Chapter 16 CPM-PERT PDF

Capítulo Dieciséis
Modelos PERT/CPM
para administración de
proyectos
Objetivos de aprendizaje
Al terminar este capítulo, deberá ser capaz de:
1. Describir el tipo de ayuda que puede brindar el método PERT/CPM a un administrador de pro-
yecto.
2. Identificar los tipos de información necesarios para construir una red de proyecto con el método
PERT/CPM.
3. Utilizar esta información para construir una red para un proyecto en particular.
4. Utilizar una red de proyecto para desarrollar un programa completo, incluidos los tiempos más
tempranos y lejanos en que cada actividad debe empezar y terminar.
5. Identificar las actividades de cuello de botella en las que se debe evitar cualquier retraso para
prevenir el cumplimiento del proyecto.
6. Encontrar la probabilidad aproximada de completar un proyecto en su fecha de vencimiento.
7. Encontrar la forma menos costosa de acelerar un proyecto para cumplir con una fecha de cum-
plimiento proyectada.
8. Utilizar un procedimiento sistemático para ayudar a planear, programar y controlar los costos de
proyecto.
9. Proporcionar una evaluación del método PERT/CPM desde una perspectiva administrativa.
10. Identificar ciertos tipos de extensiones del método PERT/CPM que ahora se encuentran disponibles.
Uno de los trabajos más desafiantes que cualquier administrador puede asumir es la administración
de un proyecto a gran escala que requiere coordinar numerosas actividades en toda la organización.
Se debe considerar una diversidad de detalles al planear la forma de coordinar todas estas activida-
des, al desarrollar un programa realista y luego vigilar el progreso del proyecto.
Por fortuna, están disponibles dos técnicas de ciencia administrativa muy relacionadas entre sí,
PERT (siglas en inglés de técnica de evaluación y revisión de programa) y CPM (siglas en inglés de
método de ruta crítica), para ayudar al administrador de proyecto a cumplir con estas responsabili-
dades. Ambas técnicas hacen un fuerte uso de las redes (que se presentaron en el capítulo anterior)
para ayudar a planear y exhibir la coordinación de todas las actividades. Por lo general también
utilizan un programa de computadora para manejar todos los datos necesarios para desarrollar la
información del proyecto y luego vigilar el avance del mismo. Los programas de computadora para
administración de proyecto ahora se encuentran ampliamente disponibles para estos fines.
PERT y CPM se han usado ampliamente para una diversidad de proyectos, incluidos los siguien-
tes tipos:
1. Construcción de una nueva planta.
2. Investigación y desarrollo de un nuevo producto.
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682 Capítulo Dieciséis Modelos PERT/CPM para administración de proyectos
3. Proyectos de exploración del espacio de NASA.

4. Producción de películas.
5. Construcción de barcos.
6. Proyectos patrocinados por el gobierno para el desarrollo de un nuevo sistema de armamento.
7. Reubicación de una instalación importante.
8. Mantenimiento de un reactor nuclear.
9. Instalación de un sistema de información administrativo.
10. Conducción de una campaña publicitaria.
PERT y CPM se desarrollaron en forma independiente al final de la década de 1950. Desde
entonces han estado entre las técnicas de ciencia administrativa más ampliamente utilizadas.
Las versiones originales de PERT y CPM tuvieron algunas diferencias importantes, como se
señala más adelante en este capítulo. Sin embargo, también tenían muchas cosas en común y las dos
técnicas han surgido en forma gradual al paso de los años. De hecho, los programas de computación
actuales con frecuencia incluyen todas las opciones importantes de ambas versiones originales.
En consecuencia, los practicantes ahora utilizan los dos nombres en forma intercambiable o los
combinan en un solo acrónimo PERT/CPM como se hará en este capítulo con frecuencia. Se hará la
distinción entre ellos sólo cuando se describa una opción que es única para alguna de las versiones
originales.
En la siguiente sección se presenta un caso de estudio que continuará a lo largo del capítulo para
ilustrar las diversas opciones para el análisis de proyectos que brinda PERT/CPM.
16.1 CASO DE ESTUDIO: EL PROYECTO DE THE RELIABLE

CONSTRUCTION CO.
The Reliable Construction Company acaba de hacer la oferta ganadora de 5.4 millones de dólares
para construir una nueva planta para un fabricante importante. Éste necesita que la planta inicie
operaciones dentro de un año. Por lo tanto, el contrato incluye las siguientes provisiones:
• Una pena de 300 000 dólares si Reliable no ha terminado la construcción para la fecha de ven-
cimiento, dentro de 47 semanas.
• Para proporcionar un incentivo adicional para una construcción veloz, se pagará un bono de
150 000 dólares a Reliable si la planta se termina en un plazo de 40 semanas.
Reliable ha asignado a su mejor gerente de construcción, David Perty, este proyecto para ayudar
a asegurarse de que permanezca dentro del calendario. El señor Perty ha ganado la confianza de la
administración a lo largo de muchos años de un desempeño ejemplar con la compañía. Comenzó
como carpintero recién salido de la universidad de la comunidad y pronto se volvió el supervisor
más joven de la compañía, así que conoce el negocio de la construcción desde abajo. Cuando era
supervisor, regresó a la universidad en un turno de medio tiempo durante la noche para obtener
su licenciatura en negocios. Era un horario arduo que se extendió a lo largo de cinco años, pero se
percató de que disfrutaba su especialización en negocios y era bueno en eso. Su materia favorita fue
un curso optativo en administración de proyectos para graduados y fue ahí donde aprendió a fondo
las técnicas de PERT/CPM. Después de obtener su título en negocios con honores, el señor Perty fue
promovido a gerente de construcción. Ha estado trabajando con la compañía en este puesto durante
14 años y hay rumores de que puede ser el siguiente candidato para moverse hacia la administración
superior en un año, cuando el retiro del presidente de la compañía ocasione algunos cambios en
las principales posiciones. Aunque al señor Perty le agradaría esta oportunidad, no tiene prisa por
ascender. A pesar de sus muchas tensiones, realmente disfruta los desafíos de ser gerente de cons-
trucción, incluidas la oportunidades de aplicar las últimas técnicas de administración de proyectos.
El señor Perty está muy complacido de recibir esta última asignación como gerente de pro-
yecto para un trabajo tan importante. Espera con ilusión el desafío de realizarlo a tiempo y tal vez
ganar una promoción en el proceso. Sin embargo, como duda que sea posible terminar dentro de 40
semanas sin incurrir en costos excesivos, ha decidido enfocar su planeación inicial en cumplir con el
vencimiento de 47 semanas.
Necesitará arreglar que varios equipos realicen las diversas actividades de construcción en dis-
tintos momentos. En la tabla 16.1 se muestra la lista de las diversas actividades. En la tercera columna
se proporciona información adicional importante para coordinar la programación de los equipos.
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16.1 Caso de estudio: el proyecto de the Reliable Construction Co. 683
Para cualquier actividad dada, sus predecesores inmediatos (como se dan en la tercera columna de
la tabla 16.1) son aquellas actividades que deben completarse a más tardar en el tiempo de inicio de
la actividad dada. (En forma similar, la actividad dada se llama sucesor inmediato de cada uno de sus
predecesores inmediatos).
TABLA 16.1 Predecesores

Lista de actividades Actividad Descripción de la actividad inmediatos Duración estimada
para el proyecto Reliable
Construction Co. A Excavar — 2 semanas
B Echar los cimientos A 4 semanas
C Realizar el muro de mampostería B 10 semanas
D Realizar el techo C 6 semanas
E Instalar la plomería exterior C 4 semanas
F Instalar la plomería interior E 5 semanas
G Aplanar paredes exteriores D 7 semanas
H Pintar el exterior E, G 9 semanas
I Hacer el trabajo eléctrico C 7 semanas
J Realizar el recubrimiento de la pared F, I 8 semanas
K Instalar el piso J 4 semanas
L Pintar el interior J 5 semanas
M Instalar los acabados exteriores H 2 semanas
N Instalar los acabados interiores K, L 6 semanas
Por ejemplo, los conceptos superiores en esta columna indican que:

1. La excavación no necesita esperar a ninguna otra actividad.
2. La excavación debe terminarse antes de iniciar el establecimiento de los cimientos.
3. Los cimientos deben terminarse antes de iniciar la realización del muro de mampostería y demás.
Cuando una actividad tiene más de un predecesor inmediato, todas deben terminarse antes de
que la actividad pueda comenzar.
Con el fin de programar las actividades, el señor Perty consulta con cada uno de los supervisores
de equipos para desarrollar una estimación de cuánto tiempo deberá tomar cada actividad cuando
se hace en forma normal. Las estimaciones se dan en la columna de la extrema derecha de la tabla
16.1.
Si se suman estos tiempos se obtiene un gran total de 79 semanas, lo cual supera con mucho la
fecha de vencimiento del proyecto. Por fortuna, algunas de las actividades se pueden hacer en para-
lelo, lo cual reduce de manera sustancial el tiempo de terminación.
A partir de la información de la tabla 16.1, el señor Perty ahora quiere desarrollar respuestas a
las siguientes preguntas.
1. ¿Cómo se puede mostrar el proyecto en forma gráfica para visualizar mejor el flujo de las acti-
vidades? (Sección 16.2.)
2. ¿Cuál es el tiempo total que se requiere para terminar el proyecto si no ocurren retrasos? (Sec-
ción 16.3.)
3. ¿Cuándo deben iniciarse y terminarse las actividades individuales (a más tardar) para cumplir
con el tiempo de terminación de este proyecto? (Sección 16.3.)
4. ¿Cuándo pueden iniciar y terminar las actividades individuales (lo más pronto posible) si no
ocurren retrasos? (Sección 16.3.)
5. ¿Cuáles son las actividades de cuello de botella críticas en las que se debe evitar cualquier retraso
para prevenir aplazar el cumplimiento del proyecto? (Sección 16.3).
6. Para las demás actividades, ¿cuánto retraso puede tolerarse sin que se atrase el cumplimiento del
proyecto? (Sección 16.3).
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7. Dadas las incertidumbres en la estimación precisa de las duraciones de las actividades, ¿cuál es
la probabilidad de terminar el proyecto en la fecha límite (47 semanas)? (Sección 16.4.)
8. Si se gasta dinero extra para acelerar el proyecto, ¿cuál es la forma menos costosa de intentar
cumplir con el plazo de cumplimiento programado (40 semanas)? (Sección 16.5.)
9. ¿Cómo se deben vigilar los costos continuos para tratar de mantener el proyecto dentro del pre-
supuesto? (Sección 16.6).
Al ser un usuario regular de PERT/CPM, el señor Perty sabe que esta técnica le proporcionará
una ayuda invaluable para responder estas preguntas (como lo verá en las secciones que se han indi-
cado antes en paréntesis).
Preguntas 1. ¿Cuáles son los términos financieros en el contrato que Reliable Construction Co. acaba de ganar?
de repaso 2. ¿Cuál es el plazo de vencimiento que el señor Perty se está enfocando en cumplir?
3. ¿Qué se quiere decir con predecesor inmediato de una actividad? ¿Y con sucesor inmediato?
4. ¿Cuáles son los tres tipos de información que recopiló el señor Perty en relación con el proyecto?
16.2 USO DE UNA RED PARA MOSTRAR EN FORMA

VISUAL UN PROYECTO
En el capítulo anterior se describió qué tan valiosas pueden ser las redes para representar y ayudar
a analizar muchos tipos de problemas. De la misma forma, las redes tienen un papel importante al
tratar con los proyectos. Permiten mostrar las relaciones entre las actividades y colocar todo en pers-
pectiva. Luego se utilizan para ayudar a analizar el proyecto y responder a los tipos de preguntas que
se plantearon al final de la sección anterior.
Redes de proyecto
Una red que se utiliza para representar un proyecto se denomina red de proyecto. Consiste en una
cantidad de nodos (que por lo general se muestran como pequeños círculos o rectángulos) y diversos
números de arcos (que se muestran como flechas) que llevan de algún nodo a otro. (Si no ha estu-
diado antes el capítulo 6, en el que se analizan en forma extensa los nodos y los arcos, sólo piense
en ellos como los nombres que se les dan a los pequeños círculos o rectángulos y a las flechas en la
red.)
Como se indica en la tabla 16.1, hay tres tipos de información necesaria para describir un pro-
yecto.
1. Información de actividad: dividir el proyecto en sus actividades individuales (con el nivel de
detalle que se desee).
2. Relaciones de precedencia: identificar el predecesor inmediato para cada actividad.
3. Información de tiempo: estimar la duración de cada actividad.
La red de proyecto necesita comunicar toda esta información. Hay dos tipos de redes de pro-
yecto disponibles para hacer esto.
Un tipo es la red de proyecto de actividad en arco (AOA, por sus siglas en inglés), en la que
cada actividad se representa por un arco. Un nodo se utiliza para separar una actividad (un arco
continuo) de cada uno de sus predecesores inmediatos (un arco entrante). La secuencia de los arcos
muestra así las relaciones de precedencia entre las actividades.
El segundo tipo es la red de proyecto de actividad en nodo (AON, por sus siglas en inglés), en la
que cada actividad está representada por un nodo. Los arcos se utilizan sólo para mostrar las relacio-
nes de precedencia entre las actividades. En particular, el nodo de cada actividad con predecesores
inmediatos tiene un arco que entra desde cada uno de estos predecesores.
Las versiones originales de PERT y CPM utilizaron redes de proyecto AOA, así que este fue el
tipo convencional que se utilizó durante algunos años. Sin embargo, las redes de proyecto de AON
tienen algunas ventajas importantes sobre las redes de proyecto AOA para comunicar en forma
exacta la misma información.
1. Las redes de proyecto AON son considerablemente más fáciles de construir que las redes de
proyecto AOA.
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16.2 Uso de una red para mostrar en forma visual un proyecto 685
2. Las redes de proyecto AON son más fáciles de entender que las redes de proyecto AOA por los
usuarios inexpertos, incluidos muchos administradores.
3. Las redes de proyecto AON son más fáciles de revisar que las redes de proyecto AOA cuando
hay cambios en el proyecto.
Por estas razones, las redes de proyecto AON se han vuelto cada vez más populares entre los
usuarios. Parece algo probable que se convertirán en el tipo de uso convencional. Por lo tanto, ahora
el enfoque se centrará sólo en las redes de proyecto AON.
En la figura 16.1 se muestra la red de proyecto para el proyecto de Reliable.1 Con respecto tam-
bién a la tercera columna de la tabla 16.1, observe cómo hay un arco que lleva a cada actividad desde
cada uno de sus predecesores inmediatos. Como la actividad A no tiene predecesores inmediatos,
hay un arco que lleva del nodo de inicio a esta actividad. En forma similar, como las actividades M
y N no tienen sucesores inmediatos, los arcos llevan de estas actividades al nodo final. Por lo tanto,
la red de proyecto muestra muy bien con un vistazo, todas las relaciones precedentes entre todas las
actividades (más el inicio y el final del proyecto). Con base en la columna de la extrema derecha de
la tabla 16.1, el número a continuación del nodo de cada actividad registra su duración estimada (en
semanas).
FIGURA 16.1 INICIO 0

Código de la actividad
Red del proyecto de
Reliable Construction A. Excavar
B. Cimientos
Co. C. Muro de mampostería
A 2
D. Techo
E. Plomería exterior
F. Plomería interior
G. Aplanado exterior
B 4 H. Pintura exterior
I. Trabajo eléctrico
J. Recubrimiento de la pared
10 K. Piso
C L. Pintura interior
M. Pintura exterior
N. Acabados interiores
D 6 I 7
E 4
G 7 F 5
J 8
H 9
K 4 L 5
M 2
N 6
TERMINACIÓN
Preguntas 1. ¿Cuáles son los tres tipos de información que necesita comunicar una red de proyecto?
de repaso 2. ¿Cuál es la diferencia entre una red de proyecto de actividad en arco (AOA) y una red de proyecto de acti-
vidad en nodo (AON)? ¿Qué tipo se utiliza aquí?
1Aunque las redes de proyecto con frecuencia se dibujan de derecha a izquierda, esta va de arriba abajo para que
quepa mejor en la página impresa.
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16.3 PROGRAMACIÓN DE UN PROYECTO CON PERT/CPM

Al final de la sección 16.1 se mencionó que el señor Perty, el gerente del proyecto para el proyecto de
Reliable Construction Co., quiere responder una serie de preguntas y por lo tanto utilizará el método
PERT/CPM como el mejor método para obtener respuestas. Su primera pregunta ya se respondió en
la sección anterior. Aquí están cinco preguntas que se responderán en esta sección.
Pregunta 2: ¿cuál es el tiempo total que se requiere para completar el proyecto si no ocurren retrasos?
Pregunta 3: ¿cuándo necesitan comenzar y terminar (a más tardar) las actividades individuales para
cumplir con el plazo de cumplimiento de este proyecto?
Pregunta 4: ¿cuándo pueden empezar y terminar (a más tardar) las actividades individuales si no ocu-
rren retrasos?
Pregunta 5: ¿cuáles son las actividades críticas de cuello de botella en las que se debe evitar cualquier
retraso para prevenir la demora de la terminación del proyecto?
Pregunta 6: para las demás actividades, ¿cuánto retraso se puede tolerar sin que se demore la termina-
ción del proyecto?
La red de proyecto en la figura 16.1 permite responder todas estas preguntas al proporcionar
dos piezas cruciales de información, a saber, el orden en que ciertas actividades deben realizarse y la
duración (estimada) de cada actividad. Para comenzar la atención se enfoca en las preguntas 2 y 5.
La ruta crítica
¿Cuánto tiempo debe tomar el proyecto? Antes se señaló que si se suman las duraciones de todas las
actividades da un gran total de 79 semanas. Sin embargo, ésta no es la respuesta a la pregunta por-
que algunas de las actividades se pueden realizar en forma simultánea (aproximadamente).
Lo que sí es relevante es la longitud de cada ruta a lo largo de la red.
Una ruta a través de la red del proyecto es uno de los caminos que siguen las flechas (arcos) desde el
nodo inicial hasta el nodo final. La longitud de ruta es la suma de las duraciones (estimadas) de las
actividades en la ruta.
Las seis rutas a través de la red del proyecto en la figura 16.1 se dan en la tabla 16.2, junto con
los cálculos de sus duraciones. Las duraciones de las rutas van desde 31 semanas hasta 44 semanas
para la ruta más larga (la cuarta en la tabla).
TABLA 16.2 Ruta Duración (semanas)

Las rutas y las longitudes
INICIO A →B → C → D → G → H → M → TERMINACIÓN 2 + 4 + 10 + 6 + 7 + 9 + 2 = 40 SEMANAS
de ruta a través de la red
de proyecto de Reliable INICIO A → B → C → E → H → M → TERMINACIÓN 2 + 4 + 10 + 4 + 9 + 2 = 31 SEMANAS
INICIO A → B → C → E → F → J → N → TERMINACIÓN 2 + 4 + 10 + 4 + 5 + 8 + 4 + 6 = 43 SEMANAS
INICIO A → B → C → E → F → J → L → N → TERMINACIÓN 2 + 4 + 10 + 4 + 5 + 8 + 5 + 6 = 44 SEMANAS
INICIO A → B → C → I → J → K → N → TERMINACIÓN 2 + 4 + 10 + 7 + 8 + 4 + 6 = 41 SEMANAS
INICIO A → B → C → I → J → L → N → TERMINACIÓN 2 + 4 + 10 + 7 + 8 + 5 + 6 = 42 SEMANAS
Así que, dadas estas duraciones de rutas, ¿cuál cree usted que deba ser la duración de proyecto
(estimada) (el tiempo total que se requiere para el proyecto)? Razónelo.
Como las actividades en cualquier ruta deben hacerse una después de la otra sin ningún traslape,
la duración del proyecto no puede ser menor que la longitud de la ruta. Sin embargo, la duración del
proyecto puede ser mayor, debido a que alguna actividad en la ruta con múltiples predecesores inme-
diatos tendrá que esperar más tiempo para que un predecesor inmediato fuera de la ruta termine, en
comparación con uno que está en la ruta. Por ejemplo, considere la segunda ruta en la tabla 16.2 y
enfóquese en la actividad H. Ésta tiene dos predecesores inmediatos, uno (actividad G) que no está
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16.3 Programación de un proyecto con PERT/CPM 687
en la ruta y uno (actividad E) que sí lo está. Luego que la actividad C termina, sólo se requieren
cuatro semanas más para la actividad E, pero se necesitarán 13 semanas para terminar la actividad
D y luego la actividad G. Por lo tanto, la duración del proyecto debe ser considerablemente más
larga que la duración de la segunda ruta en la tabla.
Sin embargo, la duración del proyecto no será más larga que una ruta en particular; es la ruta
más larga a lo largo de la red del proyecto. Las actividades en esta ruta pueden realizarse en forma
secuencial sin interrupción. (De otro modo, esta ruta no sería la más larga.) Por lo tanto, el tiempo
que se requiere para alcanzar el nodo final iguala la longitud de esta ruta. Más aún, todas las rutas
más cortas alcanzarán el nodo final no más tarde que ésta.
Ésta es la conclusión clave.

La duración del proyecto (estimada) iguala la longitud de la ruta más larga a través de la red del pro-
yecto. Esta ruta más larga se llama ruta crítica. (Si más de una ruta iguala a la más larga, todas son
rutas críticas.)
Así, para el proyecto de Reliable Construction Co., se tiene

Ruta crítica: inicio → A → B → C → E → F → J → L → N → Terminación
Duración de proyecto (estimada) = 44 semanas
Ahora se han respondido las preguntas 2 y 5 del señor Perty que se dieron al inicio de esta sec-
ción. Si no ocurren retrasos, el tiempo total requerido para completar el proyecto debe ser aproxi-
madamente de 44 semanas. Más aún, las actividades en esta ruta crítica son las actividades de cuello
de botella críticas en las que se debe evitar cualquier retraso en su terminación para prevenir que se
demore la conclusión del proyecto. Ésta es información valiosa para el señor Perty, ya que él sabe
que debe enfocar más su atención en mantener estas actividades a tiempo para luchar por mantener
todo el proyecto sin retrasos. Es más, si decide reducir la duración del proyecto (recuerde el bono si
termina dentro de un plazo de 40 semanas), éstas son las principales actividades en las que se deben
hacer cambios para reducir su duración.
Para redes de proyectos pequeños como la de la figura 16.1, encontrar todas las rutas y deter-
minar la más larga es una forma conveniente de identificar la ruta crítica. Sin embargo, éste no es un
procedimiento eficiente para proyectos más grandes. PERT/CPM utiliza un procedimiento conside-
rablemente más eficiente.
Este procedimiento PERT/CPM no sólo es muy eficiente para proyectos más grandes, sino que
también proporciona mucha más información de la que se dispone al encontrar todas las rutas. En
particular, responde las cinco preguntas del señor Perty que se enlistaron al inicio de la sección y no
sólo dos. Dichas respuestas brindan información clave que se necesita para programar todas las acti-
vidades y luego evaluar las consecuencias en caso de que se retrasaran algunas de ellas.
Los componentes de este procedimiento se describen en el resto de esta sección.
Programación de actividades individuales

El procedimiento de programación PERT/CPM comienza al abordar la pregunta 4: ¿cuándo pueden
comenzar y terminar las actividades principales (lo más pronto posible) si no ocurren retrasos? El
no tener retrasos significa que 1) la duración real de cada actividad resulta ser igual que su duración
estimada y 2) cada actividad comienza tan pronto como sus predecesores inmediatos terminan. Los
tiempos de inicio y terminación de cada actividad, si no ocurren retrasos en ningún punto en el pro-
yecto, se llaman tiempo de inicio más temprano y tiempo de terminación más temprano de la
actividad. Estos tiempos se representan por los símbolos
ES = Tiempo de inicio más temprano para una actividad en particular
EF = Tiempo de terminación más temprano para una actividad en particular
donde
EF = ES + duración (estimada) de la actividad
Más que asignar fechas de calendario a estos tiempos, se utilizará la regla de contar el número de
periodos (semanas para el proyecto de Reliable) a partir de cuando se inició el proyecto. Así,
Tiempo de inicio del proyecto = 0
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Dado que la actividad A inicia el proyecto Reliable, se tiene

Actividad A: ES = 0
EF = 0 + duración (2 semanas)
=2
donde la duración (en semanas) de la actividad A se da en la figura 16.1 como el número en negritas
junto a esta actividad. La actividad B puede iniciar tan pronto como termina la actividad A, así
Actividad B: ES = EF para la actividad A
=2
=6
Este cálculo de ES para la actividad B ilustra la primera regla para obtener ES.
Si una actividad tiene sólo un predecesor inmediato, entonces
ES para la actividad = EF para el predecesor inmediato
Esta regla (más el cálculo de cada EF) da de inmediato ES y EF para la actividad C, luego para las
actividades D, E, I y luego para las actividades G, F, también. En la figura 16.2 se muestra ES y EF
para cada una de estas actividades a la derecha de su nodo. Por ejemplo,
Actividad G: ES = EF para la actividad D
= 22
= 29
lo que significa que esta actividad (aplanar las paredes exteriores) debe iniciar 22 semanas y terminar
29 semanas después del inicio del proyecto.
FIGURA 16.2 INICIO 0

Valores del tiempo de
inicio más temprano
(ES) y del tiempo
A 2 ES = 0
de terminación más EF = 2
temprano (EF) para las
actividades iniciales en
la figura 16.1 que tienen ES = 2
B 4 EF = 6
sólo un predecesor
inmediato.
10 ES = 6
C EF = 16
ES = 16
D 6 ES = 16 I 7 EF = 23
EF = 22 ES = 16
E 4
EF = 20
ES = 22 ES = 20
G 7 EF = 29 F 5 EF = 25
J 8
H 9
K 4 L 5
M 2
N 6
TERMINACIÓN 0
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Ahora considere la actividad H, que tiene dos predecesores inmediatos, las actividades G y E.
La actividad H debe esperar para iniciar hasta que ambas actividades, G y E estén terminadas, lo que
da el siguiente cálculo.
Los predecesores inmediatos de la actividad H:
Actividad G tiene EF = 29
Actividad E tiene EF = 20
Mayor EF = 29
Por lo tanto,
ES para la actividad H = EF más largo anterior

= 29
Este cálculo ilustra la regla general para obtener el tiempo de inicio más temprano para cual-
quier actividad.
Regla del tiempo de inicio más temprano

El tiempo de inicio más temprano de una actividad es igual al más largo de los tiempos de terminación
más tempranos de sus predecesores inmediatos. En símbolos,
ES = EF más largo de sus predecesores inmediatos
Cuando la actividad tiene sólo un predecesor inmediato, esta regla se vuelve igual que la primera
regla que se dio antes. Sin embargo, también permite cualquier número mayor de los predecesores
inmediatos. Aplicar esta regla al resto de las actividades en la figura 16.2 (y calcular cada EF a partir
de ES) arroja un conjunto completo de valores de ES y EF que se dan en la figura 16.3.
FIGURA 16.3 INICIO 0 ES = 0

Valores del tiempo de EF = 0
inicio más temprano
(ES) y del tiempo
A 2 ES = 0
de terminación más EF = 2
temprano (EF) para
todas las actividades
(más los nodos de B 4 ES = 2
inicio y terminación) EF = 6
del proyecto Reliable
Construction Co. ES = 6
10
C EF = 16
ES = 16 ES = 16
D 6 ES = 16 I 7
EF = 22 EF = 23
E 4 EF = 20
ES = 22 ES = 20
G 7 F 5 EF = 25
EF = 29
ES = 25
J 8
ES = 29 EF = 33
H 9
EF = 38
ES = 33 ES = 33
K 4 EF = 37 L 5
EF = 38
ES = 38
M 2 EF = 40 ES = 38
N 6
EF = 44
TERMINACIÓN 0 ES = 44
EF = 44
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Note que la figura 16.3 también incluye valores de ES y EF para los nodos de inicio y termina-
ción. La razón es que estos nodos se tratan en forma convencional como actividades artificiales que
no requieren tiempo. Para el nodo inicial, ES = 0 = EF en forma automática. Para el nodo de ter-
minación, la regla de tiempo de inicio más temprano se utiliza para calcular ES en la forma normal,
como se ilustra a continuación.
Predecesores inmediatos del nodo de terminación:
La actividad M tiene EF = 40
La actividad N tiene EF = 44
EF más largo = 44
Por lo tanto,
ES para el nodo de terminación = EF más largo anterior
= 44
EF para el nodo de terminación = 44 + 0 = 44
Este último cálculo indica que el proyecto debe completarse en 44 semanas si todo sigue dentro
del programa de acuerdo con los tiempos de inicio y terminación para cada actividad de la figura
16.3. (Esto responde la pregunta 2.) El señor Perty puede utilizar ahora este programa para informar
al equipo responsable de cada actividad acerca de cuándo debe planear el inicio y terminación de su
trabajo.
Aquí hay un resumen del procedimiento general para obtener un programa de este tipo para
cualquier proyecto.
Procedimiento para obtener los tiempos más tempranos

para todas las actividades
1. Para cada actividad que empieza el proyecto, (incluido el nodo de inicio), establezca su tiempo
de inicio más temprano como ES = 0.
2. Para cada actividad cuyo valor de ES se acaba de obtener, calcule su tiempo de terminación más
temprano como EF = ES + duración (estimada) de la actividad.
3. Para cada nueva actividad cuyos predecesores inmediatos ahora tienen valores de EF, obtenga
ES al aplicar la regla del tiempo de inicio más temprano. Luego aplique el paso 2 para calcular su
EF.
4. Repita el paso 3 una y otra vez hasta que se haya obtenido EF y ES de todas las actividades
(incluido el primer nodo).
Este proceso de empezar con las actividades iniciales y trabajar hacia adelante en el tiempo
hacia las actividades finales se conoce como dar un paso adelante a través de la red.
Tenga en mente que el programa obtenido de este procedimiento supone que la duración real
de cada actividad resultará ser la misma que su duración estimada. ¿Qué sucede si alguna actividad
tarda más de lo esperado? ¿Retrasaría esto la terminación del proyecto? Tal vez, pero no necesaria-
mente. Depende de la actividad y la duración del retraso.
La siguiente parte del procedimiento se enfoca en determinar qué tanto más tarde de lo que se
indica en la figura 16.3 puede iniciar o terminar una actividad, sin retrasar la terminación del pro-
yecto.
Programaciones posteriores que evitan el retraso

del cumplimiento del proyecto
Una vez que se han encontrado los tiempos de inicio y terminación más tempranos para cada acti-
vidad, ahora se desea responder la pregunta 3 al encontrar los tiempos de inicio y terminación más
lejanos que aún permitirían terminar el proyecto en 44 semanas.
El tiempo de inicio más lejano de una actividad es el tiempo más largo en que puede iniciar
sin retrasar el cumplimiento del proyecto (para que el nodo de terminación todavía se alcance en su
tiempo de terminación más temprano), si se supone que no hay retrasos posteriores en el proyecto. El
tiempo de terminación más lejano tiene la definición correspondiente en relación con la terminación
de la actividad.
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En símbolos,
LS = Tiempo de inicio más lejano para una actividad en particular
LF = Tiempo de terminación más lejano para una actividad en particular
donde
LS = LF – duración (estimada) de la actividad
Para encontrar LF se tiene la siguiente regla.
Regla del tiempo de terminación más lejano

El tiempo de terminación más tardío de una actividad es igual al más corto de los tiempos de inicio
más lejanos de sus sucesores inmediatos. En símbolos,
LF = LS más corto de los sucesores inmediatos
Como los sucesores inmediatos de una actividad no pueden iniciar hasta que termine la activi-
dad, esta regla dice que la actividad debe terminar a tiempo para permitir que todos sus sucesores
inmediatos comiencen en sus tiempos de inicio más lejanos.
Por ejemplo, considere la actividad M en la figura 16.1. Su único sucesor inmediato es el nodo
de terminación. Este nodo se debe alcanzar por el tiempo 44 para terminar el proyecto dentro de 44
semanas, así que se comienza por asignar valores a este nodo de la siguiente forma.
Nodo de terminación: LF = su EF = 44
LS = 44-0 = 44
Ahora es posible aplicar la regla del tiempo de terminación más lejano a la actividad M.
Actividad M: LF = LS para el nodo de terminación
= 44
LS = 44 – duración (2 semanas)
= 42
(Como la actividad M es una de las actividades que en conjunto terminan el proyecto, también
se podría haber establecido en forma automática su LF igual al tiempo de terminación más tem-
prano del nodo final sin aplicar la regla del tiempo de terminación más lejano.)
Ya que la actividad M es el único sucesor inmediato de la actividad H, ahora es posible aplicar
la regla del tiempo de terminación más lejano a la última actividad.
Actividad H: LF = LS para actividad M
= 42
LS = 42 – duración (9 semanas)
= 33
Note que el procedimiento que se ilustró antes es empezar con las actividades finales y trabajar
hacia atrás en el tiempo hacia las actividades iniciales. Así, en contraste con el paso hacia delante que
se utilizó para encontrar los tiempos de inicio y terminación mas tempranos, ahora se da un paso
hacia atrás a través de la red, como se resume más adelante.
Procedimiento para obtener los tiempos más lejanos

para todas las actividades
1. Para cada una de las actividades que en conjunto completan el proyecto (incluido el nodo de
terminación), establezca que su tiempo de terminación más lejano (LF) sea igual al tiempo de
terminación más temprano del nodo final.
2. Para cada actividad cuyo valor de LF se acaba de obtener, calcule su tiempo de inicio más lejano
como
LS = LF – duración (estimada) de la actividad
3. Para cada nueva actividad cuyos sucesores inmediatos ahora tienen valores de LS, obtenga su LF al
aplicar la regla de tiempo de terminación más lejano. Luego aplique el paso 2 para calcular su LS.
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4. Repita el paso 3 una y otra vez hasta que se hayan obtenido LF y LS para todas las actividades
(incluido el nodo de inicio).
La figura 16.4 muestra los resultados de aplicar este procedimiento hasta su conclusión. Por
ejemplo, considere la actividad C, que tiene tres sucesores inmediatos.
Sucesores inmediatos de la actividad C:
La actividad D tiene LS = 20
La actividad E tiene LS = 16
La actividad I tiene LS = 18
LS más corto = 16
Por lo tanto,
LF para la actividad C = LS más corto anterior
= 16
El señor Perty ahora sabe que el programa de la figura 16.4 representa su “programa de última
oportunidad”. Incluso si una actividad comienza y termina tan tarde como se indica en la figura,
todavía será posible evitar el retraso de la terminación del proyecto más allá de 44 semanas en tanto
no haya demoras posteriores en el programa. Sin embargo, para considerar algún retraso inespe-
rado, él preferiría apegarse al programa de tiempo más temprano posible de la figura 16.3 siempre que
sea posible para brindar un poco de holgura en algunas partes del programa.
Si los tiempos de inicio y terminación en la figura 16.4 para una actividad en particular son pos-
teriores que los tiempos más tempranos correspondientes en la figura 16.3, entonces esta actividad
tiene cierta holgura en el programa. La última parte del procedimiento PERT/CPM para programar
un proyecto es identificar esta holgura y luego utilizar la información para encontrar la ruta crítica.
(Esto responderá las preguntas 5 y 6.)
FIGURA 16.4 INICIO 0 LS = 0

Tiempo de inicio LF = 0
más lejano (LS) y de
terminación más lejano LS = 0
(LF) para las actividades A 2 LF = 2
(más los nodos de
inicio y terminación)
del proyecto de Reliable LS = 2
B 4 LF = 6
Construction Co.
LS = 6
10 LF = 16
C
LS = 18
D 6 LS = 20 LS = 16 I 7 LF = 25
LF = 26
E 4 LF = 20
LS = 26 LS = 20
G 7 LF = 33 F 5 LF = 25
LS = 25
J 8
LS = 33 LF = 33
H 9 LF = 42
LS = 34 LS = 33
K 4 LF = 38 L 5 LF = 38
M 2 LS = 44 LS = 38
LF = 44 N 6 LF = 44
LS = 44
TERMINACIÓN 0
LF = 44
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Identificación de holgura en el programa

Para identificar la holgura, es conveniente combinar los tiempos más lejanos en la figura 16.4 y los
tiempos más tempranos en la figura 16.3 en una sola figura. Si se utiliza la actividad M como ejem-
plo, esto se hace al mostrar la información para cada actividad de la siguiente forma.
Tiempo de inicio Tiempo de inicio

más temprano más lejano
S (38, 42)
M 2 Duración (estimada)
F (40, 44)
Tiempo de terminación Tiempo

más temprano de terminación más lejano
(Observe que S o F enfrente de cada paréntesis le recordará si éstos son tiempos de inicio [S] o
de terminación [F].) En la figura 16.5 se muestra esta información para el proyecto entero.
Esta figura facilita ver cuánta holgura tiene cada actividad.
La holgura para una actividad es la diferencia entre su tiempo de terminación más lejano y su
tiempo de terminación más temprano. En símbolos,
Holgura = LF – EF
(Como LF – EF = LS – ES, en la realidad cualquier diferencia se puede utilizar para calcular la hol-
gura.)
INICIO 0 S = (0, 0)
F = (0, 0)
A 2 S = (0, 0)
FIGURA 16.5 F = (0, 0)
Red de proyecto
completa que muestra
S = (2, 2)
ES y LS (en el paréntesis B 4 F = (6, 6)
superior a un lado del
nodo) y EF y LF (en el
S = (6, 6)
paréntesis inferior a un 10 F = (16, 16)
lado del nodo) para cada C
actividad del proyecto
de Reliable Construction S = (16, 20) S = (16, 18)
D 6 I 7 F = (23, 25)
Co. Las flechas más F = (22, 26) S = (16, 16)
E 4 F = (20, 20)
oscuras muestran la ruta
crítica a través de la red
del proyecto. S = (22, 26) S = (20, 20)
G 7 F = (29, 33) F 5 F = (25, 25)
S = (25, 25)
J 8
S = (29, 33) F = (33, 33)
H 9 F = (38, 42)
S = (33, 34) S = (33, 33)
K 4 F = (37, 38) L 5
F = (38, 38)
S = (38, 42)
M 2 F = (40, 44)
N 6 S = (38, 38)
F = (44, 44)
S = (44, 44)
TERMINACIÓN 0 F = (44, 44)
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Por ejemplo,
Holgura para la actividad M = 44 – 40 = 4
Esto indica que la actividad M se puede retrasar hasta 4 semanas después del programa de los
tiempos más tempranos sin retrasar la terminación del proyecto en 44 semanas. Esto tiene sentido,
ya que el proyecto se termina en cuanto ambas actividades, M y N, finalizan y el tiempo de termina-
ción más temprano para la actividad N (44) es de 4 semanas más tarde que para la actividad M (40).
Siempre y cuando la actividad N permanezca en tiempo, el proyecto todavía terminará en 44 sema-
nas si cualquier retraso en comenzar la actividad M (tal vez debido a que las actividades precedentes
tomen más tiempo del esperado) y en realizarla no acumula más de 4 semanas.
La tabla 16.3 muestra la holgura para cada una de las actividades. Note que algunas de las acti-
vidades tienen cero holgura, lo cual indica que cualquier retraso en ellas, demorará la terminación
del proyecto. Ésta es la forma en que PERT/CPM identifica la ruta crítica.
Cada actividad con holgura cero está en una ruta crítica a través de la red del proyecto, de tal
forma que cualquier retraso a lo largo de esta ruta demorará la terminación del proyecto.
Así, la ruta crítica es
Inicio → A → B → C → E → F → J → L → N → Terminación
tal como se encontró por un método distinto al inicio de la sección. Esta ruta se resalta en la figura
16.5 por las flechas más oscuras. Las actividades en esta ruta son las que el señor Perty debe super-
visar con especial cuidado para mantener el proyecto dentro del programa.
TABLA 16.3 Actividad Holgura (LF-EF) ¿Es ruta crítica?

Holgura para las
actividades de Reliable A 0 Sí
B 0 Sí
C 0 Sí
D 4 No
E 0 Sí
F 0 Sí
G 4 No
H 4 No
I 2 No
J 0 Sí
K 1 No
L 0 Sí
M 4 No
N 0 Sí
Revisión
Revise las preguntas del señor Perty al inicio de la sección y observe cómo todas se han respondido
por el procedimiento de programación PERT/CPM.
Pregunta 2: ¿cuál es el tiempo total que se requiere para terminar el proyecto si no ocurren retrasos?
Éste es el tiempo de terminación más temprano en el nodo final (EF=44 semanas), como se da al final
de las figuras 16.3 y 16.5.
Pregunta 3: ¿cuándo necesitan empezar y terminar las actividades individuales (a más tardar) para
cumplir con el plazo de terminación del proyecto? Estos tiempos son los tiempos de inicio más lejanos
(LS) y tiempos de terminación más lejanos (LF) que se dan en las figuras 16.4 y 16.5. Estos tiempos
brindan un “programa de última oportunidad” para terminar el proyecto en 44 semanas si no ocurren
retrasos posteriores.
Pregunta 4: ¿cuándo pueden comenzar y terminar las actividades individuales (lo más pronto posible)
si no ocurren retrasos? Estos tiempos son los tiempos de inicio más tempranos (ES) y los tiempos de
terminación más tempranos (EF) que se dan en las figuras 16.3 y 16.5. Estos tiempos por lo general
se utilizan para establecer el programa inicial del proyecto. (Los retrasos subsecuentes pueden forzar
ajustes posteriores en el programa.)
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16.4 Manejo de duraciones inciertas de las actividades 695
Pregunta 5: ¿cuáles son las actividades críticas de cuello de botella en las que debe evitarse cualquier
retraso para prevenir la demora en la terminación del proyecto? Éstas son las actividades en la ruta
crítica mostrada por las flechas más oscuras en la figura 16.5. El señor Perty necesita enfocar la mayor
parte de su atención en mantener estas actividades dentro del programa para luchar por mantener el
proyecto general a tiempo.
Pregunta 6: para las demás actividades, ¿cuánto retraso se puede tolerar sin retrasar el cumplimiento
del proyecto? Estos retrasos tolerables son las holguras positivas que se dan en la columna de enmedio
de la tabla 16.3.
Uso de la computadora para responder estas preguntas

Si usted prefiere utilizar una hoja de cálculo para hacer el trabajo que se requiere para responder
estas preguntas, en la figura 16.6 se muestra cómo se puede hacer. La mitad superior da las respues-
tas. Para obtener dichas respuestas, necesita ingresar las ecuaciones apropiadas en las diversas celdas
(como se muestra en la mitad inferior de la figura) aplicando la lógica que se ha descrito en esta
sección. Las ecuaciones en la columna E están basadas directamente en la regla del tiempo de inicio
más temprano. En la columna F se utiliza la fórmula EF = ES + duración de la actividad, donde la
duración de todas las actividades está dada en tiempo (D4:D17). En forma similar, la columna G
utiliza la fórmula LS = LF – Duración de la actividad. En la columna H se aplica en forma directa la
regla del tiempo de terminación más lejano. En la columna I se utiliza la fórmula Holgura = LF – EF.
En la columna J se responde Sí, si la holgura es = 0 y No, en cualquier otro caso.
Puede tomar más establecer la hoja de cálculo e ingresar todas las ecuaciones que realizar en
forma mental todos los cálculos directamente sobre la red del proyecto. Sin embargo, si no confía en
su aritmética, se puede confiar en Excel para que haga en forma correcta esa parte del trabajo. La
hoja de cálculo también muestra los resultados en un formato agradable.
Preguntas 1. ¿Qué se quiere decir con los siguientes términos?: a) ruta a través de la red del proyecto; b) duración de
de repaso una ruta y c) ruta crítica.
2. ¿Qué tiene que suceder con el fin de cumplir con un programa basado en tiempos de inicio y terminación
más tempranos?
3. ¿Qué dice la regla del tiempo de inicio más temprano?
4. ¿Qué es un paso hacia adelante a través de la red del proyecto?
5. ¿Por qué un programa basado en el tiempo de inicio más lejano y el tiempo de terminación más lejano es
un “programa de última oportunidad”?
6. ¿Qué dice la regla del tiempo de terminación más lejano?
7. ¿En qué difiere un paso hacia atrás a través de la red del proyecto de un paso hacia adelante?
8. ¿Cuál es el significado de una ruta crítica para el gerente de proyecto?
9. ¿Cuáles son los métodos para encontrar una ruta crítica a través de la red del proyecto?
16.4 MANEJO DE DURACIONES INCIERTAS DE LAS ACTIVIDADES

Ahora se llega a la siguiente de las preguntas planteadas por el señor Perty al final de la sección 16.1.
Pregunta 7: dadas las incertidumbres en el cálculo de las duraciones de actividades, ¿cuál es la probabi-
lidad de completar el proyecto en la fecha límite (47 semanas)?
Recuerde que Reliable incurrirá en una pena muy grande (300 000 dólares) si no cumple con el plazo
límite. Por lo tanto, el señor Perty necesita conocer la probabilidad de cumplir con dicha condición.
Si dicha probabilidad no es muy elevada, necesitará considerar medidas costosas (uso de tiempo
extra, etc.) para abreviar la duración de algunas de las actividades.
De algún modo es reconfortante que el procedimiento de programación PERT/CPM en la
sección anterior haya obtenido una estimación de 44 semanas para la duración del proyecto. Sin
embargo, el señor Perty comprende muy bien que está basada en la suposición de que la duración
real de cada actividad resulte ser igual que su duración estimada, al menos en las actividades que
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FIGURA 16.6
Las ecuaciones en la mitad inferior muestran cómo desarrollar el programa para el proyecto de Reliable Construction Co. en una hoja de
cálculo.
A B C D E F G H I J
1 Problema de programación de proyecto Reliable Construction Co.
2
3 Actividad Descripción Tiempo ES EF LS LF Holgura ¿Crítico?
4 A Excavar 2 0 2 0 2 0 Sí
5 B Cimientos 4 2 6 2 6 0 Sí
6 C Muro de mampostería 10 6 16 6 16 0 Sí
7 D Techo 6 16 22 20 26 4 No
8 E Plomería exterior 4 16 20 16 20 0 Sí
9 F Plomería interior 5 20 25 20 25 0 Sí
10 G Aplanar paredes exteriores 7 22 29 26 33 4 No
11 H Pintura exterior 9 29 38 33 42 4 No
12 I Trabajo eléctrico 7 16 23 18 25 2 No
13 J Recubrimiento de pared 8 25 33 25 33 0 Sí
14 K Piso 4 33 37 34 38 1 No
15 L Pintura interior 5 33 38 33 38 0 Sí
16 M Acabados exteriores 2 38 40 42 44 4 No
17 N Acabados interiores 6 38 44 38 44 0 Sí
18
19 Duración del proyecto 44
E F G H I J
3 ES EF LS LF Holgura ¿Crítico?
4 0 =ES+Time =LF–Time =MIN(G5) =LF–EF =IF(Slack=0,"Sí","No")
5 =MAX(F4) =ES+Time =LF–Time =MIN(G6) =LF–EF =IF(Slack=0,"Sí","No")
6 =MAX(F5) =ES+Time =LF–Time =MIN(G7,G8,G12) =LF–EF =IF(Slack=0,"Yes","No")
8 =MAX(F6) =ES+Time =LF–Time =MIN(G9,G11) =LF–EF =IF(Slack=0,"Sí","No")
11 =MAX(F8,F10) =ES+Time =LF–Time =MIN(G16) =LF–EF =IF(Slack=0,"Sí","No")
13 =MAX(F9,F12) =ES+Time =LF–Time =MIN(G14,G15) =LF–EF =IF(Slack=0,"Sí","No")
16 =MAX(F11) =ES+Time =LF–Time =Duración del proyecto =LF–EF =IF(Slack=0,"Sí","No")
17 =MAX(F14,F15) =ES+Time =LF–Time =Duración del proyecto =LF–EF =IF(Slack=0,"Sí","No")
18
19 Duración del proyecto =MAX(EF)
Nombre del rango Celdas

Actividad B4:B17
¿Crítico? J4:J17
Descripción C4:C17
EF F4:F17
ES E4:E17
LF H4:H17
LS G4:G17
DuraciónDelProyecto F19
Holgura I4:I17
Tiempo D4:D17
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conforman la ruta crítica. Como la compañía no tiene mucha experiencia previa con este tipo de
proyecto, hay una incertidumbre considerable acerca de cuánto tiempo se necesitará en realidad para
cada actividad. De hecho, la duración de cada actividad es una variable aleatoria que tiene cierta
distribución de probabilidad.
La versión original de PERT tomó en cuenta esta incertidumbre al utilizar tres tipos de estima-
ción de cuánto durará una actividad para obtener información básica acerca de su distribución de
probabilidad, como se describe más adelante.
Método de tres estimaciones de PERT

Al aplicar el enfoque de tres estimaciones de PERT, las que se obtienen para cada actividad son
Estimación más probable (m) = Estimación del valor más probable de la duración
Estimación optimista (o) = Estimación de la duración en las condiciones más favorables
Estimación pesimista (p) = Estimación de la duración en las condiciones más desfavorables
La ubicación proyectada de estas tres estimaciones con relación a la distribución de probabili-

dad se muestra en la figura 16.7.
Así, las estimaciones optimistas y pesimistas tienen la intención de estar en los extremos de lo
que es posible, mientras que la estimación más probable brinda el punto más alto de distribución de
la probabilidad. PERT también supone que la forma de la distribución de la probabilidad es del tipo
beta (que tiene una forma como la de la figura) con el fin de calcular la media y la varianza de la
distribución de probabilidad. Como se ilustra en la figura 16.7, la distribución beta proporciona una
forma razonable de repartir los tiempos de actividad, incluido el tener dos extremos (o y p) y un solo
punto más elevado (m) que corresponde a las definiciones de los tres tiempos estimados.
Vea las siguientes definiciones:
μ = Media de la distribución de probabilidad en la figura 16.7

σ2 = Varianza de la distribución de probabilidad en la figura 16.7
Así, si la actividad se fuera a realizar en diversas ocasiones y la duración registrada cada vez,
μ fuera esencialmente el promedio de estas duraciones y σ2 sería una medición de la variabilidad
de estas duraciones. Si σ2 = 0, entonces todas las duraciones serían exactamente las mismas (sin
variabilidad) mientras que un valor grande de σ2 indica una gran variabilidad en las duraciones.
La desviación estándar (la raíz cuadrada de σ2) también ayuda a medir la variabilidad. Muchas de
las duraciones se extenderían a lo largo del intervalo entre (μ – σ) y (μ + σ), pero algunas estarían
más allá de μ que éste. Sin embargo, para la mayoría de las distribuciones de probabilidad como
la beta, todas las duraciones se encontrarían en esencia dentro del intervalo entre (μ – 3σ) y (μ +
3σ). (Por ejemplo, para una distribución normal, 99.73 por ciento de la distribución se encuentra
dentro de este intervalo.) En otras palabras, la distribución entre las duraciones más cortas y las
más largas (esencialmente p – o) sería aproximadamente de 6σ. Por lo tanto, una fórmula aproxi-
mada para σ2 es
2
p o
σ2 =
6
FIGURA 16.7
Modelo de la distribución
de probabilidad de
la duración de una
actividad para el enfoque Distribución beta
de tres estimaciones de
PERT: m = estimación
más probable, o =
estimación optimista y p 0 o m p
= estimación pesimista. Tiempo transcurrido
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En forma similar, una fórmula aproximada para μ es

o + 4m + p
μ=
6
En forma intuitiva, esta fórmula coloca la mayor parte del peso en la estimación más probable y
luego pequeños pesos iguales en las otras dos.
Es necesario mencionar aquí que estas fórmulas para estimar μ y σ2 se han vuelto de algún
modo controversiales en los años recientes. Como se discute con mayor detalle en la sección 16.7,
algunos estudios de investigación han cuestionado la precisión de estas estimaciones y sugerido
otros procedimientos. Sin embargo, por el momento, estas fórmulas continúan como parte del pro-
cedimiento estándar PERT.
Ahora el señor Perty ha contactado al supervisor de cada equipo que será responsable de una
de las actividades para solicitarles que hagan las tres estimaciones de la duración de la actividad. Las
respuestas se muestran en las primeras tres columnas de la tabla 16.4.
TABLA 16.4 Estimación Estimación Estimación Media, Varianza,

Valor esperado y optimista, más probable, pesimista, o + 4m + p p−o 2
varianza de la duración μ = σ2=
Actividad o m p 6 6
de cada actividad para el
proyecto Reliable A 1 2 3 2 ½
B 2 3½ 8 4 1
C 6 9 18 10 4
D 4 5½ 10 6 1
E 1 4½ 5 4 ½
F 4 4 10 5 1
G 5 6½ 11 7 1
H 5 8 17 9 4
I 3 7½ 9 7 1
J 3 9 9 8 1
K 4 4 4 4 0
L 1 5½ 7 5 1
M 1 2 3 2 ½
N 5 5½ 9 6 ½
Por ejemplo, las tres estimaciones para la actividad C son:

Actividad C: o=6 m=9 p = 18
Por lo tanto, al aplicar las fórmulas anteriores, la media y la varianza de la duración de esta
actividad son aproximadamente
6 + 4(9) + 18
μ= = 10
6
18 − 6
σ2 = = 4
6
Observe que el valor de la media (μ) no es igual que la estimación más probable (m). Esto no es
raro (la posibilidad de duraciones mucho más altas aquí, impulsa la media hacia arriba), pero por lo
general está al menos relativamente cerca de m.
Las dos últimas columnas de la tabla 16.4 muestran la media y la varianza aproximada de la
duración de cada actividad, calculada en esta misma forma. En este ejemplo, todas las medias resul-
tan ser iguales a la duración estimada obtenida en la tabla 16.1 de la sección 16.1. Por lo tanto, si
la duración de todas las actividades fuera igual a sus medias, la duración del proyecto aún sería 44
semanas, o 3 semanas antes de la fecha límite. (Véase la figura 16.5 para la ruta crítica que requiere
44 semanas.)
Sin embargo, esta pieza de información no es muy reconfortante para el señor Perty. Él sabe que
las duraciones fluctúan alrededor de sus medias. En consecuencia, es inevitable que la duración de
algunas actividades sea mayor a la media, tal vez incluso tan larga como la estimación pesimista, lo
cual podría retrasar mucho el proyecto.
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Para revisar el peor escenario, el señor Perty vuelve a examinar la red del proyecto con la dura-
ción de cada actividad igualada con la estimación pesimista (como se dio en la cuarta columna de
la tabla 16.4). En la tabla 16.5 se muestran las seis rutas a través de esta red (como se vio antes en la
tabla 16.2) y la duración de cada ruta con las estimaciones pesimistas. La cuarta ruta, que fue la ruta
crítica en la figura 16.5, ahora ha aumentado su duración de 44 semanas a 69 semanas. Sin embargo,
la duración de la primera ruta, que originalmente era de 40 semanas (como se dio en la tabla 16.2),
ahora se ha incrementado hasta 70 semanas. Como ésta es la ruta más larga, es la ruta crítica con
estimaciones pesimistas, lo cual le daría al proyecto una duración de 70 semanas.
TABLA 16.5 Ruta Duración (semanas)

Rutas y sus duraciones
a través de la red de INICIO → A →B → C → D → G → H → M → TERMINACIÓN 3 + 8 + 18 + 10 + 11 + 17 + 3 = 70
proyecto de Reliable INICIO → A → B → C → E → H → M → TERMINACIÓN 3 + 8 + 18 + 5 + 17 + 3 = 54
cuando la duración de INICIO → A → B → C → E → F → J → K → N → TERMINACIÓN 3 + 8 + 18 + 5 + 10 + 9 + 4 + 9 = 66
cada actividad iguala a su INICIO → A → B → C → E → F → J → L → N → TERMINACIÓN 3 + 8 + 18 + 5 + 10 + 9 + 7 + 9 = 69
estimación pesimista
INICIO → A → B → C → I → J → K → N → TERMINACIÓN 3 + 8 + 18 + 9 + 9 + 4 + 9 = 60
INICIO → A → B → C → I → J → L → N → TERMINACIÓN 3 + 8 + 18 + 9 + 9 + 7 + 9 = 63
Dado este grave peor escenario (aunque poco probable), el señor Perty se da cuenta de que está
lejos de estar seguro de que se cumplirá con las 47 semanas. ¿Pero cuál es la probabilidad de que esto
suceda?
PERT/CPM hace tres aproximaciones de simplificación para ayudar a calcular esta probabili-
dad.
Tres aproximaciones de simplificación

Para calcular la probabilidad de que la duración del proyecto no sea mayor a 47 semanas, es nece-
sario obtener la siguiente información acerca de la distribución de probabilidad de la duración del
proyecto.
Distribución de probabilidad de la duración del proyecto

1. ¿Cuál es la media (denotada por μp) de esta distribución?
2. ¿Cuál es la varianza (denotada por σ 2p) de esta distribución?
3. ¿Cuál es la forma de esta distribución?
Recuerde que la duración del proyecto es igual a la duración (tiempo transcurrido total) de la
ruta más larga a través de la red del proyecto. Sin embargo, casi cualquiera de las seis rutas enlistadas
en la tabla 16.5 pueden resultar ser la más larga (y por lo tanto la ruta crítica), dependiendo de lo que
resulte ser la duración de cada actividad entre sus estimaciones optimistas y pesimistas. Como tratar
con todas estas rutas sería complicado, PERT/CPM se enfoca sólo en la siguiente ruta.
La ruta crítica media es la trayectoria a través de la red del proyecto que sería crítica si la duración de
cada actividad fuera igual a su media.
Para encontrar la ruta crítica media de Reliable, note de nuevo que las duraciones medias enlis-
tadas en la quinta columna de la tabla 16.4 resulta que igualan las duraciones estimadas que se inclu-
yen en la columna de la extrema derecha de la tabla 16.1 para cada actividad. Por lo tanto, en este
caso, la ruta crítica basada en las duraciones medias es igual que la basada en duraciones estimadas
que se encontró en la sección anterior. Así, la ruta crítica media es
Inicio → A → B → C → E → F → J → L → N → Terminación
como se reasaltó en la figura 16.5.
Aproximación de la simplificación 1: suponga que la ruta crítica media resulte ser la ruta más larga a
través de la red de proyecto. Esta sólo es una aproximación burda porque la suposición en ocasiones
no concuerda con el caso usual, en el que algunas de las duraciones de las actividades no igualan a sus
medias. Por fortuna, cuando la suposición ya no se mantiene, es común que la ruta más larga verda-
dera no sea mucho más larga que la ruta crítica media (como se ilustra en la tabla 16.5).
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Aunque esta aproximación permite calcular μp, se necesita una aproximación más para obte-
ner σ 2p.
Aproximación de la simplificación 2: suponga que las duraciones de las actividades en la ruta crítica
media son estadísticamente independientes. Así, las tres estimaciones de la duración de una actividad
nunca cambiarían luego de conocer las duraciones de algunas de las otras actividades. Esta suposición
debe mantenerse si las actividades se realizan realmente independientes una de la otra. Sin embargo,
la suposición se vuelve sólo una aproximación burda si las circunstancias que causan que la duración
de una actividad se desvíe de su media, también tienden a ocasionar desviaciones similares en algunas
otras actividades.
Ahora se tiene un método simple para calcular μp y σ2p.

Cálculo de μp y σ2p: debido a la simplificación de la aproximación 1, la media de la distribución de pro-
babilidad de la duración de un proyecto es aproximadamente
μp = Suma de las medias de las duraciones de las actividades en la ruta crítica media
Debido a ambas simplificaciones de las aproximaciones 1 y 2, la varianza de la distribución de probabi-
lidad de la duración de un proyecto es aproximadamente
σ 2p = Suma de las varianzas de las duraciones de las actividades en la ruta crítica media
Como las medias y las varianzas de las duraciones de todas las actividades del proyecto Reliable
ya se dieron en la tabla 16.4, sólo se necesita registrar estos valores para las actividades de la ruta crí-
tica media, como se muestra en la tabla 16.6. Al sumar la segunda columna y luego sumar la tercera
columna resulta
μp = 44 σ 2p = 9
TABLA 16.6 Actividades en la

Cálculo de 𝛍p y 𝛔 2p para ruta crítica media Media Varianza
el proyecto Reliable
A 2 ½
B 4 1
C 10 4
E 4 ½
F 5 1
J 8 1
L 5 1
N 6 ½
Duración del proyecto μp = 44 σ2p = 9
Ahora sólo se necesita la aproximación para la forma de la distribución de probabilidad de la

duración del proyecto.
Aproximación de simplificación 3: suponga que la forma de la distribución de probabilidad de la dura-

ción del proyecto es la normal, que tiene forma de campana y se ilustra en la figura 16.8. Al utilizar las
aproximaciones de simplificación 1 y 2, hay cierta teoría estadística (una versión del teorema de límite
central) que justifica esta suposición como una aproximación razonable si el número de actividades en
la ruta crítica media no es demasiado pequeño (por decir algo, de al menos cinco). La aproximación se
vuelve mejor conforme el número de actividades se incrementa.
FIGURA 16.8
Las tres aproximaciones de
simplificación llevan a la σ p2 = 9
distribución de probabilidad
de la duración del proyecto
Reliable aproximada a la d = μp 47 – 44
=1
σp = 3
distribución normal que
se muestra aquí. El área
sombreada es la porción de
la distribución que cumple Duración del proyecto
con el plazo límite de 47 44 47 (en semanas)
semanas. Media Plazo límite
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Ahora estamos listos para determinar (de manera aproximada) la probabilidad de terminar el
proyecto de Reliable en 47 semanas.
Aproximación de la probabilidad de cumplir con el plazo límite

Sea
d = Plazo límite del proyecto
= 47 semanas
P(T ≤ d) = probabilidad de que la duración del proyecto (T) no exceda el plazo límite
(dadas las tres aproximaciones de simplificación)
Para encontrar P (T ≤ d), primero calcule la desviación estándar de la duración del proyecto como
σp = σ 2p = 9 = 3
y luego calcule
d μp 47 44
= =1
σp 3
= Número de desviaciones estándar por el cual d excede a μp.

Por último, utilice este último número para leer el valor correspondiente de P(T ≤ d) en la tabla
16.7, así que
P(T ≤ d) = 0.84
(Esta tabla es una parte de la tabla para la distribución normal que se da en el apéndice 16.1 al
final de este capítulo.)
TABLA 16.7 d − μp d − μp
Probabilidad aproximada P (T ≤ d) P (T ≤ d)
σp σp
de cumplir con el plazo
límite de un proyecto –3.0 0.0014 0 0.50
–2.5 0.0062 0.25 0.60
–2.0 0.023 0.5 0.69
–1.75 0.040 0.75 0.77
–1.5 0.067 1.0 0.84
–1.25 0.11 1.25 0.89
–1.0 0.16 1.5 0.933
–0.75 0.23 1.75 0.960
–0.5 0.31 2.0 0.977
–0.25 0.40 2.5 0.9938
–0 0.50 3.0 0.9986
Advertencia: esta P(T ≤ d) es sólo una aproximación de la probabilidad verdadera de cumplir con el
plazo límite del proyecto. Más aún, debido a la aproximación de simplificación 1, por lo general sobre-
estima la verdadera probabilidad de alguna manera. Por lo tanto, el gerente de proyecto debe ver a
P(T ≤ d) como un parámetro que proporciona una guía aproximada de las mejores probabilidades de
cumplir con un plazo límite sin tomar nuevas medidas costosas para tratar de reducir la duración de
algunas actividades.
Como esta P(T ≤ d) es sólo una aproximación de la probabilidad real de cumplir con el plazo
límite del proyecto, con frecuencia se utiliza otra importante técnica de ciencia administrativa (simu-
lación de cómputo) para obtener una mejor aproximación. En la sección 13.3 se describe cómo se
hace esto para el mismo ejemplo.
Para ayudarle a realizar el procedimiento PERT/CPM para calcular P (T ≤ d), hemos propor-
cionado un formato en Excel (etiquetado PERT) en los archivos de Excel de este capítulo en su MS
Courseware. En la figura 16.9 se ilustra el uso de este formato para el proyecto Reliable. Los datos
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para el problema se ingresan en las celdas sombreadas con color azul claro en la hoja de cálculo.
Después de ingresar los datos, los resultados aparecen en forma inmediata en las demás secciones.
En particular, al ingresar las tres estimaciones de tiempo para cada actividad, la hoja de cálculo
realizará las operaciones en forma automática para las estimaciones correspondientes para la media
y la varianza en las columnas G y H. Después, al especificar la ruta crítica media (al ingresar* en la
columna F para cada actividad en la ruta crítica media) y el plazo límite (en la celda K12), la hoja
de cálculo realiza las operaciones en forma automática de la media y la varianza de la duración de
la ruta crítica media (en las celdas K7:K8) junto con la probabilidad de que el proyecto se complete
en el plazo límite (en la celda K10). (Si usted no está seguro de cuál es la ruta crítica media, la dura-
ción media de cualquier ruta puede revisarse al ingresar un * para cada actividad en esa ruta en la
columna F. Después de revisar cada candidato, la ruta con la duración media más larga en la celda
K7 es entonces la ruta crítica media.)
FIGURA 16.9
Esta plantilla en Excel en su MS Courseware permite aplicar de manera eficiente el enfoque de tres estimaciones PERT,
como se ilustra aquí para el proyecto Reliable.
A B C D E F G H I J K
1 Plantilla para el enfoque de tres estimaciones de PERT
2
3 Estimaciones de tiempo En ruta
2
4 Actividad o m p crítica media μ
5 A 1 2 3 * 2 0.1111
6 B 2 3.5 8 * 4 1 Ruta crítica media
7 C 6 9 18 * 10 4 μ= 44
2=
8 D 4 5.5 10 6 1 9
9 E 1 4.5 5 * 4 0.4444
10 F 4 4 10 * 5 1 P(T<=d) = 0.8413
11 G 5 6.5 11 7 1 donde
12 H 5 8 17 9 4 d= 47
13 I 3 7.5 9 7 1
14 J 3 9 9 * 8 1
15 K 4 4 4 4 0
16 L 1 5.5 7 * 5 1
17 M 1 2 3 2 0.1111
18 N 5 5.5 9 * 6 0.4444
J K
5
6 Ruta crítica media
7 μ= =SUMIF(En ruta crítica media, "*", Actividad media)
2
8 = =SUMIF(En ruta crítica media, "*", Varianza de actividad)
9
10 P(T<=d) = =NORMDIST(d,ruta crítica media, SQRT (varianza de ruta crítica), 1)
11 donde
12 d= 47
G H Nombre del rango Celdas

2
4 π Actividad B5:B18
5 =IF(o="","",(o+4*m+p)/6) =IF(o="","",((p-o)/6)^2) MediaDeActividad G5:G18
6 =IF(o="","",(o+4*m+p)/6) =IF(o="","",((p-o)/6)^2)
VarianzaDeActividad H5:H18
7 =IF(o="","",(o+4*m+p)/6) =IF(o="","",((p-o)/6)^2)
ProbabilidadDeTerminar K10
8 =IF(o="","",(o+4*m+p)/6) =IF(o="","",((p-o)/6)^2)
MediaDeRutaCrítica K7
9 : :
10 : : VarianzaDeRutaCrítica K8
d K12
m D5:D18
o C5:C18
EnRutaCríticaMedia F5:F18
p E5:E18
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16.5 Consideración del intercambio tiempo-costo 703
Al darse cuenta de que P(T ≤ d) = 0.84 es quizá una aproximación optimista, el señor Perty está
algo preocupado de que pueda tener sólo una oportunidad de 60 a 80 por ciento de cumplir con el
plazo límite si sigue el plan actual. Por lo tanto, más que tomar un riesgo significativo de que la com-
pañía incurra en la pena por tardanza de 300 000 dólares, decide investigar cuánto costaría reducir la
duración del proyecto a aproximadamente 40 semanas. Si el intercambio tiempo-costo por hacer esto
resulta favorable, la compañía podría estar en posibilidad de ganar el bono de 150 000 dólares por
terminar en un plazo de 40 semanas.
Usted verá lo que sucede con esta historia en la siguiente sección.
Preguntas 1. ¿Cuáles son los nombres de las tres estimaciones en el enfoque de tres estimaciones de PERT?
de repaso 2. ¿Dónde se pretende que se ubiquen estas tres estimaciones en la distribución de probabilidad de la dura-
ción de una actividad?
3. ¿Qué aproximación de simplificación se realiza acerca de qué ruta será la más larga a través de la red de
proyecto?
4. ¿Qué aproximación de simplificación se hace acerca de la relación entre las duraciones de las distintas
actividades?
5. ¿Cuál es la fórmula para la media (μp) de la distribución de probabilidad de la duración del proyecto?
6. ¿Cuál es la fórmula para la varianza (σ 2p) de la distribución de probabilidad de la duración del proyecto?
7. ¿Cuál es la aproximación de simplificación que se realiza acerca de la forma de la distribución de probabi-
lidad de la duración del proyecto?
8. La aproximación que se obtiene de la probabilidad de cumplir con el plazo límite del proyecto ¿es probable
que esté en qué lado (más alto o más bajo) de la verdadera probabilidad?
16.5 CONSIDERACIÓN DEL INTERCAMBIO TIEMPO-COSTO

El señor Perty ahora quiere investigar qué tanto costaría reducir la duración esperada del proyecto a
40 semanas (el plazo límite para que la compañía gane un bono de 150 000 dólares por terminar de
manera anticipada). Por lo tanto, está listo para abordar el siguiente conjunto de preguntas plantea-
das al final de la sección 16.1.
Pregunta 8: si se gasta dinero adicional para acelerar el proyecto, ¿cuál es la forma menos cara de
intentar cumplir con el tiempo de cumplimiento objetivo (40 semanas)?
El señor Perty recuerda que CPM proporciona un procedimiento excelente que utiliza la pro-
gramación lineal para investigar esos intercambios de tiempo-costo, así que utilizará este método de
nuevo para responder esta pregunta.
A continuación se mencionan algunos antecedentes.
Intercambios de tiempo-costo para actividades individuales

El primer concepto clave para este método es el de intervención.
La intervención de una actividad se refiere a tomar medidas costosas especiales para reducir la
duración de una actividad por debajo de su valor normal. Estas medidas especiales podrían incluir el
uso de tiempo extra, la contratación de ayuda temporal adicional, el uso de materiales especiales para
ahorrar tiempo, obtención de equipo especial y demás.
La intervención de un proyecto se refiere a intervenir en cierta cantidad de actividades para reducir

la duración del proyecto por debajo de su valor normal.
El método de intercambios de tiempo-costo CPM se relaciona con la determinación de

cuánto (si acaso se debe hacer) es necesario intervenir en cada una de las actividades para reducir la
duración anticipada del proyecto hasta un valor deseado.
Los datos necesarios para determinar cuánto intervenir en una actividad en particular se dan
por la gráfica de tiempo-costo para la actividad. En la figura 16.10 se muestra una gráfica típica de
tiempo-costo. Observe los dos puntos clave en esta gráfica etiquetados como normal e intervención.
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FIGURA 16.10 Costo de la

Gráfica típica de actividad
tiempo-costo para una
actividad.
Costo de la Intervención
intervención
Normal
Costo normal
Tiempo Tiempo normal Duración

de la intervención de la actividad
El punto normal en la gráfica de tiempo-costo muestra el tiempo (duración) y costo de la actividad

cuando se realiza en forma normal. El punto de intervención muestra el tiempo y el costo de la activi-
dad cuando se le hace una intervención completa; es decir, se acelera por completo sin ahorrar costos
para reducir su duración lo más posible.
Para la mayoría de las aplicaciones, se supone que una intervención parcial de la actividad en
cualquier nivel dará una combinación de tiempo y costo que se encontrará en algún lugar en el
segmento de línea entre estos dos puntos. (Por ejemplo, esta suposición dice que una intervención
media o completa dará un punto en este segmento de línea que se encuentra a la mitad entre el
punto normal y el de intervención.) Esta aproximación de simplificación reduce la recopilación
de datos necesaria para calcular el tiempo y costo para sólo dos situaciones: condiciones normales
(para obtener el punto normal) y una intervención completa (para obtener el punto de interven-
ción).
Por medio de este enfoque, el señor Perty ha hecho que su personal y supervisores trabajen
para desarrollar los datos para cada una de las actividades del proyecto Reliable. Por ejemplo, el
supervisor del equipo responsable de poner el recubrimiento en la pared indica que si se agregan dos
empleados temporales y se utiliza tiempo extra, esto le permitiría reducir la duración de su activi-
dad de ocho semanas a seis semanas, que es el mínimo posible. Entonces el personal del señor Perty
estima el costo de intervenir por completo la actividad en esta forma y lo compara con el costo de
seguir el programa normal de ocho semanas, como se muestra más abajo.
Actividad J (colocar el recubrimiento de pared)

Punto normal: Tiempo = 8 semanas, costo = 430 000 dólares
Punto de intervención: Tiempo = 6 semanas, costo = 490 000 dólares
Reducción máxima en tiempo = 8 – 6 = 2 semanas
(490 000 dólares – 430 000 dólares)

Costo de intervención por semana que se ahorra =
2
= 30 000 dólares
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La tabla 16.8 brinda los datos correspondientes que se obtuvieron para todas las actividades.
TABLA 16.8 Tiempo (semanas) Costo Reducción Costo de

Datos de intercambio máxima de intervención por
tiempo-costo para las Actividad Normal Intervención Normal Intervención tiempo (semanas) semana ahorrada
actividades del proyecto
Reliable A 2 1 $180 000 $280 000 1 $100 000
B 4 2 320 000 420 000 2 50 000
C 10 7 620 000 860 000 3 80 000
D 6 4 260 000 340 000 2 40 000
E 4 3 410 000 570 000 1 160 000
F 5 3 180 000 260 000 2 40 000
G 7 4 900 000 1 020 000 3 40 000
H 9 6 200 000 380 000 3 60 000
I 7 5 210 000 270 000 2 30 000
J 8 6 430 000 490 000 2 30 000
K 4 3 160 000 200 000 1 40 000
L 5 3 150 000 350 000 2 50 000
M 2 1 100 000 200 000 1 100 000
N 6 3 330 000 510 000 3 60 000
¿Qué actividades se deben intervenir?

Si se suman las columnas de costo normal y de costo de intervención de la tabla 16.8, resulta
Suma de costos normales = 4.55 millones de dólares
Suma de costos de intervención = 6.15 millones de dólares
Recuerde que la compañía recibirá 5.4 millones de dólares por hacer este proyecto. (Esta cifra
excluye el bono de 150 000 dólares por terminar en un plazo de 40 semanas y la pena de 300 000
dólares por no terminar dentro de 47 semanas.) Este pago necesita saldar algunos de los costos indi-
rectos además de los costos de las actividades enlistadas en la tabla, así como proporcionar una utili-
dad razonable para la compañía. Al momento de desarrollar la oferta (ganadora) de 5.4 millones de
dólares, la administración de Reliable sintió que esta cantidad proporcionaría una utilidad razonable
siempre y cuando el costo total de las actividades se mantuviera considerablemente cerca del nivel
normal de 4.55 millones de dólares. El señor Perty entiende muy bien que es ahora su responsabili-
dad mantener el proyecto tan cerca del presupuesto y el programa como sea posible.
Como se vio antes en la figura 16.5, si todas las actividades se realizan en la forma normal, la
duración anticipada del proyecto sería de 44 semanas (si se pueden evitar los retrasos). Si en lugar de
eso todas las actividades se intervinieran en forma total, con un cálculo similar se encontraría que la
duración se reduciría a sólo 28 semanas. Pero observe el costo prohibitivo (6.15 millones de dólares)
de hacer esto. Es claro que una intervención completa de todas las actividades no es una opción que
se pueda considerar.
Sin embargo, el señor Perty todavía quiere investigar la posibilidad de intervenir en forma par-
cial o total en sólo algunas de las actividades para reducir la duración anticipada del proyecto a 40
semanas.
El problema: ¿cuál es la forma menos onerosa de intervenir algunas actividades para reducir la dura-
ción del proyecto al nivel especificado (40 semanas)?
Una forma de resolver este problema es hacer un análisis de costo marginal, que utiliza la última
columna de la tabla 16.8 (junto con la figura 16.5 en la sección 16.3) para determinar la forma menos
costosa de reducir la duración del proyecto una semana cada vez. La forma más fácil de realizar este
tipo de análisis es establecer una tabla como la 16.9 que enlista todas las rutas a través de la red del
proyecto y la duración actual de cada una. Para empezar, esta información se puede copiar en forma
directa de la tabla 16.2.
Como la cuarta ruta que se enlista en la tabla 16.9 tiene la mayor longitud (44 semanas), la única
forma de reducir la duración del proyecto una semana es disminuir la duración de las actividades en
esta ruta en particular por ese periodo. Si se compara el costo de intervención por semana ahorrado
que se da en la última columna de la tabla 16.8 para estas actividades, el costo menor es de 30 000
dólares por la actividad J. (Tenga en cuenta que la actividad I con este mismo costo no se encuentra
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en esta ruta). Por lo tanto, el primer cambio es intervenir la actividad J lo suficiente para reducir su
duración en una semana.
Este cambio resulta de reducir la duración de cada ruta que incluya la actividad J (la tercera,
cuarta, quinta y sexta ruta en la tabla 16.9) por una semana, como se muestra en la segunda fila de
la tabla 16.10. Como la cuarta ruta todavía es la más larga (43 semanas) se repite el mismo proceso
para encontrar la actividad menos costosa de reducir en esta ruta. De nuevo es la actividad J, ya que
en la antepenúltima columna en la tabla 16.8 se indica que se permite una reducción máxima de dos
semanas para esta actividad. Esta segunda reducción de una semana para la actividad J lleva a la
tercera fila de la tabla 16.10.
TABLA 16.9 Longitud de la ruta

Tabla inicial para
comenzar el análisis
ABCDGHM
de costo marginal del
ABCEFJLN
ABCEHM
ABCIJKN
ABCULN
proyecto de Reliable
EFJKN
Actividad que Costo de la
se intervendrá intervención
40 31 43 44 41 42
TABLA 16.10 Longitud de la ruta

Tabla final para realizar
el análisis de costo
ABCDGHM
marginal en el proyecto
ABCEFJKN
ABCEFJLN
ABCEHM
ABCUKN
ABCIJLN
de Reliable
Actividad que Costo de la
se intervendrá intervención
40 31 43 44 41 42
J $30 000 40 31 42 43 40 41
J 30 000 40 31 41 42 39 40
F 40 000 40 31 40 41 39 40
F 40 000 40 31 39 40 39 40
En este punto, la cuarta ruta sigue siendo la más larga (42 semanas), pero la actividad J ya no se
puede acortar más. Entre las otras actividades en esta ruta, la actividad F es ahora la menos costosa
de abreviar (40 000 dólares por semana) de acuerdo con la última columna de la tabla 16.8. Por lo
tanto, esta actividad se abrevia en una semana para obtener la cuarta fila de la tabla 16.10 y luego
(como se permite una reducción máxima de dos semanas) se abrevia por otra semana para obtener
la última fila de esta tabla.
La ruta más larga (un empate entre la primera, cuarta y sexta ruta) ahora tiene la duración
deseada de 40 semanas, así que no es necesario hacer más intervenciones. (Si fuera necesario conti-
nuar, el siguiente paso sería revisar las actividades en las tres rutas para encontrar la forma menos
costosa de abreviarlas en una semana). El costo total de una intervención en las actividades J y F
para bajar a la duración de proyecto de 40 semanas se calcula al sumar los costos en la segunda
columna de la tabla 16.10, un total de 140 000 dólares. En la figura 16.11 se muestra la red de pro-
yecto que resulta.
Como 140 000 dólares es ligeramente menor al bono de 150 000 dólares por terminar en 40
semanas, podría parecer que el señor Perty debe optar por esta solución. Sin embargo, en realidad
concluye que es probable que no deba intervenir el proyecto en absoluto, como se analizará al final
de la sección. (Mientras tanto, medite por qué su conclusión tiene sentido tomando en cuenta la
sección anterior, en la que se trató con las duraciones inciertas de las actividades.)
En la figura 16.11 se muestra que reducir las duraciones de las actividades F y J a sus tiempos de
intervención ha llevado ahora a tener tres rutas críticas a través de la red. La razón es que, como se
encontró antes a partir de la última fila de la tabla 16.10, las tres rutas empatan en ser la más larga,
cada una con una duración de 40 semanas.
16-Hillier.indd 706 19/12/07 11:52:45

FIGURA 16.11 INICIO 0 S = (0, 0)

Red de proyecto en caso F = (0, 0)
de una intervención
total de las actividades J S = (0, 0)
A 2
y F (con todas las demás F = (2, 2)
actividades en forma
normal) para el proyecto
de Reliable. Las flechas S = (2, 2)
B 4 F = (6, 6)
más oscuras muestran
las diversas rutas críticas
a través de la red del S = (6, 6)
10 F = (16, 16)
proyecto. C
S = (16, 16) S = (16, 18)

D 6 I 7 F = (23, 23)
F = (22, 22) S = (16, 16)
E 4 F = (20, 20)
S = (22, 22) S = (20, 20)

G 7 F = (29, 29) F 5 F = (23, 23)
S = (23, 23)
J 8
S = (29, 29) F = (29, 29)
H 9 F = (38, 38)
S = (29, 30) S = (29, 29)
K 4 F = (33, 34) L 5
F = (34, 34)
S = (38, 38)
M 2 F = (40, 40)
N 6 S = (34, 34)
F = (40, 40)
S = (40, 40)
TERMINACIÓN 0 F = (40, 40)
Con redes más largas, el análisis de costo marginal puede volverse inmanejable. Un procedi-
miento más eficiente sería deseable para proyectos grandes. Por estas razones, el procedimiento
estándar CPM es aplicar en vez de eso una programación lineal (por lo general con un paquete de
software personalizado).
Uso de programación lineal para tomar decisiones de intervención

El problema de encontrar la forma menos costosa de intervenir las actividades se puede replantear
en una forma más familiar para la programación lineal de la siguiente forma.
Replanteamiento del problema: considere el costo total del proyecto, incluido el costo extra de las activi-
dades de intervención. Entonces el problema es minimizar el costo total, sujeto a la restricción de que
la duración del proyecto debe ser menor o igual al tiempo deseado por el administrador del proyecto.
Las decisiones que se deben tomar son las siguientes:

1. El tiempo de inicio de cada actividad.
2. La reducción en la duración de cada actividad debida a la intervención.
3. El tiempo de terminación del proyecto (no debe exceder 40 semanas).
En la figura 16.12 se muestra cómo se puede formular este problema como un modelo de pro-
gramación lineal en una hoja de cálculo. Las decisiones que se toman se muestran en las celdas
cambiantes, Tiempo de inicio (I6:I19), Reducción de tiempo (J6:J19) y Tiempo de terminación del
proyecto (I22). Las columnas B y H corresponden a las columnas en la tabla 16.8. Como lo indican
las ecuaciones en la mitad inferior, las columnas G y H se calculan de manera simple. Las ecuacio-
nes para la columna K expresan el hecho de que el tiempo de terminación de cada actividad es su
tiempo de inicio más su tiempo normal menos su reducción de tiempo debida a una intervención. La
ecuación que se ingresa en la celda objetivo Costo total (I24) suma todos los costos normales más los
costos adicionales debidos a la intervención para obtener el costo total.
16-Hillier.indd 707 19/12/07 11:52:45

FIGURA 16.12
La hoja de cálculo muestra la aplicación del método CPM de intercambio de tiempo-costo para el proyecto Reliable; las columnas I y J
muestran la solución óptima que se obtiene al utilizar el Excel Solver con las entradas que se muestran en los cuadros de diálogo de los
parámetros del Solver.
A B C D E F G H I J K
1 Problema de programación de proyecto de Reliable Construction Co, con intercambios de tiempo-costo
2
3 Reducción Costo de inter-
4 Tiempo Costo de tiempo vención por se- Tiempo Reducción Tiempo de
5 Actividad Normal Intervención Normal Intervención máxima mana ahorrada de inicio de tiempo terminación
6 A 2 1 $180,000 $280,000 1 $100,000 0 0 2
7 B 4 2 $320,000 $420,000 2 $50,000 2 0 6
8 C 10 7 $620,000 $860,000 3 $80,000 6 0 16
9 D 6 4 $260,000 $340,000 2 $40,000 16 0 22
10 E 4 3 $410,000 $570,000 1 $160,000 16 0 20
11 F 5 3 $180,000 $260,000 2 $40,000 20 2 23
12 G 7 4 $900,000 $1 020,000 3 $40,000 22 0 29
13 H 9 6 $200,000 $380,000 3 $60,000 29 0 38
14 I 7 5 $210,000 $270,000 2 $30,000 16 0 23
15 J 8 6 $430,000 $490,000 2 $30,000 23 2 29
16 K 4 3 $160,000 $200,000 1 $40,000 30 0 34
17 L 5 3 $250,000 $350,000 2 $50,000 29 0 34
18 M 2 1 $100,000 $200,000 1 $100,000 38 0 40
19 N 6 3 $330,000 $510,000 3 $60,000 34 0 40
20 Tiempo
21 máximo
22 Tiempo de terminación de proyecto 40 <= 40
23
24 Costo total $4,690,000
El último conjunto de restricciones en el cuadro de diálogo del Solver, Reducción de tiempo (J6:
J19) ≤ Reducción de tiempo máxima (G6:G19), especifica que la reducción de tiempo para cada
actividad no puede exceder el tiempo máximo de reducción que se da en la columna G. Las dos res-
tricciones anteriores, Tiempo de terminación de proyecto (I22) ≥ MTerminación (K18) y Tiempo de
terminación de proyecto (I22) ≥ NTerminación (K19), indican que el proyecto no puede terminar
hasta que cada uno de los dos predecesores inmediatos finalicen (actividades M y N). La restricción
de que el Tiempo de Terminación de proyecto (I22) ≤ Tiempo máximo (K22) es una clave que espe-
cifica que el proyecto debe terminar dentro de 40 semanas.
Las restricciones que incluyen el Tiempo de inicio (I6:I19) son restricciones de tiempo de inicio y
especifican que una actividad no puede empezar hasta que cada uno de sus predecesores inmediatos
haya terminado. Por ejemplo, la primera restricción que se muestra, BInicio (I7) ≥ ATerminación
(K6), dice que la actividad B no puede empezar hasta que la actividad A (su predecesor inmediato)
termine. Cuando una actividad tiene más de un predecesor inmediato, hay una restricción como esa
para cada uno de ellos. Para ilustrar, la actividad H tiene ambas actividades, E y G, como predece-
sores inmediatos. En consecuencia, la actividad H tiene dos restricciones de tiempo de inicio, HINI-
CIO (I13) ≥ ETERMINACIÓN (K10) y HINICIO (I13) ≥ GTERMINACIÓN (K12).
Usted pudo haber notado que la forma ≥ de las restricciones de tiempo de inicio permiten un
retraso en el inicio de una actividad después de que todos sus predecesores inmediatos han termi-
nado. Aunque dicho retraso es factible en el modelo, no puede ser óptimo para cualquier actividad
en una ruta crítica, ya que este retraso innecesario incrementaría el costo total (al requerir interven-
ción adicional para cumplir con la restricción de duración del proyecto). Por lo tanto, una solución
óptima para el modelo no tendría esas restricciones, excepto quizá para actividades que no estén en
la ruta crítica.
Las columnas I y J en la figura 16.12 muestran la solución óptima que se obtiene después de
haber hecho clic en el botón de Solve. (Note que esta solución incluye un retraso, la actividad K
inicia en el 30 aunque su único predecesor inmediato, la actividad J, termina en el 29, pero esto no
importa, ya que la actividad K no está en la ruta crítica.) Esta solución corresponde a la que se
muestra en la figura 16.11 que se obtuvo por el análisis de costo marginal.
Conclusiones del señor Perty

El señor Perty siempre mantiene un ojo avizor en la línea de fondo. Por lo tanto, cuando su personal
le lleva el plan anterior para intervenir el proyecto con el fin de tratar de reducir su duración de 44
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FIGURA 16.12 (continuación)

ATerminación K6
AInicio I6
BTerminación K7
BInicio I7
CTerminación K8
CostoDeIntervención F6:F19
CostoDeIntervenciónPorSemanaAhorrado H6:H19
TiempoDeIntervención D6:D19
CInicio I8
DTerminación K9
DInicio I9
ETerminación K10
EInicio I10
FTerminación K11
TiempoDeTerminación K6:K19
FInicio I11
GTerminación K12
GInicio I12
G H HTerminación K13
3 Maximum Crash Cost HInicio I13
4 Time per Week ITerminación K14
5 Reduction saved IInicio I14
6 =NormalTime-CrashTime =(CrashCost-NormalCost)/MaxTimeReduction JTerminación K15
7 =NormalTime-CrashTime =(CrashCost-NormalCost)/MaxTimeReduction JInicio I15
8 =NormalTime-CrashTime =(CrashCost-NormalCost)/MaxTimeReduction KTerminación K16
9 =NormalTime-CrashTime =(CrashCost-NormalCost)/MaxTimeReduction KInicio I16
10 : :
LTerminación K17
11 : :
LInicio I17
TiempoMáximo K22
K
ReducciónDeTiempoMáximo G6:G19
4 Finish
MTerminación K18
5 Time MInicio I18
6 =StartTime+NormalTime-TimeReduction NTerminación K19
7 =StartTime+NormalTime-TimeReduction CostoNormal E6:E19
8 =StartTime+NormalTime-TimeReduction TiempoNormal C6:C19
9 =StartTime+NormalTime-TimeReduction NInicio I19
10 : TiempoDeTerminaciónDelProyecto I22
11 : TiempoDeInicio I6:I19
ReducciónDeTiempo J6:J19
CostoTotal I24
H I
24 Costo total =SUM(NormalCost)+SUMPRODUCT(CrashCostPerWeekSaved,TimeReduction)
semanas a alrededor de 40 semanas, lo primero que observa es el costo total estimado de 4.69 millo-
nes. Como el costo total estimado sin ninguna intervención es de 4.55 millones, el costo adicional
de la intervención sería de 140 000 dólares. Esto es, 10 000 dólares menos que el bono de 150 000
dólares que la compañía ganaría por terminar dentro de las 40 semanas.
Sin embargo, el señor Perty sabe por su larga experiencia que tiene (y que ya se discutió en la
sección anterior), que hay una incertidumbre considerable acerca de cuánto tiempo necesitará en
realidad cada actividad y el proyecto general. Recuerde que el enfoque de tres estimaciones PERT
llevó a tener una distribución de probabilidad para la duración del proyecto. Sin intervención, esta
distribución de probabilidad tiene una media de 44 semanas, pero tiene una varianza tan grande que
hay incluso una probabilidad sustancial (aproximadamente de 0.2) de ni siquiera terminar dentro
de 47 semanas (lo cual implicaría una pena de 300 000 dólares). Con el nuevo plan de intervención
con reducción de la media a 40 semanas, hay tanta probabilidad de que la duración del proyecto real
resulte ser mayor que 40 semanas como que resulte estar dentro de dicho plazo. ¿Por qué gastar
140 000 dólares adicionales para obtener 50 por ciento de probabilidades de ganar un bono de 150 000
dólares?
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Conclusión 1: el plan para intervenir el proyecto sólo brinda un 50 por ciento de probabilidad de ter-
minar el proyecto realmente dentro de 40 semanas, así que el costo adicional del plan (140 000 dólares)
no está justificado. Por lo tanto, el señor Perty rechaza cualquier intervención en este punto.
El señor Perty señala que las dos actividades que se había propuesto intervenir (F y J) vienen
aproximadamente a la mitad del proyecto. Por lo tanto, si el proyecto está muy adelantado en el pro-
grama antes de llegar a la actividad F, entonces es casi seguro que la implantación del plan de inter-
vención permita terminar el proyecto dentro de 40 semanas. Más aún, el señor Perty sabe que sería
bueno para la reputación de la compañía (al igual que para la suya) terminar antes este proyecto.
Conclusión 2: el costo adicional del plan de intervención puede justificarse si fuese casi seguro que
ganaran el bono de 150 000 dólares por terminar el proyecto dentro de 40 semanas. Por lo tanto, el
señor Perty detendrá el plan como reserva para poder implantarlo si el proyecto va muy adelantado en
el programa antes de llegar a la actividad F.
El señor Perty está más preocupado por la posibilidad de que el proyecto se retrase tanto en el
programa, que se incurra en la pena de 300 000 dólares por no terminar dentro de las 47 semanas. Si
esto se vuelve probable sin la intervención, el señor Perty ve que es posible que se pueda evitar con la
intervención de la actividad J (a un costo de 30 000 dólares por semana ahorrada) y, si es necesario,
la intervención de la actividad F también (a un costo de 40 000 dólares por semana ahorrada). Esto
seguirá siendo verdadero siempre y cuando estas actividades continúen en la ruta crítica (como es
probable) luego de que hayan ocurrido retrasos.
Conclusión 3: el costo extra de una parte o el total del plan de intervención puede justificarse fácil-
mente si fuera probable que hiciera alguna diferencia en evitar el castigo de 300 000 dólares por no
terminar el proyecto dentro de 47 semanas. Por lo tanto, el señor Perty va a guardar el plan de inter-
vención como reserva para implantarlo en forma parcial o total si el proyecto fuera muy retrasado
antes de alcanzar la actividad F o la actividad J.
Preguntas 1. ¿Cuáles son algunas formas de intervenir una actividad?

de repaso 2. ¿Cuáles son los dos puntos clave en una gráfica de tiempo-costo para una actividad? ¿Qué muestran estos
puntos?
3. ¿Intervenir una actividad siempre reduce la duración del proyecto? ¿Por qué?
4. ¿Cuáles son los costos que se examinan mientras se realiza un análisis de costo marginal en un proyecto?
5. ¿Cuáles son las decisiones que se realizan al utilizar una programación lineal para tomar decisiones de
intervención?
6. En la formulación de programación, describa en palabras lo que cada restricción de tiempo de inicio dice.
7. ¿Por qué el señor Perty decide rechazar el plan propuesto para intervenir el proyecto aunque el costo adi-
cional del plan sea menor que el bono de terminación anticipada del proyecto?
16.6 PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE COSTOS DE PROYECTO

Cualquier buen administrador de proyecto como el señor Perty planea y vigila con cuidado los
aspectos de tiempo y costo del proyecto. Tanto el programa como el presupuesto son importantes.
En las secciones 16.3 y 16.4 se ha descrito cómo trata el método PERT/CPM con el aspecto del
tiempo al desarrollar un programa y tomar en cuenta las incertidumbres en las duraciones de acti-
vidades y proyectos. Luego en la sección 16.5 se colocó el mismo énfasis en el tiempo y el costo al
describir el método CPM de intercambios de tiempo-costo.
El señor Perty ahora está listo para cambiar su enfoque hacia los costos y abordar la última de
sus preguntas planteadas al final de la sección 16.1.
Pregunta 9: ¿cómo se deben vigilar los costos continuos para tratar de mantener el proyecto dentro del
presupuesto?
El señor Perty recuerda que la técnica PERT/CPM conocida como Costo/PERT está diseñada
en específico para este fin.
El Costo/PERT es un procedimiento sistemático (por lo general computarizado) para ayudar al gerente

de proyecto a planear, programar y controlar los costos.
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16.6 Programación y control de costos de proyecto 711
El procedimiento Costo/PERT comienza con el duro trabajo de desarrollar una estimación del
costo de cada actividad cuando se realiza en la forma planeada (incluida cualquier intervención). En
esta etapa, el señor Perty no planea ninguna intervención, así que los costos estimados de las activi-
dades en el proyecto Reliable se dan en la columna de costos normales de la tabla 16.8 en la sección
anterior. Estos costos se muestran en el presupuesto de proyecto que se muestra en la tabla 16.11. Esta
tabla también incluye la duración estimada de cada actividad (como ya se dio en la tabla 16.1, en las
figuras 16.1 y 16.6 y la columna de tiempo normal de la tabla 16.8). Al dividir el costo de cada activi-
dad entre su duración da la cantidad en la columna de la extrema derecha de la tabla 16.11.
Suposición: Una suposición común cuando se utiliza el Costo/PERT es que los costos de desarrollar
una actividad se gastan a un ritmo constante a lo largo de la duración. El señor Perty hace esta suposi-
ción, así que el costo estimado durante cada semana de duración de una actividad se da en la columna
de la extrema derecha de la tabla 16.11.
TABLA 16.11 Duración estimada Costo Costo por semana

Presupuesto del proyecto Actividad (semanas) estimado de su duración
de Reliable A 2 $180 000 $90 000
B 4 320 000 80 000
C 10 620 000 62 000
D 6 260 000 43 333
E 4 410 000 102 500
F 5 180 000 36 000
G 7 900 000 128 571
H 9 200 000 22 222
I 7 210 000 30 000
J 8 430 000 53 750
K 4 160 000 40 000
L 5 250 000 50 000
M 2 100 000 50 000
N 6 330 000 55 000
Cuando se aplica el Costo/PERT a proyectos más grandes con diversas actividades, es común
combinar cada grupo de actividades relacionadas en un “paquete de trabajo”. Tanto el presupuesto
del proyecto como el programa de los costos de proyecto (descritos más adelante) después se desa-
rrollan en términos de estos paquetes de trabajo más que en las actividades individuales. El señor
Perty ha elegido no hacer esto ya que su proyecto tiene sólo 14 actividades.
Programación de los costos del proyecto

El señor Perty necesita saber cuánto dinero se requiere para pagar los gastos del proyecto semana
por semana. El Costo/PERT proporciona esta información al utilizar la columna de la extrema
derecha de la tabla 16.11 para desarrollar un programa semanal de gastos cuando las actividades
individuales comienzan en sus tiempos de inicio más tempranos. Luego, para indicar cuánta flexibi-
lidad está disponible para retrasar los gastos, el Costo/PERT hace lo mismo cuando las actividades
individuales comienzan en sus tiempos de inicio más lejanos.
Para hacer esto, los archivos de Excel de este capítulo en su MS Courseware incluyen una plan-
tilla de Excel (con la etiqueta de Costo PERT) para generar el programa de un proyecto de costos
para hasta 45 periodos. En la figura 16.13 se muestra esta plantilla de Excel (incluidas las ecuacio-
nes ingresadas en sus celdas de producción) para el inicio del proyecto de Reliable, con base en los
tiempos de inicio más tempranos (columna E) como se obtuvieron primero en la figura 16.3; las
columnas B, C y D vienen directo de la tabla 16.11. En la figura 16.14 se salta para mostrar esta
misma plantilla para las semanas 17 a 25. Como las actividades D, E e I tienen tiempos de inicio más
tempranos de 16 (16 semanas después del inicio del proyecto), todas comienzan en la semana 17,
mientras que las actividades F y G comienzan más tarde durante el periodo mostrado. Las columnas
W a la AE dan el costo semanal (en dólares) de cada una de estas actividades, como se obtiene de la
columna F (véase la figura 16.13) para la duración de la actividad (dada por la columna C). En la
fila 21 se muestra la suma de los costos de actividad semanal.
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FIGURA 16.13
Esta plantilla de Excel en su MS Courseware permite aplicar de manera eficiente el procedimiento Costo/PERT, como se ilustra aquí
para el inicio del proyecto Reliable cuando se utilizan los tiempos de inicio más tempranos.
A B C D E F G H I J
1 Plantilla para el Costo/PERT
2
3 Duración
4 estimada Costo Tiempo Costo por semana Semana Semana Semana Semana
5 Actividad (semanas) estimado de inicio de su duración 1 2 3 4
6 A 2 $180,000 0 $90,000 $90,000 $90,000 $0 $0
7 B 4 $320,000 2 $80,000 $0 $0 $80,000 $80,000
8 C 10 $620,000 6 $62,000 $0 $0 $0 $0
9 D 6 $260,000 16 $43,333 $0 $0 $0 $0
10 E 4 $410,000 16 $102,500 $0 $0 $0 $0
11 F 5 $180,000 20 $36,000 $0 $0 $0 $0
12 G 7 $900,000 22 $128,571 $0 $0 $0 $0
13 H 9 $200,000 29 $22,222 $0 $0 $0 $0
14 I 7 $210,000 16 $30,000 $0 $0 $0 $0
15 J 8 $430,000 25 $53,750 $0 $0 $0 $0
16 K 4 $160,000 33 $40,000 $0 $0 $0 $0
17 L 5 $250,000 33 $50,000 $0 $0 $0 $0
18 M 2 $100,000 38 $50,000 $0 $0 $0 $0
19 N 6 $330,000 38 $55,000 $0 $0 $0 $0
20
21 Costo semanal del proyecto $90,000 $90,000 $80,000 $80,000
22 Costo acumulativo del proyecto $90,000 $180,000 $260,000 $340,000
F G H
4 Costo por semana semana semana
5 de duración 1 2
6 =EstimatedCost/EstimatedDuration =IF(AND(Week>StartTime,Week<=StartTime+EstimatedDuration),CostPerWeek,0) …
9 =EstimatedCost/EstimatedDuration :
10 =EstimatedCost/EstimatedDuration :
F G H I J
21 Costo semanal del proyecto =SUM(G6:G19) =SUM(H6:H19) =SUM(I6:I19) …
22 Costo acumulativo del proyecto =G21 =G22+H21 =H22+I21 …

Actividad B6:B19
CostoPorSemana F6:F19
CostoAcumuladoDelProyecto G22:AY22
CostoEstimado D6:D19
DuraciónEstimada C6:C19
TiempoDeInicio E6:E19
Semana G5:AY5
CostoSemanalDelProyecto G21:AY21
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Esta hoja de cálculo extiende la plantilla de la figura 16.13 hasta las semanas 17 a 25.
A B E W X Y Z AA AB AC AD AE
1 Plantilla para Costo/PERT
2
3
4 Tiempo Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana
5 Actividad de inicio 17 18 19 20 21 22 23 24 25
6 A 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
7 B 2 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
8 C 6 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
9 D 16 $43,333 $43,333 $43,333 $43,333 $43,333 $43,333 $0 $0 $0
10 E 16 $102,500 $102,500 $102,500 $102,500 $0 $0 $0 $0 $0
11 F 20 $0 $0 $0 $0 $36,000 $36,000 $36,000 $36,000 $36,000
12 G 22 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $128,571 $128,571 $128,571
13 H 29 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
14 I 16 $30,000 $30,000 $30,000 $30,000 $30,000 $30,000 $30,000 $0 $0
15 J 25 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
16 K 33 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
17 L 33 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
18 M 38 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
19 N 38 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
20
21 $175,833 $175,833 $175,833 $175,833 $109,333 $109,333 $194,571 $164,571 $164,571
22 $1,295,833 $1,471,667 $1,647,500 $1,823,333 $1,932,667 $2,042,000 $2,236,571 $2,401,143 $2,565,714
En la fila 22 de esta plantilla se da el costo total del proyecto de la semana 1 en adelante hasta
la semana indicada. Por ejemplo, considere la semana 17; antes de ésta, las actividades A, B y C han
sido terminadas pero no han iniciado otras actividades, así que el costo total para las primeras 16
semanas (de la tercera columna de la tabla 16.11) son 180 000 dólares + 320 000 dólares + 620 000
dólares = 1 120 000 dólares. Si se suma el costo semanal del proyecto para la semana 17 entonces
resulta 1 120 000 dólares + 175 833 dólares = 1 295 833 dólares.
Así, la figura 16.14 (y su extensión a semanas anteriores y posteriores) muestra al señor Perty
cuánto dinero necesitará para pagar los gastos de cada semana, así como la cantidad acumulada, si
se supone que el proyecto pueda apegarse al programa del tiempo de inicio más temprano.
Luego, el Costo/PERT utiliza el mismo procedimiento para desarrollar la información corres-
pondiente cuando cada actividad comienza en sus tiempos de inicio más lejano. Estos últimos se
obtuvieron primero en la figura 16.4 y se repiten aquí en la columna E de la figura 16.15. El resto de
esta figura se genera luego en la misma forma que la figura 16.16. Por ejemplo, como la actividad
D tiene un tiempo de inicio más lejano de 20 (frente a un tiempo de inicio más temprano de 16), su
costo semanal de 43 333 dólares ahora comienza en la semana 21 en lugar de en la semana 17. En
forma similar, la actividad G tiene un tiempo de inicio más lejano de 26, así que no tiene entradas
para las semanas consideradas en esta figura.
FIGURA 16.14
La aplicación del procedimiento Costo/PERT hasta las semanas 17 a 25 del proyecto de Reliable cuando se utilizan los tiempos de inicio
más lejanos.
A B E F W X Y Z AA AB AC AD AE
1 Programa de costos de inicio rápido de Reliable
2
3
4 Tiempo Costo por semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana
5 Actividad de inicio de duración 17 18 19 20 21 22 23 24 25
6 A 0 $90,000 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
7 B 2 $80,000 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
8 C 6 $62,000 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
9 D 16 $43,333 $43,333 $43,333 $43,333 $43,333 $43,333 $43,333 $0 $0 $0
10 E 16 $102,500 $102,500 $102,500 $102,500 $102,500 $0 $0 $0 $0 $0
11 F 20 $36,000 $0 $0 $0 $0 $36,000 $36,000 $36,000 $36,000 $36,000
12 G 22 $128,571 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $128,571 $128,571 $128,571
13 H 29 $22,222 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
14 I 16 $30,000 $30,000 $30,000 $30,000 $30,000 $30,000 $30,000 $30,000 $0 $0
15 J 25 $53,750 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
16 K 33 $40,000 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
17 L 33 $50,000 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
18 M 38 $50,000 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
19 N 38 $55,000 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
20
21 Costo semanal de proyecto $175,833 $175,833 $175,833 $175,833 $109,333 $109,333 $194,571 $164,571 $164,571
22 Costo acumulativo de proyecto $1,295,833 $1,471,667 $1,647,500 $1,823,333 $1,932,667 $2,042,000 $2,236,571 $2,401,143 $2,565,714
16-Hillier.indd 713 19/12/07 11:52:47

FIGURA 16.15
La aplicación del procedimiento Costo/PERT a las semanas 17 a 25 del proyecto de Reliable cuando se utilizan los tiempos de inicio más
lejanos.
A B E F V W X Y Z AA AB AC AD AE
1 Programa de costos de inicio tardío de Reliable
2
3
4 Tiempo Costo por semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana
5 Actividad de inicio de duración 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
6 A 0 $90,000 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
7 B 2 $80,000 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
8 C 6 $62,000 $62,000 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
9 D 20 $43,333 $0 $0 $0 $0 $0 $43,333 $43,333 $43,333 $43,333 $43,333
10 E 16 $102,500 $0 $102,500 $102,500 $102,500 $102,500 $0 $0 $0 $0 $0
11 F 20 $36,000 $0 $0 $0 $0 $0 $36,000 $36,000 $36,000 $36,000 $36,000
12 G 26 $128,571 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
13 H 33 $22,222 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
14 I 18 $30,000 $0 $0 $0 $30,000 $30,000 $30,000 $30,000 $30,000 $30,000 $30,000
15 J 25 $53,750 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
16 K 34 $40,000 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
17 L 33 $50,000 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
18 M 42 $50,000 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
19 N 38 $55,000 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
20
21 Costo semanal del proyecto $62,000 $102,500 $102,500 $132,500 $132,500 $109,333 $109,333 $109,333 $109,333 $109,333
22 Costo acumulativo del proyecto $1,120,000 $1,222,500 $1,325,000 $1,457,500 $1 590,000 $1,699,333 $1,808,667 $1,918,000 $2,027,333 $2,136,667
La figura 16.15 (y su extensión a semanas anteriores y posteriores) le dice al señor Perty a

cuánto ascenderían sus gastos semanales y acumulativos si se tratara de posponer cada actividad
tanto como sea posible sin retrasar el cumplimiento del proyecto (si supone que no ocurren retra-
sos inesperados). La comparación entre la fila 22 de las figuras 16.14 y 16.15 indica que con esos
retrasos se pueden lograr ahorros temporales medianamente sustanciales, lo cual sería muy útil si la
compañía incurriese en un déficit de efectivo. (Sin embargo, esos retrasos sólo se utilizarían a rega-
ñadientes, ya que retirarían cualquier libertad para evitar un retraso en la terminación del proyecto
si alguna de las actividades llegara a incurrir en retrasos inesperados.)
Para visualizar mejor la comparación entre las filas 22 de las figuras 16.14 y 16.15, es útil gra-
ficar estas dos filas juntas a lo largo de las 44 semanas del proyecto, como se muestra en la figura
16.16. Como los tiempos de inicio más tempranos y más lejanos son iguales para las primeras tres
actividades (A, B, C), que agrupan las primeras 16 semanas, el costo del proyecto acumulativo es
el mismo para los dos tipos de tiempo de inicio durante este periodo. Después de la semana 16 se
obtienen dos curvas de costo distintas al graficar los valores en la fila 22 de las figuras 16.14 y 16.15
(y sus extensiones a semanas posteriores). Como el apego a los tiempos de inicio mas tempranos o a
los tiempos de inicio más lejanos lleva a la terminación del proyecto al final de 44 semanas, las dos
curvas de costos se unen de nuevo en ese punto con un costo de proyecto total de 4.55 millones de
dólares. Los puntos en cualquier curva son los puntos en los que cambian los costos de proyecto por
semana.
Naturalmente, los tiempos de inicio y los costos de actividad que llevaron a la figura 16.6 son
sólo estimaciones de lo que en realidad sucede. Sin embargo, la cifra brinda un mejor pronóstico de los
costos acumulados del proyecto semana por semana cuando se sigue un programa de trabajo basado
en los tiempos de inicio más tempranos o los tiempos de inicio más lejanos. Si se elige cualquiera de
estos programas de trabajo, el mejor pronóstico se convierte en un presupuesto que se debe seguir tan
fielmente como sea posible. También se puede obtener un presupuesto en el área sombreada entre las
dos curvas de costo si se elige un programa de trabajo que requiera iniciar cada actividad en algún
punto entre sus más tempranos y más lejanos tiempos de inicio. Los únicos presupuestos factibles
para programar la terminación del proyecto al final de la semana 44 (sin intervención) se encuentran
en esta área sombreada o en una de las dos curvas de costos.
Reliable Construction Co. tiene fondos adecuados para pagar los gastos hasta que se reciban los
pagos. Por lo tanto, el señor Perty ha seleccionado un programa de trabajo basado en los tiempos de
inicio mas tempranos para brindar la mayor oportunidad de una terminación rápida. (Todavía está
nervioso acerca de la probabilidad significativa de incurrir en una pena de 300 000 dólares por no
terminar dentro de 47 semanas.) En consecuencia, su presupuesto se obtiene de la curva superior de
costos de la figura 16.16.
Control de costos de proyecto

Una vez que el proyecto se inicia, el señor Perty tendrá que vigilar los costos reales con mucho cui-
dado y tomar acciones correctivas conforme se necesiten para evitar excedentes serios de costos. Una
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FIGURA 16.16
El programa de
proyecto de los costos
acumulativos cuando Costo de proyecto del tiempo de inicio
todas las actividades 54 más temprano del programa
comienzan en sus
tiempos de inicio más
tempranos (curva
superior) o en sus Costo acumulativo del proyecto (millones)
53 Región factible para
tiempos de inicio mas costos de proyecto
lejanos (curva de costos
inferior). Costo de proyecto del tiempo
de inicio más lejano del programa
52
51
Programa de costo de proyecto para los más tempranos
y más lejanos tiempos de inicio
0 8 16 24 32 40
Semana
forma importante de vigilar los costos es comparar los costos reales a la fecha con su presupuesto
obtenido con la curva superior en la figura 16.16.
Sin embargo, como pueden ocurrir desviaciones del programa de trabajo planeado, el método
de vigilar costos no es adecuado por sí mismo. Por ejemplo, suponga que las actividades individuales
han costado más de lo presupuestado, pero los retrasos han evitado que algunas actividades comien-
cen cuando estaban programadas. Estos retrasos podrían causar que el costo total a la fecha fuera
menor que el costo de proyecto acumulativo presupuestado, y dar así la ilusión de que los costos de
proyecto están totalmente bajo control. Más aún, sin importar si el desempeño del costo del pro-
yecto como un todo parece satisfactorio, el señor Perty necesita información acerca del desempeño
del costo de las actividades individuales junto con su avance respecto al calendario para tener una
visión completa de la situación real.
Por lo tanto, Costo/PERT genera en forma periódica un informe que se enfoca en el desempeño
del costo de las actividades individuales. Para ilustrar, en la tabla 16.12 se muestra el informe que el
señor Perty recibió después del cumplimiento de la semana 22 (a la mitad del programa del proyecto).
En la primera columna se enlistan las actividades que al menos han comenzado en ese momento. En
la siguiente columna se da el costo total presupuestado de cada actividad (como se dio antes en la
tercera columna de la tabla 16.11). En la tercera columna se indica qué porcentaje de la actividad se
ha completado hasta ahora. Al multiplicar la columna dos por la tres se obtiene la cuarta columna,
que representa el valor presupuestado del trabajo que se ha completado en la actividad.
TABLA 16.12 Costo Porcentaje Valor Costo real a Exceso de cos-

Costo/PERT después de Actividad presupuestado completado completado la fecha tos a la fecha
la semana 22 del proyecto
de Reliable A $ 180 000 100% $ 180 000 $ 200 000 $20 000
B 320 000 100 320 000 330 000 10 000
C 620 000 100 620 000 600 000 –20 000
D 260 000 75 195 000 200 000 5 000
E 410 000 100 410 000 400 000 –10 000
F 180 000 25 45 000 60 000 15 000
I 210 000 50 105 000 130 000 25 000
Total $2 180 000 $1 875 000 $1 920 000 $45 000
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La cuarta columna es la que el señor Perty quiere comparar con el costo real a la fecha dado en
la quinta columna. Si se resta la cuarta columna de la quinta, se obtiene el exceso de costos a la fecha
de cada actividad, como se muestra en la columna de la extrema derecha. (Un número negativo en la
columna de costo excedente indica un costo menor al presupuestado.)
El señor Perty presta atención especial en el reporte a las actividades que aún no se completan,
ya que son las que todavía pueden afectar. (Utilizó informes anteriores para vigilar las actividades
A, B, C y E mientras estaban en marcha, lo que llevó a cumplir con el presupuesto total para estas
cuatro actividades.) La actividad D está apenas por arriba del presupuesto (menos de 3 por ciento),
pero el señor Perty está muy preocupado acerca de los grandes excesos de costo a la fecha para las
actividades F e I. Por lo tanto, después investigará estas dos actividades y trabajará con el supervisor
involucrado para mejorar los desempeños de costos.
Nótese en la fila inferior de la tabla 16.12 que el costo acumulativo de proyecto después de la
semana 22 es de 1.92 millones de dólares. Esto es considerablemente menor que el costo del proyecto
acumulativo presupuestado del señor Perty de 2.042 millones de dólares que se da en la celda AB22
de la figura 16.14. Sin ninguna información adicional, esta comparación sugeriría un desempeño
de costo excelente para el proyecto hasta la fecha. Sin embargo, la razón real para estar dentro del
presupuesto es que las actividades actuales van atrasadas en el programa y por lo tanto aún no han
incurrido en algunos gastos que se había programado iban a ocurrir antes. Por fortuna, el informe
del Costo/PERT proporciona información adicional valiosa que pinta una imagen más real del desem-
peño de costos a la fecha. Al enfocarse en las actividades individuales más que en el proyecto general,
el reporte identifica los puntos problemáticos actuales (actividades F y I) que requieren de la aten-
ción inmediata del señor Perty. Así, el informe le permite efectuar alguna acción correctiva mientras
aún haya tiempo para revertir estos costos excedentes.
Preguntas 1. ¿Cuál es el propósito del Costo/PERT?

de repaso 2. ¿Cómo comienza el procedimiento del Costo/PERT?
3. ¿Qué suposición se suele hacer acerca de cómo se distribuye el costo de realizar una actividad durante la
duración de la misma?
4. ¿Qué es un paquete de trabajo?
5. ¿Cuáles dos programas de trabajo utiliza el Costo/PERT como base para desarrollar programas de costos?
6. ¿Cuáles dos tipos de información acerca del costo de proyecto proporciona para cada periodo un pro-
grama Costo/PERT?
7. ¿Qué información proporciona un informe de Costo/PERT acerca del desempeño del costo de cada activi-
dad?
8. ¿Por qué se necesita un informe de Costo/PERT cuando el gerente del proyecto ya puede evaluar el desem-
peño del costo del proyecto en general al comparar el costo actual a la fecha con el costo acumulativo
presupuestado?
16.7 UNA EVALUACIÓN DE PERT/CPM DESDE UNA PERSPECTIVA

ADMINISTRATIVA
PERT/CPM ha resistido la prueba del tiempo. A pesar de tener más de 40 años, continúa como una
de las técnicas más ampliamente utilizadas de la ciencia administrativa. Es una herramienta estándar
de los gerentes de proyecto.
El valor del PERT/CPM

Gran parte del valor de PERT/CPM se deriva del marco básico que proporciona para planear un
proyecto. Recuerde sus pasos de planeación: 1) identificar las actividades que se necesitan para rea-
lizar el proyecto; 2) estimar cuánto tiempo se necesitará para cada actividad; 3) determinar las acti-
vidades que deben preceder en forma inmediata a cada actividad y 4) desarrollar la red de proyecto
que muestra en forma visual las relaciones entre las actividades. La disciplina de transitar a través de
estas etapas fuerza la planeación necesaria que se debe hacer.
La información de programación generada por PERT/CPM también es vital para el gerente
del proyecto. ¿Cuándo puede comenzar cada actividad si no hay retrasos? ¿Cuánto retraso en una
actividad se puede tolerar sin demorar el cumplimiento del proyecto? ¿Cuál es la ruta crítica de las
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16.7 Una evaluación de PERT/CPM desde una perspectiva administrativa 717
actividades en la que no se pueden tolerar retrasos? ¿Cuál es el efecto de incertidumbre en los tiem-
pos de actividad? ¿Cuál es la probabilidad de cumplir con el vencimiento del proyecto de acuerdo
con el plan actual? PERT/CPM proporciona las respuestas.
PERT/CPM también ayuda al gerente de proyecto en otras formas. El programa y el presu-
puesto son preocupaciones clave. El método CPM de los intercambios costo-tiempo permite investi-
gar formas de reducir la duración del proyecto a un costo adicional. El Costo/PERT proporciona un
procedimiento sistemático para planear, programar y controlar costos de proyecto.
En muchas formas, PERT/CPM ejemplifica de la mejor manera la aplicación de la ciencia admi-
nistrativa. Su enfoque de elaboración de modelos se enfoca en las características clave del problema
(actividades, precedencia, relaciones, tiempo y costo) sin involucrarse en detalles sin importancia.
El modelo resultante (una red de proyecto y una formulación de programación lineal) son fáciles
de entender y aplicar. Aborda los temas que son importantes para la administración (planeación,
programación, tratar con la incertidumbre, hacer intercambios costo-tiempo y controlar los costos).
Ayuda al gerente de proyecto a tratar con estos temas en formas útiles y en una manera oportuna.
Uso de la computadora
PERT/CPM continúa su evolución para cumplir con nuevas necesidades. En su concepción, hace
más de 40 años, se ejecutaba en gran medida en forma manual. La red de proyecto a veces se distri-
buía sobre las paredes del gerente de proyecto. Registrar los cambios en el plan se convirtió en una
tarea mayúscula. Comunicar los cambios a los supervisores y a los subcontratistas era una tarea
enorme. La computadora ha cambiado todo eso.
Después de muchos años, ahora PERT/CPM se ha vuelto altamente computarizado. Ha habido
un crecimiento sorprendente en el número y potencia de los paquetes de computación de PERT/
CPM que corren en computadoras personales o en estaciones de trabajo. Los programas de compu-
tadora para la administración de proyectos ahora son una herramienta estándar para los gerentes.
Esto ha permitido su aplicación a numerosos proyectos que incluyen muchos millones de dólares y
tal vez miles de actividades. Ahora se pueden investigar las posibles revisiones en el plan del proyecto
casi en forma instantánea. Los cambios reales y las actualizaciones resultantes en el programa y
otros aspectos se registran en forma virtual, sin ningún esfuerzo. Las comunicaciones a todas las
partes que participan a través de redes de cómputo y sistemas de telecomunicación también se han
vuelto fáciles y rápidos.
Sin embargo, PERT/CPM aún no es una panacea. Tiene ciertas deficiencias importantes en
algunas aplicaciones. Se describen en forma breve cada una de ellas más adelante junto con la forma
en que se abordan a través de investigación en las mejoras o extensiones del PERT/CPM.
Aproximación de las medias y varianzas

de las duraciones de actividad
El enfoque PERT de tres estimaciones descrito en la sección 16.4 brinda un procedimiento simple
para aproximar la media y la varianza de la distribución de probabilidad de la duración de cada
actividad. Recuerde que este enfoque incluye obtener una estimación más probable, una estimación
optimista y una estimación pesimista de la duración. Dadas estas tres, se dieron fórmulas simples
para aproximar la media y la varianza. Las medias y las varianzas para las diversas actividades se
utilizaron luego para estimar la probabilidad de terminar el proyecto en el tiempo especificado.
Por desgracia, una investigación posterior considerable ha demostrado que este enfoque tiende
a proporcionar una mera aproximación de la media y la varianza. Parte de la dificultad reside en
dirigir las estimaciones optimistas y pesimistas a los extremos de la distribución de probabilidad.
Dichos extremos corresponden a sucesos muy raros (el mejor y el peor que pudieran ocurrir) que
por lo general están fuera del dominio de quien prepara los cálculos. La precisión y confiabilidad de
dichas estimaciones no son tan buenas para puntos que no están en los extremos de la distribución
de probabilidad. Por ejemplo, la investigación ha demostrado que se pueden obtener mucho mejo-
res estimaciones al dirigirlas hacia los puntos de 10 por ciento y 90 por ciento de la distribución de
probabilidad. Entonces los estimaciones optimistas y pesimistas se describirían en términos de tener
1 oportunidad en 10 de hacerlo mejor o 1 oportunidad en 10 de hacerlo peor. La estimación media
también puede mejorarse al dirigirla al punto de 50 por ciento (valor mediano) de la distribución de
probabilidad.
Revisar las definiciones de las tres estimaciones en estas líneas lleva a fórmulas considerablemente
más complicadas para la media y la varianza de la duración de una actividad. Sin embargo, esto no
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es problema, ya que de cualquier forma el análisis es computarizado. La consideración importante

es que se obtienen aproximaciones mucho mejores de la media y la varianza en esta forma.2
Aproximación de la probabilidad de cumplir con la fecha límite

De todas las suposiciones y aproximaciones de simplificación que se hacen por PERT/CPM, una
es particularmente controversial. Ésta es la aproximación de simplificación 1 en la sección 16.4 que
supone que la ruta crítica media resultará ser la ruta más larga a través de la red del proyecto. Esta
aproximación simplifica en gran medida el cálculo de la probabilidad aproximada de terminar el
proyecto en un plazo especificado. Por desgracia, en realidad, suele haber una oportunidad signifi-
cativa y a veces muy sustancial, de que alguna otra ruta, o varias de ellas, resulten ser más largas que
la ruta crítica media. En consecuencia, la probabilidad calculada de cumplir con la fecha límite por
lo general sobreestima de alguna manera la verdadera probabilidad. PERT/CPM no brinda ninguna
información acerca del tamaño probable del error. (Con la investigación se ha encontrado que con
frecuencia es modesto, pero puede ser muy grande). Así, el gerente de proyecto, quien confía en la
probabilidad calculada, puede ser gravemente mal guiado.
Se ha realizado una investigación considerable para desarrollar aproximaciones analíticas más
precisas (aunque más complicadas) de esta probabilidad. De interés especial son los métodos que
proporcionan límites superiores e inferiores de probabilidad.3
Otra alternativa es utilizar la técnica de simulación por computadora, que se describe en los
capítulos 12 y 13, para aproximar esta probabilidad. Este parece ser el método que más se utiliza en
la práctica (cuando se emplea alguno) para mejorar la aproximación PERT/CPM. En la sección 13.3
se describe cómo se haría esto para el proyecto de Reliable Construction Co.
Manejo de actividades que se traslapan

Otra suposición clave de PERT/CPM es que una actividad no puede comenzar hasta que todos sus
predecesores inmediatos estén terminados por completo. Aunque esto pueda parecer una suposición
perfectamente razonable, también es algunas veces sólo una mera aproximación a la realidad.
Por ejemplo, en el proyecto de Reliable Construction Co., considere la actividad H (pintar el
exterior) y su predecesor inmediato, la actividad G (aplanar las paredes exteriores). Es natural que la
aplicación de la pintura no pueda iniciar hasta que las superficies exteriores estén ahí para ser pin-
tadas. Sin embargo, es cierto que es posible comenzar a pintar una pared mientras que la otra pared
exterior se está aplanando. Así, la actividad H en realidad puede empezar antes de que la actividad
G esté completamente terminada. Aunque se necesita una coordinación cuidadosa, esta posibilidad
de traslapar actividades puede reducir en forma significativa la duración del proyecto por debajo de
lo que pronosticó el método PERT/CPM.
El método de elaboración de diagramas de precedencia (PDM, por sus siglas en inglés) ha sido
desarrollado como una extensión de PERT/CPM para tratar con dichas actividades que se trasla-
pan.4 PDM brinda cuatro opciones para la relación entre una actividad y cualquiera de sus predece-
sores inmediatos.
Opción 1: la actividad no puede comenzar hasta que el predecesor inmediato haya estado en
progreso una cierta cantidad de tiempo.
Opción 2: la actividad no puede terminar hasta una cierta cantidad de tiempo después de que
el predecesor inmediato ha terminado.
Opción 3: la actividad no puede terminar hasta una cierta cantidad de tiempo después de que
el predecesor inmediato haya empezado.
2 Para mayor información, véase, por ejemplo, D. L. Keefer y W. A. Verdini, “Better Estimation of PERT Activity Time
Parameters”, en Management Science, 39, septiembre de 1993, pp. 1086-1091. También véase A. H-L Laue, H-S.
Lau y Y. Zhang, “A Simple and Logical Alternative for Making PERT Time Estimates”, en IIE Transactions, 28, marzo
de 1996, pp. 183-192.
3 Véase, por ejemplo, J. Kamburowski, “Bounding the Distribution of Project Duration in PERT Networks”, en Opera-
tions Research Letters, 12, julio de 1992, pp. 17-22. Véase también T. Ida, “Computing Bounds on Project Duration
Distributions for Stochastic PERT Networks”, en Naval Research Logistics, 47, octubre de 2000, pp. 559-580.
4 Para una introducción al PDM, véase pp. 136-144 en A. B. Badiru y P. S. Pulat, Comprehensive Project Manage-
ment: Integrating Optimization Models, Management Principles and Computers (Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall,
1995).
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16.7 Una evaluación de PERT/CPM desde una perspectiva administrativa 719
Opción 4: la actividad no puede comenzar hasta una cierta cantidad de tiempo después de que
el predecesor inmediato haya terminado. (Más que traslapar las actividades, nótese que esta
opción crea un retraso entre ellas; por ejemplo, esperar a que la pintura seque antes de comen-
zar la actividad que sigue.)
En forma alternativa, la cierta cantidad de tiempo mencionada en cada opción también puede expre-
sarse como un cierto porcentaje del contenido de trabajo del predecesor inmediato.
Después de incorporar estas opciones, PDM puede utilizarse en gran medida como el PERT/
CPM para determinar los tiempos de inicio mas tempranos, los tiempos de inicio más lejanos y la
ruta crítica, y para investigar los intercambios de tiempo-costo y demás.
Aunque agrega una flexibilidad considerable al PERT/CPM, PDM no es ni tan bien conocido ni
tan ampliamente utilizado como aquél. Esto debe cambiar en forma gradual.
Incorporación de la distribución de recursos entre las actividades

PERT/CPM supone que cada actividad tiene disponibles todos los recursos (dinero, personal,
equipo, etc.) necesarios para realizar la actividad en la forma normal (o con base en intervenciones).
En realidad, muchos proyectos tienen sólo recursos limitados, por los que las actividades deben com-
petir. Entonces, un desafío importante en la planeación del proyecto es determinar cómo se deben
asignar los recursos a las actividades.
Una vez que los recursos han sido asignados, PERT/CPM se puede aplicar en la forma normal.
Sin embargo, sería mucho mejor combinar la asignación de los recursos con el tipo de planeación y
programación hecho por PERT/CPM para luchar en forma simultánea hacia un objetivo deseado.
Por ejemplo, un objetivo común es asignar los recursos para minimizar la duración del proyecto.
Se ha realizado mucha investigación (y continúa) para desarrollar la metodología de asignar
recursos y programar las actividades de un proyecto en forma simultánea. Este tema rebasa el
alcance de este libro, pero en otros sitios se encuentra disponible una considerable cantidad de lec-
turas al respecto.5
El futuro
A pesar de sus deficiencias, PERT/CPM sin duda continuará siendo ampliamente utilizado para
el futuro predecible. Proporciona al gerente de proyecto la mayor parte de lo que él o ella quieren:
estructura, información de programación, herramientas para controlar el programa (tiempos de ini-
cios más lejanos, holgura, ruta crítica, etc.) y control de costos (Costo/PERT), así como la flexibili-
dad de investigar los intercambios de tiempo-costo.
Aunque algunas de las aproximaciones involucradas en el enfoque de tres estimaciones de PERT
son cuestionables, estas imprecisiones al final pueden no ser demasiado importantes. Sólo el proceso
de desarrollar estimaciones de la duración de las actividades alienta una interacción eficaz entre el
gerente de proyecto y sus subordinados que lleva a establecer metas mutuas para tiempos de inicio,
duración de actividades, duración del proyecto y demás. Luchar hacia esas metas puede convertirlas
en profecías de autocumplimiento a pesar de las imprecisiones en las matemáticas subyacentes que
llevaron a ellas.
En forma similar, las posibilidades para una cantidad modesta de actividades que se traslapan
no invalida un programa generado por PERT/CPM, a pesar de la suposición de que no puede ocu-
rrir ningún traslape. En realidad el tener una pequeña cantidad de traslapes puede brindar la holgura
necesaria para compensar los retrasos “inesperados” que inevitablemente se cuelan en un programa.
Aun cuando se necesite asignar recursos a las actividades, utilizar el sentido común en esta asigna-
ción y luego aplicar el PERT/CPM debe resultar satisfactorio para algunos proyectos.
Sin embargo, resulta desafortunado que los tipos de mejoras y extensiones para PERT/CPM
que se han descrito en esta sección no se hayan incorporado mucho a la práctica hasta la fecha. Los
viejos y cómodos métodos que han demostrado su valor no han sido desechados y toma tiempo
aprender y ganar confianza en los nuevos y mejores enfoques. Sin embargo, se anticipa que estas
mejoras y extensiones tendrán un uso más difundido en forma gradual conforme demuestren tam-
5 Véase, por ejemplo, ibid., pp. 162-209. También véase L. Özdamar y G. Ulusay, “A Survey on the Resource-Cons-
trained Project Scheduling Problem”, en IIE Transactions, 27, octubre de 1995, pp. 574-586, así como S. S. Erenguc,
T. Ahn y D. G. Conway, “The Resource Constrained Project Scheduling Problem with Multiple Crashable Modes: An
Exact Solution Method”, en Naval Research Logistics, 48, marzo de 2001, pp. 107-127.
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bién su valor. También se espera que la extensa investigación reciente y actual sobre las técnicas para
administración y programación de proyectos (buena parte de ella en Europa) continuará y llevará a
mayores mejoras en el futuro.
Preguntas 1. ¿Cuáles son algunos de los temas administrativos importantes en el manejo de un proyecto que aborda el
de repaso PERT/CPM?
2. ¿Cuáles son algunos beneficios de cambiar la ejecución manual original de PERT/CPM a su implantación
computacional en los años más recientes?
3. En el enfoque de tres estimaciones de PERT, ¿qué ha demostrado la investigación en relación con la forma
en que la precisión de las estimaciones optimistas y pesimistas se ve afectada por la elección de los puntos
hacia los cuales se dirigen dichas estimaciones en la distribución de probabilidad de la duración de la acti-
vidad que se analiza?
4. ¿Cuál es la otra técnica que existe para mejorar la aproximación de PERT/CPM de la probabilidad de que el
proyecto se cumpla en el plazo límite?
5. ¿Cuál es el nombre de un método para extender el alcance de PERT/CPM y permitir que se traslapen las
actividades y sus predecesores inmediatos?
6. ¿Qué supone PERT/CPM acerca de la disponibilidad de los recursos necesarios para realizar cada actividad
en forma normal?
7. Más allá de las estimaciones mismas, ¿cuál es el beneficio adicional de realizar el proceso de desarrollar
estimaciones de la duración de las actividades?
8. Si se considera que PERT/CPM se ha convertido en una técnica de ciencia administrativa bien establecida,
¿aún se están desarrollando nuevas mejoras y extensiones?
16.8 Resumen Desde su concepción a finales de la década de 1950, el PERT (técnica de evaluación y revisión de programa) y el
CPM (método de ruta crítica) se han utilizado en forma extensa para ayudar a los gerentes de proyecto en la pla-
neación, programación y control de sus proyectos. Al paso del tiempo estas dos técnicas han surgido en forma
gradual, así que PERT/CPM en la actualidad se refiere a la versión combinada que incluye todas las diversas
opciones de cualquiera de las técnicas originales.
La aplicación de PERT/CPM comienza por dividir el proyecto en sus actividades individuales, identificar
los predecesores inmediatos de cada una y calcular la duración de cada actividad. El siguiente paso es construir
una red de proyecto para mostrar en forma visual toda esta información. El tipo de red que se vuelve cada vez
más popular para este fin es la red de proyecto de actividad en nodo (AON), en la que cada actividad se repre-
senta por un nodo.
Luego PERT/CPM genera información de programación para el gerente de proyecto, incluidos el tiempo
de inicio más temprano y más lejano y la holgura de cada actividad. También identifica la ruta crítica de activi-
dades, de manera que cualquier retraso en ésta demorará la terminación del proyecto. Como la ruta crítica es la
más larga a través de la red del proyecto, su longitud determina la duración del mismo, si se supone que todas las
actividades permanecen dentro del programa.
Sin embargo, es difícil que todas las actividades sigan dentro de programa porque con frecuencia existe
una incertidumbre considerable acerca de lo que resultará ser la duración de una actividad. El enfoque de tres
estimaciones de PERT aborda esta situación al obtener tres distintos tipos de estimación (el más probable, el
optimista y el pesimista) para la duración de cada actividad. Esta información se utiliza para aproximar la media
y la varianza de la distribución de probabilidad de esta duración. Entonces es posible aproximar la probabilidad
de que el proyecto se termine dentro de su plazo límite.
El método CPM de intercambios de tiempo-costo permite al gerente del proyecto investigar el efecto en el
costo total de cambiar la duración estimada del proyecto a distintos valores alternativos. Los datos necesarios
para esta actividad son el tiempo y el costo de cada actividad cuando se hace en la forma normal y cuando se
interviene en forma total (expedita). Tanto el análisis de costo marginal como la programación lineal pueden
utilizarse para determinar cuánto se debe intervenir cada actividad para minimizar el costo total de cumplir con
cualquier plazo límite especificado para el proyecto.
La técnica PERT/CPM llamada Costo/PERT brinda al administrador de proyecto un procedimiento siste-
mático para planear, programar y controlar los costos. Genera un programa completo para lo que deben ser los
costos del proyecto en cada periodo cuando comienzan las actividades en sus tiempos de inicio más tempranos
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Apéndice 16.1 Tabla para la distribución normal 721
y más lejanos. También genera informes periódicos que evalúan el desempeño del costo de las actividades indi-
viduales, incluida la identificación de dónde ocurren excedentes en los costos.
El método PERT/CPM tiene algunas deficiencias importantes. Éstas incluyen aproximaciones cuestiona-
bles cuando se estima la media y la varianza de las duraciones de las actividades así como la estimación de la
probabilidad de que el proyecto se termine en su fecha límite. Otra deficiencia es que no permite que una acti-
vidad comience hasta que sus predecesores inmediatos hayan terminado por completo, aunque en ocasiones es
posible un traslape. Además, PERT/CPM no aborda el tema importante de cómo asignar los recursos limitados
a las diversas actividades.
Sin embargo, el método PERT/CPM ha resistido la prueba del tiempo al brindar a los administradores de
proyecto la mayor parte de la ayuda que requieren. Más aún, se ha hecho un gran progreso al desarrollar mejo-
ras y extensiones al PERT/CPM (como el método de elaboración de diagramas de precedencia para manejar las
actividades que se traslapan) que abordan estas deficiencias.
APÉNDICE 16.1
TABLA PARA LA DISTRIBUCIÓN NORMAL
La tabla en este apéndice puede utilizarse para encontrar las probabilidades deseadas de una distribución nor-
mal. Para hacerlo, necesita identificar los valores de los parámetros siguientes de la distribución.
μ = Media de distribución
σ = Desviación estándar de la distribución
ENCONTRAR PROBABILIDADES CUANDO 𝛍 = 0 Y 𝛔 = 1

Cuando μ = 0 y σ = 1, las probabilidades se pueden leer de inmediato en la tabla. En particular, por cualquier
valor específico de z ≥ 0, suponga que desea conocer la probabilidad de que el valor de una observación aleato-
ria de la distribución sea menor o igual a z. La tabla da esta probabilidad
F(z) = Prob {Valor ≤ z}
al leer en la tabla el número que corresponde al valor de z. Por ejemplo, si z = 1.25, observe en la fila 1.2 y la
columna 0.5 para leer la probabilidad 0.8944. Así,
F(1.25) = Prob {Valor ≤ 1.25} = 0.8944
Debido a que la curva normal es simétrica en relación con la media y el área total bajo la curva es 1, las
probabilidades de otros intervalos de valores también se pueden obtener con facilidad. Por ejemplo,
Prob {Valor > 1.25} = 1 – F(1.25) = 1 – 0.8944 = 0.1056
Prob {Valor < –1.25} = Prob {Valor > 1.25} = 0.1056
Prob {–1.25 ≤ Valor ≤ 1.25} = Prob {Valor ≤ 1.25} – Prob {Valor < –1.25}
= 0.8944 – 0.1056 = 0.7888
ENCONTRAR PROBABILIDADES PARA OTROS VALORES DE 𝛍 Y DE 𝛔

Cuando usted no tiene ambos μ = 0 y σ = 1, se necesita un rápido cálculo antes de utilizar la tabla. En particu-
lar, para un valor específico de x, suponga que desea conocer la probabilidad de que el valor de una observación
aleatoria de la distribución sea menor que o igual a x. El primer paso es calcular
x–μ
z=
σ
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Luego la probabilidad deseada es
Prob {Valor x} = F(z)
donde F(z) se lee de la tabla en la forma normal.

Para ilustrar, suponga que μ = 10, σ = 4 y x = 15. Como
15 – 10
z= = 1.25
4
la probabilidad deseada es
Prob {Valor ≤ 15} = F(1.25) = 0.8944
En forma similar,
Prob {Valor > 15} = 1 – F(1.25) = 1 – 0.8944 = 0.1056
Si en cambio x = 5, entonces
5 – 10
z= = –1.25
4
para que la probabilidad correspondiente sea
Prob {Valor ≤ 15} = F(– 1.25) = 1 – F(1.25)

= 1 – 0.8944 = 0.1056
Por lo tanto,
Prob {5 ≤ Valor ≤ 15} = Prob {Valor ≤ 15} – Prob {Valor < 5}
= 0.8944 – 0.1056 = 0.7888
Se pueden obtener probabilidades para otros intervalos diversos en la misma forma.
16-Hillier.indd 722 19/12/07 11:52:49

Apéndice 16.1 Tabla para la distribución normal 723
Tabla para distribución normal

Áreas bajo la curva normal estandarizada, de –∞ a +z
0 z
Z .00 .01 .02 .03 .04 .05 .06 .07 .08 .09
.0 . . . . . . . . . . . . . .5000 .5040 .5080 .5120 .5160 .5199 .5239 .5279 .5319 .5359
.1 . . . . . . . . . . . . . .5398 .5438 .5478 .5517 .5557 .5596 .5636 .5675 .5714 .5753
.2 . . . . . . . . . . . . . .5793 .5832 .5871 .5910 .5948 .5987 .6026 .6064 .6103 .6141
.3 . . . . . . . . . . . . . .6179 .6217 .6255 .6293 .6331 .6368 .6406 .6443 .6480 .6517
.4 . . . . . . . . . . . . . .6554 .6591 .6628 .6664 .6700 .6736 .6772 .6808 .6844 .6879
.5 . . . . . . . . . . . . . .6915 .6950 .6985 .7019 .7054 .7088 .7123 .7157 .7190 .7224
.6 . . . . . . . . . . . . . .7257 .7291 .7324 .7357 .7389 .7422 .7454 .7486 .7517 .7549
.7 . . . . . . . . . . . . . .7580 .7611 .7642 .7673 .7703 .7734 .7764 .7794 .7823 .7852
.8 . . . . . . . . . . . . . .7881 .7910 .7939 .7967 .7995 .8023 .8051 .8078 .8106 .8139
.9 . . . . . . . . . . . . . .8159 .8186 .8212 .8238 .8264 .8289 .8315 .8340 .8365 .8389
1.0 . . . . . . . . . . . . . .8413 .8438 .8461 .8485 .8508 .8631 .8554 .8577 .8599 .8629
1.1 . . . . . . . . . . . . . .8643 .8665 .8686 .8708 .8729 .8749 .8770 .8790 .8810 .8830
1.2 . . . . . . . . . . . . . .8849 .8869 .8888 .8907 .8925 .8944 .8962 .8980 .8997 .9015
1.3 . . . . . . . . . . . . . .9032 .9049 .9066 .9082 .9099 .9115 .9131 .9147 .9162 .9177
1.4 . . . . . . . . . . . . . .9192 .9207 .9222 .9236 .9251 .9265 .9279 .9292 .9306 .9319
1.5 . . . . . . . . . . . . . .9332 .9345 .9357 .9370 .9382 .9394 .9406 .9418 .9429 .9441
1.6 . . . . . . . . . . . . . .9452 .9463 .9474 .9484 .9495 .9505 .9515 .9528 .9535 .9545
1.7 . . . . . . . . . . . . . .9554 .9564 .9573 .9582 .9591 .9599 .9608 .9616 .9625 .9639
1.8 . . . . . . . . . . . . . .9641 .9649 .9656 .9664 .9671 .9678 .9685 .9693 .9629 .9706
1.9 . . . . . . . . . . . . . .9713 .9719 .9726 .9732 .9738 .9744 .9750 .9756 .9761 .9767
2.0 . . . . . . . . . . . . . .9772 .9778 .9783 .9788 .9793 .9798 .9803 .9808 .9812 .9817
2.1 . . . . . . . . . . . . . .9821 .9826 .9830 .9834 .9838 .9842 .9846 .9850 .9854 .9867
2.2 . . . . . . . . . . . . . .9861 .9864 .9868 .9871 .9873 .9878 .9881 .9884 .9887 .9890
2.3 . . . . . . . . . . . . . .9893 .9896 .9898 .9901 .9904 .9906 .9909 .9911 .9913 .9916
2.4 . . . . . . . . . . . . . .9918 .9920 .9922 .9925 .9927 .9929 .9981 .9932 .9934 .9936
2.5 . . . . . . . . . . . . . .9938 .9940 .9941 .9943 .9945 .9946 .9948 .9949 .9951 .9952
2.6 . . . . . . . . . . . . . .9953 .9955 .9956 .9957 .9959 .9960 .9961 .9962 .9963 .9964
2.7 . . . . . . . . . . . . . .9965 .9966 .9967 .9968 .9969 .9970 .9971 .9972 .9973 .9974
2.8 . . . . . . . . . . . . . .9974 .9975 .9976 .9977 .9977 .9978 .9979 .9979 .9980 .9981
2.9 . . . . . . . . . . . . . .9981 .9982 .9982 .9983 .9984 .9984 .9985 .9985 .9986 .9986
3.0 . . . . . . . . . . . . . .9987 .9987 .9987 .9988 .9988 .9989 .9989 .9989 .9990 .9990
3.1 . . . . . . . . . . . . . .9990 .9991 .9991 .9991 .9991 .9992 .9992 .9992 .9993 .9993
3.2 . . . . . . . . . . . . . .9993 .9993 .9994 .9994 .9994 .9994 .9994 .9995 .9995 .9995
3.3 . . . . . . . . . . . . . .9995 .9995 .9995 .9996 .9996 .9996 .9996 .9996 .9996 .9997
3.4 . . . . . . . . . . . . . .9997 .9997 .9997 .9997 .9997 .9997 .9997 .9997 .9997 .9998
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Glosario actividad Tarea distinta que necesita realizarse nodo de terminación El nodo (rectángulo pequeño)
como parte de un proyecto. (Sección 16.1), 683 en la red del proyecto que representa la terminación
análisis de costo marginal Método de utilizar el del mismo (Sección 16.2), 685
costo marginal de intervenir las actividades indivi- nodo inicial El nodo (rectángulo pequeño) en la red
duales en la ruta crítica actual para determinar la del proyecto que representa el inicio del mismo. (Sec-
forma menos costosa de reducir la duración del pro- ción 16.2), 685
yecto a un nivel deseado. (Sección 16.5), 705 nodo Pequeño círculo o rectángulo que sirve como
arco Una flecha en la red del proyecto. (Sección punto de unión en la red del proyecto. (Sección
16.2), 684 16.2), 685
Costo/PERT Procedimiento sistemático (por lo paso hacia adelante El proceso de moverse hacia
general computarizado) para ayudar al administrador adelante a través de la red del proyecto para determi-
a planear, programar y controlar los costos de pro- nar el tiempo de inicio más temprano y el tiempo de
yecto. (Sección 16.6), 710 terminación más temprano de cada actividad. (Sec-
CPM Acrónimo en inglés de método de ruta ción 16.3), 690
crítica, una técnica para ayudar a los gerentes de paso hacia atrás El proceso de moverse hacia atrás a
proyecto con la realización de sus actividades. través de la red de proyecto para determinar el tiempo
(Introducción), 681 de terminación más lejano y el tiempo de inicio más
EF Siglas del tiempo de terminación más temprano lejano de cada actividad. (Sección 16.3), 691
de una actividad. (Sección 16.3), 687 PERT Acrónimo en inglés para la técnica de eva-
Enfoque de tres estimaciones PERT Enfoque para luación y revisión de programa, ayuda a los gerentes
manejar las incertidumbres en los tiempos de acti- de proyecto a realizar sus responsabilidades (intro-
vidad al obtener tres tipos distintos de estimaciones ducción), 681
(la más probable, la optimista y la pesimista) para la PERT/CPM Fusión de las dos técnicas originalmente
duración de cada actividad. (Sección 16.4), 697 conocidas como PERT y CPM (Introducción), 682
ES Siglas del tiempo de inicio más temprano de una predecesor inmediato Los predecesores inmediatos
actividad. (Sección 16.3), 687 de una actividad dada son aquellas actividades que
estimación más probable Estimación del valor más deben completarse a más tardar en el tiempo de inicio
probable de la duración de una actividad. (Sección de la actividad dada. (Sección 16.1), 683
16.4), 697 punto de intervención El punto en la gráfica de
estimación optimista Una estimación de la duración tiempo-costo de una actividad que muestra el tiempo
de una actividad en las condiciones más favorables. (duración) y el costo cuando la actividad se interviene
(Sección 16.4), 697 por completo; es decir, se acelera totalmente sin repa-
estimación pesimista Estimación de la duración de rar en costos para reducir su duración lo más posible.
una actividad en las condiciones más desfavorables. (Sección 16.5), 704
(Sección 16.4), 697 punto normal El punto en la gráfica de tiempo-costo
holgura de una actividad Cantidad de tiempo que para una actividad que muestra su tiempo (duración)
esta actividad se puede retrasar, sin demorar la termi- y costo cuando se realiza en la forma normal. (Sec-
nación del proyecto (si se supone que no hay retrasos ción 16.5), 704
posteriores en éste); se calcula como la diferencia red de proyecto Red que se utiliza para mostrar en
entre el tiempo de terminación más lejano y el tiempo forma visual un proyecto. (Sección 16.2), 684
de terminación más temprano para la actividad. (Sec- red de proyecto de actividad en arco (AOA) Red de
ción 16.3), 693 proyecto en la que cada actividad se representa por
intervención de una actividad Tomar mediciones un arco (flecha). (Sección 16.2), 684
especiales costosas para reducir la duración de una red de proyecto de actividad en nodo (AON) Una red
actividad por debajo de su valor normal. (Sección de proyecto en la que cada actividad se representa por
16.5), 703 un nodo (pequeño círculo o rectángulo) y los arcos
LF Siglas del tiempo de terminación más lejano de (flechas) muestran las relaciones de precedencia entre
una actividad. (Sección 16.3), 691 las actividades. (Sección 16.2), 684
longitud de una ruta La suma de las duraciones (esti- ruta Un camino a través de una red de proyecto es
madas) de las actividades de la ruta. (Sección 16.3) una de las rutas que siguen las flechas (arcos) desde el
LS Siglas del tiempo de inicio más lejano de una nodo inicial hasta el nodo final. (Sección 16.3), 686
actividad. (Sección 16.3), 691 ruta crítica La ruta más larga a través de la red del
método CPM de intercambio de tiempo-costo Mé- proyecto; las actividades incluidas en esta ruta son las
todo de investigar el intercambio entre el costo total actividades críticas de cuello de botella en las que se
de un proyecto y su duración cuando se utilizan debe evitar cualquier retraso en su cumplimiento para
diversos niveles de intervención para reducir la dura- evitar demorar la conclusión del proyecto. (Sección
ción. (Sección 16.5), 703 16.3), 687
método de elaboración de diagramas de precedencia ruta crítica media La ruta a través de la red del pro-
(PDM) Extensión de PERT/CPM que trata con las yecto que sería la ruta crítica si la duración de cada
actividades que se traslapan. (Sección 16.7), 718 actividad fuera igual a su media. (Sección 16.4), 699
16-Hillier.indd 724 19/12/07 11:52:52

Capítulo 16 Problemas 725
sucesor inmediato Dados los predecesores inme- si no hay retrasos en ningún punto en el proyecto.
diatos de una actividad, ésta se convierte en el (Sección 16.3), 687
sucesor inmediato de cada uno de aquéllos. (Sección tiempo de terminación más lejano de una actividad El
16.1), 683 mayor tiempo posible en que esta actividad pueda
tiempo de inicio más leajano de una actividad El terminar sin retrasar el cumplimiento del proyecto (si
mayor tiempo posible en que esta actividad pueda se supone que no hay retrasos posteriores en el pro-
comenzar sin retrasar el cumplimiento del proyecto yecto). (Sección 16.3), 691
(si se supone que no hay retrasos posteriores en el tiempo de terminación más temprano de una activi-
proyecto). (Sección 16.3), 690 dad El menor tiempo en el que esta actividad termi-
tiempo de inicio más temprano de una actividad El nará si no hay retrasos en ningún punto del proyecto.
menor tiempo en el que esta actividad va a comenzar (Sección 16.3), 687
Apoyos de aprendizaje para este capítulo en su MS Courseware

Ejemplo de Reliable (Programa del proyecto) Programa de costos ES de Reliable
Plantilla para el enfoque de tres estimaciones PERT (etiquetado PERT) Programa de costos LS de Reliable
Ejemplo de Reliable (Método CPM de intercambios tiempo-costo) Anexo de Excel:
Plantilla de Costo/PERT (etiquetada Costo PERT) Premium Solver para la Educación
Problemas
A la izquierda de los problemas (o sus partes), se ha insertado una E 16.1 Christine Phillips está a cargo de planear y coordinar el pro-
siempre que el uso de Excel pueda ser útil. Un asterisco en este sím- grama de capacitación de la administración de ventas de la
bolo indica que en definitiva se debe utilizar (a menos que su instruc- próxima primavera para su compañía. Christine ha enlis-
tor le indique lo contrario). Un asterisco en el número del problema tado la siguiente información para este proyecto:
le indica que al final de los problemas se da una respuesta parcial.
Predecesores Duración estimada

Actividad Descripción de la actividad inmediatos (semanas)
A Elegir ubicación — 2
B Obtener oradores — 3
C Hacer planes de viaje para los oradores A, B 2
D Preparar y enviar por correo el folleto A, B 2
E Hacer reservaciones D 3
a) Construya la red de proyecto. d) Ahora ha pasado una semana y Christine va adelantada en

b) Encuentre todas las rutas y longitudes de ruta a través de el programa. Ya ha elegido el lugar de la reunión de ventas
esta red de proyecto. ¿Cuál de estas rutas es crítica? y todas las demás actividades van a tiempo. ¿Esto acortará
la duración del proyecto? ¿Por qué sí o por qué no?
c) Encuentre los tiempos más tempranos, los tiempos más
16.2* Reconsidere el problema 16.1. Christine ha hecho una pla-
lejanos y la holgura de cada actividad. Utilice esta infor-
neación más detallada para este proyecto así que ahora tiene
mación para determinar cuál de las rutas es crítica.
la siguiente lista expandida de actividades:
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Predecesores Duración estimada

Actividad Descripción de la actividad inmediatos (semanas)
A Elegir la ubicación — 2
B Conseguir al orador principal — 1
C Conseguir a los demás oradores B 2
D Hacer planes de viaje del orador principal A, B 2
E Hacer planes de viaje de los demás oradores A, C 3
F Hacer los arreglos para los alimentos A 2
G Negociar las tarifas de hotel A 1
H Preparar el folleto C, G 1
I Enviar el folleto por correo H 1
J Hacer reservaciones I 3
K Preparar los volantes C, F 4
Siga las instrucciones para el problema 16.1 con esta lista expandida de actividades.
16.3 Considere un proyecto con la siguiente lista de actividades a) Construya la red de proyecto.
b) Encuentre el tiempo de inicio más temprano y el tiempo
Predecesores Duración de terminación más temprano para cada actividad.
Actividad inmediatos estimada (meses)
c) Encuentre el tiempo de inicio y de terminación más
A — 1 lejano de cada actividad.
B A 2
C B 4 d) Encuentre la holgura de cada actividad. ¿Cuál de las
D B 3 rutas es crítica?
E B 2
F C 3 16.4 Usted y varios amigos van a preparar una cena con lasaña.
G D, E 5 Las tareas que se van a realizar, sus predecesores inmediatos
H F 1 y sus duraciones estimadas son las siguientes:
I G, H 4
J I 2
K I 3
L J 3
M K 5
N L 4
Tareas que Tiempo

Tarea Descripción de la tarea deben preceder (minutos)
A Comprar el queso mozzarella* — 30
B Rebanar el queso mozzarella A 5
C Batir dos huevos — 2
D Mezclar los huevos y el queso ricotta C 3
E Cortar las cebollas y los champiñones — 7
F Cocinar la salsa de tomate E 25
G Hervir una gran cantidad de agua — 15
H Hervir la pasta de lasaña G 10
I Colar la pasta de lasaña H 2
J Mezclar todos los ingredientes I, F, D, B 10
K Precalentar el horno — 15
L Hornear la lasaña J, K 30
*No hay nada en el refrigerador.
a) Construya la red del proyecto. e) Encuentre la holgura de cada actividad. ¿Cuál de las
b) Encuentre todas las rutas y sus longitudes a través de rutas es crítica?
esta red de proyecto. ¿Cuál de ellas es una ruta crítica? f) Debido a una llamada telefónica, usted fue interrumpido
durante 6 minutos cuando debía haber estado cortando
c) Encuentre el tiempo de inicio más temprano y el tiempo
los champiñones y las cebollas. ¿Cuánto tiempo se va a
de terminación más temprano de cada actividad.
retrasar la cena? Si utiliza su procesador de alimentos,
d) Encuentre el tiempo de inicio y de terminación más que reduce el tiempo de corte de 7 minutos a 2, ¿se retra-
lejano de cada actividad. sará la cena?
16-Hillier.indd 726 19/12/07 11:52:57

16.5* Ken Johnston, el gerente de proceso de datos de Stanley c) Si todas las demás actividades toman la cantidad de
Morgan Bank, está planeando un proyecto para instalar un tiempo estimada, ¿cuál es la duración máxima de la acti-
nuevo sistema de información administrativo. Ahora está vidad D sin retrasar el cumplimiento del proyecto?
listo para iniciar el proyecto y desea terminarlo en 20 sema-
16.7 Reconsidere el caso de estudio de Reliable Construction
nas. Después de identificar las 14 actividades separadas que
Co. que se presentó en la sección 16.1, incluida la red de
se necesitan para realizar este proyecto, así como sus rela-
proyecto completa que se obtuvo en la figura 16.5 al final
ciones de precedencia y duraciones estimadas (en semanas),
de la sección 16.3. Note que las duraciones estimadas de las
Ken ha construido la siguiente red de proyecto:
actividades en esta figura resultan ser iguales a las duracio-
nes medias que se dan en la tabla 16.4 (sección 16.4) cuando
3 se utiliza el enfoque de tres estimaciones de PERT.
H Ahora suponga que las estimaciones pesimistas de la
tabla 16.4 se utilizan para brindar las duraciones estimadas
4
en la figura 16.5. Encuentre los nuevos tiempos más tem-
D 5 pranos, los tiempos más lejanos y la holgura de todas las
6 6 actividades en esta red de proyecto. También identifique la
I
A M ruta crítica y la duración estimada total del proyecto (en la
7
tabla 16.5 se proporcionan algunas pistas).
E 4 16.8* Siga las instrucciones del problema 16.7 pero ahora utilice
0 3 0
J las estimaciones optimistas de la tabla 16.4.
Inicio B T
Terminación 16.9 Siga las instrucciones del problema 16.7, pero ahora utilice
los tiempos de intervención que se dan en la tabla 16.8 (sec-
F
ción 16.5).
4 K 16.10* Si se utiliza el enfoque de tres estimaciones de PERT, las tres
C N
3 estimaciones para una de las actividades de un proyecto son
4 5 los siguientes: estimación optimista = 30 días, estimación
G
más probable = 36 días, estimación pesimista = 48 días.
6 L ¿Cuáles son las estimaciones resultantes de la media y la
5 varianza de la duración de la actividad?
16.11 Alfred Lowenstein es el presidente de la división de investi-
a) Encuentre todas las rutas y longitudes de rutas a través gación de Better Health, Inc., una compañía farmacéutica
de esta red de proyecto. ¿Cuál de estas rutas es crítica? importante. El proyecto más importante que va a enfren-
b) Encuentre los tiempos más tempranos, los tiempos más tar es el desarrollo de una nueva medicina para combatir el
lejanos y la holgura de cada actividad. ¿Ken será capaz SIDA. Ha identificado 10 grupos dentro de su división que
de cumplir con el plazo límite si no ocurren retrasos? necesitarán realizar distintas fases de este proyecto de inves-
c) Utilice la información del inciso b) para determinar cuál tigación y desarrollo. Si se hace referencia al trabajo que van
de las rutas es crítica. ¿Qué le dice esto a Ken acerca de a hacer los grupos respectivos como actividades A, B,…, J,
en qué actividades debe enfocar más su atención para las relaciones de precedencia para cuando estos grupos ten-
mantenerse dentro del programa? gan que hacer su trabajo se muestran en la siguiente red de
proyecto.
d) Utilice la información del inciso b) para determinar cuál
será la duración del proyecto si el único retraso es que la
actividad I toma dos semanas adicionales. ¿Qué pasa si
el único retraso es que la actividad H toma dos semanas A E
adicionales? ¿Qué pasa si el único retraso es que la activi- I
dad J toma dos semanas adicionales? C F
16.6 Usted recibe la siguiente información acerca de un proyecto Inicio T
Terminación
que consiste en seis actividades:
D G
J
Predecesores Duración
Actividad inmediatos estimada (meses)
B H
A — 5
B — 1 Para ganar a la competencia, el director ejecutivo de Bet-
C B 2
ter Health ha informado a Alfred que quiere que el medica-
D A, C 4
mento esté listo dentro de 22 meses de ser posible.
E A 6
Alfred sabe muy bien que hay una incertidumbre consi-
F D, E 3
derable acerca de cuánto tiempo necesitará cada grupo para
hacer su trabajo. Por medio del enfoque de tres estimaciones
a) Construya la red de proyecto. de PERT, el gerente de cada grupo ha brindado una estima-
b) Encuentre los tiempos más tempranos, los tiempos más ción más probable, una estimación optimista y una estima-
lejanos y la holgura de cada actividad. ¿Cuál de las rutas ción pesimista de la duración de la actividad de ese grupo.
es crítica? Al utilizar las fórmulas PERT, estas estimaciones ahora se
16-Hillier.indd 727 19/12/07 11:52:57

han convertido en estimaciones de la media y la varianza de las varianzas de la duración de las actividades. Después de
la distribución de probabilidad de la duración de la activi- indicar cada ruta de interés, la plantilla mostrará la próxima
dad de cada grupo, como se da en la siguiente tabla (después probabilidad de que la ruta se complete dentro de 22 meses.
de redondear al entero más cercano). 16.13 Bill Fredlund, presidente de Lincoln Log Construction, está
considerando colocar una oferta en un proyecto de cons-
trucción. Bill ha determinado que se necesitaría realizar
Duración (meses) cinco tareas para llevar a cabo el proyecto. Por medio del
Media Varianza enfoque de tres estimaciones de PERT, Bill ha obtenido las
Actividad estimada estimada estimaciones en la tabla siguiente de cuánto tiempo tomarán
estas tareas. También se muestran sus relaciones de prece-
A 4 5
dencia.
B 6 10
C 4 8
D 3 6 Tiempo requerido (semanas)
E 8 12 Estimación Estimación Estimación Predecesores
F 4 6 Tarea optimista más probable pesimista inmediatos
G 3 5
A 3 4 5 —
H 7 14
B 2 2 2 A
I 5 8
C 3 5 6 B
J 5 7
D 1 3 5 A
E 2 3 5 B, D
a) Encuentre la ruta crítica media para este proyecto. Hay una pena de 500 000 dólares si el proyecto no se
b) Utilice la ruta crítica media y la tabla 16.7 para encon- completa en 11 semanas. Por lo tanto, Bill está muy intere-
trar la probabilidad aproximada de que el proyecto se sado en saber qué tan probable es que su compañía pueda
complete dentro de 22 meses. terminar el proyecto a tiempo.
c) Ahora considere las otras tres rutas a través de esta red a) Construya la red de proyecto para este proyecto.
de proyecto. Para cada una de ellas utilice la tabla 16.7 E b) Encuentre la estimación de la media y la varianza de la
para encontrar la probabilidad aproximada de que la duración de cada actividad.
ruta se termine dentro de 22 meses.
E c) Encuentre la ruta crítica media.
d) ¿Qué debe decir Alfred a su CEO acerca de la probabili-
E d) Encuentre la probabilidad aproximada de completar el
dad de que la medicina esté lista dentro de 22 meses?
proyecto dentro de 11 semanas.
E*16.12 Reconsidere el problema 16.11. Por cada una de las 10 acti-
e) Bill ha concluido que la oferta que tendría que hacer
vidades, aquí están las tres estimaciones que llevaron a las
para tener una oportunidad realista de ganar el contrato,
estimaciones de la media y la varianza de la duración de la
podría producirle a Lincoln Log Construction una utili-
actividad (redondeado al entero más cercano) que se dan en
dad de aproximadamente 250 000 dólares si el proyecto
la tabla para el problema 16.11.
se termina en 11 semanas. Sin embargo, debido a la pena
por fallar en el cumplimiento de este vencimiento, su
compañía perdería unos 250 000 dólares si el proyecto
Tiempo requerido (meses)
toma más de 11 semanas. Por lo tanto, quiere colocar la
Estimación Estimación más Estimación oferta sólo si tiene al menos 50 por ciento de probabili-
Actividad optimista probable pesimista dad de cumplir con el plazo límite. ¿Qué le aconsejaría?
A 1.5 2 15 16.4* Sharon Lowe, vicepresidente de marketing de Electronic
B 2 3.5 21 Toys Company está a punto de comenzar un proyecto para
C 1 1.5 18 diseñar una campaña publicitaria para una nueva línea de
D 0.5 1 15 juguetes. Quiere el proyecto terminado dentro de 57 días, a
E 3 5 24 tiempo para lanzar la campaña publicitaria al inicio de la
F 1 2 16 temporada navideña. Sharon ha identificado las seis acti-
G 0.5 1 14 vidades (etiquetadas A, B,…, F) que se necesitan para eje-
H 2.5 3.5 25 cutar este proyecto. Si se considera el orden en el que estas
I 1 3 18 actividades necesitan ocurrir, ella también ha construido la
J 2 3 18
siguiente red de proyecto.
(Note cómo la gran incertidumbre en la duración de A C E F

estas actividades de investigación ocasiona que cada estima-
ción pesimista sea varias veces más grande que la estimación
optimista o la estimación más probable).
Ahora utilice la plantilla de Excel en su MS Courseware Inicio T
Terminación
(como se describe en la figura 16.9) para ayudarle a realizar
las instrucciones del problema 16.11. En particular, ingrese
las tres estimaciones para cada actividad y la plantilla en
forma inmediata mostrará las estimaciones de las medias y B D
16-Hillier.indd 728 19/12/07 11:53:02

Por medio del enfoque de tres estimaciones de PERT, Por medio del enfoque de tres estimaciones PERT, las
Sharon ha obtenido las siguientes estimaciones de la dura- tres estimaciones normales de la duración de cada actividad
ción de cada actividad. se han obtenido como se da a continuación.
Tiempo requerido (semanas)

Tiempo requerido (días)
Estimación Estimación más Estimación
Estimación Estimación más Estimación Actividad optimista probable pesimista
Actividad optimista probable pesimista
A 28 32 36
A 12 12 12 B 22 28 32
B 15 21 39 C 26 36 46
C 12 15 18 D 14 16 18
D 18 27 36 E 32 32 32
E 12 18 24 F 40 52 74
F 2 5 14 G 12 16 24
H 16 20 26
I 26 34 42
J 12 16 30
E a) Encuentre la estimación de la media y la varianza de la
duración de cada actividad.
b) Encuentre la ruta crítica media.
E a) Encuentre las estimaciones de la media y la varianza de
E c) Utilice la ruta crítica media para encontrar la probabili- la duración de cada actividad.
dad aproximada de que la campaña publicitaria esté lista b) Encuentre la ruta crítica media.
dentro de 57 días.
c) Encuentre la probabilidad aproximada de que el pro-
E d) Ahora considere la otra ruta a través de la red del proyecto termine dentro de 100 semanas.
yecto. Encuentre la probabilidad aproximada de que esta d) ¿La probabilidad aproximada que se obtuvo en el inciso
ruta se termine dentro de 57 días. c) es probable que sea más alta o más baja que el valor
e) Como estas rutas no se traslapan, una mejor estimación verdadero?
de la probabilidad de que el proyecto termine dentro de 16.16 Etiquete cada una de las siguientes declaraciones acerca del
57 días se puede obtener de la siguiente forma. El pro- enfoque de tres estimaciones PERT como verdaderas o fal-
yecto terminará dentro de 57 días si ambas rutas se com- sas y luego justifique su respuesta al referirse a declaraciones
pletan dentro de 57 días. Por lo tanto, la probabilidad específicas (con citas de páginas) en el capítulo.
aproximada de que el proyecto termine dentro de 57 días a) Se supone que las duraciones de las actividades no deben
es el producto de las probabilidades que se encuentran en ser mayores que la estimación optimista y no menores a
los incisos c) y d). Realice este cálculo. ¿Qué dice esta res- la estimación pesimista.
puesta acerca de la precisión del procedimiento estándar
b) Se supone que las duraciones de las actividades tienen
que se utiliza en el inciso c)?
una distribución normal.
16.15 Lockhead Aircraft Co. está lista para comenzar un pro- c) Se supone que la ruta crítica media siempre requiere el
yecto para desarrollar un nuevo avión de guerra para la mínimo tiempo en comparación con cualquier ruta a tra-
fuerza aérea estadounidense. El contrato de la compañía vés de la red del proyecto.
con el Departamento de Defensa requiere la terminación del
16.17 La Tinker Construction Company está lista para comenzar
proyecto dentro de 100 semanas, con penas impuestas por
un proyecto que se debe terminar en 12 meses. Este proyecto
entregas tardías.
tiene cuatro actividades (A, B, C, D) con la red de proyecto
El proyecto incluye 10 actividades (etiquetadas A, B,…, J),
que se muestra a continuación.
sus relaciones de precedencia se muestran en la siguiente red
de proyecto.
A C
A C Inicio T
Terminación
J
Inicio F Terminación B D
H
El gerente de proyecto, Sean Murphy, ha concluido que
B E no puede cumplir con el plazo límite si realiza todas las acti-
I vidades en la forma normal. Por lo tanto, Sean ha decidido
utilizar el método CPM de intercambio de tiempo-costo
D G
para determinar la forma más económica de intervenir el
16-Hillier.indd 729 19/12/07 11:53:05

proyecto para cumplir con el plazo límite. Él ha reunido la Los tiempos normales son las estimaciones de las medias
siguiente información acerca de las cuatro actividades. obtenidas de los datos originales en el problema 16.14. La
ruta crítica media da una estimación de que el proyecto ter-
minará en 51 días. Sin embargo, Sharon sabe del primer aná-
lisis que algunos de las estimaciones pesimistas son mucho
Tiempo Tiempo de más grandes que la media, así que la duración del proyecto
normal intervención Costo Costo de la podría ser considerablemente más larga que 51 días. Por lo
Actividad (en meses) (en meses) normal intervención tanto, para asegurar mejor que el proyecto termine dentro
A 8 5 $25 000 $40 000 de 57 días, ha decidido requerir que la duración estimada
B 9 7 20 000 30 000 del proyecto con base en la media (como se utilizó a lo largo
C 6 4 16 000 24 000 del análisis de CPM) no debe exceder los 47 días.
D 7 4 27 000 45 000 a) Considere la ruta más baja a través de la red del proyecto.
Utilice el análisis de costo marginal para determinar la
forma más económica de reducir la longitud de esta ruta
Utilice el análisis de costo marginal para resolver el pro- a 47 días.
blema. b) Repita parte de la ruta superior a través de la red del
16.18 Reconsidere el proyecto Tinker Construction Co. que se pre- proyecto. ¿Cuál es el costo de intervención total para la
sentó en el problema 16.17. Mientras estaba en la universi- forma óptima de disminuir la duración estimada del pro-
dad, Sean Murphy tomó un curso de ciencia administrativa yecto a 47 días?
que dedicó un mes a la programación lineal, así que ha deci- E* c) Formule y resuelva un modelo de hoja de cálculo que se
dido utilizarla para analizar este problema. ajuste a la programación lineal para este problema.
a) Considere la ruta superior a través de la red del proyecto. 16.20* Good Homes Construction Company está a punto de
Formule un modelo de programación lineal de dos varia- comenzar la construcción de una casa nueva grande. El pre-
bles (en forma algebraica) para el problema de cómo sidente de la compañía, Michael Dean, en la actualidad pla-
minimizar el costo de realizar esta secuencia de activida- nea el programa para este proyecto. Michael ha identificado
des en 12 meses. Utilice el método gráfico para solucio- las cinco actividades principales (etiquetadas A, B,…, E)
nar este modelo. que necesitarán realizarse de acuerdo con la siguiente red
b) Repita el inciso a) de la ruta inferior a través de la red del de proyecto.
proyecto.
c) Combine los modelos en los incisos a) y b) en un solo
modelo de programación lineal completo (en forma alge- B D
braica) para el problema de cómo minimizar el costo de
completar el proyecto dentro de 12 meses. ¿Cuál debe ser
una solución óptima para este modelo? Inicio A Terminación
E* d) Formule y resuelva un modelo de hoja de cálculo en el
formato de la figura 16.14 para este problema.
E* e) Revise el efecto de cambiar el plazo límite al volver a C E
resolver este modelo con un plazo de 11 meses y luego
con uno de 13 meses.
Él también ha reunido la siguiente información acerca
16.19 Reconsidere el problema de Electronic Toys Co. que se pre-
del punto normal y el punto de intervención para cada una
sentó en el problema 16.14. Sharon Lowe está preocupada
de estas actividades.
de que haya una probabilidad significativa de que el venci-
miento de vital importancia de 57 días no se cumpla. Por lo
tanto, para asegurar que se cumpla con el vencimiento, ha
Tiempo Tiempo de
decidido intervenir el proyecto por medio del método CPM
normal intervención Costo Costo de la
de intercambio de costo-tiempo para determinar cómo Actividad (semanas) (semanas) normal intervención
hacerlo en la forma más económica.
Sharon ha reunido ahora los datos necesarios para apli- A 3 2 $54 000 $60 000
car este método, como se da a continuación: B 4 3 62 000 65 000
C 5 2 66 000 70 000
D 3 1 40 000 43 000
E 4 2 75 000 80 000
Tiempo Tiempo de
normal intervención Costo Costo de la Estos costos reflejan los gastos directos de la compa-
Actividad (días) (días) normal intervención
ñía por el material, equipo y mano de obra directa que se
A 12 9 $210 000 $270 000 requiere para realizar las actividades. Además, la compañía
B 23 18 410 000 460 000 incurre en costos de proyecto indirectos como supervisión y
C 15 12 290 000 320 000 otros, cargos de interés por capital comprometido y demás.
D 27 21 440 000 500 000 Michael estima que éstos ascienden a 5 000 dólares por
E 18 14 350 000 410 000 semana. Él quiere minimizar el costo general del proyecto.
F 6 4 160 000 210 000 Por lo tanto, para ahorrar algunos de dichos costos indi-
16-Hillier.indd 730 19/12/07 11:53:10

rectos, Michael concluye que debe abreviar el proyecto Tiempo Tiempo de Costo Costo de la
mediante algunas intervenciones, al grado que el costo de normal intervención normal intervención
intervención por cada semana adicional que se ahorre sea Actividad (semanas) (semanas) (millones) (millones)
menor de 5 000 dólares.
A 5 3 $20 $30
a) Para preparar el análisis del efecto de intervención, B 3 2 10 20
encuentre los tiempos más tempranos, los tiempos más C 4 2 16 24
lejanos y la holgura de cada actividad cuando se hacen D 6 3 25 43
en forma normal. También identifique las rutas críticas E 5 4 22 30
correspondientes y la duración del proyecto. F 7 4 30 48
b) Utilice un análisis de costo marginal para determinar G 9 5 25 45
qué actividades se deben intervenir y por cuánto mini- H 8 6 30 44
mizar el costo general del proyecto. De acuerdo con este
plan, ¿cuál es la duración y el costo de cada actividad?
pada de que los planes actuales para este proyecto tengan
¿Cuánto dinero se ahorra al hacer esta intervención?
una probabilidad sustancial (aproximadamente de 0.5) de
E* c) Ahora elabore un modelo de hoja de cálculo que se no cumplir con el plazo límite impuesto en el contrato del
ajuste a la programación lineal y resuélvalo en forma Departamento de Defensa de terminar dentro de 100 sema-
repetida para hacer el inciso b) abreviando el plazo límite nas. La compañía tiene un mal historial en el cumplimiento
una semana cada vez, a partir de la duración del pro- de los plazos límite y la administración está preocupada de
yecto que se encontró en el inciso a). que hacerlo de nuevo ponga en peligro la obtención de con-
E*16.21.* 21st Century Studios está a punto de comenzar la produc- tratos futuros para el trabajo de defensa. Más aún, la admi-
ción de su película más importante (y más cara) del año. nistración quisiera evitar considerables penas por incumplir
El productor de la película Dusty Hoffmer, ha decidido con la fecha límite en el contrato actual. Por lo tanto, se ha
utilizar el método PERT/CPM para ayudar a planear y tomado la decisión de intervenir el proyecto mediante el
controlar este proyecto clave. Ha identificado las ocho método CPM de intercambio costo-tiempo para determinar
actividades más importantes (etiquetadas A, B,…, H) que cómo hacerlo de la forma más económica. Los datos necesa-
se requieren para producir la película. Las relaciones de rios para aplicar este método se dan a continuación.
precedencia se muestran en la red de proyecto siguiente.
Tiempo Tiempo de Costo Costo de la

C normal intervención normal intervención
A
Actividad (semanas) (semanas) (millones) (millones)
G
A 32 28 $160 $180
D B 28 25 125 146
Inicio T
Terminación C 36 31 170 210
D 16 13 60 72
E E 32 27 135 160
H F 54 47 215 257
F G 17 15 90 96
B
H 20 17 120 132
I 34 30 190 226
J 18 16 80 84
Dusty ahora ha aprendido que otro estudio también
sacará una película de éxito de taquilla durante la mitad del
siguiente verano, justo cuando su película se presente. Este Estos tiempos normales son las estimaciones redondea-
sería un momento desafortunado. Por lo tanto, él y la admi- das de las medias obtenidas a partir de los datos originales
nistración superior de 21st Century Studios han concluido en el problema 16.15. La ruta crítica media correspondiente
que deben acelerar la producción de su película y sacarla brinda una estimación de que el proyecto se terminará en
al principio del verano (dentro de 15 semanas) para esta- 100 semanas. Sin embargo, la administración entiende bien
blecerla como la película del año. Aunque esto requerirá en que la alta variabilidad de la duración de las actividades
forma sustancial un presupuesto de por sí enorme, la admi- significa que la duración real del proyecto puede ser mucho
nistración siente que esto dejará muchos más rendimientos mayor. Por lo tanto, toman la decisión de requerir que la
de taquilla nacionales e internacionales. duración estimada del proyecto basada en las medias (como
Dusty ahora quiere determinar la forma menos costosa se usa a través del análisis CPM) no exceda las 92 semanas.
de cumplir con el nuevo plazo límite de 15 semanas. Por Formule y resuelva un modelo de hoja de cálculo que se
medio del método CPM de intercambio de costo-tiempo, ha ajuste a la programación lineal para este problema.
obtenido los datos que aparecen en la tabla superior de la 16.23 Reconsidere el problema 16.20 que incluye el proyecto de
segunda columna. Good Homes Construction Co. para construir una nueva
Formule y solucione un modelo de hoja de cálculo que casa grande. Michael Dean ahora ha generado el plan para
encaje en una programación lineal para este problema. la forma de intervenir este proyecto (como se da en forma de
E*16.22. Reconsidere el problema de Lockhead Aircraft Co. que se respuesta en la parte trasera del libro). Como este plan oca-
presentó en el problema 16.15 en relación con un proyecto siona que las tres rutas a través de la red del proyecto sean
para desarrollar un nuevo avión de guerra para la fuerza críticas, el tiempo de inicio mas temprano de cada actividad
aérea estadounidense. La administración está muy preocu- también es su tiempo de inicio más lejano.
16-Hillier.indd 731 19/12/07 11:53:13

Michael ha decidido utilizar el Costo/PERT para pro- E* c) Repita el inciso b) pero ahora básese en los tiempos de
gramar y controlar los costos de proyecto. inicio más lejanos.
a) Encuentre el tiempo de inicio más temprano para cada d) Utilice estas hojas de cálculo para dibujar una figura
actividad y su tiempo de terminación más temprano como la 16.16 para mostrar el programa de costos acu-
para el cumplimiento del proyecto. mulativo de proyecto cuando todas las actividades
b) Elabore una tabla como la 16.11 para mostrar el presu- comienzan en sus tiempos de inicio más tempranos o en
puesto para este proyecto. sus tiempos de inicio más lejanos.
c) Elabore una tabla como la de la figura 16.14 (a mano) e) Después de cuatro semanas, la actividad B ha sido termi-
para mostrar el programa de los costos con base en los nada (con un costo real de 200 000 dólares), la actividad
tiempos más tempranos para cada una de las ocho sema- A tiene un avance de 50 por ciento (con un costo real a la
nas del proyecto. fecha de 200 000 dólares) y la actividad D lleva un avance
de 50 por ciento (con un costo real a la fecha de 210 000
E* d) Ahora utilice la plantilla correspondiente de Excel en su
dólares). Elabore un informe de Costo/PERT después de
MS Courseware para hacer los incisos b) y c) en una sola
la semana 4. ¿Dónde debe el administrador de proyecto
hoja de cálculo.
enfocar su atención para mejorar el desempeño de los
e) Después de cuatro semanas, la actividad A se ha termi- costos?
nado (con un costo real de 65 000 dólares) y la activi-
dad B se acaba de terminar (con un costo real de 55 000 16.25 Reconsidere el problema 16.5 que incluye un proyecto en
dólares), pero la actividad C lleva un 33 por ciento de el Stanley Morgan Bank para instalar un nuevo sistema de
avance (con un costo real a la fecha de 44 000 dólares). información administrativa. Ken Johnston ya ha obtenido
Elabore un informe de costo/PERT después de la semana los tiempos más tempranos, los tiempos más lejanos y la
4. ¿Dónde debe Michael concentrar sus esfuerzos para holgura de cada actividad. Ahora se prepara para utilizar
mejorar los desempeños de los costos? el Costo/PERT para programar y controlar los costos para
este proyecto. Las duraciones estimadas y los costos de las
16.24* La P-H Microchip Co. necesita realizar un programa de siguientes actividades se dan en la siguiente tabla.
mantenimiento y renovación importante para modernizar
sus instalaciones para fabricar galletas. Este proyecto incluye
seis actividades (etiquetadas A, B,…, F), con las relaciones
de precedencia que se muestran en la siguiente red. Duración estimada Costo
Actividad (semanas) estimado
A 6 $180 000
B 3 75 000
A C E C 4 120 000
D 4 140 000
E 7 175 000
Inicio F 4 80 000
Fin
G 6 210 000
H 3 45 000
I 5 125 000
B D F J 4 100 000
K 3 60 000
L 5 50 000
Las duraciones estimadas y los costos de estas activida- M 6 90 000
des se muestran a continuación N 5 150 000
Duración estimada Costo E* a) Utilice la plantilla de Excel del Costo/PERT en su MS

Actividad (semanas) estimado Courseware para mostrar el presupuesto y el programa
de costos basado en los tiempos de inicio mas tempranos
A 6 $420 000 para este proyecto en una sola hoja de cálculo.
B 2 180 000
C 4 540 000 E* b) Repita el inciso a) pero ahora básese en los tiempos de
D 5 360 000 inicio más lejanos.
E 7 590 000 c) Utilice las hojas de cálculo para dibujar una figura como
F 9 630 000 la 16.16 para mostrar el programa de costos de proyecto
acumulativo cuando todas las actividades comienzan en
sus tiempos de inicio más tempranos o en sus tiempos de
a) Encontrar los tiempos más tempranos, los tiempos más inicio más lejanos.
lejanos y la holgura de cada actividad. ¿Cuál es el tiempo d) Después de ocho semanas las actividades A, B y C han
más temprano de terminación para el cumplimiento del sido completadas con los costos reales de 190 000 dóla-
proyecto? res, 70 000 dólares y 150 000 dólares, respectivamente.
E* b) Utilice la plantilla de Excel de Costo/PERT en su MS Las actividades D, E, F, G e I están en proceso, con un
Courseware para mostrar el presupuesto y el programa porcentaje de avance de 40 por ciento, 50 por ciento,
de costos basado en los tiempos de inicio mas tempranos 60 por ciento, 25 por ciento y 20 por ciento, respectiva-
para este proyecto en una sola hoja de cálculo. mente.
16-Hillier.indd 732 19/12/07 11:53:16

Caso 16-1 Pasos para el éxito 733
Sus costos reales a la fecha son 70 000 dólares, 100 000 16.24 d)
dólares, 45 000 dólares, 50 000 dólares y 35 000 dólares, res-
pectivamente. Construya un informe Costo/PERT después
de la semana 8. ¿Qué actividades debe investigar Ken John- 3 000 000
Costo acumulativo del proyecto

ston para tratar de mejorar los desempeños de costos?
2 500 000
Respuestas parciales a los problemas 2 000 000

seleccionados
16.2 c) AFK, AGHIJ, BCHIJ. 1 500 000
16.5 c) BEJM, CGLN.
16.8 ABCEFJKN. Duración total = 26 semanas 1 000 000
16.10 μ = 37, σ2 =9
500 000
16.14 b) ACEF. Duración = 51 días.
c) 0.9772
0
d) 0.9192 0 3 4 6 8 10 12 14 16 18 20
16.20 b) Intervención B 1 semana, C 2 semanas, D 1 semana y E 2 Semanas
semanas. Se ahorra 7 834 dólares.
e) El gerente de proyecto debe enfocar su atención en la
16.21 Intervención A 2 semanas, B 1 semana, G 1 semana y H 1 actividad D ya que aún no termina y va por arriba del
semana. Costo total = 217 dólares. presupuesto.
Caso 16-1
Pasos para el éxito
Janet Richards fija sus ojos en los de su socio Gilbert Baker y dice con Como la fecha límite de 28 semanas está muy cerca de ellos,
firmeza, “De acuerdo. Hagámoslo”. Janet y Gilbert deciden hacer un mapa de los pasos en el proceso de
Y con esas palabras, InterCat, una empresa fundada por Janet hacer una oferta pública inicial. Enlistan cada actividad importante
y Gilbert que se especializa en el diseño y mantenimiento de catálo- que se debe completar, las actividades que preceden a cada actividad,
gos de Internet para pequeñas empresas al consumidor, se volverá el tiempo necesario para completarlas, y el costo de cada una. Esta
pública. InterCat emplea a 30 personas y la mayoría de ellos son lista se muestra a continuación.
programadores de cómputo. Muchos de los empleados han seguido Janet y Gilbert presentan la lista de pasos a los empleados de
el mercado de alta tecnología muy de cerca y han decidido que como InterCat. La jefa del departamento de finanzas, Leslie Grey, es una
las empresas de alta tecnología son más comprendidas y valoradas en recién egresada de la escuela de negocios. Recuerda las diversas he-
Estados Unidos que en otros países, InterCat debe emitir sus accio- rramientas de administración de proyectos que ha aprendido en la
nes sólo en Estados Unidos. Cinco millones de acciones de InterCat escuela de negocios y sugiere que Janet y Gilbert utilicen un análisis
comprenderán esta nueva emisión. de PERT/CPM para entender dónde deben estar las prioridades.
La tarea que la compañía tiene en su futuro es en verdad intimi-
dante. Janet y Gilbert saben que se deben completar muchos pasos a) Dibuje la red del proyecto para terminar la oferta pública inicial
en el proceso de hacer una oferta pública inicial. También saben que de las acciones de InterCat. ¿Cuánto dura el proceso de oferta
necesitan completar el proceso dentro de 28 semanas debido a que pública inicial? ¿Cuáles son los pasos críticos en el proceso?
requieren el nuevo capital relativamente rápido para asegurar que la b) ¿Cómo afectaría el cambio en las siguientes actividades el
compañía tenga los recursos para obtener valiosos negocios nuevos tiempo para terminar la oferta pública inicial? Por favor evalúe
de sus competidores y continuar su crecimiento. También valoran cada cambio en forma independiente.
una oferta pública inicial rápida porque creen que la ventana de
oportunidad para obtener un buen precio de acción es amplia en i. Algunos miembros del sindicato se hacen los duros. Por
la actualidad, el público está loco por comprar en Internet y pocas lo tanto, el tiempo que toma negociar el compromiso de
compañías que ofrecen servicios de diseño de páginas Web se han cada miembro del sindicato se incrementa de dos a tres sema-
vuelto públicas. nas.
16-Hillier.indd 733 19/12/07 11:53:19

Actividad Predecesores inmediatos Tiempo (semanas) Costo

Evaluar el prestigio de cada asegurador 3 $ 8 000
potencial.
Elegir un sindicato de aseguradores. Evaluar el prestigio de cada asegurador 1.5 4 000
potencial.
Negociar el compromiso de cada miembro Elegir un sindicato de aseguradores. 2 9 000
del sindicato.
Negociar la distribución* de cada miembro Elegir un sindicato de aseguradores. 3 12 000
del sindicato.
Preparar la declaración de registro, incluido Negociar el compromiso y la comisión del 5 50 000
el financiamiento propuesto y la seguro de cada miembro del sindicato.
información acerca de la historia de la
empresa, el negocio existente y los pla-
nes para el futuro.
Enviar la declaración de registro a la Comi- Preparar la declaración del registro. 1 1 000
sión de Garantías e Intercambio (SEC).
Hacer las presentaciones a los inversionistas Enviar la declaración del registro a la SEC. 6 25 000
institucionales y desarrollar el interés de
los compradores potenciales.
Distribuir los prospectos preliminares, lla- Enviar la declaración del registro a la SEC. 3 15 000
mados borradores.
Calcular el precio de la emisión. Enviar la declaración del registro a la SEC. 5 12 000
Recibir el memorando de deficiencia de la Enviar la declaración del registro a la SEC. 3 0
SEC.
Corregir la declaración de registro y vol- Recibir el memorando de deficiencia de la 1 6 000
verla a enviar a SEC. SEC.
Recibir confirmación de registro de SEC. Corregir la declaración de registro y reen- 2 0
viarla a la SEC.
Confirmar que la nueva emisión cumple con Hacer las presentaciones a los inversionistas 1 5 000
las leyes comerciales de cada estado. institucionales y desarrollar el interés de
los compradores potenciales.
Distribuir los prospectos preliminares, llama-
dos borradores.
Calcular el precio de la emisión.
Recibir confirmación de registro de la SEC.
Designar un registrador. Recibir confirmación de registro de la SEC. 3 12 000
Designar un agente de transferencia. Recibir confirmación de registro de la SEC. 3.5 13 000
Emitir prospectos finales que incluyen Confirmar que la nueva emisión cumple con 4.5 40 000
el precio de oferta final y cualquier las leyes comerciales de cada estado.
enmienda a todas las garantías ofrecidas Designar un registrador y un agente de
a los compradores a través del correo. transferencia.
Llamar a los compradores interesados. Confirmar que la nueva emisión cumple con 4 9 000
las leyes comerciales de cada estado.
Designar un registrador y un agente de
transferencia.
* La comisión del seguro es el pago que recibe un asegurador por servicios.
ii. Los aseguradores son realmente genios de las matemáticas. c) Janet y Gilbert escuchan rumores de que su competidor más
Por lo tanto, el tiempo que toma calcular el precio de emi- agresivo, Soft Sales, también planea volverse público. Ellos
sión disminuye en cuatro semanas. temen que si InterCat no termina su oferta pública inicial antes
que Soft Sales, la cantidad de inversionistas de precios que están
iii. ¡Vaya! La SEC encontró muchas deficiencias en la declara-
dispuestos a pagar por acciones de InterCat descenderá, ya que
ción de registro inicial. Los aseguradores deben por lo tanto
los inversionistas percibirán a Soft Sales como una compañía
emplear 2.5 semanas en corregir la declaración y en reen-
más fuerte y más organizada. Por lo tanto, Janet y Gilbert deci-
viarla a la SEC.
dieron que quieren completar el proceso de emisión de las nue-
iv. La nueva emisión no cumple con las leyes comerciales de vas acciones dentro de 22 semanas. Creen que dicha meta es
algunos estados. El tiempo que toma editar la emisión de posible si utilizan más recursos, trabajadores y dinero en algu-
cada estado para asegurarse del cumplimiento aumenta a nas actividades. Enlistan las actividades que se pueden abreviar,
cuatro semanas. el tiempo que la actividad tomará cuando se ha abreviado por
16-Hillier.indd 734 19/12/07 11:53:21

Caso 16-2 “Termina la escuela para siempre…” 735
completo y el costo de abreviarla a ese grado. También conclu- siguiente lista y que dará una reducción de tiempo y costo pro-
yen que es posible acortar en forma parcial cada actividad de la porcional a las cantidades cuando se abrevien por completo.
Actividad Tiempo (semanas) Costo

Evaluar el prestigio de cada asegurador potencial. 1.5 $14 000
Elegir un sindicato de aseguradores. 0.5 8 000
Preparar la declaración de registro, incluido el 4 95 000
financiamiento propuesto y la información
acerca de la historia, existencia, negocios y pla-
nes de la empresa para el futuro.
Hacer las presentaciones a los inversionistas institu- 4 60 000
cionales y desarrollar el interés de compradores
potenciales.
Distribuir los prospectos preliminares, llamados 2 22 000
borradores.
Calcular el precio de la emisión. 3.5 31 000
Corregir la declaración de registro y volverla a 0.5 9 000
enviar al SEC.
Confirmar que la nueva emisión cumple con las 0.5 8 300
leyes comerciales de cada estado.
Designar un registrador. 1.5 9 000
Designar un agente de transferencia. 1.5 21 000
Emitir prospectos finales que incluyan el precio de 2 99 000
oferta final y cualquier enmienda a todas las
garantías ofrecidas a los compradores a través
del correo.
Llamar a compradores interesados. 1.5 20 000
¿Cómo puede InterCat cumplir con el nuevo plazo límite esta- compañía son desorganizados e incompletos. Dada esta nueva
blecido por Janet y Gilbert a un costo mínimo? información, Jane y Gilbert deciden que pueden ser más indul-
gentes en el marco de referencia inicial de oferta pública. Ellos
d) Janet y Gilbert se enteran de que los banqueros de inversión son quieren completar el proceso de emisión de las nuevas acciones
unos sinvergüenzas engañadores. Ellos también sirven como en 24 semanas en vez de en 22. Suponga que el costo y el tiempo
aseguradores principales para la emisión de Soft Sales. Para para terminar la cita del registrador y el agente de transferencia
mantener el trato con InterCat, los banqueros acuerdan dar a son iguales que en el inciso c) ¿Cómo puede InterCat cumplir
Janet y Gilbert un pequeño secreto. Soft Sales ha sido forzado con este nuevo vencimiento establecido por Janet y Gilbert a un
a retrasar su emisión pública debido a que los registros de la costo mínimo?
Caso 16-2
“Termina la escuela para siempre…”
ALICE COOPER
Brent Bonnin comienza su último año de universidad lleno de emo- ha escuchado a los del último grado hablar de sus estrategias para
ción y un poco de temor. La emoción se deriva de su anticipación de encontrar el trabajo perfecto y él sabe que debe visitar el centro
terminar con todo: profesores, exámenes, situaciones problemáticas, de planeación profesional del campus para idear un plan de bús-
calificaciones, reuniones de equipo, estudios de toda la noche… La queda.
lista podría seguir y seguir. El temor se deriva del hecho de que se gra- El primero de septiembre, primer día de clases, cruza las puertas
dúa en diciembre y tiene sólo cuatro meses para encontrar trabajo. del centro de planeación profesional del campus y conoce a Elizabeth
Brent está un poco inseguro acerca de cómo debe enfocar la Merryweather, una recién graduada con mucha energía y sonrisas
búsqueda de trabajo. Durante su penúltimo año y los años previos, reconfortantes. Brent le explica a Elizabeth que como se graduará en
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diciembre y planea comenzar a trabajar en enero, quiere dejar todo días. Ella sugiere que trabajen juntos y decidan las actividades prin-
noviembre y diciembre para hacer entrevistas. Ese plan significa que cipales que se deben terminar en el proceso de búsqueda de empleo.
para octubre 31 él tiene que haber enviado todo su material prelimi- Elizabeth y Brent enlistan las 19 actividades más importantes. Para
nar, tal como cartas de presentación y currículos, a las compañías en cada una de las 19 actividades identifican las otras que deben cum-
las que desea trabajar. plirse directamente antes de que Brent pueda comenzar el siguiente.
Elizabeth reconoce que Brent tiene que seguir un programa muy También estiman el tiempo necesario para terminar cada actividad.
apretado si quiere cumplir con su meta dentro de los próximos 60 La lista se muestra a continuación.
Actividades directamente Tiempo para completar

Actividad precedentes de cada actividad cada actividad
A. Completar y enviar un formato de registro Ninguna. 2 días (esta cifra incluye el tiempo nece-
en línea del centro profesional. sario para que el centro profesional
procese el formato de registro).
B. Asistir al centro profesional a aprender Ninguna. 5 días (esta cifra incluye el tiempo que
acerca de los recursos disponibles y del Brent debe esperar antes de que el cen-
proceso de reclutamiento del campus. tro profesional realice una orientación).
C. Escribir un currículo inicial que incluya Ninguna. 7 días.
todas las experiencias académicas y profe-
sionales.
D. Buscar en Internet para encontrar oportu- Ninguna. 10 días.
nidades de empleos disponibles fuera del
programa de reclutamiento del campus.
E. Asistir a las presentaciones de las com- Ninguna. 25 días.
pañías realizadas durante el otoño para
entender las culturas de las compañías y
conocer a los representantes de las mismas.
F. Revisar los recursos disponibles de la Completar y enviar un formato de regis- 7 días.
industria en el centro profesional para tro en línea al centro profesional.
entender las oportunidades profesionales Asistir a la orientación del centro pro-
y de crecimiento con que cuenta cada fesional.
industria. Tomar una prueba profesional
para entender la carrera que brinde una
mejor compatibilidad con sus habilidades
e intereses.
Contactar a los ex alumnos enlistados en los
directorios del centro profesional para
discutir la naturaleza de una diversidad de
empleos.
G. Asistir a un simulacro de entrevista reali- Completar y enviar un formato de regis- 4 días (esta cifra incluye el tiempo que
zado en el centro profesional para prac- tro en línea al centro profesional. pasa entre el día en que Brent se ins-
ticar las entrevistas y aprender estilos de Asistir a la orientación del centro pro- cribe para la entrevista y el día que
entrevistas eficaces. fesional. se lleva a cabo la misma).
Escribir el currículo inicial.
H. Enviar el currículo inicial al centro profe- Completar y enviar un formato de regis- 2 días (esta cifra incluye el tiempo que
sional para su revisión. tro en línea al centro profesional. el centro profesional necesita para
Asistir a la orientación en el centro pro- revisar el currículo).
fesional.
Escribir el currículo inicial.
I. Reunirse con el experto en currículos para Enviar el currículo inicial al centro profe- 1 día.
analizar las mejoras al currículo inicial. sional para su revisión.
J. Revisar el currículo inicial. Reunirse con un experto en currículos 4 días.
para discutir mejoras.
K. Asistir a la feria profesional para recopilar Revisar el currículo inicial. 1 día.
bibliografía de compañías, hablar con los
representantes de éstas y enviar currícu-
los.
L. Buscar en las listas de trabajos del campus Revisar los recursos de la industria, 5 días.
para identificar aquellos que compaginen tomar la prueba de carrera y contac-
con sus habilidades e intereses. tar a ex alumnos.
M. Decidir qué trabajos buscará dadas las Buscar en Internet. Buscar en las listas 3 días.
oportunidades que encontró en el Inter- del campus.
net, en la feria profesional y a través de Asistir a la feria profesional
las listas del campus.
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Caso 16-2 “Termina la escuela para siempre…” 737
Actividades directamente Tiempo para completar

Actividad precedentes de cada actividad cada actividad
N. Hacer ofertas para obtener entrevistas Decidir qué empleos buscará. 3 días.
de puestos con compañías que reclutan
a través del centro profesional del cam-
pus y que tengan horarios de entrevistas
abiertos.*
O. Escribir cartas de presentación para bus- Decidir qué empleos buscará. 10 días.
car empleos con compañías que no reclu- Asistir a las presentaciones de compañías.
tan a través del centro profesional del
campus o que sí lo hacen pero que han
restringido sus horarios de entrevistas.**
Adecuar cada carta de presentación con-
forme a la cultura de cada compañía.
P. Enviar las cartas de presentación al cen- Escribir cartas de presentación. 4 días (esta cifra incluye el tiempo que
tro profesional para su revisión. el centro profesional necesita para
revisar las cartas de presentación).
Q. Revisar las cartas de presentación. Enviar las cartas de presentación al centro 4 días.
profesional para revisión.
R. Para las compañías que no reclutan a Revisar las cartas de presentación. 6 días (esta cifra incluye el tiempo
través del centro profesional del cam- necesario para imprimir y empaque-
pus, enviar la carta de presentación por tar los materiales de aplicación y el
correo y el currículo al departamento de tiempo necesario para que lleguen a
reclutamiento de la compañía. las compañías).
S. Para las compañías que reclutan a tra- Revisar las cartas de presentación. 2 días (esta cifra incluye el tiempo
vés del centro profesional del campus, necesario para imprimir y empaque-
pero que sus horarios de entrevistas son tar los materiales de aplicación).
cerrados, dejar la carta de presentación
y el currículo en el centro profesional.
* Un programa de entrevistas abierto ocurre cuando la compañía no elige a los candidatos que desea entrevistar. Cualquier solicitante puede ser entre-
vistado, pero como la compañía tiene sólo una cantidad limitada de espacios de entrevista, los candidatos interesados deben ofrecer puntos (de su
asignación total de puntos) para las entrevistas. Los candidatos con las ofertas más altas ganan los espacios de entrevistas.
** Un programa de entrevistas cerrado ocurre cuando una compañía requiere que los candidatos envíen sus cartas de presentación, currículos y puntua-
ciones de calificación, para que la compañía pueda elegir a los que quiere entrevistar.
En la tarde después de su reunión con Elizabeth, Brent se reúne con programa, ¿cuánto tiempo le tomará a Brent hasta que pueda
sus amigos en el café de la universidad para platicar acerca de sus iniciar con las entrevistas? ¿Cuáles son los pasos críticos en el
asuntos. Brent también les dice a sus amigos acerca de la junta que proceso?
tuvo más temprano con Elizabeth. Él describe la larga lista de pen- b) Brent se da cuenta de que existe una gran incertidumbre en los
dientes que ambos desarrollaron y dice que está realmente preocu- tiempos que le tomará completar algunas de las actividades. Él
pado de poder estar al corriente con todas las actividades importantes espera estar realmente muy ocupado durante su último año, en
y en poder organizar su búsqueda de empleo. Uno de sus amigos le particular porque está asumiendo una carga de trabajo muy
recuerda de la interesante clase de ciencia administrativa que tomaron demandante. También, los estudiantes a veces tienen que espe-
todos juntos en el primer semestre del primer año de Brent y cómo rar bastante antes de conseguir citas con los consejeros en el
habían aprendido algunas técnicas para organizar proyectos grandes. centro profesional. Además de la lista que calcula los tiempos
Brent recuerda esta clase con cariño ya que pudo utilizar varios méto- más probables que él y Elizabeth escribieron, hace una lista de
dos que estudió en esa clase en su último trabajo de verano. estimaciones optimistas y pesimistas de cuánto tiempo podrían
tomar las diversas actividades.
a) Dibuje la red de proyecto para completar todas las activi-
dades antes del proceso de entrevista. Si todo está dentro del
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Estimación Estimación
Actividad optimista (días) pesimista (días)
A 1 4
B 3 10
C 5 14
D 7 12
E 20 30
F 5 12
G 3 8
H 1 6
I 1 1
J 3 6
K 1 1
L 3 10
M 2 4
N 2 8
O 3 12
P 2 7
Q 3 9
R 4 10
S 1 3
¿Cuánto tiempo le tomará a Brent hacer todo en el peor esce- e) Brent se percata de que ha cometido un serio error en sus
nario? ¿Cuánto tiempo le tomará si todas sus estimaciones opti- cálculos hasta ahora. No puede programar la feria profesional
mistas son correctas? para que compagine con su horario. Brent leyó en el periódico
c) Determine la ruta crítica media para el proceso de búsqueda del campus que la feria se ha programado dentro de 24 días
de empleo de Brent. ¿Cuál es la varianza de la duración del contados a partir de hoy, 25 de septiembre. Dibuje una red de
proyecto? proyecto revisada que considere esta complicación.
d) Dé un cálculo aproximado de la probabilidad de que Brent ter- f) ¿Cuál es la ruta crítica media para la nueva red? ¿Cuál es la pro-
mine dentro de 60 días. babilidad de que Brent complete su proyecto dentro de 60 días?
16-Hillier.indd 738 19/12/07 11:53:22

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Capítulo Dieciséis

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3. Proyectos de exploración del espacio de NASA.

16.1 CASO DE ESTUDIO: EL PROYECTO DE THE RELIABLE

16-Hillier.indd 682 19/12/07 11:52:31

TABLA 16.1 Predecesores

Por ejemplo, los conceptos superiores en esta columna indican que:

16-Hillier.indd 683 19/12/07 11:52:31

16.2 USO DE UNA RED PARA MOSTRAR EN FORMA

16-Hillier.indd 684 19/12/07 11:52:31

FIGURA 16.1 INICIO 0

16-Hillier.indd 685 19/12/07 11:52:31

16.3 PROGRAMACIÓN DE UN PROYECTO CON PERT/CPM

Lo que sí es relevante es la longitud de cada ruta a lo largo de la red.

TABLA 16.2 Ruta Duración (semanas)

16-Hillier.indd 686 19/12/07 11:52:32

Ésta es la conclusión clave.

Así, para el proyecto de Reliable Construction Co., se tiene

Programación de actividades individuales

Tiempo de inicio del proyecto = 0

16-Hillier.indd 687 19/12/07 11:52:32

Dado que la actividad A inicia el proyecto Reliable, se tiene

FIGURA 16.2 INICIO 0

16-Hillier.indd 688 19/12/07 11:52:32

ES para la actividad H = EF más largo anterior

Regla del tiempo de inicio más temprano

FIGURA 16.3 INICIO 0 ES = 0

16-Hillier.indd 689 19/12/07 11:52:32

Procedimiento para obtener los tiempos más tempranos

Programaciones posteriores que evitan el retraso

16-Hillier.indd 690 19/12/07 11:52:32

Regla del tiempo de terminación más lejano

Procedimiento para obtener los tiempos más lejanos

16-Hillier.indd 691 19/12/07 11:52:33

FIGURA 16.4 INICIO 0 LS = 0

16-Hillier.indd 692 19/12/07 11:52:33

Identificación de holgura en el programa

Tiempo de inicio Tiempo de inicio

Tiempo de terminación Tiempo

16-Hillier.indd 693 19/12/07 11:52:33

TABLA 16.3 Actividad Holgura (LF-EF) ¿Es ruta crítica?

16-Hillier.indd 694 19/12/07 11:52:33

Uso de la computadora para responder estas preguntas

16.4 MANEJO DE DURACIONES INCIERTAS DE LAS ACTIVIDADES

16-Hillier.indd 695 19/12/07 11:52:33

Nombre del rango Celdas

16-Hillier.indd 696 19/12/07 11:52:34

Método de tres estimaciones de PERT

La ubicación proyectada de estas tres estimaciones con relación a la distribución de probabili-

μ = Media de la distribución de probabilidad en la figura 16.7

16-Hillier.indd 697 19/12/07 11:52:34

En forma similar, una fórmula aproximada para μ es

TABLA 16.4 Estimación Estimación Estimación Media, Varianza,

Por ejemplo, las tres estimaciones para la actividad C son:

16-Hillier.indd 698 19/12/07 11:52:34

TABLA 16.5 Ruta Duración (semanas)

Tres aproximaciones de simplificación

Distribución de probabilidad de la duración del proyecto

16-Hillier.indd 699 19/12/07 11:52:39

Ahora se tiene un método simple para calcular μp y σ2p.

TABLA 16.6 Actividades en la

Ahora sólo se necesita la aproximación para la forma de la distribución de probabilidad de la

Aproximación de simplificación 3: suponga que la forma de la distribución de probabilidad de la dura-