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Índice

1 Situación 3
2 Desafíos 3
3 Solución 4
3.1 Inicio 4
3.2 Normas del PMI en el Plan de Juego 5
3.3 Tiempo de Juego 5
4 Resultados 6
4.1 Puntuación 6

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Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado.
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Introducción

Respaldado con agresivas normas de gestión de proyectos, el Gobierno de Chile acepta el

reto de la construcción de cuatro nuevos estadios de fútbol en menos de un año.

1 Situación
Cuando la democracia volvió a Chile en 1990, el crecimiento sostenido y el desarrollo del
país exigieron la revisión de una infraestructura pública en descomposición. El Ministerio de
Obras Públicas de Chile (MOP), respondió haciendo importantes cambios internos, incluida
la adopción de un nuevo modelo a favor de las concesiones privadas y una relación más
estrecha con los gobiernos locales de la ciudad, lo que permitió una importante mejora de
los aeropuertos de Chile, puertos marítimos, carreteras, sistemas de agua y edificios
públicos.

Dirigido por la Presidenta Michelle Bachelet y el respaldo de la meta del gobierno para
atraer a los principales eventos deportivos - y en el proceso de mejorar la infraestructura del
país - Chile ganó el derecho a organizar en 2008 la Copa Mundial Femenina Sub-20 de la
Federación Internacional de Fútbol Asociado (FIFA). Considerado proyecto nacional
patrocinado por la Presidencia de la República, esta iniciativa contó con prioridad
presidencial, y sus resultados fueron muy esperados por los residentes de Chile.

2 Desafíos
Cuatro ciudades - Temuco, La Florida, Coquimbo y Chillán - fueron seleccionadas como
posibles sedes en un proceso abierto de licitación para la FIFA. Sólo había un problema,
ninguna de las ciudades tenían estadios de fútbol que cumplieran con las estrictas normas
de la FIFA. Y ellos tenían menos de un año para su producción. Se trataba de un reto sin
precedentes: la construcción de cuatro estadios, desde el suelo hasta el cielo, en sólo
nueve meses.

Otro desafío: si el retorno de la democracia llevó a un crecimiento sustancial de los fondos

de inversión y una cartera de proyectos de diez veces mayor de lo que era antes, la
cantidad de personas disponibles para planificar y ejecutar estos proyectos no ha cambiado.
Por lo que en el MOP ya había un número mucho mayor de proyectos complejos con
plazos muy cortos, con muy pocos jefes de proyecto experimentados y certificados con los
que llevar a cabo estos proyectos de alto perfil. La necesidad de fortalecer el capital
humano de Chile para mejorar la eficiencia de sus proyectos era de suma importancia.

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3 Solución
En el MOP de Chile se dieron cuenta rápidamente de que no serían capaces de construir
cuatro estadios en nueve meses utilizando los métodos informales de planificación
descentralizada, gestión y ejecución de proyectos que habían utilizado en el pasado. Los
plazos asociados, los costos y los requisitos eran demasiado difíciles para usar anticuados
principios y prácticas de gestión de proyectos. MOP tuvo que modernizarse con nuevas
técnicas y prácticas, con la adopción de las normas del Project Management Institute
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(PMI) el MOB fue capaz de implementar la estructura que necesitaba.

3.1 Inicio

El Ministro de Obras Públicas viajó por el mundo entero, incluyendo a España y México, para
encontrar nuevas ideas y formas de pensar para maximizar el valor de sus proyectos y el
desempeño de sus equipos. En su viaje, se reunió con líderes de PMI y comprendió que la
oficina del MOP de gestión de proyectos (PMO), que ya estaba en su lugar, debía ser
elevada a una función estratégica dentro de la organización, estando en prioridad por
encima de los servicios operativos y alineada con los objetivos estratégicos del MOP.

En 2006, Víctor Orellana, secretario ejecutivo del comité de gestión de proyectos para el
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MOP, asistió al Congreso mundial del PMI en Santiago, Chile. Durante el evento de tres
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días, aprendió acerca de los estándares del PMI y así la agencia encontró exactamente lo
que necesitaba para aplicar en el MOP.
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Poco después, se asoció con el Capítulo PMI de Santiago de Chile para desarrollar lo que
llamó el modelo GIP: Gestión Integrada de Proyectos, o la gestión de proyectos integrados.
El enfoque se compone de los siguientes:

 Un amplio programa de formación en los gestores de su proyecto.

 El desarrollo de procesos estandarizados de gestión de proyectos basados en una

guía para la Dirección de Proyectos del Conocimiento (A Guide to the Project
Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Fifth Edition, Project
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Management Institute, Inc., 2013 ).
 Una nueva estructura organizacional basada en equipos de trabajo flexible.

 La implementación de una plataforma de tecnologías de información para la

coordinación centralizada y la colaboración en equipo de forma virtual.

1
PMI es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
2
PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

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3.2 Normas del PMI en el Plan de Juego

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Basado en los estándares del PMI , el MOP creó un equipo compacto, con un punto
central de mando y un solo jefe de proyecto. Cada ciudad sede potencial estaría
representada por un equipo satélite de tres personas, que supervisaran la ingeniería y la
construcción de cada estadio. Los proyectos también fueron apoyados por personal del
Project Management Office (PMO), en total había 250 trabajadores en cada estadio y un total
de 1.000 trabajadores de todo el proyecto.

Este proyecto la primera vez que el MOP había utilizado prácticas formales de gestión de
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proyectos según define en el PMBOK Guide. El MOP utiliza estándares del PMI como una
guía para saber: dónde ir, con qué enfoque y modelo de gestión a seguir. Los estándares
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del PMI fueron utilizados en el MOP para comparar su actual madurez y sofisticación, y
determinar cómo mejorar. Tradicionalmente, el MOP soportó su trabajo sobre la base de "la
administración del contrato", hacerse cargo de cada parte del proyecto en fases separadas;
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a través de la incorporación de estándares de PMI , el MOP logró la transición a un modelo
de gestión del proyecto que integra el conjunto de actividades y recursos para alcanzar el
objetivo final.
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Además, el MOP siguió los estándares del PMI para alinear su personal en todos
los niveles de la organización, desde el presidente hasta el último trabajador en el
campo, por lo que todas las partes estaban trabajando hacia un objetivo común. Si
alguno de los niveles se salía de la alineación, el proyecto sería un fracaso. Era
fundamental tener una visión común y comprender el plan, los procedimientos y
los objetivos finales y actuar como una sola entidad.
El modelo de la alineación del MOP presentó un equipo dirigido por un director de
proyecto, un equipo de trabajadores del campo multidisciplinario, una plataforma
de colaboración para la información y la comunicación, y una PMO para
proporcionar apoyo metodológico y la coordinación general.

3.3 Tiempo de Juego

La investigación preliminar de arquitectura para el proyecto comenzó en Agosto de 2007

con un presupuesto estimado de $100 millones de dólares. Los estadios que no cumplían
con las estrictas normas de la FIFA fueron demolidos, se iniciaron los procesos de licitación,
y se adjudicaron los contratos para empezar la construcción de las sedes nuevas de fútbol
entre enero y febrero de 2008.

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El MOP generó innovación en outsourcing. En lugar de outsourcing a un solo proveedor,

que fue el modelo típico del MOP, la organización subcontrató diferentes piezas del
proyecto a diferentes especialistas. Esto ahorró dinero, disminuyó los problemas de
comunicación, y colaboró para que el proyecto se moviera con mayor rapidez.

Como el éxito de un proyecto depende en gran parte de las herramientas disponibles para
el equipo, el MOP implementó herramientas de colaboración, seguimiento y control,
comunicación, supervisión y presentación de informes en cada estadio. Estas tecnologías
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incluyen plataformas de colaboración basadas en Microsoft SharePoint , así como
herramientas de apoyo a las comunicaciones en línea, herramientas de gestión de
documentos, y otros sitios virtuales que se entregaron a los equipos del proyecto. La
interacción virtual fue una necesidad, ya que el estadio de fútbol en el lugar más al norte se
encontraba a 2.000 km de distancia del estadio de fútbol más al sur.

4 Resultados
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Mediante la implementación de PMI , las normas y técnicas de gestión de proyectos,
tecnologías de vanguardia y cambiando completamente la forma de hacer obras públicas,
el MOP logró lo que nadie en Chile pensaba que era posible: los cuatro estadios se
terminaron a tiempo y dentro del presupuesto a finales de Octubre de 2008, con tiempo
más que suficiente para prepararse para la Copa Mundial Femenina FIFA Sub-20.

4.1 Puntuación

Con base en este proyecto, el MOP generó una política Estatal, que es un sello de
aprobación del gobierno de Chile que reconoce las mejoras en materia de apoyo a
infraestructura. Además, la Presidenta Michelle Bachelet estaba tan contenta con los
resultados del proyecto que aprobó un segundo proyecto, que incluye la construcción de
trece estadios de fútbol más en Chile.

Hoy, ese proyecto está en su segunda fase de ejecución, y el MOP planea una nueva etapa
con el objetivo de tener un estadio de fútbol que cumpla con las normas de la FIFA, en
cada ciudad de Chile que tiene más de 200.000 habitantes - un compromiso que requiere
una inversión total de más de $150 millones de dólares en 2012. Este proyecto también
incluye la construcción de un gran número de centros de alto rendimiento deportivo.

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A través de su relación con el PMI y Capítulo PMI de Santiago de Chile, el MOP ha
reconocido el valor de la referencia técnica y metodológica para la gestión de sus
proyectos. Las organizaciones están trabajando juntas para diseñar un plan formal de
cooperación para apoyar a damnificados por el terremoto con proyectos de reconstrucción.

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