 0,03 2 0,06 2 0,06 3 0,09
Promociones 0,04 2 0,08 2 0,08 3 0,12
Cuota de mercado 0,07 1 0,07 3 0,21 4 0,28
Equipo de ventas 0,08 1 0,08 3 0,24 4 0,32
Totals 1,00 2,61 3,18 3,73
CONCLUSIONES:
OPORTUNIDADES AMENAZAS
constructoras es difícil.
dispersión en la oferta.
del Estado
portafolio
servicios
O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 A1 A2 A3 A4 A5 A6
FORTALEZAS
Experiencia de uno de los socios en el
F1 * Promover contactos con empresas similares del
sector del mármol. * Diversificar productos. Aprovechar la
Agresividad para enfrentar la sector para crear estategias que permitan
F2 experiecia y conocimiento del mercado y de la
aprovechar el crecimiento del mercado y del
competencia demanda para incursionar con materiales
portafolio de productos. (O2,O3,F1,F3,F9).
Conocimiento de la competencia F3 novedosos. (A1,A6,F1,F2,F8,F9).
* Incursionar en el renglón de servicios para la
Confianza de los clientes en el sector. F4 * Negociar con los proveedores internacionales
construcción aprovechando el conocimiento en
Aumento en la base de clientes mejores precios para contrarestar el efecto
F5 instalación de marmol y granito, y el manejo del
potenciales revaluacionista.(A4,F1,F8).
material de primera mano. (O4,O6;O7,F7,F8,F9).
Compromiso de los colaboradores con * Implementar estrategia de ventas para
F6 * Importar diferntes materiales de diferentes paises
la empresa. capturar grandes constructoras. (A3,F5,F7,F9).
que son muy comerciales en Colomb ia
Precios de venta competitivos F7 * Afianzar la relación con los clientes con mejor
aprovechando los potenciales clientes y las b uenas
servicio y precios competitivos para contrarestar
Relaciones comerciales duraderas con relaciones comerciales con proveedores
F8 el aumento de oferta. (A2,A6,F2,F3,F7,F8)
clientes y proveedores internacionales. (O1,O4,O5,F2,F4,F5,F8).
Experiencia en la industria del mármol F9
DEBILIDADES
Escasa estrategia comercial en *Implementar una estratégica comercial que
términos de marketing y de D1 incluya pub licidad y contacto cercano con
comercialización. potenciales clientes y así aprovechar el mercado
Falta de infraestructura de transporte. D2 creciente(O3,O6,D1,D4,D6,D8,D10).
Empresa nueva que no se encuentra * Implementar estrategia comenrcial para
* Plantear una misión, visión y ob jetivos acorde con
D3 atacar la creciente oferta. (A3,A6,D1,D4).
posicionada en el mercado. la realidad de la empresa y el mercadopara que
* Diversificar oferta de materiales y servicios
Falta de personal para las ventas. D4 sean el norte de la compañía y todos sus
para incrementar la participación en el mercado
Informalidad de los socios en el integrantes tengan claro para donde se vá y como
D5 de productos sustitutivos y servicios.
manejo administrativo. se va a hacer. (O3,O4,O5,O6).
(A1,A3,A4,D3,D6,D10).
Políticas, planes y metas. D6 *Atraer empresas similares para realizar alianzas
* Aumentar personal de ventas para crear
Planteamiento de visión, misión y estratégicasque signifiquen liquidez y de esta
D7 relaciones con constructoras grandes.
objetivos. forma aumentar nuestra participación en el
(A3,A6,D4,D6,D10)
mercado. (O2,O3,O5,O7,D9,D10).
Falta de planificación estratégica a
D8 * Definir la estratefia a mediano y largo plazo que
mediano y largo plazo.
le muestre el camino a seguir a la
Problemas de liquidez de la empresa D9
empresa.(O2,O3,O4,O5,O6,O7,D6,D7,D8)
Participación en el mercado. D10
FP
Conservativo Agresivo
7
CP IP
-7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6 7
-1
-2
-3
-4
-5
-6 X-axis 1,0
Y-axis -0,8
-7
Defensivo Competitivo
SP
Financial Position (FP) Average 3,2 Stability Position (SP) Average -4,0
Competitive Position (CP) Average -4,2 Industry Position (IP) Average 5,2
CONCLUSIONES:
La matriz nos muestra que la empresa debe seguir estrategias competitivas. El factor
financiero es relevante y la empresa debe mejorar en este aspecto. Aunque el sector
5. BIBLIOGRAFIA
http://www.negociosypymes.com/articulo.php?no_id=1493
http://www.businesscol.com/empresarial/pymes/
http://www.degerencia.com/tema/pyme
http://www.usergioarboleda.edu.co/pymes/
http://www.supersociedades.gov.co/asuntoseconomicosycontables/estudios
ysupervisionporriesgos/estudioseconomicosyfinancieros/Documents/Sector%
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http://www.minhacienda.gov.co/portal/page/portal/HomeMinhacienda/poli
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.Conceptos de administración estratégica. DAVID, FRED R. Decimoprimera
edición. PEARSON EDUCACIÓN, México, 2008